Диплом ВБД

Содержание:

Введение.. 3

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА.. 6

1.1.Понятие и классификация управленческих решений. 6

1.2.Требования к качеству управленческих решений. 14

1.3.Технология разработки и принятия решений. 18

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В КОМПАНИИ «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН»  24

2.1. Характеристика Компании «Вимм-Билль-Данн». 24

2.2. Процесс принятия решений в Компании «Вимм-Билль-Данн». 31

2.3. Взаимосвязь процесса принятия решений и структуры управления. 43

ГЛАВА 3.  ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ПУТИ ЕЕ ПОВЫШЕНИЯ   47

3.1.Основные проблемы процесса принятия управленческих решений в Компании «Вимм-Билль-Данн». 47

3.2.Основные направления совершенствования системы принятия управленческих решений  50

Заключение.. 54

Список использованной литературы... 56

Приложение 1. 58

Приложение 2. 59

Введение

Среди множества проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и реализация управленческого решения, представляющий собой основной инструмент управленческого воздействия.

Процессы принятия управленческих решений занимают центральное, иерархически главное место в структуре управленческой деятельности, так как именно они в наибольшей мере определяют содержание и результаты ее деятельности. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а непрерывная последовательность решений характеризует непрерывность процесса управления.

Успех и конкурентоспособность любой деловой организации все в большей степени зависит от компетентности, обоснованности и оперативности принятия решений. Тем самым задача оптимизации и эффективности процесса принятия управленческих решений становится одной из приоритетных.

Целью выпускной квалифицированной работы является исследование процесса принятия управленческих решений и определение возможностей его совершенствования на примере диверсифицированной компании «Вимм-Билль-Данн». В ходе достижения цели решаются следующие задачи:

- определить понятие и классификацию управленческого решения;

- изучить требования к управленческому решению;

- показать технологию разработки и принятия управленческих решений в компании «Вимм-Билль-Данн»;

- выявить взаимосвязь процесса принятия решений и структуры управления в компании «Вимм-Билль-Данн»;

- проанализировать основные проблемы процесса принятия решений в компании «Вимм-Билль-Данн»;

- определить направления совершенствования системы принятия решений в компании «Вимм-Билль-Данн».

Компания «Вимм-Билль-Данн» имеет несколько направлений своей деятельности (производство и продажа молочной продукции, соковой продукции, минеральной воды и пива) при этом каждое направление действует как обособленная самостоятельная бизнес – единица (СБЕ). Поэтому объектом исследования будет выступать самостоятельная бизнес – единица, занимающаяся производством и продажей соковой продукции, а именно Департамент продаж СБЕ СОК, так как он осуществляет главную функцию – реализацию продукции и сохранение доминирующей доли на соковом рынке России и ближнего Зарубежья. Все остальные департаменты выполняют функцию обеспечения Департамента продаж. Предметом исследования является процесс принятия решений в СБЕ СОК и взаимосвязь его со структурой управления.

Выпускная квалифицированная работа написана на основе научных трудов в области менеджмента организации и принятия управленческих решений, таких ученых, как Г. Саймон, Дж. Марч, Р. Сайерт, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури.

Для достижения поставленных целей и задач выпускная квалифицированная работа имеет следующую структуру:

1. Управленческое решение в системе менеджмента.

В данной главе приведены основные понятия и определения. Представлена классификация управленческих решений принимаемых в организации и указаны требования к качеству управленческих решений. Завершает главу перечень основных процедур процесса принятия решений и особенности японской процедуры принятия решения.

2. Анализ системы принятия решений в Компании «Вимм-Билль-Данн».

Данная глава содержит характеристику компании «Вимм-Билль-Данн», ее структуру, основные показатели и информацию о выпускаемой продукции. Рассмотрен процесс принятия решения по разработке и реализации плана и стратегии продаж каждой ассортиментной группы товаров СБЕ СОК в апреле месяце. Определены взаимосвязь процесса принятия решения и структуры управления и  соответствие существующей структуры, распределению полномочий, ответственных и процессу принятия решений.

3. Эффективность системы принятия решений и пути ее повышения.

В данной главе производится анализ основных проблем процесса принятия управленческих решений, и определяются возможности его совершенствования.

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1.Понятие и классификация управленческих решений

С позиций системного анализа процесс управления является в сущности процессом решения проблем организации, возникающих по мере ее функционирования и развития. Цикл управления всегда начинается с постановки целей и выявления проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого решения и заканчивается организацией и контролем его выполнения. Анализ полученного результата или, точнее, оценка степени достижения поставленной цели, служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений, возобновляя таким образом управленческий цикл. Это показывает, что всякое управление реализует вполне определенную последовательность трех основных этапов:

1.  определяет состояние управляемого объекта (идентификация проблемы);

2.  вырабатывает для данного состояния оптимальное воздействие (разработка и принятие решения);

3.  реализует его (реализация решения).

Смысл управленческой деятельности состоит в обеспечении достижения организацией поставленных целей, содержание же управления заключается в выработке определенных мер, направленных на реализацию этих  целей, осуществляемой в форме принятия и осуществления решений. Разработка, принятие и реализация решений являются, таким образом, концентрированным выражением самой сущности управления.

Общую характеристику решения можно определить так: в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа сталкиваются с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение — это выбор альтернативы.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать (не всегда, правда, задумываясь об этом), на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню, выбор наиболее удобного транспортного маршрута, выбор места проведения отдыха, выбор специальности при получении профессионального образования, выбор вида банковского вклада и т.д.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует предварительно принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, не смотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Что же отличает управленческие (организационные) решения?

Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации. 

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на не многих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить
уровень безработицы.

    Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существуют определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений.

    Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений — гораздо более сложный, ответственный и   формализованный   процесс,   требующий  профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Управленческое решение — это комплексное явление и для понимания его сущности необходимо рассмотреть все его основные аспекты.

1. Психологический.  Его особенность заключается в том, что решение рассматривается прежде всего как логико-мыслительный акт, т.е. под управленческим решением   понимается   внутренняя   мыслительная   деятельность субъекта управления, направленная на разрешение определенной проблемы.

2. Информационный.  Этот подход подчеркивает информационную   природу   принятия  решений.   Процесс принятия решения в этом случае рассматривается как процесс преобразования  исходной  информации в информацию управленческого решения, а само решение трактуется   как   информация,   специально   собранная, проанализированная и переработанная субъектом управления.

3. Юридический.  В этом аспекте главное внимание уделяется правовой стороне принятия решения — его полномочным  и   юридическим  последствиям.  Управленческое решение  при  этом рассматривается прежде всего   как   организационно-правовой   акт,   принятый субъектом управления в установленном порядке и соответствующим образом оформленный.

4. Организационный. Этот подход подчеркивает особенность управленческого решения как акта организационных изменений. В этом случае управленческое решение  определяется  как  один  из  моментов  волевого действия руководителя, состоящий в выборе цели действия и средств ее достижения и организующий практическую деятельность субъектов управления.

Организациями принимается в процессе управления огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать:

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

    Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть    стратегическими      или    тактическими.

