Обеспечение конкурентных преимуществ предприятий оптовой (розничной) торговли

К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование фирмы на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Часто стратегический менеджмент называют рыночным стратегическим управлением. Включение в определение слова «рынок» означает, что стратегические решения должны в большей степени учитывать развитие рынка и внешнего окружения, чем внутренние факторы. Фирма, реализующая стратегическое управление, должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так называемый, маркетинговый подход к организации управления (в отличие от производственного подхода, ориентированного на внутренние возможности производства). Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не адаптивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. Необходимость таких воздействий определяется двумя причинами: 1) для быстрой реакции на изменения внешней среды важно участвовать в их создании; 2) изменения могут быть столь значительными, что важно, по возможности, влиять на них.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным, процессам в фирме и за ее пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала фирмы. К сожалению, особенностью российского управления является то, что менеджеры могут признавать необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ориентацию управления.

В основе любой стратегии должны лежать конкурентные преимущества. Стратегический менеджмент можно определить и как управление конкурентными преимуществами. Конкурентное преимущество – это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей, то есть это уникальные ресурсы, которыми владеет фирма, а также стратегически важные для данной фирмы сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии фирмы. Фирма должна иметь несколько (четыре – пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо сохранять, развивать и защищать. К типам основных конкурентных преимуществ относятся: во-первых, конкурентные преимущества на основе низких издержек; во-вторых, конкурентные преимущества на основе дифференциации продукции. Под дифференциацией продукции понимается обособление товара на рынке. Дифференциация бывает: 1) продуктовой; 2) сервисной; 3) дифференциация персонала; 4) дифференциация имиджа.

Анализ конкурентных преимуществ должен быть дополнен управленческим анализом внутреннего состояния фирмы. Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей фирмы, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, а также выявление стратегических проблем. Ключевым этапом управленческого анализа является определение сильных/слабых сторон фирмы, которые основываются на ее ресурсах, направляемых в стратегически важные сферы деятельности и которые всегда являются относительными. По мнению отечественных и зарубежных аналитиков, в настоящее время слабой стороной практически всех российских фирм является сбыт, а также управление финансами. Стратегические проблемы отличаются от слабых сторон фирмы тем, что слабые стороны определяются на базе сравнения фирмы с конкурентами по основным сферам деятельности и продуктам. А проблема возникает там и тогда, когда наблюдается несоответствие (разрыв) хозяйственной цели, поставленной относительно какой-либо сферы деятельности, ее текущему состоянию. В противоречии между рыночной внешней средой и внутренней производственной ориентацией фирмы и заключается главная стратегическая проблема российского регионального бизнеса.

Для разрешения данного противоречия необходимо решить целый ряд взаимосвязанных управленческих задач: во-первых, внедрить методы и способы стратегического менеджмента в практику управления предпринимательскими циклами; во-вторых, применить новые подходы к анализу внешней и внутренней среды; в-третьих, осуществить переобучение менеджеров фирмы с целью их подготовки к реализации намеченных направлений развития предпринимательской деятельности.

Этими фактами обусловливается актуальность выбранной темы дипломной работы.

Целью написания дипломной работы является разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО «Строймастер». Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

· дано понятие конкуренции и конкурентоспособности;

· приведена методика мониторинга рыночной среды и анализа конкурентных преимуществ фирмы;

· проведена организационная диагностика предприятия;

· сделан анализ конкурентных преимуществ ООО «Строймастер»;

· сделаны выводы и разработаны предложения.

Дипломная работа написана на 90 листах и состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения и списка использованной литературы.

1 Теоретические аспекты конкурентоспособности торговых предприятий

1.1 Конкуренция и конкурентоспособность – основные понятия

Ход рыночных преобразований требует должного учета и целенаправленного использования реальных возможностей конкуренции. Однако связанные с ней проблемы остаются нерешенными и, видимо, всегда будут сложными и далеко не всегда теоретически прозрачными. Как и в прошлом, «одним из наиболее трудных и плохо понимаемых аспектов концепции всеобъемлющих систем является отношение к конкуренции, как к части внешнего окружения организации...»[19, 264].

Широко признано определение конкуренции, данное известным исследователем М. Портером:

«Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики, — неважно, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, — суть конкуренции выражается пятью силами:

1) угрозой появления новых конкурентов;

2) угрозой появления товаров-заменителей;

3) способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться;

4) способностью покупателей торговаться;

5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.

Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет, в конечном счете, прибыльность отраслей» [34, 52].

В других исследованиях понятие конкуренции определяется с иных позиций. Так, Р. Макконел и Л. Брю считают, что обязательными условиями конкуренции являются: «наличие на рынке большого числа покупателей и продавцов любого конкретного продукта или ресурса», а также «свобода для покупателей и продавцов выступать на тех или иных рынках или покидать их» [26,52].

Во втором дополненном издании Толкового словаря рыночной экономики указано: «Конкуренция — это соперничество, соревнование между выступающими на рынке предприятиями, имеющее целью обеспечить лучшие возможности сбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей. На мировом рынке постоянно существует острая конкуренция товаропроизводителей. Для успешного выступления на внешних рынках требуется существенное повышение конкурентоспособности предлагаемых отечественных товаров. При импорте же использование конкуренции иностранных продавцов позволяет достигать более выгодных условий закупок» [39,106].

Различные определения конкуренции, как правило, не противоречат, а скорее дополняют друг друга. В то же время каждое из них, взятое в отдельности, невозможно признать достаточным. Это выражается в том, что, характеризуя отдельные весьма важные признаки конкуренции, они обходят вниманием общетеоретический аспект проблемы — суть присущих ей экономических отношений.

Результаты анализа дают основание утверждать, что конкуренция обладает следующими определяющими признаками:

1) проявляет себя в системе воспроизводства технических и экономических параметров продукции на всех стадиях ее проектирования, изготовления, предпродажного и послепродажного обслуживания и потребления (эксплуатации);

2) является системообразующей составляющей рыночных отношений, определяя всю совокупность присущих им элементов (издержки производства, формирование цены, адаптивность предприятий и организаций к требованиям рынка, удовлетворение потребности в товарах и услугах и пр.);

3) служит фундаментом рыночных методов ведения хозяйства, основой формирования и проявления конкурентоспособности продукции, экономического закона, выражающего объективность категорий конкуренции (состязательности) между субъектами рынка, влияет на характер и формы взаимоотношений между ними, обусловливает проблемы федерального и регионального уровней.

«Конкуренция — стимул роста и развития; энтузиазм конкурента к обновлению; поиск, выбор и продвижение к цели; знание соперников, умение подбирать партнеров, жажда успеха» [35,60].

В переводе с латинского конкурировать означает «сталкиваться». Фактически конкуренция — это борьба.

Ценовая конкуренция — это борьба между товаропроизводителями за получение дополнительной прибыли посредством сокращения издержек производства и соответственно снижения цен на продукцию того же качества. Виды ценовой конкуренции — контроль над ценами, лидерство в ценах, установление доли влияния на рынке, соглашения, в том числе тайные, и др. Виды неценовой конкуренции — повышение технического уровня и качества товара, обеспечение его рыночной новизны, реклама, послепродажное техническое обслуживание (сервис) и др.

Для проведения анализа конкуренции и конкурентов прежде всего необходимо определить всех предпринимателей, которых можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов. При этом следует выявить и оценить: возможные цели и стратегии конкурентов, их текущее положение и финансовые возможности, предпринимательскую философию и культуру.

По М. Портеру [34, 52], сбор информации о конкурентах нужно провести по следующим четырем элементам: цели на будущее; текущие стратегии; представление о возможностях; реальные возможности конкурентов. Эту информацию важно учитывать при принятии решений, затрагивающих наиболее уязвимые позиции соперников.

Исследование деятельности конкурирующих фирм, как и анализ спроса, обычно осуществляется в три этапа:

· выявление действующих и потенциальных конкурентов;

· анализ показателей деятельности конкурентов, их целей и стратегии;

· выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов.

Анализ конкуренции на рынке проводится в рамках общей системы сбора и обработки информации, действующей на фирме. При этом прежде всего используются открытые источники информации о деятельности конкурирующих фирм — рекламные проспекты, ежегодные отчеты и тексты выступлений руководителей компаний, обзоры, публикуемые в коммерческой периодике, материалы конференций, торговые выставки и ярмарки. Кроме того, исследование деятельности конкурентов должно опираться и на оперативную информацию, в том числе на сведения, полученные от потребителей и экспертов рынка, а также поступающие из государственных правовых и экономических учреждений и с биржи. Важным методом получения данных о деятельности конкурентов являются опросы потребителей и их дилеров по сбыту продукции на рынке [20, 101].

Выявление действующих и потенциальных конкурентов, как правило, проводится на основе использования одного из двух подходов:

· первый — оценка потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами;

· второй — классификация конкурентов в соответствии с типами применяемой ими рыночной стратегии.

При первом подходе конкурирующие фирмы группируются в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция. При этом выделяются основные группы конкурирующих фирм:

· ориентирующихся на удовлетворение всего комплекса требований к данному товару, предъявляемых потребителями;

· специализирующихся на удовлетворении специфических потребностей, характерных для отдельных сегментов рынка;

· намечающих выход на рынок с продукцией, которая аналогична уже поставляемой на него;

· обслуживающих аналогичной продукцией потребителей, выход которых на данный рынок вероятен;

· производящих товары-заменители, способных вытеснить данный продукт с анализируемого рынка.

В основе подобного группирования конкурирующих фирм лежит соответствующая классификация товаров, удовлетворяющих ту или иную потребность.

Определение степени комплектности поставляемых фирмами-конкурентами товаров и услуг обычно осуществляется путем оценки развития сети фирм, специализирующихся на их производстве.

Для выявление наиболее важных конкурентов и оценки их роли на рынке сбыта может использоваться так называемый «ассоциативный» опрос потребителей. Он проводится с целью выявления таких полезных качеств товаров и условий их потребления, с какими покупатели ассоциируют тот или иной товар известного на рынке конкурента.

Метод выявления конкурентов путем анализа их группировок по типу стратегии производственно-сбытовой деятельности широко применяется не только фирмами, производящими потребительские товары, но и компаниями по производству и сбыту средств производства. При этом имеются в виду стратегии в области:

· экспансии на рынке (рост/поддержание);

· ценовой политики и политики качества;

· технологии.

Одной из основных задач анализа является выявление наиболее опасных потенциальных конкурентов, к которым чаще всего относятся фирмы:

· склонные к рыночной экспансии и действующие на географически смежных рынках;

· следующие стратегии диверсификации;

· крупные покупатели продукции данной компании;

· крупные поставщики материалов, сырья и оборудования для данной компании;

· мелкие, которые в результате поглощения крупной компанией становятся сильными конкурентами на рынке.

При проведении анализа конкурентов необходимо учитывать ответы на комплекс основных вопросов:

1) кто основные конкуренты вашего предприятия (по какому рынку и каждому его сегменту)?

2) какие методы конкурентной борьбы они используют?

3) какую долю рынка занимает каждый конкурент?

4) каковы перспективы развития конкуренции?

5) каковы у конкурентов цены, ценовая политика, качество товаров, их упаковка, обслуживание заказчиков и покупателей?

6) каковы сильные и слабые стороны каждого конкурента?

7) по отношению к каким конкурентам и в какой стране вы действуете успешнее и почему?

8) каковы способы распространения этого опыта на другие страны?

9) отвечают ли потребительские свойства, типоразмеры, вес, удобство пользования и надежность товаров конкурентов высоким требованиям заказчиков и потребителей?

10) какова возможная реакция конкурентов на введение на рынок новых товаров, на изменение цены вашего товара, увеличение на рынке доли вашего предприятия?

11) какова стратегия стимулирования сбыта ваших конкурентов?

12) что вам известно относительно НИОКР ваших конкурентов?

13) что вы знаете об их технологии производства?

14) какова патентная защита товаров ваших конкурентов?

15) сертифицирована ли продукция ваших конкурентов?

16) о чем свидетельствуют данные о прибылях и убытках ваших конкурентов?

17) число работающих у каждого конкурента?

18) как они реализуют новые товары?

19) как они подбирают себе менеджеров?

20) каковы результаты выступления ваших конкурентов на торгах?

21) не возникают ли у конкурентов проблемы со снабжением сырьем и комплектующими изделиями?

22) каковы коммерческие результаты участия конкурентов в выставках и ярмарках?

Обобщение результатов анализа полученной информации по всем аспектам деятельности фирм-конкурентов позволяет сделать выводы о возможных способах противостояния этим фирмам.

Изменения рыночной инфраструктуры побуждают фирмы применять соответствующие конкурентные механизмы. Например, после нефтяного шока 1971 г. автомобилестроителям понадобилось снизить энергоемкость двигателей внутреннего сгорания на 20%. В результате на рынке США появились экономичные японские и европейские автомобили. Развернувшаяся конкуренция привела к существенным изменениям в политике американской автомобильной промышленности.

В 1973 г. в Великобритании для защиты свободной рыночной конкуренции был принят закон о справедливой торговле, согласно которому фирма, контролирующая свыше 25% рынка, становится монополистом. При правительстве Великобритании был утвержден пост генерального директора по свободной торговле. В его обязанности входит проведение расследования всех случаев нарушения закона о справедливой торговле.

Захват внутреннего рынка страны иностранными корпорациями приводит, естественно, к потере конкурентных преимуществ ее промышленности. В результате рыночного реформирования экономики такая ситуация стала складываться в России. Отечественная продукция, например, электронная техника стала вытесняться с рынка из-за массированных поставок этой техники зарубежными фирмами. Это привело к хронической нехватке оборотных средств у предприятий и организаций российской электронной промышленности, а главное — почти к полному свертыванию работ по НИОКР, без которых создание конкурентоспособной техники невозможно. В то же время зарубежные корпорации, осваивая российский рынок, стали получать дополнительные средства и возможности повышения эффективности своих производств.

Необходимо отметить, что различные факторы обусловливают различные виды конкуренции. Так, ожидаемая конкуренция начинается уже на стадии разработки или освоения производства новых продуктов, которые будут поставляться на уже освоенный или новый рынок. Прямая конкуренция возникает в случае конкурентных отношений без посредников.

Конкуренция может быть обусловлена как природными факторами (например, нефть на небольших глубинах, содержание железа в руде и др.), так и географическими (например, издержки на транспортирование продукции и др.).

Функциональная конкуренция возникает в связи с тем, что различные товары или услуги могут удовлетворять одну и ту же потребность по-разному (например, необходимые перевозки могут осуществляться автомобильным или железнодорожным транспортом). Видовая конкуренция возникает в тех случаях, когда товары, призванные удовлетворять одну и ту же потребность, отличаются друг от друга своими свойствами, которые влияют на степень такого удовлетворения. Предметная конкуренция проявляется в том случае, когда предприятия предлагают покупателям практически одинаковые товары (например, автомобили одного класса). Субъектная конкуренция возникает между фирмами, устойчивое положение которых на рынке обеспечивается выбранной сферой деятельности.

Недобросовестной является конкуренция, которая направлена на дискриминацию конкурентов путем распространения ложных слухов о них, фальсификации товаров, незаконного присвоения товарного знака конкурента, его фирменного наименования или маркировки, искажения в рекламе сведений об истинных свойствах товара, самовольного использования или разглашения чужой конфиденциальной научно-технической, производственной, маркетинговой или другой информации, поставки патентно «нечистых» товаров (они могут быть подвергнуты арестам и штрафам).

Из сказанного можно сделать вывод о том, что конкуренция — это соперничество между субъектами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. Экономический смысл конкуренции заключается в соперничестве между предпринимателями за получение наивысшей прибыли.

Основными факторами конкурентоспособности являются: внутренний макроэкономический потенциал; уровень управления с позиции нововведений; прибыльность и ответственность; научно-технический потенциал; степень участия в международном разделении труда, в торговле и потоке инвестиций; степень влияния правительственной политики на создание конкурентной среды; качество и эффективность финансовой системы; состояние инфраструктуры; состояние и квалификация трудовых ресурсов; социально-экономическая и внутриполитическая ситуация.

Приведем некоторые определения понятия «конкурентоспособность».

«Конкурентоспособность товара — это способность продукции быть более привлекательной для потребителя (покупателя) по сравнению с другими изделиями аналогичного вида и назначения благодаря лучшему соответствию своих качественных и стоимостных характеристик требованиям данного рынка и потребительским оценкам» [35,106].

