Бизнес-процессы в организации

  • Вид работы:
    Другое
  • Предмет:
    Другое
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    255,84 kb
  • Опубликовано:
    2012-03-28
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Бизнес-процессы в организации

Содержание

Введение

3

1 Теоретические аспекты исследования

5

1.1 Оптимизация бизнес-процессов

5

1.2 Сущность CRM-систем

17

1.3 Разработка стратегии CRM

28

2 Анализ бизнес-процессов в организации

37

2.1 Общая характеристика предприятия

37

2.2 Информационная система управления

43

2.3 Бизнес-процессы торгового предприятия ООО «Эликс»

50

3 Оптимизация бизнес-процессов в компании

64

3.1 Оптимизация бизнес-процессов в складском хозяйстве

64

3.2 Реорганизация системы управления

71

Заключение

81

Список использованных источников

85



Введение


Актуальность темы исследования. Совершенствование бизнес-процессов является огромным резервом повышения эффективности деятельности предприятия. В настоящее время это возможно сделать на основе реинжиниринга.

Исследование и понимание сущности бизнес-процессов, вопросы возможности их перестройки в настоящее время приобретают особую актуальность.

Степень научной разработанности проблемы. Проблемам процессного подхода к управлению организации посвящены работы отечественных и зарубежных ученых - А. А. Богданова, Е.Г. Ойхмана, Э.В. Попова, Н.П.Кетовой,  М.А.Спиридонова,  Дж. Чампи, М. Хаммера и других авторов.

Вопросы реализации принципов автоматизации бизнес-процессов рассматриваются в исследованиях Т.Ю. Анопченко, Е.Г. Зиндера, Ю. В. Ирюпина, Г.Н. Калянова, С.В. Рубцова, Е. Л. Шлимовича,.

Целью написания дипломной работы является разработка рекомендаций по повышению эффективности деятельности ООО «Эликс» на основе реорганизации ее бизнес-процессов.

Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

-   рассмотрена сущность бизнес-процессов, подняты вопросы необходимости их оптимизации;

-   охарактеризована сущность CRM-систем, необходимых в управлении торговым предприятием;

-   приведены необходимые действия для разработки и внедрения CRM-системы;

-   дана общая характеристика ООО «Эликс», проведена ее организационная диагностика;

- проанализированы бизнес-процессы и ключевые факторы успеха предприятия;

- сделаны выводы и разработаны предложения.

Объект исследования – ООО «Эликс».

Предмет исследованияПредмет исследования в данном дипломном проекте – реинжиниринг бизнес-процессов предприятия.

Нормативно-правовой базой проекта являются ГОСТ Р ИСО 9000:2001, Международный стандарт ИСО 9000:2000.

Информационную базу проекта составляют исследовательские работы отечественных и зарубежных ученых, посвященные различным аспектам процессного подхода к управлению, теории реинжиниринга бизнес-процессов, автоматизации управленческой деятельности.

Методологическую основу проекта составляет процессный подход к управлению, системный анализ, теория проектирования и реинжиниринга бизнес-процессов.

Структура дипломного проекта. Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

 

1 Теоретические аспекты исследования

1.1 Оптимизация бизнес-процессов


Цели всех подразделений компании едины, и различия лежат в области задач, функций и средств достижения этих целей. Проблема в настоящий момент времени сложилась из-за отсутствия четкой определенной модели взаимодействия маркетинга и логистики в рамках компании. В итоге зачастую можно видеть следующую картину: служба маркетинга живет «самостоятельно», находясь на одном организационном уровне со сбытом (да, редкостью является само понимание сбыта, как части маркетинга) и логистикой, проводя исследования и формируя какие-то планы, некоторые маркетинговые функции берет на себя та же служба логистики, ставя перед собой собственные цели. При этом возможно параллельное течение проектов по моделированию и оптимизации бизнес-процессов компании, скажем в технической службе, исходя из простого понимания что «нужно что-то делать», не особо задумываясь о востребованности рынком сути изменений и их качества.

Для того чтобы решить эту проблему, сначала дадим необходимые определения.

Маркетинг – вид экономической деятельности человека, направленный на удовлетворение нужд и потребностей путем обмена[1]. Это определение верно для любой рыночно ориентированной компании. Таким образом, мнение, что маркетинг занимается «сбытом» и «исследованиями рынка», неверно – это только одно направление деятельности маркетинговых подразделений. Вообще говоря, действия любого подразделения компании ориентированы на организацию или обеспечение внешних потребностей компании, основной из которых является обеспечение процесса сбыта продукции или услуг.

Труднее дело обстоит с логистикой из-за отсутствия наиболее полного определения, поэтому примем наиболее общее определение, как «общая стратегия хозяйственной деятельности или стратегия оптимизации материальных и информационных потоков, необходимая для обеспечения конкурентоспособности компании». Таким образом, мы получаем самый главный вывод: логистика, являясь по сути одним из средств конкурентной борьбы и реализующаяся в зависимости от ситуации на рынке, даже организационно отделенная от маркетинговой деятельности по определению остается с маркетингом в теснейшей связке функционально. Изобразим описанные выше соображения в виде графической схемы (рис. 1).