    Сфера   воздействия.   Результат   решения   может сказаться на каком-либо одном подразделении организации или нескольких. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

    Длительность  реализации.   Реализация   решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев, т.е. между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок — решение будет краткосрочным.  В то же время все более   возрастают   количество   и  значение   долгосрочных, перспективных    решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

    Прогнозируемые последствия. Большинство управленческих решений в процессе их реализации так или иначе поддаются корректировке с целью устранения каких-либо отклонений  или  учета  новых  факторов,  т.е. являются    корректируемыми.    Вместе   с   тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

    Характер использованной информации.  В зависимости от степени полноты и достоверности информации,   которой   располагает   менеджер,   управленческие решения  могут  быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными     (принятыми в условиях риска или неопределенности).   Эти   условия   играют  чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.

Детерминированные решения.  Решения принимаются в    условиях определенности, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один и вероятность его наступления близка к единице. Например, принимая решение о запуске в производство определенного продукта, руководитель может точно определить (по крайней мере на ближайшую перспективу) уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.

Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определенности. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностные решения. Это решения, принимаемые в условиях риска или неопределенности.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от О до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных.

В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который подсказывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

В рыночной экономике менеджер обязан учитывать уровень риска как важнейший фактор принятия решений.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его
возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных, проблем, когда требующие учета факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

попытаться получить дополнительную информацию  и  еще  раз  проанализировать  проблему  с  целью уменьшить ее новизну и сложность. В сочетании с опытом  и  интуицией  это даст ему  возможность оценить
субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной  информации,  при  принятии  решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

    Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные,  повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение — это результат выполнения заранее определенной последовательности действий.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимают промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений),   то   принимаемое   решение   будет   простым, однокритериальным. И, наоборот, когда выбранная  альтернатива должна удовлетворять  одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений являются многокритериальными, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно  единоличным.   Однако  в  современной   практике  менеджмента  все  чаще   встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует  всестороннего,   комплексного  анализа,  т.е.  участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые или  коллективные решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления  приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определенные решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так,  например,  определенные решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решений, разумеется, снижает оперативность управления и размывает ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

Способ фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа — приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляются документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.

1.2.Требования к качеству управленческих решений

Довольно часто, говоря о требованиях к управленческим решениям, смешивают понятия «качество» и «эффективность».

Рассматривая процесс принятия решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий — разработки решения и его реализации — необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению к первому следует применять понятие качества, а ко второму — эффективность. Таким образом, качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Другими словами, качество управленческого решения — это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. К числу таких характеристик следует отнести:

•   научную обоснованность;

•   своевременность;

•   непротиворечивость;

•   адаптивность;

•   реальность.

            Научная обоснованность решения определяется, прежде всего, степенью учета как закономерностей функционирования и развития объекта управления, так и тенденций развития экономики и общества в целом. Другим важнейшим фактором, обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть  компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализовать его эффективно лишь в том случае, если он обладает специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решаемой проблемы должно дополняться знанием менеджмента и, в частности, теории принятия решений.

Обоснованным может быть лишь то решение, которое принято на основе достоверной, систематизированной и научно обработанной информации, что достигается использованием научных методов разработки и оптимизации решений.

Таким образом, научная обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами:

•   учетом  требований  объективных  экономических законов и закономерностей;

•   знанием и использованием тенденций развития объекта управления;

•   наличием полной, достоверной и научно обработанной информации;

•   наличием   специальных  знаний,   образования   и квалификации у ЛПР;

•   знанием  и  применением  ЛПР  основных  рекомендаций менеджмента и теории принятия решений.

Как видим, научная обоснованность управленческого решения требует универсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей сложностью и все более комплексным характером решаемых проблем и последствий
принимаемых решений. Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит к все более широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

Непротиворечивость. Единство управления современными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может достигаться иначе, чем последовательностью взаимодополняющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, контролирующий и регулирующий характер. То, чем в действительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, заданиях, инструкциях и нормативах, доведенных до них разными органами управления и менеджерами и в разное
время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на
текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер, принимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатываемых решений с позиции интересов организации в целом. Все это свидетельствует об огромной важности непротиворечивости и согласованности управленческих решений. При этом следует различать внутреннюю непротиворечивость решения, под которой понимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю — преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению других). Достижение сочетания этих двух условий и обеспечивает согласованность и непротиворечивость управленческого решения.

Своевременность. Качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения.

Если необходимость обоснованности и непротиворечивости решения увеличивает время, затрачиваемое на его разработку, то требование своевременности, оперативности, напротив, существенно ограничивает этот период.

Адаптивность. Фактор времени, существенно влияющий на процесс принятия решений, диктует необходимость выполнения еще одного условия, определяющего качество управленческого решения, — адаптивности. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода решение может превратиться в свою противоположность — не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможным и качество выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое решение. Управлять нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора решений в будущем, когда ситуация изменится и будет разрабатываться новое решение. Между тем недостаток многих решений в том и заключается, что они не учитывают необходимости подобной адаптации и носят излишне «жесткий» характер.

Реальность. Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации выбранной альтернативы.

Итак, управленческое решение может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.

1.3.Технология разработки и принятия решений

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера, — не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение — это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса.

Процесс принятия решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.      

Структура процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.

Основные процедуры процесса принятия решений:

Анализ ситуации.

Идентификация проблемы.

Определение критериев выбора.

Разработка альтернатив.

Выбор альтернативы.

Согласование решения.

Управление реализацией.

Контроль и оценка результатов.

Более подробно каждая стадия будет рассмотрена следующей главе на примере Компании «Вимм-Билль-Данн». Данная процедура разработки и принятия решения характерна для так называемой западной модели управления. Между тем японская модель управления, отличающаяся по целому ряду характеристик от западной, использует и особую систему принятия решений.

Особенности японской процедуры принятия решений

В основе традиционной японской процедуры принятия решений лежит так называемая система «ринги» (буквальный перевод — получение согласия на решение путем опроса). Суть этой системы заключается в следующем.

Управляющие среднего и нижнего уровней, как правило, формально не могут самостоятельно принимать большинство решений. По всем более или менее важным вопросам, даже входящим в их компетенцию, они должны обращаться к руководителю высшего ранга. При этом соблюдается определенная формальная процедура. Менеджер — инициатор решения составляет специальный документ — «рингисё», в котором всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее разрешению, и затем передает его на рассмотрение в те подразделения организации, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. При этом большое значение имеет неформальная структура организации, поскольку формальных каналов распространения «рингисё» не существует и его автор сам выбирает адресаты. Его цель на данном этапе принятия решения — достижение согласия всех или большинства заинтересованных сотрудников и структурных подразделений. Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, выявлению новых факторов, исключению нереальных альтернатив и в конечном счете — к выработке наиболее рационального решения.

Каждый из руководителей, ознакомившихся с «рингисё» и принявших участие в его обсуждении, излагает свои замечания, предложения и фиксирует своей подписью (печатью) согласие или несогласие с предложенным решением.

После того как этот документ обойдет менеджеров того уровня, на котором был составлен, он передается на следующий, более высокий уровень руководства. Здесь повторяется та же процедура. Причем считается полезным ознакомить с предлагаемым решением как можно больше сотрудников и заручиться их одобрением. Таким образом, поднимаясь по иерархической лестнице, «рингисё» попадает к руководителю высшего ранга — президенту или вице-президенту компании. После того, как он одобрит этот документ, решение считается принятым и возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директивы.

Анализируя специфику системы «ринги», можно выделить следующие характерные черты японского стиля принятия решений.