«Конкурентоспособностью называется характеристика товара, отражающая его отличие от товара-конкурента по степени соответствия определенной общественной потребности, с одной стороны, а с другой, — по затратам на удовлетворение этой потребности» [27, 2].

«Конкурентоспособность — состязательная способность осуществлять свою деятельность в условиях рыночных отношений и получать при этом прибыль, достаточную для научно-технического совершенствования производства, стимулирования работников и поддержания работников (их работы) на высоком качественном уровне» [35,60].

Следует особо отметить, что в экономической литературе, в том числе и в зарубежной, конкурентоспособность интерпретируется по-разному в зависимости от характера объекта, к которому это понятие относится. Специфичны признаки и факторы динамики конкурентоспособности по уровням иерархии управления: предприятие — отрасль — регион — национальная экономика.

Наиболее полно понятие конкурентоспособности изучено и структурировано на уровне предприятия, деятельность которого осуществляется в условиях открытого рынка. Сложнее поддается восприятию понятие конкурентоспособности на макроуровне, так как оно отражает позиции национальной экономики и ее способность их укреплять — наращивать темпы экономического роста, повышать уровень занятости населения и увеличивать реальные доходы граждан.

Несмотря на уже давно длящиеся дискуссии о понятии «национальная конкурентоспособность» единое его определение еще не найдено. Это объясняется особой сложностью проблем макроэкономической конкурентоспособности, а также масштабностью и многосторонностью самого процесса исследования [13, 67]. Немаловажным фактором является и то, что в дореформенных условиях в нашей стране исследовались в основном качество продукции и эффективность ее производства. Разнообразие же конкурентных полей требует формирования методологии исследования конкурентоспособности во всех сферах ее проявления, в различных хозяйственных и налоговых режимах.

На уровне микроэкономики конкурентоспособность продукции (услуг) определяется соотношением ее качества и цены, условиями поставки, формами платежа, видом транспортировки и другими факторами. Выявление устойчивых взаимосвязей между производимыми затратами и качеством продукции, а также соотношения между другими параметрами деятельности сравниваемых объектов является сложной задачей анализа их конкурентоспособности. Использование при этом параметрических методов исследования приближает к оценке конкурентоспособности на мезоуровне (уровне отрасли), при которой используются такие показатели, как производительность труда, наукоемкость и капиталоемкость производства, технический уровень продукции, уровень импортозамещения, степень международных кооперационных связей и др.

Что же касается определения конкурентоспособности на уровне национальной экономики, то можно сослаться на концепцию М. Портера, в основе которой лежит эффективность использования факторов производства (ресурсов). Исследователь считает, что термин «конкурентоспособная страна» не имеет большого самостоятельного значения, так как основная цель государства в экономике — обеспечить гражданам высокий (повышающийся) уровень жизни, а достижение этой цели прежде всего зависит от эффективности использования ресурсов [34, 38].

Заслугой М. Портера является анализ конкурентоспособности страны, основными показателями которой должны быть уровень жизни и уровень общественной производительности труда (в дореформенный период промышленность нашей страны характеризовалась уровнем производительности труда в сравнении с США и Японией, а также сальдо внешнеторгового баланса).

Четыре детерминанта конкурентных преимуществ, сформулированных
М. Портером, таковы: параметры производственных факторов; параметры внутреннего спроса; наличие конкурентоспособных на мировых рынках родственных или поддерживающих отраслей; стратегия фирм, их структура и соперничество. При этом необходимо учитывать условия в стране, определяющие как характер создания фирм и управления ими, так и особенности конкуренции на внутреннем рынке, наличие конкурентной среды, обеспечивающей возможность прорывных изобретений и технологий, а также политику правительства и ее соответствие стадии развития конкурентных преимуществ.

М. Портер выделяет стадии факторных, инвестиционных и инновационных преимуществ. По его мнению, непосредственное влияние на национальные конкурентные преимущества правительство в состоянии оказывать на первых двух стадиях.

Современные определения национальной конкурентоспособности в основном соответствуют принятому Организацией экономического и социального развития общему ее определению как способности открытых для международной конкуренции компаний, отраслей промышленности и регионов страны обеспечивать сравнительно высокий уровень доходов и заработной платы. Соответственно оцениваются такие факторы национальной конкурентоспособности, как достигнутые в стране уровни производительности труда и качества жизни, используемые новейшие технологии, сформировавшаяся конкурентная среда и проводимая конкурентная стратегия, а также участие страны в политических и экономических союзах. Правда, при этом часто не учитываются такие традиционные факторы, как выгодное географическое положение, обладание богатыми природными ресурсами и наличие относительно благоприятных цен на труд и природные ресурсы. Тем не менее можно считать, что происходит сближение понятий производительности и конкурентоспособности.

В этой связи следует особо отметить, что в России фактор дешевой рабочей силы можно рассматривать как одно из временных потенциальных условий конкурентоспособности. Вместе с тем ее дешевизна оборачивается замедленным расширением внутренних рынков из-за низкого платежеспособного спроса. Поэтому необходимо добиваться, чтобы рост заработной платы обгонял (хотя бы незначительно) повышение производительности труда. Это будет способствовать не только сохранению и росту квалификации рабочей силы в производстве, но и компенсации (техническим прогрессом) производимых затрат.

Правительство страны должно управлять процессом поддержания рациональных соотношений темпов роста производительности и оплаты труда. Успешное решение этой задачи должно исключить снижение конкурентоспособности российской промышленности из-за дороговизны ее продукции.

При анализе макроконкурентоспособности необходимо принимать во внимание и такие важные показатели, как курс национальной валюты, производственные затраты на единицу выпускаемой продукции, приведенные к курсу валюты, стабильность валюты, рыночные квоты, таможенные тарифы.

Важными являются показатели устойчивости конкурентных преимуществ и их перспективность, количество производимой продукции на единицу совокупных затрат труда и капитала, объем инвестиций в новые технологии, уровень науки и профессионального образования, насыщенность предприятий и организаций компьютерной техникой, внешняя и внутренняя ситуация в стране, баланс социальных и политических сил, темпы экономического роста и экспортной экспансии страны, ее удельный вес в мировом производстве и внешней торговле, стоимостные показатели и нетарифные ограничения во внешней торговле, субсидии и финансовые льготы национальным производителям, создание информационной базы для экспортеров и импортеров, защита экспортеров на внешних рынках, масштабы экономических связей и участие страны во Всемирной торговой организации (ВТО).

Роль крупных корпораций особенно результативно проявляется при координации их деятельности с малыми и средними предприятиями на основе кооперационных связей. Наиболее убедительно это подтверждает опыт таких стран, как Япония и Германия. Например, германская модель государственного регулирования, высокая дееспособность которой была весьма убедительно подтверждена при реиндустриализации Восточной Германии, предусматривает за государством следующие функции:

· обеспечение необходимой доли накопления;

· формирование должной структуры производства и высокой эффективности нового промышленного капитала;

· обеспечение новых рабочих мест новой по квалификации рабочей силой;

· осуществление в технологически наиболее передовых промышленных комплексах полной модернизации (через каждые четыре—пять лет) производственного аппарата.

Решенные в 1996 г. в Германии проблемы организации труда, модернизации оборудования и технологий, номенклатуры производимой продукции, укомплектованности предприятий и организаций квалифицированной рабочей силой и создания сети обслуживания потребителей предопределили необходимость концентрации усилий на решении главной проблемы — обеспечение приоритета высшего уровня конкурентоспособности.

Из сказанного можно сделать вывод: являясь рычагом и средством конкуренции, конкурентоспособность — категория общественного развития, проявляемая в соперничестве объектов для достижения определенных целей. Что же касается конкурентоспособности промышленной продукции, то это — технико-экономическая категория, оцениваемая совокупностью технических и экономических показателей, факторов и условий.

К техническим показателям, факторам и условиям относится качество продукции, в том числе ее надежность, эргономичность, ремонтопригодность, экологичность, безопасность, а также дизайн и условия предпродажного и послепродажного обслуживания.

Экономическими показателями, факторами и условиями являются: рейтинг (престижность) продукции при внутренней и внешней конкуренции на основе добросовестной информации и рекламы, патентная чистота, спрос, издержки производства, рентабельность, цена, лизинг, эффективность использования основного капитала, условия платежей и поставок, эффективность инновационно-инвестиционных процессов, факторы выбора рынка и технологии маркетингового продвижения продукции на рынок, стоимость экспорта, уровень таможенных пошлин, прибыль и др.

Основными факторами обеспечения конкурентоспособности промышленной продукции являются: кадры и их квалификация; качество труда, эффективное организационно-экономическое управление промышленностью, системы управления качеством инновационных процессов и изготовления продукции, совершенные технологии производства и оборудование, поддержание качества (ремонтные службы, сервис), технология сбора и обработки информации, стандартизация и сертификация продукции, ипотечное кредитование, инвестирование, использование информационно-маркетинговой системы прогнозирования конъюнктуры рынка, управление рисками, функционально-стоимостной анализ.

1.2 Мониторинг рыночной среды деятельности предприятия

Конкуренция как процесс «созидательного разрушения» (Й.Шумпетер) и неотъемлемый компонент рыночного механизма непрерывно дестабилизирует динамику торговых фирм современной России, заставляя их мобилизовать все ресурсы, доступные факторы и усилия, связанные не только с реализацией произведенной продукции, но и с рутинным осуществлением комплекса инновационных мероприятий, обеспечивающих продвижение товаров от производителя к потребителям. Это становится возможным при активном использовании методик маркетинга как инструмента освоения и осознания рыночных реалий с позиции достижения целей фирмы, а также изучении механизма и форм проявления экономических законов в сфере обращения. Поэтому владение достоверной рыночной информацией, непрерывный мониторинг конкурентной среды, изучение потребительских предпочтений и ожиданий, адаптация режима торговли к рыночной конъюнктуре, активное воздействие на рынок с помощью ценовых стратегий, стимулирование и формирование спроса должны быть включены в общую схему тактических и стратегических действий коммерческого предприятия.

Процесс управления деятельностью торгового предприятия базируется на определенном рыночном механизме, который целесообразно трактовать как совокупность конкретных экономических отношений и связей между покупателями и продавцами, а также торговыми посредниками, между спросом и предложением по поводу движения товаров и денег, отражающая экономические интересы указанных субъектов и обеспечивающая обмен продуктами труда. Действие данного механизма проявляется прежде всего в сфере потребительского рынка: спрос и предложение товаров на потребительском рынке формируют уровень цен на них, определяют возможности нахождения новой рыночной ниши или расширения объемов деятельности коммерческого предприятия в рамках выбранного товарного сегмента, позволяют формировать новые конфигурации хозяйственных связей с поставщиками.

К осоновным целям стратегического мониторинга рыночного пространства относятся: выявление возможностей расширения сегмента потребительского рынка, охватываемого деятельностью торговой фирмы; поиск и мобильное занятие новых рыночных ниш; существенное повышение уровня сервиса, усиление его многоаспектности; рост прибыли и уровня рентабельности торговой деятельности; снижение уровня хозяйственных рисков; рост капитала фирмы и повышение ее рыночной стоимости.

Рассмотрим два основных временных режима коррекции рыночного механизма коммерческой фирмы – стратегический и тактический. Исходя из общего определения стратегии по О.В.Иншакову, примем, что стратегия торговой фирмы – это ее движение по ориентирам среди императивов с учетом приоритетов и параметров рыночной динамики, целесообразно трактовать тактику как стратегию фирмы, конкретизированную на определенный момент времени. В этом смысле необходимо отказаться от примитивного анализа тактических мер как преимущественно краткосрочных, а стратегических – как рассчитанных на среднюю и длительную перспективу. Разработанные и закрепленные в стратегии направления деятельности фирмы обретают тактическую конкретность в системе показателей, которая используется для мониторинга и дает основания для проведения коррекции рыночного механизма фирмы. Меры по изменению ассортиментной и ресурсной политики, направлений позиционирования фирмы на рынке и ее PR-активности и др. рассматриваются как стратегически значимые и тактически важные. Это означает, что руководство и сотрудники торгового предприятия оказываются не вправе отдавать приоритет тактике перед стратегией, и наоборот; в своей деятельности они должны учитывать оба этих аспекта.

В качестве субъекта мониторинга и коррекции рыночного механизма коммерческого предприятия рассматривается должностное лицо, подразделение или структура, которые осуществляют сбор и анализ рыночной информации с целью мониторинга рыночного механизма коммерческого предприятия. Конкретными субъектами могут быть органы управления самого торгового предприятия (например, топ-менеджер или совет директоров) с функциями обоснования и принятия тактических и стратегических решений.

Объектом мониторинга и коррекции рыночного механизма фирмы являются его базовые элементы – ресурсная, ассортиментная, ценовая политика. Функции и структура предприятия, рыночная динамика, внутрифирменная конкуренция. Взаимодействие субъекта и объекта мониторинга и коррекции рыночного механизма коммерческого предприятия осуществляется посредством установления прямой и обратной связей, которые существуют в данной системе одновременно.

На торговом предприятии необходимо создать систему оперативного (текущего) мониторинга как механизма осуществления актуального и непрерывного наблюдения за важнейшими текущими показателями и инструмента гибкого реагирования на возможное изменение параметров спроса и предложения, рыночных позиций, возникающих угроз и рисков и др.

Задачей текущего мониторинга и оперативной коррекции рыночного механизма коммерческого предприятия является анализ текущего соотношения спроса и предложения на значимые для него товары, то есть изучение конъюнктуры рынка в ее «мгновенном срезе», а также своевременное обнаружение отклонений в его показателях; выявление причин, вызвавших эти отклонения, и разработка предложений по соответствующей корректировке отдельных направлений деятельности коммерческого предприятия с целью ее нормализации и повышения эффективности в краткосрочном периоде. Изучение конъюнктуры товарного рынка базируется на анализе показателей, характеризующих поставку товаров этой группы, объем и структуру розничных продаж товарных запасов на складах, в оптовой и розничной торговле. К таким показателям относятся: емкость рынка; структура товаров в ассортименте, показатель обновления товарного ассортимента; обеспеченность торговых фирм производственными мощностями, запасы товаров (в том числе ограниченного и повышенного спроса); объем продаж товаров в ассортименте (в том числе оптовая, розничная, фирменная); изменение долей рынка, занимаемых данной торговой фирмой и ее конкурентами; соотношение цены, спроса и предложения товара; выполнение заявок на поставку товаров, количество рекламаций; изменения в спросе потребителей; динамика цен; уровень и структура хозяйственных рисков; стадия конъюнктурного цикла; объемы продаж товаров по сниженным ценам (в том числе по уценке, в рамках сезонных распродаж и рекламных кампаний и др.).

При определении общей схемы выработки тактических и стратегических действий коммерческого предприятия обоснованно использование разработок в рамках концепции целевого маркетинга, элементами которого являются: сегментирование рынка, выбор целевого сегмента, разработка стратегии охвата рынка, позиционирование товара.

В коммерческой деятельности предприятий необходимо учитывать тенденции изменений в спросе и в величине спроса не какого-либо усредненного абстрактного потребителя, а конкретных фокусных групп с особыми интересами, специфическими запросами. Определенными намерениями и противоречивыми мотивами. Каждая из этих групп оперирует на некоторых сегментах рынка, которые возможно аналитически и/или эмпирически выявить и на которые должна ориентироваться та или иная программа действий торговой фирмы. Мониторинг и коррекцию рыночного механизма коммерческого предприятия в тактическом аспекте целесообразно осуществлять в отношении:

· общего объема спроса, то есть потока денежных средств, который в определенный период может быть ориентирован на покупку товаров в рамках определенного участка рыночного пространства;

· макро- и микроструктуры спроса, выражающихся в объемах спроса на отдельные группы товаров и на каждую их разновидность соответственно;

· факторов формирования спроса (экономических, социальных, демографических, национальных, климатических и др.).

При изучении конъюнктуры товарного рынка необходимо не только определить его состояние на тот или иной момент времени, но и предсказать вероятный характер дальнейшего его развития по крайней мере на один-два квартала, но не более чем на полтора года. По своему характеру прогноз показателей конъюнктуры является краткосрочным и носит в основном качественный характер. Специфика го заключается в том, что, с одной стороны, точность краткосрочных прогнозов повышается по сравнению со средне- и долгосрочными за счет более полной и достоверной информации о факторах и степени их влияния. А с другой стороны, различие квартальных показателей по сравнению с годовыми снижает эту точность.