Рисунок 1- Связь между маркетингом и логистикой[2]

Очевидно, что маркетинг планирует процессы организационно, а службы логистики занимаются оптимизацией (для обеспечения равновесного состояния между всеми подразделениями компании: снабжение, транспорт, производство, склад, сбыт и т.д., имеющими непосредственное отношение к оперативной организации процессов). При этом важнейшей задачей логистики является разделение функций организации, оптимизации и управления процессами, то есть логистика в связке с маркетингом становится логистикой маркетинга, становится одним из ключевых факторов успеха на рынке. Отдача от логистики выступает в виде показателя всей хозяйственной деятельности компании – достижение уровня обслуживания потребителей, заданного маркетингом. Стоит заметить, что подобная концепция полностью соответствует BSC.

Такая система взаимодействия маркетинга и логистики (маркетинговые подразделения планируют потоковые процессы организационно, а службы логистики занимаются их оптимизацией), позволяет полнее раскрыть отдачу от логистики как основной результат деятельности всей системы движения товаров в виде показателя уровня обслуживания клиентов. Этот результат включает в себя (как минимум) следующие элементы, в виде требований к уровню обслуживания:

-   скорость исполнения заказов и доставки заказов клиентам;

-   возможность обеспечить срочную доставку;

-   высокое качество товаров;

-   готовность произвести возврат (или обмен) дефектного товара;

-   наличие разнообразных (в т.ч. сервисных) услуг.

Характерной чертой данной совокупности требований, с точки зрения поставщика или производителя, является противоречивость условий. Логистическая оптимизация, как метод компромисса между данными противоречивыми требованиями, состоит в обеспечении оптимального равновесного состояния между ними. Таким образом, реальные аспекты функционирования логистической системы управления потоковыми процессами включают в себя три случая оптимизации управления потоковыми процессами:

- при равновесном состоянии производства, потребления и спроса;

- при изменении интенсивности производства, потребления и, как следствия, спроса;

- при постоянно действующем запаздывании реакции отдельных подразделений на изменение внешней среды.

Из этого вытекает, что основная функция логистики как инструмента маркетинга состоит в постоянном обеспечении своими средствами и методами условий покупок и продаж, определенных маркетинговыми службами. Это выражается в поддержании высокого уровня обслуживания потребителей при изменении внешней и внутренней среды.

Без применения описанных методов возможно возникновение обратного эффекта. Так существует распространенное мнение, что вся «цепочка» прохождения товаров будет оптимальной, если каждое подразделение, входящее в данную «цепочку», будет действовать максимально экономично. Но, к примеру, при поддержании минимальных складских запасов возникает опасность невыполнения срочных незапланированных заказов и, как следствие, упущенной выгоде и потере клиентов. Сопоставление проблем распределения с целями и функциями описываемой модели взаимодействия позволяют сделать общий вывод: распределительный (организационно-методический) аппарат компании состоит из политики распределения и логистики распределения.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, причем на входе используется один или более видов ресурсов, а в результате на выходе создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Применение в организации системы бизнес-процессов, а также использование менеджмента процессов могут считаться процессным подходом. Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое обеспечивается на стыке отдельных процессов.
Ознакомимся с набором инструментов, который предлагает современному бизнесу процессный подход к управлению предприятием.

В целях переосмысления процессов функционирования предприятия проводят реинжиниринг бизнес-процессов. Сюда относятся:

-   улучшение бизнес-процессов. Это понятие более широкое, чем реинжиниринг бизнес-процессов, который представляет собой лишь наиболее радикальную форму улучшения бизнес-процессов;

-   корпоративные информационные системы (КИС), позволяющие автоматизировать логику работы бизнес-процессов;

-   контроллинг, под которым понимают концепцию эффективного управления фирмой в целях обеспечения ее стабильного существования на рынке;

-   информационная поддержка процессов жизненного цикла изделий (IP) – российское название CALS-технологий;

-   тотальный менеджмент качества (TQM).

Внедрение процессных технологий начинается с формирования на предприятии рабочей группы внедрения, которая будет координировать проведение всех работ по реализации изменений.

Перед внедрением информационной системы, IP-технологий и контроллинга необходимо провести улучшение бизнес-процессов. Это требование подчеркивается всеми без исключения исследователями в области процессного управления и имеет простое объяснение: информационные системы, IP-технологии и контроллинг опираются на бизнес-процессы предприятия. Ориентация на устаревшие процессы, например при создании корпоративной информационной системы заведет в тупик: автоматизация или компьютеризация неэффективного процесса лишь спровоцирует увеличение ошибок.

Перечислим основные правила, определяющие взаимосвязь различных концепций улучшения деятельности, которые помогут сформировать временной график проведения комплексного усовершенствования работы предприятия.

Этап 1. Улучшение бизнес-процессов.

Улучшение бизнес-процессов начинается с двух независимых, а потому способных выполняться параллельно работ, а именно:

-   с создания модели существующей компании «как есть»;

-   с разработки образа будущей компании, создающего предпосылки для формирования модели предприятия «как надо».