1. Инициатива принятия решения чаще всего исходит снизу, оттуда, где составляется «рингисё». Высшие руководители на практике чаще всего соглашаются с предложенным решением, так как:

а)         доверяют руководителям нижнего уровня;

б)         решение обсуждено в организации и согласовано с основными подразделениями и их руководителями, что подтверждается многочисленными подписями;

в)         «рингисё» не содержит информации, достаточной для того, чтобы заново анализировать проблему и составить о ней собственное мнение.

Таким образом, система «ринги» только на первый взгляд кажется излишне централизованной формой принятия решений, на самом деле реальная власть принадлежит руководителям среднего и нижнего уровней.

2. Групповой способ выработки решений и использование косвенных методов руководства. Система подготовки и принятия решений носит групповой характер, инициатива их разработки передается группе специалистов. Менеджер в такой коллегиальной системе принятия решений вместо приемов и средств прямого руководства (приказы, директивы, распоряжения) использует методы косвенного руководства: стимулирует необходимый тип поведения подчиненных и создает нужную психологическую атмосферу. Однако право окончательного решения остается за руководителем. Кроме того, авторитет руководства так высок, что проект решения практически не может противоречить его намерениям.

     3. Форма принятия решений свидетельствует о распылении ответственности. Менеджер — инициатор решения не несет персональной ответственности за его результаты, она разделяется всем коллективом сотрудников, поставивших свои подписи. Впрочем, успех также делится на всех.

4. Различие в самом подходе к решению проблемы. Если для американских менеджеров принять решение — значит дать ответ на поставленный вопрос, решить задачу, то для их японских коллег главное в принятии решения — исследование самой проблемы, выяснение ее сути. Ответ на вопрос является следствием, он вторичен (если тщательно исследовать проблему и понять ее причины, ответ обязательно найдется). Таким образом, западная система принятия решений ориентирована на генерацию альтернатив и выбор оптимальной из них, а японская — на тщательный анализ решаемой проблемы и правильный выбор цели решения.

5. На разработку решения затрачивается много времени. Однако эти потери восполняются впоследствии, когда решение уже принято.  Мы привыкли к тому, что управленческие решения разрабатываются  и  принимаются, как правило, на высших уровнях иерархии, после чего   много   времени   тратится   на   убеждение   нижних уровней  в их правильности и  полезности,  мотивацию работников и контроль выполнения. Японская модель принятия решений,  предполагающая широкое участие сотрудников  организации   в  выработке  и  обсуждении решения, приводит к тому, что к моменту его официального утверждения никого уже не надо убеждать в его полезности, не надо терять время на его разъяснение. Кроме того, в процессе обсуждения решения выясняется, в каких подразделениях оно будет одобрено, а где встретит сопротивление. Большая часть времени уходит на убеждение  противников решения  и  на устранение спорных вопросов. Обмен мнениями и доработка решения происходят до тех пор, пока вся группа не приходит к согласию. Решение поэтому — выражение коллективного мнения,  сформировавшегося внутри группы,  что весьма положительно сказывается на этапе его реализации.

6. Устранение противоречий на этапе обсуждения проблемы   значительно   облегчает   реализацию   решений.   В управленческой   практике   отношение   исполнителей   к принятому решению имеет исключительно важное значение. Если исполнители относятся отрицательно к какой-либо директиве, то ее реализация сильно затрудняется, а иногда становится невозможной.

Из рассмотрения особенностей японской модели принятия решений можно сделать вывод, что система «ринги» обладает следующими основными достоинствами. Принимаемые решения более обоснованы и продуманы, так как тщательно обсуждены все аспекты решаемой проблемы и использован групповой метод выработки решений. Сама форма организации процесса способствует применению коллегиальных методов анализа решений, которые повышают их качество и стимулируют появление новых, нетривиальных альтернатив.

Вся необходимая работа по согласованию и организации выполнения решения проделана уже на предварительной стадии, поэтому реализация  решений   проходит  очень  быстро   и эффективно.

Процедуре «ринги» присущи и определенные недостатки. Так, эта система затрудняет планирование, особенно стратегическое. Другой недостаток — излишне компромиссный характер принимаемых решений, что может препятствовать развитию организации. И, что очень важно в условиях нестабильной среды, не обеспечивается оперативность принятия решений. Поэтому в настоящее время процедура «ринги» модернизируется, упрощается форма «рингисё», для его передачи используются компьютерные сети, а для обсуждения решений — совещания, что существенно повышает их оперативность. Однако это не затрагивает принципиальных основ системы: предварительного согласования и групповой формы выработки решений.

Необходимо также подчеркнуть, что хотя система «ринги» — древняя, ее подход к принятию решений оказался весьма созвучным некоторым новейшим тенденциям в теории принятия решений. Например, в методологии системного анализа правильному выбору цели, тщательному формулированию проблемы и определению ее границ придается первостепенное значение. Другая современная тенденция в управлении, которой соответствует японская модель, — развитие коллегиальных форм принятия решений. Этим, видимо, и объясняется ее высокая жизнеспособность и эффективность в условиях современных организаций.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В КОМПАНИИ «ВИММ-БИЛЛЬ-ДАНН»

2.1. Характеристика Компании «Вимм-Билль-Данн»

         Компания «Вимм-Билль-Данн» - ведущий производитель соковой и молочной продукции в России была образована в 1992 году. Основой ее деятельности является забота о здоровом питании людей. Компания стремится обеспечить население высококачественными продуктами питания – молочной продукцией и разнообразными безалкогольными напитками. Любая деятельность  компании «Вимм-Билль-Данн» направлена на поддержку здорового образа жизни. Ее девиз – «Вкус здоровой жизни».

         Вимм-Билль-Данн – так зовут имидж – героя и одновременно это название Компании. Оно не несет никакой дополнительной информации. Сам Вимм-Билль-Данн – совершенно уникальное существо, не имеющее родственников в живой природе. Он утверждает, что наши продукты – это то, что Вы хотите.

ВОПРОС: Почему же название российской компании звучит не по-русски?

ОТВЕТ: В то время, когда выпуск соков в России только планировался, было проведено обширное исследование рынка продуктов питания. Выяснилось, что многие люди не доверяли отечественным производителям, тем более производителям такого экзотического продукта, как натуральные соки. Чтобы привлечь покупателей, необходимо было придумать необычное и, главное, нерусское название. Это был маркетинговый ход, ни в коем случае не свидетельствующий о неуважении к российским потребителям.

·   Торговая Компания ВБД;

·   Лианозовский молочный комбинат;

·   Царицынский молочный комбинат;

·   Раменский молочный комбинат;

·   Завод детских молочных продуктов;

·   Восстанавливаются и оборудуются по новейшим технологиям молочные заводы в Нижнем Новгороде, Владивостоке и Новосибирске.

Постоянными партнерами Компании являются ведущие мировые производители оборудования по розливу и упаковке молочной и соковой продукции – Tetra Pak, Sig Combibloc, GEA Finnah.

С момента своего образования Компания «Вимм-Билль-Данн» ведет политику следования не только российским, но и европейским законодательным нормам при производстве своей продукции. Продукты компании соответствуют таким европейским нормам, как: ЕЭС/93/77, AIJN (Европейская ассоциация производителей фруктовых соков), RSK (Германский национальный союз производителей фруктовых соков), кодексу Алиментариус (Всемирная организация здравоохранения). Кроме этого, решен вопрос о вступлении Компании в Международный Союз производителей фруктовых соков (IFU).