Система стратегического мониторинга и коррекции рыночного механизма предполагает аналитическое отслеживание последствий влияния или проявления той или иной совокупности факторов конкурентной среды в конкретный отрезок времени и формирование программы стратегических действий по управлению рыночным механизмом. Механизм коррекции в данном случае будет нацелен на стратегическое приведение внутренних сил и слабостей торговой фирмы в соответствие с внешними угрозами и определенными возможностями. Применение системы мониторинга и коррекции рыночного механизма коммерческого предприятия позволяет оптимизировать функционирование и управление предприятием в тактическом и стратегическом аспектах.

Следует отметить необходимость поддержания непрерывного характера мониторинга и коррекции рыночного механизма фирмы, что связано с нестабильной динамикой факторов внешней среды, в первую очередь – с изменением конъюнктуры потребительского рынка и эволюцией привлеченных ресурсов и факторов функционирования торгового предприятия, особенно на этапах перехода к очередной стадии его жизненного цикла [32, 50].

1.3 Применение инструментов маркетинга в целях роста конкурентоспособности предприятия

Ф. Котлер показал различие между маркетингом как философией и маркетингом как ремеслом. Если все внимание сосредоточить на способах, приемах и инструментах маркетинга, то неизбежно маркетинг представляется как ремесло, что явно недостаточно в условиях всевозрастающей конкуренции. Знание маркетинга только узким кругом специалистов (отдел, группа маркетинга) становится недостаточным. Необходимо, чтобы маркетинг как философия предпринимательства, как концепция бизнеса овладел и руководил всеми работниками, функциями и отделами организации. Маркетинг, превращаясь в склад ума, пронизывая деятельность каждого работника от клерка до высшего руководителя, создает предпосылки и условия эффективного предпринимательства. Однако этого еще недостаточно, так как маркетинг требует соответствующего способа организации деятельности предприятия. В условиях единой философии организации бизнеса, нацеленной на удовлетворение нужд и потребностей потребителей, все предпринимательские единицы должны иметь возможность обмениваться информацией, координировать свои планы и их выполнение. Отсутствие барьеров между функциями и между отделами, распространение философии маркетинга по всей организации становится важным преимуществом в конкурентной борьбе предприятия. Работники из разных предпринимательских единиц должны действовать вместе, как хорошо скоординированная команда. Такой подход позволяет определить маркетинг как совокупность идей, которые должны по всей организации составлять единое целое и которыми необходимо управлять. Однако знание философии маркетинга, умение управлять бизнес-идеями не могут быть достаточными для организации эффективного предпринимательства. Необходим еще и инструментарий, т.е. совокупность способов, методов, с помощью которых можно было бы воздействовать на покупателей и другие субъекты системы маркетинга для достижения поставленных целей. Таким инструментарием является маркетинг-микс, комплекс маркетинга, который впервые ввел в теорию маркетинга (1964) профессор Нейл Борден из Гарвардской школы бизнеса. Однако «рецептный подход» при исследовании затрат на маркетинг был предложен ранее — в 1948 г. Д. Каллитоном, который определил продавца как «составителя маркетинговой программы из ингредиентов» в процессе планирования различных средств конкуренции и как менеджера, объединяющего эти ингредиенты в комплекс маркетинга. В системе подготовки маркетологов комплекс маркетинга был назван методом (моделью) «4Р» (Маккарти, 1960): товар; цена; распределение; продвижение. Варьирование факторами (инструментами) маркетинга-микса позволяет найти оптимальное их соотношение для решения конкретной тактической или стратегической задачи маркетинга.

X. Мефферт определил, что с проблемой комбинации этих инструментов политики сбыта связаны различные теории. Изначально идея исходила из теории предпринимательства, когда под влиянием ценовой теории цены или объемы сбыта исследовались как переменные политики сбыта. Несколько позднее в теорию анализа стали вводить такие параметры, как качество продукта и затраты, связанные с продажей товара. Одновременно обосновывались предпосылки для разработки теории промышленного производства как базы формирования инструментария сбытовой политики. Вторым источником для анализа проблем комбинаций инструментария сбытовой политики является теория поведения потребителя. Исходной идеей здесь выступает не столько неоклассическая теория домашнего хозяйства, сколько теория принятия решений потребителей о покупке.

При этом стали исходить из определенного класса продукта, типологии поведения покупателей и анализа процесса покупки. Появились новые перспективы для целевого использования инструментов политики сбыта. Важную роль при этом играла концепция сегментации рынка. Дальнейший синтез экономических и научно-поведенческих основ привел к становлению теории маркетинга. Эта теория при анализе маркетинга-микса поставила в центр научной значимости все структуры организации, а не только отдел сбыта. В рамках этой теории главным стало прежде всего то, как можно благодаря планированию, координации и контролю всех ориентированных на рынок мероприятий обеспечить длительное удовлетворение потребностей покупателей и долгосрочные цели предприятия.

В настоящее время в развитых странах с рыночной ориентацией экономики концепция маркетинга-микса («4Р») считается ограниченной, хотя и включает элементы и функции, которые существенны и являются составными частями маркетинговой деятельности. Делались попытки ввести в структуру маркетинга-микса дополнительные элементы, например, люди («people»). В 1986 г. Ф.Котлер добавил паблик рилейшнз («public relations») и политику («politics»), тем самым расширив модель «4Р» до «6Р». В маркетинге услуг, например в банковской деятельности, исследователи обнаружили «7Р».

Однако все эти модели представляют собой упрощение первоначальной концепции Н. Бордена, который рассматривал 12 элементов комплекса маркетинга. Эти элементы он представлял как направляющие линии в маркетинге. Гренроос (1989) показал, что маркетинг-микс и его модель «4Р» представляют собой определение маркетинга, ориентированное на товар, а не на рынок: «Определять маркетинг в соответствии с подходом разработки комплекса маркетинга — это все равно, что использовать в качестве определения список составляющих. Такой способ определения никогда нельзя считать обоснованным» [14, 52]. Особенно в маркетинге услуг и промышленном маркетинге модель «4Р» часто не охватывает все ресурсы, виды деятельности и процессы, которые имеют место во взаимоотношениях предприятия с покупателем на разных стадиях жизненного цикла товара.

В 80-х годах появились новые подходы к моделированию маркетинговой деятельности на основе теории взаимодействия и сетей, например к промышленному маркетингу (Хокансон, 1982) и маркетингу услуг (Гренроос, 19$3; Гумессон, 1985). При таком подходе во главу угла маркетинга поставлены контакты, общение, взаимодействие в системе «покупатель—продавец», которые оказывают на будущее поведение покупателя значительное влияние и позволяют рассматривать деятельность маркетинга как ресурс, которым можно управлять.

Несмотря на ограниченность применения, модель «4Р» сыграла прогрессивную роль в формировании теории и развитии практики маркетинга, особенно в отношении потребительских товаров в упаковке.

Для переходного периода формирования рыночных отношений маркетинг-микс применяется при планировании маркетинговых мероприятий. Поэтому знание процесса разработки маркетинга-микса. его структуры имеет практическое значение.

В наиболее часто употребляемой форме маркетинг-микс включает четыре субмикса маркетинга. Это — товарный микс; договорный микс; коммуникативный микс; распределительный микс (рис. 1.1). Каждый субмикс включает самостоятельный комплекс мероприятий, проведение которых формирует соответствующую политику в сфере маркетинга (табл. 1.1). Например, товарный микс формирует товарную политику, которая включает все взаимосвязанные с товаром мероприятия, способствующие наиболее полному признанию товара у потребителя. Такими мероприятиями могут быть: дизайн, проектирование или разработка продукта, его оформление, качество продукта, упаковка, именная политика, обслуживание покупателей, политика гарантийного обслуживания, диверсификация товара, вариация товара, ассортиментная политика и т.д.

Рис. 1.1 Схема структуры (а) и взаимодействия (б) маркетинга-микса

Таблица 1.1

Инструменты маркетинговой политики

Товарная политика	Договорная политика	Распределительная политика	Коммуникативная политика
1	2	3	4
Дизайн товара	Ценовая политика	Анализ и выбор каналов распределения товара	Организация взаимодействия оферента с субъектами системы маркетинга
Упаковка товара	Система скидок и надбавок	Маркетинг-логистика	Планирование и организация бизнес- коммуникаций
Качество товара	Условия поставки товара и его оплаты	Политика торговли	Реклама
Фирменная политика	Кредитная политика	Политика средств сбыта	Политика носителей рекламы
Диверсификация	Система поощрения и премиальных цен	Политика размещения производительных сил	Политика средств рекламы
Политика дифференциации товара	Политика рекламных цен	Политика местонахождения потребителей и рынков	Стимулирование продаж
Политика вариации товара	Политика дифференциации цен	Политика поставок	Прямая реклама
Ассортиментная политика	Стратегия высоких цен	Политика складирования готовой продукции	Личная продажа
Политика гарантий и обслуживания потребителей	Стратегия средних цен	Выбор посреднических организаций по распределению товара	Организация связи с общественностью
Именная политика	Стратегия низких цен		Политика спонсирования
			Политика размещения рекламы о товаре

Договорная политика предполагает проведение мероприятий, благодаря которым осуществляются согласование условий акта купли-продажи товара и оформление этого акта в виде контракта. К таким мероприятиям, как правило, относят ценовую политику, систему скидок и надбавок, условия поставки товара и его оплаты, а также кредитную политику.

Распределительная политика осуществляется в целях своевременной поставки товара с места его изготовления к получателю. Она проводится благодаря таким мероприятиям, как анализ и обоснование каналов сбыта, маркетинг-логистика, политика торговли, политика средств сбыта, политика размещения производительных сил, политика местонахождения потребителей и рынков, политика поставок, политика складирования готовой продукции и т.д.

Задача коммуникативной политики — организация взаимодействия предприятия — изготовителя (или распределителя) продукции со всеми субъектами маркетинговой системы для обеспечения стабильной и эффективной деятельности по формированию спроса и продвижению товаров и услуг на рынок с целью удовлетворения потребностей покупателей и получения прибыли. Эффективная коммуникативная политика базируется на таких мероприятиях, как планирование и организация бизнес-коммуникаций, т.е. взаимоотношений с партнерами, конкурентами и потребителями, реклама, стимулирование сбыта, организация связи с общественностью и личная продажа.

В отличие от классического понимания коммуникативного микса авторы данного учебника разделяют точку зрения ученых и практиков, которые расширяют структуру коммуникативного микса путем включения в него мероприятий по формированию и оптимизации личностных и межфирменных коммуникаций, общений, взаимодействий.

Цели и результаты применения субмикса маркетингового инструментария различаются в зависимости от вида проводимой политики маркетинга. Например, целью товарной и договорной политики является создание предложения для рынка. Задача распределительной политики — представление, обеспечение готовности реализации этого предложения на рынке, а задача коммуникативной политики состоит в создании известности предложению на рынке и в формировании положительного имиджа товара и предприятия (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Интеграция целей инструментария маркетинга

Маркетинг-микс, являясь комплексной программой мероприятий по продвижению товаров и услуг от продавца до конечного потребителя, выступает как инструмент оптимального размещения ресурсов в системе планирования маркетинга и менеджмента (рис. 1.3). При этом осуществляется постоянное согласование спроса и предложения товара на рынке с помощью маркетинговых исследований и контроля соответствия действительных показателей предпринимательской деятельности плановым установкам.

При разработке маркетинга-микса необходимо учитывать следующие принципы:

• принцип последовательности, который требует согласования каждой переменной величины с другими переменными. Так, например, высокое качество товара должно сопровождаться качественной рекламой, качественным обслуживанием и репрезентабельной упаковкой товара;

• принцип взвешенного подхода, который предполагает исследование и учет чувствительности рынка к постоянно меняющимся переменным конъюнктуры рынка. При этом, уделяя внимание важнейшим переменным, нельзя не учитывать и другие переменные. Например, если рынок чувствителен к качеству товара, то в рекламе целесообразно дать развернутую характеристику качественных преимуществ товара;

• принцип учета изменения бюджетных и иных расходов предпринимательских единиц, который требует соблюдения бюджетной дисциплины и комплексности в планировании структуры маркетинга-микса.

Рис. 1.3 Элементы маркетинг-микса в системе предпринимательства

Рациональность и разумное сочетание инструментов маркетинга для каждой конкретной ситуации на рынке могут быть залогом эффективного использования оборотных средств и вложенного капитала предприятия. Поэтому для каждого сочетания инструментов маркетинга-микса следует определить зависимость изменения объемов продажи от затрат на маркетинг, а также планировать калькуляцию затрат по всей структуре маркетинговых мероприятий.

На функцию товарного оборота и прибыли влияют различные факторы и их сочетание в маркетинге-миксе.

Число возможных комбинаций маркетинга-микса может быть определено по выражению:

К=n^а,

где К — число возможных комбинаций маркетинга-микса;

а — число инструментов;

n — число субмиксов в структуре маркетинга-микса.

Например, при использовании двух субмиксов (товарного и ценового) и четырех инструментов число возможных комбинаций составит 2⁴ =16, а при четырех субмиксах и восьми инструментах число комбинаций возрастет до 4⁸ = 65536 вариантов. Большое число возможных комбинаций комплекса маркетинга обращает внимание на возможности и границы применения комплекса маркетинговых мероприятий. В связи с тем, что один и тот же результат от проведения маркетинговых мероприятий может достигаться различным сочетанием инструментария, возникает задача поиска оптимального маркетинга-микса.

С одной стороны, процесс оптимизации маркетинга-микса может быть связан с проблемами расширения ресурсов маркетингового бюджета между отдельными маркетинговыми мероприятиями. А с другой стороны, желаемый результат может быть достигнут благодаря изменению таких факторов, как цена и скидки, что, как правило, не затрагивает бюджета маркетинга.

Каждый субмикс маркетинга содержит как тактические, так и стратегические инструменты. Считается, что большое стратегическое значение имеют инструменты товарного, договорного и распределительного субмиксов. Тогда как коммуникативный микс как инструмент, обеспечивающий информационную осведомленность предпринимательских единиц, имеет большую тактическую значимость.

Однако следует иметь в виду, что в условиях маркетинга-взаимодействия коммуникативный микс в большей степени будет иметь стратегическое значение, а не только тактическое.

Оптимальный маркетинг-микс представляет собой такую комбинацию маркетинговых инструментов, благодаря которой обеспечивается достижение поставленных целей при рациональном расходовании имеющихся средств бюджета маркетинга. Относительная значимость каждого отдельно взятого инструмента маркетинга-микса зависит от различных факторов, таких, как тип организации (торговая, производственная, посредническая), от вида товара и поведения покупателей.

Для отдельных товаров значительное влияние оказывает цена, а для других товаров она не имеет решающего значения (товары повседневного спроса, предметы роскоши). Товарная политика может не иметь большого значения для стандартизированных или однофункциональных товаров (например, бензин), а для потребительских товаров повседневного недлительного и продолжительного пользования товарная политика играет существенную роль (хлебобулочные изделия, аудио- и видеотехника и т.д.). Аналогично и реклама, ее значение очень сильно варьируется в зависимости от вида продукта (хлеб, сладости и автомобиль) (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Значимость* инструментов маркетинга для отдельных товаров и услуг

Товар, услуга, инструмент	Зубная паста	Хлебобулочные изделия	Телевизоры	Костюм	Договор о кредитовании
Товарная политика	4	4	5	5	3
Ценовая политика	3	4	3	3	2
Реклама	5	1	4	2	4
Каналы сбыта	4	5	2	2	3
Личная продажа	1	2	3	4	5
Связь с общественностью	-	-	4	2	3

*1 — малая значимость; 5 — большая значимость.

Р. Келер проанализировал и оценил важность разных инструментов маркетинга для выборки 334 промышленных предприятий.

Оценка применения маркетингового инструментария для этих предприятий, ранжированная по критерию важности, определялась следующим образом:

Маркетинговый инструмент

1. Товарная политика

2. Договорная политика

3. Коммуникативная политика

4. Распределительная политика

Очередность применения инструмента маркетинга предприятиями, выпускающими:

ППТН* ТПС**

1 1

2 3

3 2

4 4

*ППТН— продукция производственно-технического назначения;

**ТПС — товары потребительского спроса.

Развитие теорий и практики разработки маркетинга-микса и на его основе планирования маркетинговых мероприятий явилось отправной точкой в формировании теории, методологии и методов организации маркетинга-менеджмента.

Однако не только использование маркетинга как средства обеспечения получения преимуществ предприятия у потребителей за счет проведения комплекса маркетинга оказало влияние на формирование маркетинга-менеджмента как нового научного направления, нового подхода к организации предпринимательства и новой функции бизнеса. Значительную роль в этом сыграли также такие факторы, как целевая направленность в системе управления предприятия на удовлетворение нужд и потребностей покупателей и применение принципов взаимодействия производителей и потребителей, которые позволяют осуществлять непрерывный процесс согласования и координации маркетинговых коммуникаций.