Сегодня Компания «Вимм-Билль-Данн» производит и реализует более 400 миллионов литров сока в год. Они поставляются в Администрацию Президента России, в Совет Федерации, Арбитражный суд России, другие государственные и общественные организации, а также в лечебные учреждения Министерства здравоохранения, в посольства и банки, в авиакомпании и рестораны, в казино и клубы, колледжи, школы, интернаты, детские сады.

В феврале 2002 года Компания "Вимм-Билль-Данн Продукты Питания" (ВБД) разместила на Нью-йоркской фондовой бирже (NYSE) 10,62 млн. ADS по цене $19,50 за штуку на общую сумму $207,1 млн.

Из общего числа проданных акций сама компания реализовала 7,48 млн. бумаг, а ее акционеры - 3,14 млн. Девять акционеров, которые предоставили свои акции для размещения на NYSE, получили от их продажи $56 млн. Размещенные ADS составляют 25% + 1 акция.

Компании создала следующие торговые марки: «Чудо», «Веселый Молочник», «Домик в деревне», «Милая Мила», «BioMax», «Фругурт», «Neo», «J7», «Rio Grande», «Чудо Ягода», «Рыжий Ап», «Gold Premium», «Любимый Сад», «DJ». Прежде чем выпустить новый продукт, Компания основательно изучает состояние спроса на рынке и вкусы потребителей. Политика Компании – выпуск натуральных продуктов питания высокого качества и реализация их по приемлемым ценам. Компания постоянно улучшает качество собственной продукции, защищая права российских потребителей, проводит активную работу по приближению российских стандартов качества к международным стандартам и заботится о повышении требований к продуктам питания, продающимся на российском рынке. Вся продукция соответствует ведению здорового образа жизни и формированию здорового общества в России.

Структура Компании децентрализованна по видам бизнеса и товарам. Руководство каждым хозяйственным подразделением передано исполнительным директорам, они имеют право формулировать и реализовывать стратегию, инициировать действия по улучшению работы, полностью отвечают за конечные результаты. Каждая обособленная бизнес – единица действует как самостоятельный центр прибыли и организована вокруг различных функциональных и географических единиц, отвечающих требованиям стратегии, ключевых процедур и производства. Однотипные действия, например рекламный отдел, централизованы на корпоративном уровне. Так, например, размещением рекламы на телевидении, изготовлением сувенирной продукцией занимается рекламный отдел по заявке от СБЕ.

В связи с тем, что, как говорилось выше, каждая  бизнес единица является самостоятельной, то далее процесс принятия решений будем рассматривать на примере СБЕ «СОК».

         Сфера деятельности СБЕ «Сок» включает следующие этапы:

1. Производство – закупка концентрата, непосредственное производство, розлив в упаковку;

2. Логистика – доставка соковой продукции с места производства на склады Компании, планирование и распределение продукции в региональные филиалы, доставка продукции со складов региональных филиалов клиентам;

3. Продажа соковой продукции.

Соответственно организационная структура выглядит следующим образом:

В структуре СБЕ «СОК» ведущем Департаментом выступает Департамент продаж, т.к. он осуществляет главную функцию – реализацию продукции и сохранение доминирующей доли на соковом рынке России и ближнего Зарубежья. Все остальные Департаменты и Службы выполняют функцию обеспечения Департамента продаж – Департамент по производству и логистике обеспечивает продукцией, Департамент маркетинга обеспечивает маркетинговую поддержку, финансовый Департамент документальное оформление и т.д.

         Департамент продаж осуществляет продажу соковой продукции в шестнадцати филиалах на территории России (Москва, Санкт – Петербург, Нижний Новгород, Казань, Краснодар, Самара, Волгоград, Уфа, Красноярск, Новосибирск, Омск, Иркутск, Владивосток, Екатеринбург, Ростов – на – Дону, Воронеж), имеет дочернее предприятие на территории Украины и осуществляет  поставки продукции в США, Канаду, Европу, Австралию, Центральную Азию, Китай, Японию. Вследствие вышеперечисленного организационная структура Департамента продаж выглядит следующим образом:

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      В зависимости от внешних факторов воздействующих на тот или иной филиал структура может незначительно меняться, например, в одном филиале для ведения бухгалтерии будет достаточного одного бухгалтера, а в другом и пяти будет мало в зависимости от объемов продаж, которые осуществляет филиал. Но в общем  структура всех филиалов едина, и выглядит следующим образом:

         Основные задачи Департамента можно определить так: 

1. Разработка и контроль реализации планов и стратегии продаж каждой ассортиментной группы товаров Компании;

2. Составление и обоснование плана перспективного развития Департамента продаж;

3. Контроль за деятельностью структурных подразделений, входящих в состав Департамента продаж;

4. Ценообразование продукции Компании;

5. Разработка и организация реализации плана регионального развития Компании;

2.2. Процесс принятия решений в Компании «Вимм-Билль-Данн»

         В рамках Департамента продаж принимаются следующие основные управленческие решения:

1. Подготовка и заключение договоров с покупателями, согласование условий поставок;

2. Разработка и контроль реализации планов и стратегии продаж каждой ассортиментной группы товаров Компании;

3. Оформление и контроль за доставкой продукции клиенту;

4. Контроль за возвратом продукции не товарного вида и списание брака;

5. Контроль за выполнением условий договоров;

6. Формирование бюджета;

7. Контроль за вторичными продажами;

8. Контроль за дебиторской задолженностью;

9. Контроль за деятельностью структурных подразделений, входящих в состав Департамента продаж;

10. Участие в разработке методики ценообразования;

11. Контроль за ассортиментом продукции на складах;

12. Организация и контроль за проведением маркетинговых акций;

13. Разработка и контроль мотивационных программ для дистрибьюторов;

14. Разработка оптимальной организационной структуры Департамента продаж;

15. Организация повышения квалификации сотрудников;

16. Рассмотрение претензионных вопросов от сторонних организаций, связанных с функциями Департамента продаж.

Как уже говорилось в главе 1 все решения принимающиеся в Департаменте продаж можно классифицировать, например, подготовка и заключение договоров с покупателями, согласование условий поставок - это традиционное, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления решение, когда необходимо только следовать Приказу по Компании, где четко расписано кто может подписывать договора и утверждать льготные условия для покупателей. Так, например, подписывать договор на условии предоплаты имеет право Глава филиала, что в свою очередь обеспечивает оперативность в принятии решения по началу сотрудничества с данным клиентом. А вот договор на условиях отсрочки платежа до 7 (семи) дней включительно имеет право подписывать Управляющий Дивизионом, то есть для принятия решения по началу сотрудничества с клиентом на условиях отсрочки платежа до 7 дней Главе филиала необходимо получить согласие своего Управляющего. От семи дней до четырнадцати дней отсрочки платежа необходимо согласование Руководителя Департамента продаж, а от четырнадцати – согласование Исполнительного Директора СБЕ «Сок». На  данном примере четко показано как по мере увеличения ответственности за принятое решение увеличивается уровень Руководителя его принимающего и временной промежуток необходимый для принятия решения.

     Но наряду с традиционными решениями в Департаменте продаж принимаются нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив. Рассмотрим процесс принятия решения по разработке и реализации плана и стратегии продаж каждой ассортиментной группы товаров Компании на определенный временной промежуток, например, в апреле месяце. Как уже говорилось выше, процесс принятия решений состоит из следующих стадий:

1. Анализ ситуации.

Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия компанией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии рынка соковой продукции и доли компании поступают в отдел анализа и статистики Департамента маркетинга, специалисты которого классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать. Например, отдел анализа и статистики проанализировав полученную информацию получил, что потребление соковой продукции в апреле месяце на территории России вырастет на 12% по сравнению с потреблением в марте месяце.

2. Идентификация проблемы – это первый шаг на пути ее решения. Проблема  –  это расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. Выявление и формулировка проблемы – весьма сложная процедура.  В момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведение этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода, более подробно об этом будет рассказано в следующем п.п.

Проанализировав ситуацию мы получили, что рост потребления соковой продукции в апреле вырастет на 12%, а в плане продаж на год было запланировано, что  объем продаж соковой продукции Компании в апреле вырастет на 20% по сравнению с мартом месяцем. Следовательно, необходимо определить как, какими средствами, силами Компания удержит свою долю на рынке, то есть увеличит свои продажи на 12% в соответствии с ростом рынка и на 8% увеличит свои продажи за счет уменьшения доли конкурентов, в целях выполнения годового плана продаж и, соответственно, финансового плана, так как нельзя забывать, что все элементы и работы в компании взаимосвязаны.

3. Определение критериев выбора.

Прежде, чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, нам необходимо определить показатели, по которым будем производить сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Для нас важными будут следующие критерии выбора:

- объем продаж каждой ассортиментной группы;

- средняя цена;

- доля рынка;

- представленность соковой продукции Компании;

- дебиторская задолженность (товарный кредит);

- объем вторичных продаж;

- временной промежуток для реализации решения.

4. Разработка альтернатив.

На данной стадии нам желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике мы не располагаем такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поэтому мы будем искать не оптимальный, а достаточно приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора. Попробуем разработать несколько альтернатив:

Альтернатива первая. 

Увеличить объем продаж за счет снижения цены на весь ассортимент соковой продукции или только один для всех клиентов или только для определенной категории, например, крупных дистрибьюторов, или сетевых магазинов.

  Альтернатива вторая.

Увеличить стоимость соковой продукции так, чтобы продать столько, насколько вырос рынок 12%, при этом финансовый результат получить такой же, как если бы мы продали на  20% больше, чем в марте месяце.

  Альтернатива третья.

Разработать мотивационную программу для крупных дистрибьюторов, например, в начале месяца установить план по каждой торговой марке для каждого дистрибьютора и объявить, что при его выполнении дистрибьютор получит n-ную сумму или n% от суммы, на которую он купил продукцию Компании в виде дополнительной прибыли.

  Альтернатива четвертая.

Провести маркетинговые акции стимулирующие продажу, например, для дистрибьюторов покупая 12 поддонов определенной торговой марки сока получаешь один в подарок или для сетевых магазинов и торговых точек на оптово – розничных рынках покупая 12 пакетов сока получаешь один в подарок и т.д.

  Альтернатива пятая.

Провести маркетинговые акции, например, купить три пакета определенного сока, вырезать из пакетов определенную сторону и отправить их по почте, т.е. принять участие в розыгрыше чего – либо.

  Альтернатива шестая.

Изменить упаковку, т.е. предложить рынку новую упаковку, но привычное качество сока, тем самым привлечь определенный процент покупателей конкурентов. 

  Альтернатива седьмая.

Разработать и выпустить новый продукт, например, компания «Вимм-Билль-Данн» является единственным производителем морса изготовленного по старым русским традициям.

  Альтернатива восьмая.

Увеличить объем продаж за счет:

1.   Снижения цены на определенные вкусы определенной торговой марки, при чем именно на ту торговую марку, которая по плану продаж должна продаваться больше, чем продается;

2.   Снизить цены на эти вкусы для всех покупателей Компаний (дистрибьюторы, сетевые магазины, розничные магазины);

3.   Разработать мотивационную программу для крупных дистрибьюторов, определить для них объемы продаж по каждой торговой марке с соблюдением рекомендованных цен.

Все три пункта применить одновременно.

  5.  Выбор альтернативы.

  Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора мы установили на третьей стадии. С их помощью будем производить выбор наилучшей альтернативы. Поскольку выбор осуществляется на основе нескольких критериев, а не одного, то он будет носить характер компромисса. А также будем иметь дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, т.е. с определенной вероятностью их наступления. Поэтому необходимо учитывать фактор риска, что может привести к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

И так, сравним альтернативы с критериями выбора:

Альтернатива первая.

   При выборе этой альтернативы Компания увеличим объем, но средняя цена будет ниже, чем это было заложено в финансовом плане, для увеличения средней цены, необходимо продавать большими объемами более дорогие соки. Т.е. снижать цены лучше на более дорогие торговые марки. При выборе этой альтернативы Компания увеличивает долю рынка и представленность, но также увеличивает и дебиторскую задолженность. Данное увеличение может привести к перегруженности складов у дистрибьюторов и не выполнению плана по поступлению денежных средств на счета компании, что в свою очередь – не выполнение финансового плана. Критерий  - объем вторичных продаж будет расти, т.к. дистрибьюторам не выгодно арендовать дополнительные складские площади. Для реализации этой альтернативы необходимо как максимум два дня (подготовить и подписать Приказ по Компании об установлении цены на определенную продукцию).

Альтернатива вторая.

  Эта альтернатива полностью удовлетворяет таким критериям, как средняя цена, дебиторская задолженность, временной промежуток для реализации решения. То есть полностью выполняется финансовый план, но Компания не выполняет такие показатели, как объем продаж, а, следовательно, теряет долю рынка, представленность и объем вторичных продаж, что для компании с доминирующей долей на рынке не приемлемо.

Альтернатива третья.

Четко разработанная мотивационная программа сможет обеспечить нас такими показателями, как объем продаж всего ассортимента продукции, средней ценой, долей рынка, представленностью продукции, объемом вторичных продаж, и реализация этой альтернативы не займет много времени (разработка программы и оформление ее в виде Приказа по Компании). Показатель дебиторская задолженность в результате реализации этой альтернативы может быть завышен в зависимости от распределения плана продаж по дистрибьюторам и зависимости размера дополнительной прибыли от перевыполнения этого плана. Но  для выполнения альтернативы необходимо заложить такой объем продаж, чтобы в конце месяца мы смогли окупить средства, затраченные на выплату дополнительной прибыли дистрибьюторам, т.е. например, объем продаж в апреле вырастет по сравнению с мартом не на 20%, а на 30%.

Альтернатива четвертая.

  При реализации этой альтернативы Компания стимулируем дистрибьюторов или конечных потребителей покупать соковую продукцию именно нашей Компании, при условии, что конкуренты не будут проводить соответствующую акцию. Это даст объем продаж, долю рынка, представленность продукции, объем вторичных продаж и небольшой промежуток времени для реализации акции. Но при осуществлении акции Компания снижает среднюю цену соковой продукции и увеличивает дебиторскую задолженность.

Альтернатива пятая.

  Данная альтернатива рассчитана на увеличение вторичных продаж, т.к. приходя в магазин, покупатель, выбирая сок, участвующий в акции, покупает плюс к соку еще и возможность участия в акции, т.е. возможность выиграть приз. При росте вторичных продаж у Компании будут расти и первичные продажи, при сохранении средней цены. Также сможет увеличить долю и представленность продукции. Но дебиторская задолженность, возможно, будет выше нормы. Данную альтернативу лучше реализовывать в рамках не одного месяца, а как минимум двух или трех.