Маркетинг, рассматриваемый до середины 80-х годов только как способ распределения и продажи товаров, стал тормозом в условиях развитой конкуренции, формирования сети рынков товаров и услуг, создания коммуникативных взаимосвязей в системе взаимодействия субъектов маркетинговой системы. Требование экологичности и социальной направленности маркетинговых процессов еще более ограничило применение сбытовой направленности концепции управления маркетингом. Это означает, что наряду с подфункциями сбыта, рекламы, распределения и ценообразования в сфере маркетинговой деятельности выделилась и сформировалась интегрирующая функция маркетинга — управление всей системой маркетинга на каждом иерархическом уровне функционирования экономики.

Маркетинг-менеджмент — это управленческая деятельность, связанная с осуществлением планировать, организации, координации, контроля, аудита и стимулирования мероприятий по интенсификации процесса формирования и воспроизводства спроса на товары и услуги, увеличению прибыли.

Маркетинг-менеджмент выступает философией и средством интенсификации маркетинговой деятельности, основной целью которой является не просто сбыт и стимулирование продаж, а управление спросом.

Одновременно маркетинг-менеджмент представляет собой целенаправленную деятельность, связанную с процессом обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ предприятия на рынке, который включает такие стадии, как анализ окружающей среды, ситуационный анализ и прогноз рынка и возможностей потенциала организации, разработка целей и стратегий поведения на рынке, планирование маркетинговых целей и тактики поведения организации в конкретно сложившейся ситуации, разработка плана маркетинга-микса, осуществление этого плана, т.е. организация, управление, контроль за реализацией маркетинговых мероприятий и оценку результатов маркетинговой деятельности.

Маркетинг-менеджмент как функция должна рассматриваться не только во взаимосвязи с задачами в рамках процесса маркетинга, но и с задачами по руководству людьми и коллективом, ответственными за достижение целей предприятия.

Таким образом, маркетинг-менеджмент интегрирует функциональный и институциональный смысл управления маркетинговой деятельностью на всяком иерархическом уровне социально-экономической системы.

В функциональном смысле маркетинг-менеджмент рассматривается как деятельность или процесс формирования, организации (например, планирования) какого-либо решения и затем его осуществления (например, его исполнение или контроль).

Рис. 1.4 Среда маркетинг-менеджмента

В институциональном смысле маркетинг-менеджмент — это руководящая сила, которая на основе предоставляемых ей правовых и организационных полномочий распределяет между отдельными работниками или группами работающих распоряжения и задачи, подлежащие обязательному исполнению. В качестве руководящей силы выступает менеджер или группа менеджеров. В этом случае менеджмент рассматривается как руководство предприятия, отдела или какой-либо иной структуры управления этой фирмы. Основными факторами, которые формируют среду маркетинга-менеджмента, являются культура, политика и структура (рис. 1.4).

Процесс маркетинга-менеджмента как процесс решения проблем в сфере управления спросом с помощью мероприятий по интенсификации маркетинговой деятельности предполагает проведение определенной политики, которая включает ситуационный анализ, определение целей, разработку стратегий, выбор средств регулирования и анализ результата (табл. 1.3).

Маркетинговая культура — это совокупность ценностей норм, которые формируют и сопровождают маркетинговую деятельность, выражающаяся в философии маркетинга и образе мышления [5, 68].

Концепция маркетинга-менеджмента определяется как система основных идей, инструментария и анализа предпринимательской деятельности и окружающей среды, формирования стратегий и контроля. Таким образом, основными элементами концепции маркетинга-менеджмента являются:

Таблица 1.3

Процесс решения проблем в маркетинге-менеджменте

Этапы процесса	Объекты процесса	Примеры
Планирование	Ситуационный анализ: шансы/опасности, окружающая среда. Сильные и слабые стороны предпринимательства	Рабочее время, экология. Маркетинг, персонал
Решения	Цели: требуемое состояние Стратегии: ориентация на возможности	Покрытие издержек, доля рынка, оборот. Кооперация, лидерство в ценах
Реализация	Средства выполнения: проведение, координация, оптимизация	Маркетинг-микс, бюджет, план рекламы
Контроль	Результаты: эффективность, адаптивность, гибкость	Время развития, удовлетворенность сотрудников, доля собственного капитала

1) предпринимательство, окружающая среда — структура, культура, политика, ресурсы, рынки, отрасли, конкуренты;

2) формулирование политики — концепция, модель, цели, стратегии;

3) реализация политики — планы, бюджет, маркетинговые мероприятия;

4) проверка и контроль политики — результаты, процессы, предпосылки объективных и субъективных изменений.

Структура определяет внутренний порядок всякой системы и организации, который предполагает установку работ и формы специализации, централизацию и децентрализацию в решении возникающих проблем. Структура формирует рабочие места и должности. Образование рабочих мест и должностей может осуществляться по направлениям (например, покупка, логистика, сбыт, маркетинг) или по объектам (например, продукт, рынок, группа покупателей, регион). Применение первого признака приводит к образованию функциональной структуры, а второго признака — к дивизиональной структуре. Если используются оба признака, то образуется гибридная структура управления. Обоснование, выбор и использование организационных структур в системе маркетинга-менеджмента являются существенными составляющими комплекса задач маркетинга.

Маркетинг-менеджмент как функция предпринимательской деятельности выполняет роль регулятора причинно-следственных связей между спросом и предложением на основе непрерывного отслеживания поведения потребителей и механизма адаптации предприятия к постоянно меняющейся экономической конъюнктуре на рынке. Благодаря своему гносеологическому началу и коммуникативной направленности маркетинг-менеджмент опосредует мотивацию взаимодействия предприятия в конкурентной борьбе на максимизацию ее прибыли и одновременно обеспечивает максимизацию общественного продукта. В этой связи маркетинг-менеджмент может быть эффективным, если он ориентирован на потребителя и окружающую среду, на координацию стратегических и тактических мероприятий плана маркетинга.

Важнейшие этапы и обратные связи процесса маркетинга-менеджмента приведены на рис. 1.5. На этапе анализа исследуются возможные стратегические и тактические проблемы поведения элементов маркетинговой системы: окружающая среда, покупатель, конкуренты, торговля. Результатом анализа должны быть сильные и слабые стороны предприятия в сложившейся ситуации на рынке, т.е. необходимо получить ответ на вопрос: где мы находимся?

Этап прогнозирования предполагает рассмотрение относительных маркетинговых факторов для обнаружения шансов предприятия в будущем. При этом исследуются тенденции в поведении покупателей и конкурентов, а также развитие рынка и сбыта в условиях предполагаемой окружающей среды. Таким образом, на этом этапе следует дать ответ на вопрос: как будет происходить развитие рыночных отношений?

На этапе стратегического маркетинга обосновываются долгосрочные цели и стратегии предприятия в целом и маркетинга. При этом обращается внимание на размеры рынка и выбор рыночных сегментов. Рассматриваются вопросы разработки программ и инструментов маркетинга, а также способы поведения предприятия с конкурентами и торговыми организациями. На этом этапе прорабатывается концепция поведения организации на рынке, т.е. формируется ответ на вопрос: чего мы хотим достичь?

Маркетинговые мероприятия в рамках краткосрочных, тактических маркетинговых решений разрабатываются на этапе оперативного планирования маркетинга. Учитывая цели тактического поведения предприятия на рынке, разрабатывают маркетинг-микс. Тем самым отвечают на вопрос: какие мероприятия необходимо выбрать из возможной вариации ингредиентов рецепта маркетинга-микса (товар, распределение, цена, реклама и др.)?

На последнем этапе — реализации стратегий и мероприятий маркетинга-микса — рассматриваются соображения относительно эффективности процесса организации, концепции управления и контроля за осуществлением стратегий. На этом этапе должны быть решены вопросы: достигнуты ли цели предприятия? Какие мероприятия необходимы для адаптации спроса и предложения?

Ф. Котлер определяет процесс маркетинга-менеджмента следующим образом: «Процесс управления маркетингом состоит из: 1) анализа рыночных возможностей, 2) отбора целевых рынков, 3) разработки комплекса маркетинга, 4) претворения в жизнь маркетинговых мероприятий» [22, 97].

В рамках изложенных подходов и характеристики процесса маркетинга-менеджмента можно выделить следующие направления деятельности, управленческие решения маркетинг-менеджмента в сфере маркетинга:

анализ:

а) концепции и элементов маркетинговой информационной системы, состояния организации маркетинговой разведки и бенчмаркинга, уровня поддержки маркетинговых решений, системы маркетинговых исследований;

б) внешней среды маркетинга — факторов микросреды и макросреды предприятия;

г) рынков предпринимательских организаций и поведения покупателей-организаций — исследование промышленного рынка и рынка государственных учреждений;

д) конкурентов — выявление конкурентов, установление их числа и потенциальных возможностей, определение стратегий конкурентов и их целей, оценка сильных и слабых сторон конкурентов, разработка модели взаимодействия с конкурентами, выбор стратегии ориентации на покупателей или на конкурентов;

выбор целевых рынков:

а) измерение и прогнозирование рыночного спроса;

б) выявление рыночных сегментов и обоснование целевых рынков;

разработка маркетинговой стратегии:

а) обоснование маркетинговых стратегий дифференциации и прогнозирования маркетингового предложения;

б) определение значимости и выбор поставщиков, выявление потенциальных конкурентных преимуществ, выбор коммуникативных мероприятий позиционирования предприятия, выбор инструментов конкурентной дифференциации;

в) создание маркетинговых стратегий для лидеров рынка, инноваторов, последователей и обладателей ниши;

г) разработка стратегий для глобального рынка; оценка глобальной маркетинговой внешней среды, решение о выходе на зарубежные рынки, принятие решения о программе маркетинга и об организационной структуре службы маркетинга;

д) разработка ценовых стратегий и программ: установление и адаптация цен, выбор решения о реакции на изменение цен;

разработка, проверка и запуск новых товаров и услуг:

а) генерация идей, их оценка, разработка и проверка концепции обновления товара;

б) разработка товара, организация рыночного тестирования и процесса коммерциализации товара, изучение процесса признания товара покупателем;

в) управление жизненным циклом товаров;

г) управление ассортиментом товаров;

д) управление сервисным предпринимательством: классификация существующих и перспективных услуг, анализ характеристик услуг, разработка маркетинговой стратегии предприятия в сфере услуг, управление услугами, соответствующими товару;

выбор и управление каналами распределения товаров и услуг:

а) выбор решения о структуре канала;

б) выбор решения об управлении каналами;

в) анализ динамики маркетингового канала;

г) исследование процесса взаимодействия (сотрудничество, конфликт, конкуренция) в системе каналов распределения товаров;

д) управление розничной и оптовой торговлей, организация торгового персонала;

управление коммуникативными процессами в системе маркетинга:

а) разработка стратегий коммуникации и продвижения товаров, обоснование алгоритма эффективной коммуникации;

б) разработка эффективной системы взаимодействия с партнерами, потребителями и конкурентами;

в) разработка оптимальных решений мультимедиа кампаний: утверждение целей рекламы, принятие решения о рекламном бюджете, выбор средств рекламы, оценка эффективности рекламы;

г) разработка программ прямого маркетинга, оптимизирование сбыта и паблик рилейшнз;

организация, осуществление, оценка и контроллинг маркетинговых решений и программ:

а) организация компании;

б) организация маркетинга;

в) оценка эффективности маркетинговых решений;

г) контроль и аудит маркетинговой деятельности: контроль за выполнением годовых планов, контроль прибыльности, контроль эффективности, стратегический контроль, организация ревизий маркетинговой деятельности.

Итак, маркетинг-менеджмент формирует комплекс долгосрочных и краткосрочных (оперативных) управленческих воздействий (решений) на все подразделения и лица, взаимодействующие в сфере маркетинга, а осуществление воздействий обеспечивает интенсификацию маркетинговых усилий по достижению целей маркетинга и тем самым запланированных результатов деятельности предприятия.

Управленческие воздействия в системе маркетинга-менеджмента различаются по направлениям. Они могут быть направлены на объект, процесс и функции.

В качестве объекта может выступать любой элемент маркетинговой системы: покупатель, производитель, товар, посредник, конкурент. Каждое направление воздействий включает целевые группы и результаты этих воздействий. Так, при направленности на объект (например на товар) формируют группу воздействия на товар, которая может иметь такие результаты, как улучшение потребительских свойств товара, повышение его качества, улучшение стиля и имиджа товара, снижение или повышение цены товара, вывод товара с рынка и т.д.

Аналогично формируются направления воздействий на процесс и на функции (табл. 1.4).

Таблица 1.4

Управленческие воздействия в системе маркетинга-менеджмента

Направление воздействия	Объект воздействия	Результаты воздействия
На объект	Товар Покупатель Посредники Конкуренты	Улучшение потребительских свойств товара; повышение качества товара; изменение стиля и марки товара; редукция цены Рост числа потребителей; изменение структуры розничной и оптовой торговли; реализация в сфере услуг сопутствующих товаров Развитие собственной системы логистики; передача функций распределения товара Увеличение доли организации на рынке; улучшение качественных показателей; рост производительности
На процесс	Экономические факторы Психологические факторы Социальные факторы	Формирование новой политики в области инвестиций, товарной диверсификации, усиление инвестиционной политики Улучшение отношений с покупателем и персоналом организации Формирование имиджа нового товара Повышение удовлетворенности работой, рост заработной платы, снижение налогов, учет социальной направленности рынка
На функции	Планирование Управление Контроль и учет Анализ	Планирование новых методов стратегического и тактического планирования Использование положительных методов управления Внедрение аудиторских проверок, создание комплексной системы учета Применение ситуационного анализа

Рис. 1.5 Стратегия и тактика маркетинга-менеджмента [14, 18].

Планирование и осуществление управленческих воздействий конкретизируются в разработке маркетинговых стратегий и маркетинговой политики управления предприятием (рис. 1.5). В качестве инструментария разработки стратегии и тактики маркетинга-менеджмента выступают комплекс маркетинга-микса и методы мотивации (стимулирования) всех субъектов, входящих в систему маркетинга-менеджмента. Интеграция маркетинга и менеджмента создает управленческую составляющую эффекта в структуре синергетического эффекта маркетинга. Таким образом, наряду с эффектом от упорядоченного воздействия всех субъектов маркетинговой системы, возникающего в процессе удовлетворения нужд и потребностей потребителя, проявляется дополнительный эффект от создания и упорядочения системы управления маркетингом. Этот эффект выражается в ускоренном достижении целей маркетинга за счет повышения уровня организации, планирования, координации и контроля всех мероприятий, связанных с интенсификацией маркетинговой политики предприятия.

Задачами маркетинга-менеджмента в таком случае являются: разработка перспективной и тактической маркетинговой политики предприятия, организация управления маркетинговыми программами, средствами труда и трудовыми отношениями в сфере маркетинга. В зависимости от характеристик базовой стратегии, конъюнктуры рынка, отрасли предпринимательства и состояния факторов окружающей среды выбирают соответствующую модель маркетинга-микса, а также разрабатывают комплекс мероприятий для мотивации персонала службы маркетинга и маркетологов по совместительству.

1.4 Методические подходы к анализу конкурентных преимуществ фирмы

В начале 90-х годов, когда под предводительством молодых реформаторов Россия безоглядно ринулась в пучину приватизации государственной собственности, группа американских экономистов – лауреатов Нобелевской премии – выступила с напутствиями тем, кто вступает на путь радикальных экономических преобразований. В них особо подчеркивалось, что частная собственность – обязательная, но не определяющая составляющая рыночных отношений. Главным механизмом, приводящим в движение всю систему и обеспечивающим эффективность рыночной экономики, по их убеждению, служит конкуренция.

Соответственно одним из важнейших показателей эффективности предпринимательства становится конкурентоспособность, пронизывающая всю систему рыночного хозяйства. Она обеспечивается повышенными потребительскими свойствами предлагаемых на рынок товаров и услуг, конкурентными преимуществами соответствующих фирм и отраслей и, наконец, благоприятными позициями национальной экономики в системе международных отношений.

Поэтому вступающим в рынок предпринимателям важно овладеть средствами обретения конкурентных преимуществ – способностью лучше других преодолевать силы конкуренции и находить способы обеспечения высоких качественных показателей предоставляемых товаров и услуг при минимальном уровне издержек на их производство.