Альтернатива шестая.

Изменение упаковки  - это один из способов привлечь внимание покупателей, как тех, кто покупал сок и в старой упаковке, так и покупателей из того же ценового сегмента, но покупавших соки конкурентов. При реализации данной альтернативы необходимо суметь удержать объем продаж на том же уровне после прохождения эффекта новизны. Но данная альтернатива не подходит т.к. временной промежуток для реализации решения займет не один месяц. А для начала производства сока в новом формате упаковки компании необходимо закупить, установить новые линии, рассчитанные именно для данной упаковки. 

Альтернатива седьмая.

Альтернатива восьмая.

Данная альтернатива позволяет нам выполнить такие критерии, как объем продаж всего ассортимента продукции за счет дистрибьюторов, которые будут стремиться выполнить свой план продаж для получения дополнительной прибыли. Снижение цены на определенные вкусы определенной торговой марки позволит снизить конечную цену для покупателей, что увеличит вторичные продажи. Но снизить цену необходимо ровно настолько, насколько Компания сможет увеличить объем продаж, чтобы в итоге прийти к тому же финансовому результату, при этом покрыть затраты на выплату дополнительной прибыли дистрибьюторам по результатам месяца. Данное снижение не приведет к снижению средней цены, т.к. Компания снизила цены только на определенные (ходовые) вкусы определенной торговой марки, находящаяся в среднем ценовом сегменте. А снижая цены пропорционально для всех покупателей (и для дистрибьюторов и для розничного магазина) избегает демпинга цен со стороны крупных дистрибьюторов. Данная альтернатива позволит безболезненно увеличить продажи в апреле на 20% по сравнению с мартом.

  Проанализировав все альтернативы, необходимого результата с большей вероятностью можно добиться, выбрав альтернативу восемь.

  6. Согласование решения.

В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники компании, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Т.е. Исполнительный директор СБЕ «Сок» часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Поэтому редко бывает признание решения автоматически исполнителями, даже если оно явно хорошее. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Так принимать решение по разработке и реализации плана и стратегии продаж каждой ассортиментной группы товаров Компании в апреле месяце будет Исполнительный директор СБЕ «Сок», но при разработке его будут принимать участие Руководитель Департамента продаж, Руководитель Финансового Департамента, Руководитель Департамента по производству и логистике и Руководитель Департамента маркетинга. В компетенции Руководителя Департамента маркетинга информация о доле рынка, о его росте, о представленности соковой продукции в торговых точках. В компетенции Руководителя Финансового Департамента информация о дебиторской задолженности, о средней цене. Руководителя Департамента по производству и логистике информация о возможностях производства и логистики, что, сколько сможет произвести Компания в каком количестве и куда сможет доставить, а в компетенции Руководителя Департамента продаж информация о вторичных продажах и возможностях дистрибьюторов и др. покупателях соковой продукции Компании. В итоге данный состав сотрудников  позволит разработать и принять эффективное, а главное, согласованное между департаментами решение. Что позволит оперативно и эффективно его реализовать.

  7. Управление реализацией.

  Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данной стадии.

  Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ, ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

  Для реализации решения необходимо определить, кто, за что будет отвечать, а именно:

·   Руководитель Финансового Департамента должен определить процент, на который будет снижена цена на определенные вкусы определенных торговых марок и минимальный объем продаж для получения необходимого запланированного финансового результата с учетом выплаты дополнительной прибыли дистрибьюторам;

·   Руководитель Департамента маркетинга должен определить вкусы торговой марки, на которые будут снижены цены, а также произвести анализ объемов продаж каждой ассортиментной группы при применении данных мероприятий;

·   Руководитель Департамента продаж должен разработать мотивационную программу для дистрибьюторов и согласовать ее с Финансовым Департаментом, после чего анонсировать дистрибьюторам. Также необходимо предоставить Департаменту по производству и логистике по ассортиментный план продукции необходимый для выполнения поставленных задач;

·   Руководитель Департамента по производству и логистике согласно плану, предоставленному Департаментом продаж, обеспечить соответствующей продукцией и транспортом для ее доставки.

   8. Контроль и оценка результатов.

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит стадия контроля, выполняющая в данном процессе функцию обратной связи. На этой стадии производится измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые надеялись получить, т.е. определяем, получилось ли выполнить запланированный объем продаж и достигнуть запланированного финансового результата.

   Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. У рассматриваемого решения срок действия месяц. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность – не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

            Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических компаний, какой собственно и является компания «Вимм-Билль-Данн». Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

2.3. Взаимосвязь процесса принятия решений и структуры управления

Формирование организационных структур управления весьма тесно связано с использованием концепции и основных понятий принятия решений. В этих условиях в качестве основного содержания процесса управления выступают принятие и реализация управленческих решений.  Таким образом, процесс принятия решений реализует главную функцию аппарата управления. Причем управленческие ситуации и проблемы, требующие решения, носят, как уже было приведено выше, комплексный характер и поэтому не замыкаются в пределах регламентированных функций того или иного структурного подразделения. Однако функционально дифференцированная структура управления СБЕ СОК  не способствует оперативному и согласованному принятию решений, поскольку руководители и специалисты неохотно решают или вообще не решают задачи, находящиеся на стыке или выходящие за рамки какой-то определенной функции. Так, например, при принятии решения по разработке и реализации плана и стратегии продаж каждой ассортиментной группы товаров СБЕ СОК в апреле месяце  рассмотренному в предыдущем пункте Руководитель финансового департамента будет стремится к такому решению, где финансовые результаты будут  максимально лучшими, т.к. именно за них его департамент отвечает. В данном случае такие показатели как объем продаж и/или доля рынка для финансового департамента будут в меньшей мере важны. В свою очередь Руководитель департамента продаж будет стремится к решению, где максимально лучшим показателем будет объем продаж.

Таким образом, организационная структура противоречит комплексному решению управленческих проблем, т.к. для компании в целом при принятии решения важен и финансовый результат и объем продаж и доля рынка.

Взаимосвязь процесса принятия решений и структуры управления также существует при распределении полномочий на принятие решений.

В п. 2.2. данной главы был рассмотрен процесс принятия решения  по разработке и реализации плана и стратегии продаж каждой ассортиментной группы товаров СБЕ СОК в апреле месяце. При реализации - это решение необходимо адаптировать к конкретному дивизиону, а дивизиону к определенному филиалу находящегося в его структуре. Это обосновано тем, что, например, доля сетевых магазинов в Москве одна, а в Казани другая, доля потребления более дорогих соков в Москве больше, чем в Казани. Поэтому распределение ресурсов для каждого дивизиона/филиала будет разным.   Высшее руководство определяет стратегию, инструменты и выделяет определенное количество необходимых ресурсов для реализации решения в целом для Департамента продаж и Компании.

Поэтому необходимо определить наиболее рациональный уровень принятия адаптированного к конкретным филиалам решений. Так для принятия и реализации решения Руководитель департамента продаж ставит задачу Управляющим дивизионами разработать мотивационную программу для дистрибьюторов каждого дивизиона и запрашивает по ассортиментный план продукции необходимый для выполнения поставленных задач. В свою очередь Управляющий дивизиона ставит такую же задачу Главам филиалов, которые наилучшим образом знают ситуацию в зоне ответственности данного филиала. Далее подготовив необходимую информацию, Глава филиала согласует ее с Управляющим, а Управляющий с Руководителем департамента продаж. В свою очередь Руководитель департамента продаж согласует ее с Финансовым департаментом и Исполнительным директором. При анализе данной цепочки согласования решения по конкретному дивизиону/филиалу  возникает дублирование, вторичное согласование решения, которое стратегически уже было принято. Возникает необходимость определить на каком уровне, будет согласоваться адаптированное решение к конкретному филиалу в рамках уже принятого стратегического решения.

Для определения уровня принятия решения необходимо принять во внимание следующее:

 Информационный аспект – на каком уровне иерархии существуют наиболее благоприятные условия с точки зрения оперативности и качества решения? Этот фактор требует предоставления полномочий тому уровню, который обладает максимумом оперативной и качественной информации, что позволит быстро принять качественное решение.

Экономический аспект – наличие необходимых для реализации решения ресурсов и материальную мотивацию работников соответствующих подразделений в принятии и реализации оптимального (с точки зрения интересов организации в целом) решения.

Социальный аспект – организационная структура предполагает участие работников СБЕ СОК в принятии решений и формирование демократического стиля руководства.

Информационный и социальный аспект принятия решений требует децентрализации процесса принятия решений, т.е. согласование адоптированных решений в рамках общего решения принятого по Компании на уровне Главы филиала. Однако экономический фактор – ресурсы, находящиеся, как правило, в распоряжении менеджеров высшего звена, может сделать это невозможным.  Например, дивизиону выделен определенный бюджет для проведения мотивационной программы для дистрибьюторов, данный бюджет Управляющий может распределить равномерно для каждого филиала, а может в силу определенных условий не равномерно. Но данное решение необходимо согласовать с Руководителем Департамента продаж, чтобы действия дивизионов было согласовано и не возникло таких ситуаций, что, например, средняя цена в одном дивизионе одна, а в другом она ниже. Следовательно, дистрибьюторы, работающие со вторым дивизионом, будут продавать соковую продукцию на территории действия первого по более низкой цене. Что приведет к демпингу цен, а, следовательно, к нарушению политики ценообразования. Т.е. Руководитель Департамента продаж выступает в роли администратора и должен знать ситуацию в каждом филиале, что в силу масштаба Компании не возможно.

Таким образом, структура управления отражает одновременно два фактора: дифференциацию решений, обеспечивающих достижение системы целей организации и распределение полномочий на принятие решений. Т.е. организационная структура должна отражать структуру принимаемых в ней решений.

ГЛАВА 3.  ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ПУТИ ЕЕ ПОВЫШЕНИЯ

3.1.Основные проблемы процесса принятия управленческих решений в Компании «Вимм-Билль-Данн»

  Обычно эффективность системы управления определяется через результаты функционирования управляемого объекта, а они в свою очередь  - по степени достижения поставленной цели. При таких условиях оценка уровня управления Департаментом продаж осуществляется на основе таких показателей, как объем продаж, уровень дебиторской задолженности, доля рынка, представленность продукции, средняя цена и т.д. Однако такой метод при всей своей логичности и простоте имеет серьезные недостатки, а именно технико – экономические результаты могут быть достигнуты при разных уровнях организации управления, поэтому оценить указанным способом эффективность каждой конкретной системы управления не представляется возможным, также не принимается во внимание фактор времени – определенный временной лаг между управляющим воздействием и его результатом.

  Эффективность управленческих решений определяется действием множества факторов технического, организационного, экономического и социально – психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Но в целом можно считать, что основными из них являются:

·   Компетентность и опыт работы Руководителя Департамента продаж;

·   Степень его информированности;

·   Уровень коллегиальности в процессе разработки решения;

·   Удельный вес контролируемых решений;

·   Степень непосредственного участия руководителя в разработке и реализации решения;

·   Мотивация руководителя;

·   Характер и степень ответственности руководителя за результаты решения.

Но как уже говорилось выше, на практике руководитель Департамента продаж принимает и несет ответственность, наверное, за 70% решений в разработке и реализации которых он не принимает участие. Вследствие этого необходимо с большой ответственностью подходить к формированию команды, в структуре Департамента продаж Управляющие выступают как проводники, между руководителем Департамента продаж и Главами филиалов, они консолидируют информацию от филиалов, координируют их деятельность и оперативно доводят решения руководства до региональных филиалов. Проводят переговоры с крупными дистрибьюторами Компании (например, анонсирование мотивационных программ, политика ценообразования и т.д.), в случае особой важности переговоров на встречу приезжает руководитель Департамента продаж.  

  Также эффективность решения заключается не столько в абсолютной правильности принятого решения, сколько в том, что будучи последовательно и в срок реализовано, оно, благодаря своей правильности, достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений обуславливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления. На практике далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки. Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т.е. оказывается недостаточно эффективным.

   Проанализировав процесс принятия решений к основным проблемам в Компании можно отнести следующие:

·   В связи с крупной структурой СБЕ СОК и наличием филиалов в разных городах России возникает проблема неполноты информации в момент принятия решения и возможная несогласованность в реализации решения;

·   Временной промежуток, который проходит с возникновения проблемы до принятия решения, например, на подписание договора с покупателем на условиях отсрочки платежа до 20 календарных дней может уйти от нескольких дней до недели или двух недель, т.к. необходимо первоначально получить согласование Управляющего, Руководителя Департамента продаж и потом только визу Исполнительного Директора. А, если он в деловой командировке?

·    Организационная структура противоречит комплексному решению управленческих проблем;

·   Возникновение вторичного согласования решения в рамках уже принятого решения;

·   Необходимость определения наиболее рационального уровня принятия решений в каждом Департаменте, особенно в Департаменте продаж;

·   И как следствие вышеперечисленных проблем - отсутствие четкой системы контроля реализации.

Главная функция Руководителя Департамента продаж – это стратегическое развитие Компании, следовательно, решение стратегических проблем: определение ключевых дистрибьюторов Компании в каждом регионе, разработка оптимальных и эффективных схем продаж, поиск новых дистрибьюторов, нахождение рычагов стимулирования продаж и составление программ мотивации, как для персонала Департамента продаж, так и для ключевых дистрибьюторов Компании.

На практике у Руководителя Департамента продаж большую часть времени занимает решение операционных проблем, а решение стратегических проблем отходит на второй план.

Основные направления совершенствования системы принятия решений в СБЕ СОК приведены ниже.

3.2.Основные направления совершенствования системы принятия управленческих решений

В связи с тем, что структура управления взаимосвязана с процессом принятия решений в СБЕ СОК, то для оптимизации процесса принятия решений в Департаменте продаж целесообразно провести реструктуризацию, а именно:

Согласно данной реструктуризации, вводится должность Заместителя руководителя Департамента продаж главная функциональная обязанность состоит в принятии, реализации и контроле операционных решений, связанных с деятельностью Департамента продаж:

-   согласование и контроль единой ценовой политики на всей территории деятельности Компании, т.е. при принятии и реализации решения направленного на выполнение плана продаж в апреле месяце Заместитель руководителя департамента продаж будет контролировать, согласовывать и отвечать за единую политику ценообразования между дивизионами;

-   согласование, контроль и ответственность за единую маркетинговую политику Компании, таким образом все маркетинговые и стимулирующие акции будут согласованы между дивизионами и отвечать поставленным стратегическим задачам;

-   подписание договоров поставки на условиях отсрочки платежа до 14 календарных дней (Руководителю Департамента продаж предоставить право подписи от 14 и выше дней), т.е. около 80% договоров будут подписываться на данном уровне, что обеспечит оперативность в начале работы с новым клиентом;

-   подписание договоров, приказов, распоряжений на оплату на проведение маркетинговых мероприятий в рамках n-ой суммы (ранее эту функцию выполнял Руководитель Департамента маркетинга, что увеличивало время принятия решения). Данное полномочие позволяет Заместителю руководителя департамента продаж оперативно в рамках n-ой суммы (не большой) реализовывать решения связанные с проведением маркетинговых мероприятий в целях выполнения стратегических решений;

-   координация и контроль деятельности сервисной службы, что позволит оперативно доводить информацию об изменении ценовой политики Компании до клиентов, а также осуществлять контроль за отгрузками клиентам. 