В странах с давно уже сложившейся рыночной экономикой для создания и поддержания конкурентного преимущества используют различные конкурентные стратегии, выбор которых определяют с учетом, во-первых, состояния отрасли, которая может находиться в стадии подъема или, напротив, стагнации; а во-вторых - конкурентных возможностей фирмы, которая также может занимать разные позиции, будучи лидером или, напротив, пребывая в кризисной ситуации. Разработка той или иной стратегии предполагает оценку как общей отраслевой ситуации, так и конкурентной позиции фирмы. Подобные оценки невозможны без соответствующей информационно-аналитической поддержки.

Установлено, что любая деятельность фирмы по обеспечению конкурентного преимущества неизбежно сопровождается потреблением и производством информации в виде заявок на регистрацию создаваемых в ходе НИОКР объектов интеллектуальной собственности, заказов на необходимые в производстве материалы и оборудование, рекламных проспектов о новой продукции и т. д. Анализ подобной информации позволяет оценить как наличие или отсутствие конкурентного преимущества своей фирмы, так и соответствующие показатели ее соперников.

Поэтому принципиально важную роль в информационно-аналитическом обеспечении любой конкурентной стратегии – будь то наступательной или оборонительной – играют, во-первых, улавливание сигналов об уязвимости конкурента или, напротив, о его подготовке к наступательным действиям; во-вторых, их всесторонний анализ; в-третьих, синтезирование сведений, способствующих принятию обоснованных предпринимательских решений.

Для информационно-аналитического обеспечения конкурентных преимуществ в компаниях промышленно развитых стран стали создавать специальные службы так называемой «конкурентной разведки». Их появление на исходе XX века имеет под собой веские технико-экономические обоснования. В их числе: вступление человечества в новую эру, построенную в основном на знаниях; ускоряющаяся глобализация экономических отношений и формирование информационного общества, в котором большинство работающих заняты переработкой и реализацией информации в интересах дальнейшего социально-экономического и культурного развития.

Новая эпоха предъявляет и новые требования к руководству предпринимательством, главными чертами которого являются гибкость и быстрота реакции на внешние условия. Однако при резком росте объемов циркулирующей в мире информации ни один руководитель не в состоянии ее охватить без предварительного анализа и оценки профессионалами. И, как следствие, ключевая роль теперь отводится функции обеспечения руководителей актуальными, специально ориентированными на принятие решений сведениями о конкурентной среде своей организации.

Эти функции активной информационно-аналитической поддержки принятия управленческих решений и стала в последнее время выполнять конкурентная разведка посредством упорядоченного сбора, обработки и анализа информации с ее последующей трансформацией в систематизированные знания о состоянии дел в собственной организации, возможностях и намерениях конкурентов в данной подотрасли и на соответствующих рынках сбыта.

Основная деятельность службы конкурентной разведки сводится, во-первых, к установлению информационных потребностей, вытекающих из стоящих перед данной организацией предпринимательских проблем, и источников их удовлетворения; во-вторых, к осуществлению требуемых видов аналитической переработки информации и синтезированию разведывательных сведений; в-третьих, к применению тех или иных способов передачи этих сведений руководству и участию в выработке управленческих решений – с обязательной последующей оценкой достигаемых благодаря конкурентной разведке результатов.

После определения отраслевых, рыночных и хронологических рамок информационных потребностей можно сформулировать более конкретные разведывательные задачи, отражающие насущные проблемы своей организации на данный момент -с уделением особого внимания сведениям о реальных и потенциальных конкурентах, включая их предысторию, методы руководства и механизм управления, маркетинг, финансы, выпускаемую продукцию, ее сбыт и схему обслуживания потребителей, а также пожелания последних.

Удовлетворение информационных потребностей конкурентной разведки осуществляется посредством, во-первых, сбора традиционных и электронных публикаций и, во-вторых, так называемых «полевых» изысканий: посещения выставок, интервьюирования и т. п.

Среди открытых публикаций выделяют первичные и вторичные источники информации, которые могут находиться на корпоративном, отраслевом, национальном и глобальном уровнях. При этом рекомендуется стремиться к подтверждению вторичной информации посредством обращения к первичным источникам или проведения «полевых» изысканий – отличительной особенности конкурентной разведки.

При всей важности и сложности сбора требуемой информации центральное место в деятельности конкурентной разведки занимают информационный анализ и синтезирование разведывательных сведений.

Информационный анализ обычно осуществляют, продвигаясь от общего к частному: сначала на национальном и отраслевом, а затем – собственно на корпоративном уровне. На национальном уровне рассматривают как политические, так и социально-экономические факторы; на отраслевом – оценивают прежде всего предпринимательскую привлекательность, а на корпоративном – охватывают в комплексе производственно-хозяйственные, финансовые и кадровые вопросы.

Центральное место в последнем случае занимает анализ предпринимательской деятельности конкурентов. В число основных методов конкурентного анализа включают оценку сильных и слабых сторон конкурента, его благоприятных возможностей и возникающих перед ним угроз. Первые относятся к внутренним характеристикам компании, а вторые -к воздействующим на нее внешним условиям. Причем комплексный конкурентный анализ по вышеперечисленным аспектам сопровождают мониторингом деятельности реального или потенциального соперника для своевременного выявления событий, воздействующих на его конкурентоспособность. Широкое распространение получает при этом так называемое «конкурентное тестирование» – сопоставление предпринимательских показателей своей организации с соответствующими показателями фирм – лидеров и конкурентов.

Подход к бизнесу исключительно как к борьбе непродуктивен. Стратегическое партнерство посредством кооперации вообще и совместного тестирования в частности в состоянии вывести организацию на такие позиции, которых ей не удалось бы достичь в одиночку.

При постоянно возрастающей зависимости предпринимательства от используемых технологий все более важную роль в информационном анализе играют информация об интеллектуальной собственности вообще и патентная информация в частности. Она подает опережающий сигнал об инновациях до того, как их последствия появятся в производстве или на рынке. Особая ценность патентов проявляется после их многоаспектного количественного анализа с последующей содержательной интерпретацией полученных результатов. Таким способом можно сопоставлять инновационные потенциалы стран в тех или иных отраслях, сравнивать альтернативы развития заданных технических направлений и исследовать инновационную деятельность конкретных фирм.

После завершения информационного анализа перед службой конкурентной разведки встает задача выбора наиболее эффективных способов передачи полученных разведывательных сведений руководителям, уполномоченным принимать управленческие решения. При этом профессиональные разведчики обязаны обеспечить высокую содержательность предоставляемых сведений, соответствующую форму и своевременность их представления, налаживание тесных деловых контактов с руководством, что позволит им участвовать в разработке и реализации основанной на представленных сведениях корпоративной стратегии.

Бурное развитие новых информационных технологий и средств телекоммуникаций поставило перед конкурентной разведкой новую задачу: интеграция в современную форму электронного предпринимательства в Интернете, которая проникает в глубь процессов и самой культуры бизнеса, радикально снижая затраты на снабжение, повышая уровень обслуживания потребителей, открывая новые источники доходов и совершенствуя деловые связи. Инфраструктура конкурентной разведки, включающая все достоинства современных технологий, обеспечивает более эффективное решение стоящих перед ней задач. Конкурентная разведка может сегодня использовать множество доступных через Интернет баз данных и информационных служб, поисковых систем, а также программных средств переработки и анализа содержащейся в них информации.

В число полезных для конкурентной разведки источников информации входят прежде всего сайты, ориентированные на предоставление общей и специальной информации о конкретных компаниях и отраслях промышленности, торговых выставках и конференциях, а также базы данных правительственных учреждений, промышленных и торговых ассоциаций, специализированных издательств, телеграфных агентств и др.

Для обнаружения в Интернете релевантной информации службы конкурентной разведки могут воспользоваться различными поисковыми системами и указателями, специальными программами – «агентами» и «роботами», автоматически обследующими «всемирную паутину», каталогизирующими информацию в соответствии с приоритетами поискового предписания и передающими ее непосредственно на компьютер пользователя. В дополнение к ним появились разнообразные программы, способствующие оценке и анализу информации в интересах получения разведывательных сведений, хотя интеллектуальная часть работы все равно выполняется человеком.

Для предпринимателей России, получившей недавно статус страны с рыночной экономикой, особенно актуальное значение приобретают вопросы выбора оптимальных организационных форм ведения конкурентной разведки. По мнению специалистов, лучше всего располагать специальным подразделением конкурентной разведки, тесно связанным интеграционными связями с основными подразделениями своей организации, строя всю разведывательную инфраструктуру вокруг корпоративной информационной сети.

Как показывает опыт промышленно развитых стран, становление конкурентной разведки в организациях и на предприятиях осуществляется быстрее в тех странах, где она получает государственную поддержку: при кадровом обеспечении, накоплении и использовании соответствующих информационных ресурсов, особенно во внешнеэкономической сфере и др.

Организация ведения конкурентной разведки тесно связана с обеспечением мер защиты компании от аналогичных действий ее соперников. Такие меры включают прежде всего предотвращение утечки конфиденциальной информации, раскрытие и противодействие дезинформации. Следует помнить, что каждое сообщение имеет под собой какое-то основание, а каждый источник информации – свои намерения и план действий, который профессиональному разведчику и предстоит раскрыть.

Современные средства вычислительной техники и телекоммуникаций, радикально расширяющие возможности информационного обмена, нередко порождают ложное чувство общедоступности информационных ресурсов, хотя большая их часть не бесхозна. Поэтому специалист конкурентной разведки должен быть готов к решению еще одной задачи: максимально использовать сетевые информационные ресурсы, не угрожая при этом интеллектуальной собственности их владельцев. Для этого необходимо прежде всего разбираться в соответствующем законодательстве, призванном обеспечить охрану патентных и авторских прав, а также коммерческой тайны в киберпространстве.

Наиболее заметным событием последних лет в этой сфере стала, пожалуй, схватка за патентные права на обеспечиваемые современными информационными технологиями методы предпринимательства. Службы конкурентной разведки должны быть готовы не только к динамично развивающейся здесь конкуренции, но и к угрозам, с которыми может столкнуться использование патентных стратегий, определяющих успех в сложных переплетениях электронной экономики.

В результате стремительного развития информационных технологий авторское право, распространявшееся ранее преимущественно на произведения литературы и искусства, решительно вторглось в научно-техническую сферу, охватив программы для ЭВМ, базы данных, топологии интегральных микросхем, произведения мультимедиа и средства телекоммуникаций. Правовая охрана этих объектов, имеющих непосредственное отношение к информационно-аналитической деятельности, к сожалению, еще не получила должной оценки в опубликованных в стране и за рубежом пособиях по ведению конкурентной разведки и смежным вопросам информационно-аналитической деятельности.

Акцентируя внимание на вопросах информационной безопасности и методах предотвращения утечки конфиденциальной информации в своей организации, эти пособия зачастую не уделяют должного внимания другой «стороне медали»: тому, что в условиях правового государства профессионалу конкурентной разведки не менее важно избегать нарушения прав других обладателей конфиденциальных сведений, составляющих коммерческую тайну.

К тому же не каждый легальный метод сбора информации можно считать этичным. Между тем главная особенность конкурентной разведки, отличающей ее от промышленного шпионажа, - использование открытых информационных источников при строгом соблюдении этических норм.

Конкурентная разведка охватывает сегодня широкий круг стран, осваивая все более совершенные методы, средства и организационные формы информационно-аналитической деятельности. В качестве первоочередных задач на ближайшее будущее выделяют, во-первых, освоение инновационной модели конкурентной разведки, предусматривающей динамичные изменения применяемых ею моделей с адаптацией их к конкретным предпринимательским ситуациям, а во-вторых, сосредоточение основных усилий конкурентной разведки на управлении отраслевыми рисками, предполагающем их выявление с помощью системы раннего оповещения и последующую минимизацию потенциального ущерба.

Наступивший век знаний предъявит повышенные требования как к руководителям, так и обслуживающим их подразделениям конкурентной разведки. Это может прежде всего проявиться в необходимости углубления аналитико-синтетической переработки непрерывного потока информации, который обрушится на руководителей будущего. В распоряжение конкурентной разведки поступит мощная информационная супермагистраль XXI века, которая сможет почти мгновенно вычленять из огромного хранилища всех человеческих знаний нужный состав баз данных или их контекстуально интегрированные наборы. Интерпретация всех этих знаний будет осуществляться синтезаторами, которые должны прийти на смену аналитикам. Благодаря выявлению существа событий, их взаимосвязей и тенденций они смогут с высокой степенью вероятности предсказывать дальнейшее развитие событий.

В результате к руководящему составу организаций и предприятий будет поступать разведывательный продукт, максимально адаптированный к потребностям руководства и стимулирующий его к принятию обоснованных решений.

Анализ состояния фирмы через оценку технологических, финансовых и сбытовых возможностей фирмы, ее имиджа и ряда других аспектов позволяет судить о ее конкурентных преимуществах (активах) и потенциальных возможностях. Покажем возможные пути построения такого рода оценок.

1. Оценка внутреннего конкурентного преимущества фирмы, позволяющего добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента, определяется величиной издержек, а также эффективностью управления фирмой и товаром. Таким образом, для оценки внутреннего конкурентного преимущества фирмы необходимо определить: высоки ли издержки производства и эффективно ли управление. Чтобы ответить на эти вопросы и определить, из чего складывается существующая цена, требуется знать значения ряда показателей:

расходы на сырье и материалы при данной технологии;
уровень издержек на собственно производства;
расходы на сбыт;
стоимость обслуживания проданного товара;
затраты на управление производством;
затраты на товародвижение;
расходы на рекламу;
прочие расходы.

Важным показателем является отношение величины сбытовых расходов к размерам прибыли. Такое сравнение ведется по отдельным филиалам, рынкам сбыта, отдельным товарам. Именно анализ издержек позволяет обнаружить непроизводительные расходы по всей системе товародвижения.

Эффективность управления фирмой можно оценить, зная:

степень возможности принятия наилучших решений;
степень своевременности принимаемых решений;
показатели, характеризующие рациональность организации процессов сбытовой деятельности;
показатели, характеризующие рациональность организации процессов управления товаром.

2. Оценка внешнего конкурентного преимущества основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей.

Чтобы оценить уровень внешнего конкурентного преимущества, следует ответить на вопросы: выгодны ли коммерческие условия сделок, престижен ли имидж фирмы и привлекателен ли товар?

Оценка выгодности коммерческих условий складывается из следующих показателей:

цена товара;
предоставляемые кредиты;
предоставляемые льготы;
скидки с цены;
сроки поставки.

Имидж фирмы определяют:

использование престижных товарных знаков;
наличие патентов;
доля фирмы в объеме продаж на изучаемом рынке;
эффективность рекламной деятельности.

Суждение о привлекательности товара можно вынести, оценив упаковку, новизну товара и удобство его поставки.

Анализ позиций фирмы на рынке предполагает выяснение максимального числа факторов на отношение покупателей к фирме и к ее продукции, и, как следствие, изменение доли фирмы в продаже на конкретном рынке.

Например, для товаров потребительского назначения это следующие факторы:

возможность предоставления потребительского или коммерческого кредита;
скидки при возврате ранее купленного товара;
возможность заключения товарообменных сделок;
организация сбытовой сети;
эффективность проведения рекламной компании;
организация технического обслуживания изделий.

На конкурентоспособность фирм, перерабатывающих сырье, важное значение оказывают такие факторы как:

величина прибыли (как следствие качественных и стоимостных характеристик сырья);
стоимость рабочих ресурсов;
величина основного капитала;
объем потребляемого топлива и энергии;
состояние конъюнктуры рынка конечного продукта переработки сырья;
динамика цен в результате колебания спроса и предложения;
расходы на транспортировку;
формы коммерческих и других связей.

Уровень конкурентоспособности фирм-производителей сырья определяется тем, какими товарами они торгуют, где и как эти товары потребляются.

Имеет не последнее значение наличие поддержки местных властей. К явным проявлениям такой поддержки можно отнести предоставление гарантий при получении кредитов, их страхование, освобождение от налогов и сборов, предоставление экспортных субсидий, обеспечение информацией о рынках и др.

Исследование потенциальных возможностей фирмы. Полученные в ходе всестороннего анализа состояния фирмы характеристики позволяют оценить и ее потенциал. Этот потенциал обычно дифференцируется по нескольким направлениям. Вот основные из них:

показатели, характеризующие экономический потенциал;
показатели, характеризующие хозяйственную деятельность;
показатели эффективности финансовой деятельности;
показатели финансового положения фирмы.

При анализе перечисленных показателей обычно пытаются определить не только и не столько состояние фирмы, но и возможные тенденции его изменения, а также возможности их достижения. Для этого показатели фиксируются за различные периоды времени и затем группируются по ним. Затем применяются известные математические методы.

Методика SWOT – анализа позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы со стороны внешней среды (strength, weaknesses, opportunities and threats).

Возможности и угрозы.

При составлении этого раздела требуется определить основные возможности и угрозы, которые ожидают предприятие в будущем. Назначение этого раздела – попытаться заранее предугадать события, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия.

Возможности:

· Экономическая ситуация. Вследствие улучшения экономического положения населения региона возросла покупательская способность автолюбителей, что может способствовать увеличению объема рынка автозапчастей.

· Демографические изменения. Возрастает численность пенсионеров среди населения региона, которые в большей степени предпочитают автомобили отечественного производства, а следовательно, есть предпосылки к росту спроса на автозапчасти к ним.

· Рынок. Развитие рынка автозапчастей к автомобилям отечественного производства (автомобилей ВАЗ), происходит в том же направлении, что и рынок самих автомобилей, который постоянно развивается и расширяется.

· Политические изменения. Правительство РФ приняло ряд мер по повышению таможенных тарифов на ввоз поддержанных автомобилей из стран дальнего зарубежья, что повысит цены на эти автомобили, а следовательно, вырастит спрос на отечественные марки и запчасти к ним.

Угрозы:

· Активность конкурентов. Число конкурентов на рынке автозапчастей постоянно растет, борьба с ними ужесточается. Появляются конкуренты с других регионов с более дешевой аналогичной конкуренцией.

· Давление со стороны торговли. Торговые посредники постоянно ухудшают условия сотрудничества, упорствуя повышению отпускных цен в условиях инфляции и т.п.

· Экономическая ситуация. Вследствие улучшения экономического благосостояния населения, также, достаточно большая доля потребителей стала предпочитать импортные автомобили, как более качественные и престижные. При этом иностранные фирмы активизировали, за последнее время, поставки запчастей на российский рынок и в Ростовскую область в частности.

· Политический фактор. Под влиянием естественных монополий происходит регулярное повышение цен на энергоносители, при этом также происходит регулярное повышение цен на сырье. Данный фактор указывает, скорее всего, на неэффективную антимонопольную политику.

Не все угрозы требуют одинакового внимания или беспокойства – следует оценить вероятность каждой угрозы и потенциальную опасность, которую она представляет. Поэтому руководство предприятия должно сосредоточить свое внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах и заранее подготовить планы их нейтрализации.

Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильных сторон организации. Следует оценивать, в ходе выработке стратегии, каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и достижения успеха реализации. На практике редко предоставляются идеальные возможности, которые точно соответствуют целям и ресурсам предприятия. Реализация возможностей сопряжена с риском. В зависимости от сильных сторон организации одна и та же тенденция развития может быть для предприятия, как угрозой, так и возможностью.

Сильные и слабые стороны предприятия.

Сильные и слабые стороны в SWOT-анализе не предполагают перечисления всех особенностей исследуемой организации, а лишь тех, что относятся к ключевым факторам успеха.

«Ключевые факторы успеха – это те сильные и слабые стороны организации, которые оказывают наибольшее влияние на успех организации. Они определяются по отношениям к конкурентам».

Сильные и слабые стороны организации – определения относительные, а не абсолютные. Можно быть сильным в чем-либо, но если конкуренты в этом сильнее, то это становится слабостью.

Сильные стороны:

· Мобильность и малая габаритность предприятия.

· Небольшой сегмент занимаемого рынка.

· простота технологий производства – возможность легко переходить с одного вида продукции на другой.

· Достаточно высокое качество продукции.

Слабые стороны:

· Непроработанный ассортимент продукции.

· Слабая активность на рынке.

· Слабая инвестиционная деятельность

· Низкий уровень доходности бизнеса.

На основе вышеизложенного видно, что баланс SWOT состоит из нескольких частей. Сильные стороны анализируемого предприятия в производстве автозапчастей совпадают с экономическими и рыночными тенденциями, и их можно определить как возможности роста.

Простота технологического процесса и быстрозаменяемость видов продукции может помочь приспособиться к меняющимся потребностям покупателей.

Однако, необходимо большое внимание сосредоточить на слабых сторонах анализируемого предприятия. Грамотное и тщательное исследование рынка, на основе этого, проработка ассортимента продукции и последующие небольшие расходы на рекламу могут достаточно быстро привести предприятие к растущей прибыли. В последствии, усиление инвестиционной деятельности, как в производственную сферу, так и в непроизводственную, должно привести к росту всех экономических показателей деятельности предприятия и к сильным конкурентным позициям.

Дополнением, конкретизирующим проведенный анализ предприятия, может послужить построение матрицы SWOT. Данная матрица имеет в качестве строк перечни сильных (Си) и слабых (Сл) сторон фирмы, столбцы – возможностей (В) и угрозы (У) со стороны среды. На пересечении строк и столбцов имеются четыре зоны матрицы: СиВ, СиУ, СлВ, СлУ; заполняемые стратегическими действиями, соответствующими этим условиям. Далее, все стратегические действия, по столбцам, ранжируются бальными оценками (например, по 10-ти бальной системе).

Таким образом, рыночная стратегия определяется исходя из выбранного товара и рынка, для которого этот товар предназначен, с учетом имеющихся у предприятия возможностей. Она включает определение основных целей предприятия и основные пути реализации этих целей. При оценке рыночных факторов необходимо обратить внимание на:

· потребителя данного товара (услуги);

· интенсивность конкуренции в отрасли;

· легкость проникновения на рынок.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ; планирование; реализация; контроль.

Конкурентоспособность – это сравнительная характеристика потребительских и стоимостных параметров данного товара по отношению к товару – конкуренту. При анализе конкурентоспособности можно использовать количественную оценку каждого из ключевых фактора успеха по сравнению с соперниками.

От того, как осуществляется стратегия, зависит то, создаст ли она трудности или сделает успешной организацию. Основными компонентами стратегического планирования будут:

1. Тактика – краткосрочные планы.

2. Политика – дополнительные ориентиры к стратегии.

3. Процедуры – стандартизированные указания к часто повторяющимся действиям.

4. Правила – определяют, что должно быть сделано в единичной ситуации.

5. Бюджет – метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме.

2 Анализ конкурентных преимуществ ООО «Строймастер»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Строймастер»

Общество с ограниченной ответственностью «Строймастер» создано в соответствии с действующим законодательством по решению собственника от 12 января 2004 года без ограничения срока. Учредителем общества является Сулимов Сергей Викторович, 14 января 1968 года рождения.

Общество является юридическим лицом по российскому законодательству. Правовой статус Общества определяется ГК РФ, Федеральным Законом №14-ФЗ от 08.02.1998 года «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом.

Общество имеет право осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством, в том числе:

· производство товаров народного потребления;

· торгово-закупочная деятельность;

· комиссионная торговля;

· оказание посреднических и сервисных услуг;

· оптовая и розничная торговля промышленно-хозяйственными и продовольственными товарами, ювелирными изделиями из драгоценных металлов и драгоценных камней, комиссионная торговля промышленно-хозяйственными товарами и ювелирными изделиями из драгоценных металлов и драгоценных камней;

· переработка вторресурсов и отходов;

· строительство и ремонт квартир. Офисов;

· строительство и ремонт зданий и сооружений;

· организация и производство строительных и строительно-монтажных работ, проектирование;

· выпуск и реализация строительно-монтажной продукции;

· торгово-закупочные, консалтинговые, маркетинговые, рекламно-сервисные, посреднические и консультационные услуги, оказание представительских услуг;

· внешнеэкономическая деятельность, экспортно-импортные операции;

· сотрудничество с товаро-сырьевыми биржами, оказание брокерских услуг;

· разработка и производство образцов новой техники, приборов, инструментов;

· организация сети магазинов, кафе, ресторанов, гостиниц и других сервисно-бытовых комплексов;

· проведение всех видов экспертиз во всех областях хозяйственной деятельности юридических и физических лиц, защита авторских прав;

· организация сбора, переработки и реализации промышленных и бытовых отходов, в том числе черного и цветного металлолома;

· приобретение и комплектование техническими средствами;

· благотворительная и спонсорская деятельность;

· оказание транспортных и экспедиционных услуг предприятиям, организациям, гражданам;

· оказание рекламных услуг с использованием всех видов средств массовой информации;

· туристическая деятельность, в том числе организация домов отдыха, отелей;

· другие виды деятельности, разрешенные действующим законодательством.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется Законом, Общество может заниматься только на основании специальных разрешений (лицензии).

Право осуществлять деятельность, на занятие которой необходимо получение лицензии, возникает с момента получения такой лицензии или в указанный в ней срок и прекращается по истечении срока ее деятельности.

Если условиями предоставления лицензии предусмотрено требование осуществлять такую деятельность, как исключительную, общество в течение срока действия лицензии вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные лицензией и сопутствующие виды деятельности.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета, включая валютные, как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами. Общество может пользоваться кредитами, займами и другими формами финансирования, полученными в установленном порядке, как в Российской Федерации, так и за рубежом, а также приобретать на внутреннем рынке иностранную валюту за рубли и рубли за иностранную валюту с учетом требований, предусмотренных действующим на территории Российской Федерации законодательством.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, созданное за счет вкладов его учредителей (участников), а также приобретенное и произведенное в результате деятельности общества.

Общество отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом; участник Общества не отвечает по его обязательствам и несет риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенного им вклада.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на местонахождение Общество. Общество имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

Место нахождения общества: Ростовская область, г. Белая Калитва, ул. Заводская, 12.

2.2 Организационная диагностика ООО «Строймастер»

В условиях быстро меняющейся экономической ситуации для обеспечения адаптации фирмы необходимо проведение организационной диагностики.

В соответствии с изученными документами система управления общества имеет структуру, отображенную на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Организационная структура ООО «Строймастер»

Данная организационная структура не является оптимальной, так как на предприятии нет строгой иерархии, обеспечивающей точность выполнения поставленных задач. Например, главный бухгалтер подразделения может получать приказы как от руководителя подразделения, бухгалтерии ООО, так и от экономического отдела ООО. Такая ситуация предполагает возможность получения двух взаимоисключающих приказов, что снижает устойчивость системы.

Необходимо разработать такую организационную модель управления предприятием, которая бы обеспечивала единоначалие, снижая неопределенность.

Введем пространство состояний, в которых будет проводиться организационная диагностика по основным направлениям, характеризующим состояние организации. Обозначим их следующим образом:

а) S⁺ - состояние восстановления и развития (развивающееся предприятие, финансово устойчивое, гарантирующее постоянную платежеспособность, расширяющее поле своей деятельности и использующее перспективные технологии);

б) S^н – нормальное состояние (характеризуется постоянными объемами производства и реализации продукции, оплаты долгов и уплаты налогов);

в) S^- - состояние упадка и кризиса (кризисное состояние, при котором предприятие находится на грани банкротства, характеризующееся снижением объемов продаж, проблемами с выплатой долгов, конфликтами).

Каждое S⁺ и S^- можно охарактеризовать по степени глубины (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Система состояний организации

S⁺	S^-
1 Завершение переходного периода	1 Снижение прибыли, скрытая стадия кризиса
2 Оптимизация производства и существенные нововведения	2 Первые симптомы кризиса, первые убытки
3 Значительное расширение предприятия	3 Неустойчивое положение
4 Достижение высокой степени развития	4 Явное кризисное состояние

Для построения диагностического профиля был проведен качественный анализ деятельности предприятия. В целом можно сказать, что реализация качественных товаров, четкое следование законодательству Российской Федерации положительно сказались на финансовом состоянии организации. Предприятие имеет устойчивое финансовое положение, высокую платежеспособность.

Проведем оценку различных аспектов деятельности предприятия, учитывая мнения сотрудников. Эксперты произвели оценку сфер деятельности предприятия, им было предложено осуществить балльное ранжирование по десятибалльной шкале (таблица 2.2). В качестве экспертов выступали 1 – директор предприятия, 2 – главный бухгалтер предприятия, 3, 4, 5 – учредители ООО, 6 – начальник экономического отдела.

Таблица 2.2

Экспертные оценки состояний сфер работы ООО «Строймастер» 2005 г.

Эксперты	Торговля	Управление финансами	Структура управления	Характеристика руководства	Поведение работников	Инновационная деятельность
1	7	6	5	6	8	6
2	6	7	3	5	7	5
3	8	6	5	6	8	6
4	8	5	5	7	9	7
5	7	6	4	6	8	5
6	6	7	4	6	7	6

В результате обработки таких оценок могут быть получены показатели среднего результата:

Средний балл оценок:		(2.1)
Дисперсия индивидуальных балльных оценок		(2.2)
Коэффициент вариации		(2.3)

Таблица 2.3

Показатели среднего уровня сфер работы ООО «Строймастер»

Средние показатели	Торговля	Управление финансами	Структура управления	Характеристика руководства	Поведение работников	Инновационная деятельность
х_ср	7	6,17	4,33	6	7,83	5,83
δ²(х_ср)	2	0,57	0,84	0,4	0,57	0,57
v(x_cp)	0,29	0,09	0,19	0,07	0,07	0,1

Статистическая оценка полученных результатов позволяет счесть степень согласованности экспертов удовлетворительной и позволяет определить реальное состояние предприятия в различных областях его деятельности по таблице 2.3. Результат оформлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Результаты диагностики ООО «Строймастер» в 2005 г.

Области диагностики	S⁺	S^-
Торговля	S⁺₂
Управление финансами	S⁺₂
Структура управления		S^-₁
Характеристика руководства	S⁺₂
Поведение работников	S⁺₃
Инновационная деятельность	S⁺₁

На основании оценки аспектов деятельности предприятия построим диагностический профиль (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 – Диагностический профиль ООО «Строймастер»

Профиль показывает, что наиболее благополучными областями являются «поведение работников» и «торговля», а проблемной для предприятия является область «структура управления». Для этой области необходимо выделить описания недостатков и проблем управления.

Недостатки и проблемы структуры управления:

1. Отсутствие четкой иерархии

2. Многоначалие

3. Нечеткое распределение полномочий

Мы видим, что корневыми проблемами предприятия являются «отсутствие четкой иерархии», «многоначалие» и «нечеткое распределение полномочий». Следует определить меры, методы и средства воздействия для устранения этих проблем и вывода предприятия из кризисного состояния.

2.3 Анализ конкурентных преимуществ ООО «Строймастер»

Проведем анализ конкурентных преимуществ ООО «Строймастер». Прежде всего составим матрицу «SWOT-анализа».

Таблица 2.5

«SWOT-анализ» ООО «Строймастер»

	Возможности	Угрозы
ООО «Строймастер» 2. Продажа новых моделей; 3. Расширение ассортимента; 4. Повышение культуры обслуживания	1. Снижение конкурентоспособности продукции; 2. Угроза кризиса предприятия; 3. Отсутствие новых моделей; 4. Развал руководства; 5. Массовое увольнение персонала
Сильные стороны	СиВ	СиУ
1. Наличие постоянных покупателей; 2. Реализация дешевых моделей, пользующихся спросом; 3. Квалифицированный персонал	1. Повышение спроса на реализуемые товары; 2. Рост объемов реализации; 3. Приток кадров; 4. Заключение контрактов с предприятиями из других регионов	1. Снижение спроса на дешевые модели 2. Увольнение квалифицированных кадров на более высокооплачиваемую работу
Слабые стороны	СлВ	СлУ
1. Устаревшее кассовое оборудование 2. Низкая квалификация управленческого персонала 3. Слабое финансовое состояние 4. Отсутствие рекламы	1. Модернизация оборудования 2. Найм на работу квалифицированного менеджера 3. Создание маркетингового плана продвижения продукции	1. Выход из строя большей части оборудования 2. Развал предприятия из-за низкого качества управления 3. Отсутствие притока новых покупателей

Далее проведем АВС-анализ. Прежде всего составим матрицу угроз.

Таблица 2.6

Матрица угроз ООО «Строймастер»

Влияние Вероятность	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Незначительные потери
Высокая	-	2	1	-
Средняя	-	-	5	3
Низкая	-	4	-	-

На следующем этапе составляется матрица возможностей.

Таблица 2.7

Матрица возможностей ООО «Строймастер»

Влияние Вероятность	Сильное	Среднее	Низкое
Высокая	-	2	3
Средняя	1	4	-
Низкая	-	-	-

По результатам анализа матрицы угроз (табл. 2.6) и матрицы возможностей (табл. 2.7) разработаем возможные стратегии:

Стратегии:

1. Совершенствование оборудования.