Должность Руководителя отдела торгового маркетинга упраздняется, остаются три специалиста восток, юг, запад, которые будут осуществлять маркетинговую поддержку соответствующего Дивизиона и специалист, организующий подписание документов.

Данная реструктуризация позволяет сократить временной промежуток при принятии операционных решений, появляется возможность осуществлять согласованную с дивизионами единую политику ценообразования, маркетинговую политику и распределение готовой продукции по филиалам. Также реструктуризация позволит разрабатывать, принимать и реализовывать решения операционных проблем на более низком уровне. Например, Заместитель руководителя департамента продаж вопросы, связанные с планированием очередности производства/розлива определенных вкусов соков, сможет решать, минуя Руководителя департамента продаж, Руководителя департамента по производству и логистике, с непосредственным Руководителем производства, в компетенции которого находится определение очередности розлива определенных вкусов сока.  Т.е. процесс принятия решений будет строится не только по вертикальной структуре управления, но и по горизонтали.     

Еще одно направление совершенствования процесса принятия решений в СБЕ СОК заключается в разработки мотивационных программ.  Для сотрудников Департамента продаж, т.е. продавцов, руководителей отделов продаж, глав филиалов, управляющих дивизионами и непосредственно Руководителя департамента продаж получение премий не только за показатель объем продаж, но и за такие показатели как уровень товарного кредита у клиентов, представленность соковой продукции в их точках продаж, уровень вторичных продаж и т.д. Для Финансового Департамента получение премий за объем продаж соковой продукции, т.е. не только за снижение показателя дебиторской задолженности.

При реализации данного направления организационная структура не будет противоречить комплексному решению управленческих проблем, а наоборот будет мотивировать принять максимально оперативно и согласованно решение по возникающим проблемам. 

Все выше перечисленные способы позволят  компетентно, обоснованно, а самое главное эффективно и оперативно принимать и реализовывать решения, что во многом определяет конкурентоспособность Компании и успех ее деятельности. 

Заключение

В работе исследован процесс принятия управленческих решений и его взаимосвязь со структурой управления на примере Компании «Вимм-Билль-Данн» соковый проект. В ходе достижения поставленной  цели решены следующие задачи:

- определены понятия и классификация управленческого решения;

- изучены требования к управленческому решению;

- показана технология разработки и принятия управленческих решений в компании «Вимм-Билль-Данн» на примере  принятия решения по разработке и реализации плана и стратегии продаж каждой ассортиментной группы товаров СБЕ СОК в апреле месяце; 

- выявлена взаимосвязь процесса принятия решений и структуры управления в СБЕ СОК;

- определены и проанализированы основные проблемы процесса принятия решений в СБЕ СОК;

Выполненный анализ процесса принятия решений и его взаимосвязи со структурой управления на примере Компании «Вимм-Билль-Данн» СБЕ СОК показал, что  многим вопросам по процедуре принятия управленческих решений в СБЕ СОК не уделяется должного внимания. Стоит отметить, что существенной проблемой является то, что значительную долю занимает процесс принятия оперативных решений, а, следовательно, доля решений направленных на реализацию стратегии Компании уменьшается.

Правильный и четко разработанный процесс принятия решений, согласованность действий между структурными подразделениями, определение полномочий и ответственности каждого уровня управления становится первоочередными задачами управления любой фирмы в современных условиях.

Поэтому в работе была сделана попытка определить основные направления совершенствования процесса принятия управленческих решений и структуры управления, основными принципами их могут быть:

- стимулирование профессиональной активности сотрудников разных структурных подразделений;

- определение уровня принятия решений;

- четкое распределение полномочий и ответственности между сотрудниками каждого уровня управления;

- разработка системы контроля.

В завершении можно сделать следующие выводы:

- высшему руководству Компании «Вимм-Билль-Данн» необходимо пересмотреть распределение функциональных обязанностей, полномочий и ответственности каждого уровня управления;

- выделить центры принятия решений;

- сформировать схемы коммуникаций между членами организации на различных стадиях процесса принятия решений;

-  наладить организационные формы и механизмы контроля и координации выполнения решений.

         Но кроме всего сказанного, также необходимо разрабатывать и использовать методы мотивации, побуждающие работников каждого уровня управления, начиная от Главы филиала и заканчивая Исполнительным Директором, стремиться к максимально самостоятельному решению возникающих проблем, находящихся в их компетенции и наиболее эффективному использованию ресурсов.

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. «Практический менеджмент персонала». Москва «ЮРИСТЪ» 2001.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: «Гардарика», 1996.

3. Глумаков В.Н. «Организационное поведение». Москва ЗАО «Финстатинформ» 2002.

4. Голубков Е.П. «Какое принять решение? (практикум хозяйственника)» – М.: «Экономика», 1990.

5. Диксон Д. «Проектирование систем: изобретательство, анализ и принятие решений» - М.: “Мир”, 1969, -440с.

6. Евланов Л.Г. «Теория и практика принятия решений» – М.: «Экономика», 1984.

7. Карданская Н.Л. «Принятие управленческого решения»: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999

8. Кондэ Г. Развитие и совершенствование служб управления. – М.: «Прогресс», 1970.

9. Ларичев О.И. «Наука и искусство принятия решений» – М.: «Наука», 1979.

10.  Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

11. Маслов Е.В., “Управление персоналом предприятия”, Учебное пособие, М., 1999г.;

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992.

13. Мильнера и Лииса «Управление современной компанией». Москва  «ИНФРА –М»  2001.

14. Мордовин С.К. Модульная программа для менеджеров. Управление человеческими ресурсами. Москва «ИНФРА –М» 2000.

15. Планкетт Л. «Выработка и принятие управленческих решений» - М. 1984 г.

16. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. Пособие для вузов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

17. Румянцева З.П «Общее управление организацией». Москва «ИНФРА-М» 2001.

18. Сацков Н.Я «Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя».. Украина «СТАЛКЕР» 1998.

19. Сиднев С. Принятие решений в условиях неопределенности.// Бизнес-информ. – 1996. - № 15.

20. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Пер. с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

21. Форрестер Дж. Антиинтуитивное поведение сложных систем.//Современные проблемы кибернетики. – М.: «Знание», 1977, вып. 7.

22. Цыпкин Ю.А «Менеджмент». Москва «ЮНИТИ» 2001.

23. Шегда А.В. Основы менеджмента: учебное пособие. – К.: Товариство «Знання», КОО, 1998.

24. Эддоус М., Стэнсфилд Р., «Методы принятия решений» -  М.: 1997 г.

25. Якокка Л., «Карьера менеджера» -  М.: «Парадокс», 1996 г.

Приложение 1

Приложение 2