2. Внедрение новых методов управления.

3. Тщательное исследование рынка, расширение ассортимента.

4. Поощрение и стимулирование квалифицированных кадров.

5. Разработка и внедрение новых способов продвижения товаров.

Вывод: данное предприятие имеет потенциал и возможности для своего развития. Прежде всего, необходимо оценить ресурсы, необходимые для реализации данных стратегий и возможности их привлечения. Крайне необходимо регулярно проводить анализ финансового состояния предприятием, что повысит стабильность его деятельности. Необходимо повысить качество управления предприятием, что даст возможности для дальнейшего его развития.

Выберем несколько товаров из ассортимента предприятия и проведем анализ BCG. Составим соответствующую матрицу:

Таблица 2.8

Матрица ВСG ООО «Строймастер»

Показатель	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Темп роста рынка	0,4	1,5	0,9	0,8	0,6	1,3	1,1	0,5	1,2
Относительная доля рынка	0,2	1,4	1,0	2,2	1,5	0,6	2,1	0,8	1,7
Доля продукции в общем объеме реализации продукции	11	3,2	2,8	34	15	6,5	9	11,5	7

По данным таблицы составим диаграмму (рис. 2.3).

«Дойные коровы»

«Собаки»

«Дикие кошки»

«Звезды»

Рис. 2.3 BCG-анализ

Сделаем соответствующие выводы:

№1 – Относительная доля рынка низка, доля данного продукта в общем объеме реализации средняя, темп роста рынка низкий. Это – самая неудачная позиция фирмы на рынке из исследуемых. Целесообразнее всего вывести этот товар с рынка и заменить более удачными.

№2 – Относительная доля рынка довольно велика, темп роста рынка высокий. Доля продукта в общем объеме реализации низкая. Необходимы дополнительные инвестиции для дальнейшего увеличения доли рынка.

№3 – Темп роста рынка средний, относительная доля рынка ниже среднего. Доля товара в общем объеме реализации низкая. Необходимо сохранение этого товара на рынке, но с возможно более низкими затратами.

№4 – Темп роста рынка средний, относительная доля рынка велика. Доля товара в общем объеме реализации самая высокая из исследуемых. Необходимо сохранить его на рынке максимально возможное время.

№5 – Относительная доля рынка выше среднего, темп роста рынка ниже среднего. Доля товара в общем объеме реализации довольно высока. Необходимо сохранение этого товара на рынке максимально возможное время, пока не него есть спрос.

№6 – Темп роста рынка довольно высокий, относительная доля рынка низкая. Доля товара в общем объеме реализации имеет средний показатель. Если этот товар будет проявлять тенденцию к увеличению доли рынка, необходимы дополнительные инвестиции для его дальнейшего продвижения, в противном случае от него необходимо будет избавиться.

№7 – Темп роста рынка выше среднего, относительная доля рынка высока. Доля товара в общем объеме реализации имеет средний показатель. Необходимы дополнительные инвестиции в товар для увеличения рыночной доли.

№8 – темп роста рынка и относительная доля рынка ниже среднего, доля товара в общем объеме реализации имеет средний показатель. Необходимо избавиться от этого товара.

№9 – Темп роста рынка выше среднего, относительная доля рынка достаточно высока. Доля товара в общем объеме реализации имеет средний показатель. Необходимы дальнейшие инвестиции в этот товар.

Проанализируем структуру управления организации (табл. 2.9)

Таблица 2.9

Структура организации ООО «Строймастер»

Организация	Миссия	Цели	Ресурсы	Структура	Технология	Методы управления
ООО «Строймастер»	Оптовая и розничная торговля	Рост объемов реализации, захват новых рынков, рост доходов, прибыли	Здания, оборудование, электричество, провода, квалифицированные рабочие, информация о состоянии рынка	Предприятие без филиалов, общество с ограниченной ответственностью	Внедрение новых технологий кассового обслуживания	Стратегическое планирование, анализ рынка, адаптация к требованиям потребителей

Вывод: ООО «Строймастер» является предприятием, которое старается завоевать новые рынки. Однако при довольно больших ресурсах, наблюдается их недостаточно эффективное использование и не все поставленные цели достигаются. Необходимо более грамотное управление, т.к. сейчас наблюдаются ошибки стратегического планирования, некачественный анализ рынка, что регулярно приводит к убыткам.

3 Предложения по повышению конкурентоспособности торгового предприятия ООО «Строймастер»

3.1 Рост конкурентоспособности оптового (розничного) предприятия за счет внедрения функций логистики

Функционирование оптового предприятия с использованием логистического механизма продвижения товаров до конечного потребителя сокращает длительность цикла обслуживания, что повышает реакцию на меняющиеся условия внешней среды; способствует стабилизации взаимоотношений с поставщиками; сокращает количество потерянных продаж путем рационального размещения и поддержания необходимого уровня товарных запасов, а также снижает трансакционные издержи на всех этапах товародвижения. В свою очередь оптимизация издержек обращения способствует учету социальных факторов (возможности потребления продуктов питания определенного количества и качества) при переходе к рынку.

Основные стадии управления товаропотоками оптового предприятия, такие как: анализ статистических данных, определение оптимального ассортимента по товарным группам, определение потребностей в товарных запасах, калькуляция издержек, связанных с закупкой товаров, выбор продавца, определение оптимальных способов и маршрутов транспортировки, оценка надежности поставок, поддержание необходимого уровня запасов, управление ценообразованием представляют собой рутинные операции и поддаются четкой алгоритмизации. Это делает применение логистических методов наиболее эффективным на данных стадиях управления.

В процессе построения общей логистической системы оптового предприятия, кроме координации моделей различных уровней, используемых при планировании ассортимента и управлении товарными запасами, таких как линейные модели, оптимизирующие ассортимент, транспортные модели. Модели теории игр, модели динамического программирования, учитываются такие стохастические факторы, как спрос и предложение, которые не поддаются четкой алгоритмизации, но тем не менее информация о которых является необходимой для получения адекватных результатов на вышеописанном этапе моделирования. Поэтому процесс управления должны дополнять инструменты маркетингового анализа-изучение спроса и предложения с учетом таких факторов, как урожайность, объемы производства различных видов продукции, изменения потребительских предпочтений и т.д.

Управление товаропотоками связано с перемещением больших объемов товаров на большие расстояния с различной периодичностью в ограниченные временные интервалы, что в условиях переходной экономики и становления организованного рынка связано с большими транзакционными издержками по причине неэффективного функционирования информационной, транспортной и складской инфраструктур, что обусловливает необходимость и эффективность применения именно логистических методов управления деятельностью оптовых предприятий, что наиболее целесообразно в условиях оптового рынка, имеющего наибольший потенциал в части информационного и инфраструктурного обеспечения.

Анализ текущих товарных запасов на оптовом предприятии проводится примерно так же, как и в розничной торговле. Товарные запасы в днях в оптовой торговле рассчитывают только по отношению к складской реализации товаров. Если же отдельно изучают товары, находящиеся в пути, и товары отгруженные, то при расчете их в днях оборота относят сумму товарных запасов ко всему оптовому товарообороту с участием в расчетах. По товарам, находящимся в пути, выясняют, не превышены ли установленные сроки документооборота. Для оценки фактических текущих товарных запасов могут определяться удельные товарные запасы (отношением их абсолютной величины на конец года или квартала к объему складской реализации товаров за изучаемый период).

Методика анализа товарооборачиваемости на оптовых предприятиях примерно такая же как и в розничной торговле. В частности, определяют, на сколько ускорилась или замедлилась оборачиваемость товаров в днях и в количестве оборотов, сколько высвобождено или дополнительно вложено средств за счет изменения товарооборачиваемости, а главное, какие имеются возможности и резервы ускорения времени обращения товаров, оптимизация товарных запасов.

Оптовые предприятия создают сезонные запасы товаров. Проводя их анализ, прежде всего изучают выполнения планов по накоплению сезонных товаров, своевременность и полноту их кредитования (сезонные товарные запасы нередко кредитуются на льготных условиях). Далее устанавливают своевременность вовлечения сезонных товарных запасов в товарооборот.

Анализ обеспеченности и использования трудовых ресурсов и материально-технической базы оптового предприятия проводят в увязке с изучением выполнения плана и динамики складской реализации товаров. Методика их анализа в основном такая же, как и в розничной торговле.

Завершается анализ обобщением выявленных возможностей и резервов (особенно прогнозных) роста оптового товарооборота, оптимизации товародвижения, улучшения использования товарных, трудовых и финансовых ресурсов, материально-технической базы торговли, повышения качества обслуживания покупателей.

К числу основных задач оптового предприятия относится удовлетворение спроса потребителей на товар в нужном количестве, необходимого качества, по приемлемым ценам, что обуславливает поддержание адекватного товарного запаса в сочетании с эффективным управлением финансовыми ресурсами предприятия.

Наилучшие условия для функционирования предприятия оптовой торговли предоставляет оптовый рынок как мощная структура информационной и инфраструктурной поддержки процесса товародвижения и как связующее звено между участниками рынка.

Большинство функций логистики горизонтально пересекаются с функциями маркетинга. Маркетинговая политика оказывает значительное влияние на систему коммерческой логистики. В зависимости от требований маркетинга определяются сервисные границы функционирования логистической системы.

Стратегия маркетинга, ориентированная на максимальное удовлетворение спроса потребителей посредством предоставления максимально большего ассортимента, усложняет функции логистики в части обеспечения наличия необходимого количества товарных запасов по приемлемым ценам, а также определяет необходимые параметры сервисного обслуживания, которое напрямую зависит от:

·• стабильности поставок;

·• скорости поставок;

·• гибкости системы для удовлетворения изменяющегося спроса. Необходимой является количественная оценка эффективности применения логистических методов управления, что определяется возможностью оценки затрат на повышение эффективности логистической системы и эффекта, полученного вследствие реализации логистического подхода.

Зависимость увеличения логистических издержек оптового предприятия от повышения уровня маркетингового обслуживания потребителей определяется связанными с этим повышением дополнительными издержками, причем существует его предел, определяемый соотношением дополнительных доходов и затрат от такого повышения.

В большинстве случаев, особенно при относительно небольших масштабах деятельности, нет необходимости в централизации управления логистическими процессами на предприятиях. Управленческая ответственность за исполнение логистических функций может быть распределена между различными организационными подразделениями.

С точки зрения эффективности управления товарными запасами в целом, когда уже имеются данные о количестве каждого наименования товара в структуре каждого заказа, рекомендовано обеспечить оптимальный ассортимент, исходя из имеющегося лимита оборотных средств. Для этого ассортимент предлагается формировать в порядке очередности в соответствии с интегрированным показателем приоритетности товаров.

Подобная методика позволит более эффективно использовать оборотные средства для поддержания удовлетворительного ассортимента продукции торгового предприятия. При большом количестве ассортимента предварительно можно разделить его на группы и использовать данную методику в два или более этапов.

Процесс закупок должен функционировать в привязке к таким подразделениям, как сбыт, транспортная служба, финансы, склад и т. д. для возможности решения задач:

·• определения необходимого количества заказываемых товаров в каждой поставке;

·• определения оптимального периода между поставками с учетом удовлетворения оптимального соотношения надежности поставок и минимизации связанных с процессом поставок издержек;

·• согласования цен при заключении договора с возможностями финансов и сбыта;

·• контроля над выполнением условий поставок, качеством, количеством и сроками поставок;

·• рационализация складирования товаров. При планировании процесса закупок анализируются следующие факторы, непосредственно оказывающие влияние на эффективность функционирования системы обеспечения товарами:

·• потребности в том или ином ассортименте товаров для обеспечения надежного и стабильного сбыта;

·• возможности поставщиков товаров в отгрузке необходимого количества товаров в необходимое время;

·• ценовые показатели товаров;

·• операционные расходы, связанные с процессом закупки, доставки и реализации товаров;

·• возможности финансирования поставок в нужное время и в необходимом количестве.

Необходимым и обязательным условием является фактор выбора способа доставки товаров, в котором должны быть учтены: стоимость товара, время доставки, надежность поставок, стоимость перевозки и т.д. Это позволяет всесторонне оценить возможность использования тех или иных транспортных средств.

Применение методики деления всего ассортимента товаров в зависимости от объемов реализации и точности прогнозирования объемов сбыта на группы для возможности наиболее рационального управления логистическими издержками позволяет наилучшим образом использовать финансовые и материальные ресурсы оптового предприятия и максимизировать прибыль.

На предприятии «Строймастер» необходимо внедрение логистического механизма управления запасами. Для этого необходимо разделение ассортимента продукции в целях управления не по видам (лаки, краски и т.д.), а по объемам реализации. Так, в целях управления запасами создаем группы по объемам реализации (в натуральном выражении):

1. до 1 упаковки в день;

2. до 10 упаковок в день;

3. до 100 упаковок в день;

4. более 100 упаковок в день.

Также делим имеющийся ассортимент продукции по группам по стабильности продаж:

1. стабильные ежедневные продажи в пределах одной группы;

2. ежедневные продажи в пределах одной группы с редким переходом в соседнюю группу;

3. нестабильные продажи с нечеткой динамикой.

После подобного распределения товаров по группам возможно составление плана-графика завоза продукции на склад (необходимо поддержание 5-дневного запаса продукции на складе), так как определено, что именно такой запас на данном предприятии обеспечивает минимизацию суммы транспортных издержек и издержек на хранение товаров на складе (при этом было учтено снижение оборачиваемости оборотных средств при повышении складских запасов при помощи коэффициента, учитывающего рентабельность деятельности предприятия и среднюю ставку банковского процента).

Составление подобного плана-графика позволит оптимизировать движение денежных средств предприятия, обеспечивая их наличие именно на день завоза продукции в необходимом размере (на оплату транспортных расходов и стоимость завозимой продукции). В остальные дни возможно снижение остатков средств в кассе предприятия и на расчетных счетах (при достаточной гарантии их пополнения в необходимый срок).

При этом по первой группе составляется точный график завоза продукции, по второй группе товаров составляется примерный график завоза продукции, который регулярно согласуется с зав. складом. По третьей группе продукции завоз производится по заявке зав. складом, которая формируется при снижении складских запасов ниже уровня 2-хдневных продаж (определяется по средней за последние 3 месяца работы).

Снижение логистических издержек обусловит снижение себестоимости реализуемой продукции, что, в свою очередь, позволит использовать высвободившиеся средства в любом из возможных направлений:

- снижение цены реализации;

- повышение уровня обслуживания;

- дополнительные гарантии, послепродажное обслуживание;

- возможность предоставления доставки розничным предприятиям – покупателям продукции фирмы;

- другие подобные направления.

Реализация любого из предложенных направлений безусловно влияет на изменение положения фирмы в конкурентной среде, что позволит привлечь к себе новых потребителей и повысить уровень дохода за счет достижения эффекта масштаба.

3.2 Рост конкурентоспособности предприятия за счет автоматизации розничной торговли

До недавнего времени руководители отечественных предприятий розничной торговли не уделяли должного внимания проблеме автоматизации торговых процессов. Тем более — не рассматривали информационные системы с точки зрения их “аналитической” способности обеспечить предприятиям конкурентные преимущества. Даже наиболее “продвинутая” российская розница ограничивалась использованием бухгалтерских программ. Этому были свои причины — на рынке отсутствовала конкуренция торговых технологий.

Но за последнее время отношение к системам автоматизации в России резко изменилось: интерес торговых предприятий к многофункциональным, комплексным программам автоматизации существенно вырос. А простые бухгалтерские программы постепенно становятся предметом интереса мелких и средних магазинов.

При автоматизации розничной торговой точки необходимо учитывать, что расположение административного персонала, самого сервера и коммуникационного сетевого оборудования должно быть тщательно продуманным. В работающем магазине что-либо изменить без его остановки практически невозможно. Поэтому локальную сеть следует проектировать с запасом — с точки зрения как пропускной способности, так и отказоустойчивости.

Во избежание проблем, возникающих при нарушении работы локальной сетевой системы, рекомендуется магазинам и супермаркетам делать в самых уязвимых местах (а именно: в части функций приема товара и кассовых мест) двойную прокладку сети двумя разными путями. Это гарантирует возможность в случае выхода из строя одного из сетевых сегментов без особых затруднений перейти на резервный. Даже в случае механического повреждения система останется работоспособной. Резервное коммуникационное сетевое оборудование из одного-двух коммутаторов в крупном магазине просто необходимо. Хотя это влечет за собой дополнительные затраты, но, как показывает опыт, потери от простоя магазина из-за неполадок в работе сети гораздо существеннее, чем установка резервного оборудования. То же самое касается серверов. В небольших магазинах иметь два сервера хорошей производительности дорого. Для больших магазинов, наоборот, следует иметь два сервера разной мощности и оптимизированную схему сети. Это позволит в случае каких-то аппаратных поломок или выхода из строя сервера быстро восстановить работу магазина.

Основными ошибками, которые совершают при автоматизации розничных торговых точек, является то, что как правило, ритейлоры обращают внимание на связь с кассовым аппаратом, сканерами штрих-кодов, на другую периферию, которая не определяет, а лишь дополняет характеристики учетных систем. Не задумываются над детальностью фиксируемых в учетной задаче операций (на уровне чека или продаж за день).

При выборе программного продукта следует отказаться от принципа «лоскутной» автоматизации, но сохранить возможность ее масштабированного роста. То есть, покупая сегодня программу в настольной редакции, вы больше потеряете, если через месяц планируете начать ее масштабное внедрение. Стоимость учетных систем уже давно перешла из разряда инвестиций в оборотный капитал. Кроме того, не следует экономить на лицензионном программном обеспечении и коммуникациях, так как такая экономия дороже обойдется.

Ответы специалистов-разработчиков показали: любой из критериев выбора системы автоматизации заслуживает отдельного серьезного разговора. Перечислим основные параметры, на которые ритейлорам следует обращать внимание при выборе продукта (и его поставщика). Итак, в принципе, система должна обеспечивать:

максимальную надежность функционирования при непрерывной круглосуточной работе;
высокую производительность, эффективную обработку больших и интенсивно растущих массивов данных;
возможность оптимального и оперативного пополнения товарных запасов;
деятельность корпораций, включающих в себя множество юридических лиц или состоящих из большого количества подразделений самого разного формата (офисов, супермаркетов, универмагов, магазинов, оптово-розничных торговых центров, складов, торговых баз и пр.), в том числе и территориально удаленных;
контроль над правами доступа к системе и действиями пользователей;
контроль руководством предприятий процессов ценообразования, движения денежных средств и взаиморасчетов;
возможность заказа и приобретения товаров через интернет.

Поскольку «супермаркетостроение» — это молодая отрасль, многие, начиная новое дело, не совсем ясно представляют себе стратегию ведения бизнеса на начальном этапе и в период развития, не могут четко сформулировать задачи, которые должна решать компьютерная система. Например, ограничиваются представлением, что это — бухгалтерская программа с подключенными кассовыми аппаратами.

Упрощенное представление о перечне задач, которые должна решать система, обусловливает выделение средств для приобретения программного обеспечения по остаточному принципу. Не всегда выбор системы поручают квалифицированным специалистам.

Поставщики обращают внимание заказчиков на то, что при выборе системы они должны интересоваться историей ее внедрения. Также необходимо обращать внимание на то, как быстро в системе могут быть учтены изменения законодательной и нормативной базы.

Если речь идет о простых бухгалтерских программах, их внедрением занимается большое количество предприятий, и риски выбора невелики. Если речь идет об авторских программах отечественных производителей ПО, лучше иметь дело непосредственно с компанией-разработчиком.

Если стоит вопрос о покупке сверхдорогих западных систем, покупать стоит только у давно работающих с такими системами консультантов, имеющих положительный опыт внедрения в торговых сетях России.

Бюджет покупки и внедрения автоматизированной системы состоит из следующих основных статей:

стоимость программного обеспечения;
затраты на внедрение системы;
затраты на поддержку ее работы;
затраты на оборудование.

Не секрет, что руководители торговых предприятий, выделяя средства на каждую из этих расходных статей, стремятся получить максимальную отдачу при минимальных затратах. Некоторые руководители до сих пор имеют упрощенное представление о назначении систем автоматизации, поэтому «автоматизируют» собственное предприятие по остаточному принципу.

Что же думают по этому поводу разработчики дорогих систем автоматизации? Они утверждают, что ритейлоры нередко пытаются сэкономить на том, на чем экономить нельзя в принципе — на программном обеспечении. Существует расхожая точка зрения, что достаточно нанять программистов и они все быстро и, самое главное, «так, как мы хотим» сделают. «Самописные» системы, на первый взгляд, кажутся более дешевыми, а их функциональные возможности больше отвечают конкретным требованиям. Но такие системы обычно держатся на создавших их программистах. С их уходом из компании, если система требует внесения изменений, приходится начинать все с начала. Таким образом, общая стоимость «самописной» системы может намного превысить затраты на приобретение «готового» продукта. Исходя из опыта, продавцы и разработчики программных продуктов рекомендуют экономить, приобретая уже написанную комплексную систему, и не «покупаться» на кажущуюся дешевизну «самописных» систем. Впрочем, разработчики небольших программ для «лоскутной» автоматизации вполне справедливо утверждают обратное.

При проектировании сетевого торгового предприятия очень важно провести качественную предварительную работу. На этом этапе определяется структура предприятия, подчиненность подразделений (филиалов, удаленных магазинов, супермаркетов, оптовых центров и т.д.), формируются бизнес-процессы, должностные инструкции. Исходя из это, в свою очередь, рассчитывается количество серверов, их подчиненность и синхронизация. Таким образом, качественная предпроектная работа и консультации позволяют учесть многие аспекты при проектировании сети.

Для сетевых торговых предприятий важна возможность реального централизованного управления удаленными подразделениями. Это позволяет компании, имеющей такое решение, проводить единую закупочную политику, что, в свою очередь, дает конкурентное преимущество в оптимизации закупочных цен. Централизованный учет дает возможность проводить единую ценовую политику, формировать корпоративные скидки, получать консолидированные отчеты, наблюдать и контролировать работу удаленных структур и подразделений.

Надежность системы можно определить по способности «выстоять» в экстренных случаях. Программы-гиганты, охватывающие все аспекты деятельности предприятия, могут оказаться очень уязвимыми по сравнению с их «меньшими братьями», выполняющими функции «лоскутной» автоматизации. Были случаи, когда операционная система могла просто «зависнуть», а запущенная на ней несложная программа, обслуживающая кассы, продолжала нормально работать до окончания рабочего дня.

Как правило, даже сверхкрупные программные решения с возможностью масштабирования выдают массу отчетов в различных «срезах» и форматах. Как произвести полноценный анализ данных? Опыт показывает, что для полноты картины любому менеджеру достаточно одного-трех отчетов, но они должны быть очень качественными. Большой объем аналитики оперативно оценить почти невозможно, да и необходимости в этом нет. Можно, конечно, создать 40-50 различных вариантов отчетов (при этом «меню» будет выглядеть весьма внушительно). Можно будет, наверное, даже найти отчет вроде “Расчет рентабельности 1 кв.м в «разрезе» товаров конкретного поставщика стоимостью от 10 руб. до 100 руб.». Но зачем? А как быть небольшим магазинам и торговым объектам, у которых нет возможности после покупки трех-пяти кассовых аппаратов стоимостью от $350 до $650 доплачивать еще $1-2 тыс., если не $20 тыс., за автоматизацию этих мест? Все чего следует хотеть от программного обеспечения, это основы — базиса для дальнейшего планирования, маневрирования, развития. Эту основу с успехом могут дать и недорогие отечественные программы.

Если в бюджете предприятия достаточно средств, можно себе позволить выбирать систему «на вырост». Это требует больших инвестиций на первых этапах. В то же время, как показывает практика, ввод в эксплуатацию подсистем и компонентов комплексной системы не происходит одновременно. Предприятие осваивает те или иные технологические приемы постепенно, по мере готовности своей инфраструктуры, и приобретает нужные компоненты в момент их непосредственного внедрения. Это также позволяет сэкономить на начальном этапе. Важно только остановить свой выбор на системе, допускающей наращивание функциональных возможностей.

Небольшой магазин может сэкономить на подготовке персонала, создав стенд (модель магазина) для отработки на нем технологии торговых процессов, обучения персонала.

Более крупным торговым структурам наряду с обучающим стендом желательно иметь в штате двух-трех специалистов, которые бы сопровождали и дорабатывали систему самостоятельно внутри предприятия, что позволит сэкономить на услугах поставщика.

Супермаркет с большим количеством кассовых мест имеет большую базу данных и интенсивный документооборот, что предполагает значительный объем транзакций на кассовых аппаратах. Поэтому оборудование магазина должно быть качественным, с хорошим запасом производительности. Если можно сэкономить на конфигурации рабочих мест кладовщиков, операторов, бухгалтеров, то на конфигурации кассовых боксов, серверов экономить не стоит.

Сегодня существует много неплохих систем для организации оперативной работы в кассовом зале. Но не каждая из них справится с работой по планированию запасов, анализу продаж, расчету рентабельности торговой площади и т.д.

Если при выборе программного обеспечения не учесть возможность автоматизированного решения подобных задач, через некоторое время неизбежно возникнут вопросы: что делать с информацией, накопленной в системе; как спрогнозировать спрос на товары с учетом сезонности и рекламных акций производителей; как обеспечить автоматизацию заказов на закупку нескольких десятков тысяч наименований от тысячи поставщиков с учетом сроков доставки в конкретный магазин, текущих остатков товара, сроков годности, размера закупаемой партии и т.д.; как проконтролировать, что среди сотен сделок нет закупок с «откатами», которые делает нечистый на руку менеджер; как перераспределить общие затраты на конкретный отдел магазина и далее — на конкретный товар, чтобы вычислить их рентабельность; как ответить на другие вопросы, возникающие у разумного руководителя, который стремится не просто «продать», а «продать выгодно».

Ответы на эти вопросы даст только комплексная система управления предприятием, обеспечивающая оперативный и управленческий учет с использованием как современных технологий, так и простых стандартов по электронному обмену данными с поставщиками. Она позволит руководителю заниматься анализом, а не сбором информации из различных источников.

ООО «Строймастер» рекомендована автоматизация всех процессов в торговом зале розничного магазина, что позволит повысить качество и скорость обслуживания покупателей, повысить информированность о свойствах и качествах товаров продавцов-консультантов (обязателен постоянный доступ каждого продавца-консультанта к информационной базе), что позволит каждому из продавцов быстро ответить на любой вопрос потенциального покупателя, снизить уровень краж из торгового зала магазина (ввиду проверки штрих-кодов на выходе из торгового зала).

Особенно важно с точки зрения потребителей и повышения конкурентоспособности предприятия рост информированности продавцов, так как во многих случаях (ввиду специфичности товара – стройматериалы) решение о покупке принимается на основе соответствия предлагаемого товара необходимым требованиям. Вполне естественно, что рассказ продавца о товаре должен соответствовать фактическому состоянию дел. В то же время продавец, не имеющий большого опыта продаж стройматериалов, может забыть или запутаться в широком ассортименте магазина. В связи с этим доступ к информационной базе, в которую введены необходимые сведения обо всех товарах безусловно повысит конкурентоспособность розничного магазина.

Заключение

Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики, — неважно, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем тоже, — суть конкуренции выражается пятью силами:

1) угрозой появления новых конкурентов;

2) угрозой появления товаров-заменителей;

3) способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться;

4) способностью покупателей торговаться;

5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.

Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет, в конечном счете, прибыльность отраслей

Полученные в ходе всестороннего анализа состояния фирмы характеристики позволяют оценить и ее потенциал. Этот потенциал обычно дифференцируется по нескольким направлениям. Вот основные из них:

показатели, характеризующие экономический потенциал;
показатели, характеризующие хозяйственную деятельность;
показатели эффективности финансовой деятельности;
показатели финансового положения фирмы.

Общество имеет право осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Организационная структура не является оптимальной, так как на предприятии нет строгой иерархии, обеспечивающей точность выполнения поставленных задач. Например, главный бухгалтер подразделения может получать приказы как от руководителя подразделения, бухгалтерии ООО, так и от экономического отдела ООО. Такая ситуация предполагает возможность получения двух взаимоисключающих приказов, что снижает устойчивость системы.

ООО «Строймастер» является предприятием, которое старается завоевать новые рынки. Однако при довольно больших ресурсах, наблюдается их недостаточно эффективное использование и не все поставленные цели достигаются. Необходимо более грамотное управление, т.к. сейчас наблюдаются ошибки стратегического планирования, некачественный анализ рынка, что регулярно приводит к убыткам.

ООО «Строймастер» рекомендовано провести автоматизацию торговых процессов в розничном магазине, а также изменить группировку ассортимента товаров в целях управления запасами на группы по объемам продаж и по возможности их прогнозирования, что обязательно улучшит положение предприятия на конкурентном рынке.

Список использованной литературы

1. Абчук В.А. Коммерция. М., 2000

2. Алешина И.В. Корпоративный имидж: стратегический аспект. // Маркетинг в России и за рубежом. – 1998. - № 1

3. Амблер Т. Практический маркетинг. – СПб.: Питер, 1999

4. Багиев Г.Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии. Материалы к научно-практическому семинару. Л.: Ленинград. Обл. правление ВНТОЭ, 1990.

5. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. – М.: Экономика, 1999

6. Батра Р., Майерс Дж., Аакер Д. Рекламный менеджмент. – М., СПб, К.: Вильямс, 1999

7. Бланк А.И. Управление финансовым капиталом. М., 1998

8. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. М., 1998

9. Богачева Г.Н. Реальный и фиктивный капитал. М., 1999

10. Большая розница // Эксперт. 1999. № 24

11. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М:Юнити

12. Виленский А. Этапы развития малого предпринимательства в России // Вопросы экономики. 1996. №7

13. Гельвановский М. и др. Конкурентоспособность в микро-, мезо-, и макроуровневом измерениях // Русский экономический журнал. — 1998. — № 3

14. Гренроос К. Маркетинг и менеджмент услуг. Lexingston Books. 1990

15. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. М., 1999

16. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика):уч. пособие, под редакцией В.М. Попова - М:Финансы и статистика, 1997

17. Дубров А.М. Моделирование рисковых ситуаций. М., 2000

18. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие - М:Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 1997

19. Канг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная практика. — М.: Прогресс, 1982

20. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. Кн. 2. — М.: АОЭТ, 1996

21. Концепция развития внутренней торговли // Торговая газета. 2000. 7 янв.

22. Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990

23. Котлер Ф., Агмстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е европ. изд. - К.; М.; СПб.: Издат. дом "Вильяме", 1998

24. Кравец Л., Обрезанов С. Современный механизм обеспечения конкурентных преимуществ в сфере предпринимательства // ИС. Промышленная собственность (Москва) 28.10.2002г. №10

25. Краткая стратегия действия фирмы на рынке // «Бухгалтерский учет в торговле», №4 – 1999

26. Макконел Кемпбелл Р., Брю Л. Стенли. Экономикс. — Т. 1. — Таллинн, 1992

27. Методические рекомендации по определению факторов конкурентоспособности продукции отрасли. — М.: НИММАШ 1986

28. Могилевский С.Д. ООО: коммерческая организация. М., 2000

29. Моляков Д.С. Финансы предприятий и отраслей народного хозяйства: Учебник. М., 1998

30. Памбухчиянц О.В. Организация, технология и проектирование торговых предприятий. М., 1998

31. Петров П.В. Экономика товарного обращения. М., 2001

32. Писков Г.М. Специфика и тенденции воспроизводства торгового капитала в современной России: Препринт. – Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2004

33. Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг. М., 1999

34. Портер М. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993

35. Программа дисциплины «Корпоративный менеджмент». — М.: РЭА им. Плеханова, 1998

36. Рубвальтер В. Формирование рыночной экономики и приватизация торговли. М., 1992

37. Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности. М., 2000

38. Современные формы розничной торговли // Современная торговля. 2002. №5

39. Толковый словарь рыночной экономики. Изд. 2-е доп. — М.: Глория, 1993

40. Томпсон А. Экономика фирмы. М., 1998

41. Торговая деятельность. Экономика и организация. М., 1997

42. Торкановский Е. Приватизация и внутрифирменное управление // Вопросы экономики. 1994. №6

43. Фельдман А.Б. Управление корпоративным капиталом. М., 1999

44. Филюрин А. С. Торговые марки. М., 2001

45. Филюрин А.С. Российские особенности продвижения торговой марки и управления ею. // ЭКО. – 2000.- № 5

46. Функции и структура службы маркетинга предприятия. // «Бухгалтерский учет в торговле», №5 – 2000

Обеспечение конкурентных преимуществ предприятий оптовой (розничной) торговли

Обеспечение конкурентных преимуществ предприятий оптовой (розничной) торговли

Похожие работы на - Обеспечение конкурентных преимуществ предприятий оптовой (розничной) торговли