Имея модель существующей компании и ориентируясь на стратегию ее развития, можно осуществлять разработку нового бизнеса, которая начинается с создания модели предприятия «как надо». Разработанная модель требует дополнения на уровне трудовых ресурсов, т. е. расстановки имеющихся работников предприятия в соответствии с новыми процессными ролями согласно их квалификации. Следует отметить, что для эффективной работы улучшенных процессов им потребуется поддержка, осуществляемая при помощи корпоративной информационной системы.

Улучшение бизнес-процессов требует разрешения ряда концептуальных вопросов:

1. Каким организационным вариантом проведения улучшения следует воспользоваться: обойтись собственными силами или привлечь стороннюю консалтинговую компанию?

2. Какие именно процессы следует улучшать?

3. Какой методикой следует руководствоваться, проводя улучшение отобранных процессов (табл. 1)?

Таблица 1 - Методики улучшения бизнес-процессов[3]

Подход к улучшению БП

Период проведения

Снижение затрат, %

Процент охвата основных процессов организации

FAST

90 дней

5-15

-

Бенчмаркинг

4-6 месяцев

20-50

5-20

Концентрированное улучшение

80-100 дней

30-60

70-90

Реинжиниринг

Нет точных данных

60-90

5-20


Только после ответа на поставленные вопросы можно приступать к улучшению процессов.

Выбор организационного варианта начинается с определения предварительного бюджета финансирования. Этот вопрос решает рабочая группа внедрения. Затем создается команда по проведению улучшения. Команда должна работать под началом рабочей группы внедрения, но не обязательно является ее составной частью. Первая задача, которую предстоит выполнить команде, состоит в разработке технико-экономического обоснования выбора организационного варианта проведения улучшения процессов. Далее команда готовит ответ на концептуальные вопросы проведения улучшения и принимает участие в разработке новых процессов компании на уровне трудовых ресурсов.

Главное условие, которому должна соответствовать проектируемая единая информационная система, - обязательная ориентация на улучшенные бизнес-процессы.

Этап 2. Разработка корпоративной информационной системы. Внедрение поддерживающей корпоративной информационной системы происходит с ориентацией на улучшенные процессы. В этой работе непосредственное участие принимают команда по улучшению и рабочая группа внедрения, которые в данном случае образуют единую группу по созданию корпоративной информационной системы.

Аналогично выбору организационного варианта проведения улучшения бизнес-процессов выбор вида информационной системы начинается с определения предварительного бюджета финансирования. Вопрос выбора информационной системы очень сложен и специфичен, поскольку учитывает множество факторов, лежащих вне плоскости зрения менеджеров предприятия. Поэтому для его решения, скорее всего, потребуется привлечение консалтинговой компании, специализирующейся на разработке проектов информационных систем. Консалтинговая компания совместно с единой группой по созданию корпоративной информационной системы разрабатывает технико-экономическое обоснование выбора способа разработки информационной системы из трех предлагаемых вариантов:

1. Создание собственными силами.

2. Создание совместными усилиями системного интегратора и собственных подразделений АСУ.

3. Приобретение готовой информационной системы.

Если выбирается вариант, в котором задействована сторонняя организация, встает вопрос о заключении договора с подрядчиком - разработчиком информационных систем. Подрядчик по разработке информационной системы совместно с единой группой от предприятия по созданию корпоративной информационной системы образуют единую группу разработчиков, перед которой в первую очередь стоит проблема разработки технического задания. Техническое задание - очень важный документ. Он однозначно определяет перечень задач, стоящих перед разработчиком, и тем самым позволяет уточнить бюджет финансирования проекта. После согласования сторонами технического задания производится поставка необходимого оборудования для службы поддержки информационной системы - компьютеров для рабочих мест, серверов, программного обеспечения, средств связи и пр. После этого можно приступать собственно к разработке корпоративной системы.

Одновременно с разработкой корпоративной информационной системы происходит внедрение улучшенных бизнес-процессов. По окончании работ по прорывному улучшению команда по улучшению бизнес-процессов может быть реорганизована в постоянное подразделение, функциональной обязанностью которого будет актуализация процессов предприятия посредством постоянного их улучшения. Проведение улучшения процессов позволит вступить в третью фазу комплексного усовершенствования деятельности предприятия - внедрения IP-технологий.

Этап 3. Внедрение IP-технологий

На любом предприятии происходит хаотичная автоматизация отдельных процессов жизненного цикла изделий, не объединенная какой-либо общей идеей. При внедрении IP-технологий нет смысла отрицать опыт прошлых наработок. Поэтому работу следует начинать с обследования степени информатизации отдельных процессов жизненного цикла изделия, выявления накопленных баз данных, а также подсистем их обработки. Ядро единой информационной системы предприятия (ЕИС) может быть создано путем интеграции на уровне данных разработанной корпоративной информационной системы и подсистем информатизации отдельных процессов жизненного цикла изделия. Процесс интеграции электронных данных осуществляется под руководством рабочей группы внедрения.

Схема циркуляции информации в единой информационной системе будет полностью повторять соответствующую схему связей системы бизнес-процессов.

Процесс интеграции электронных данных начинается с анализа улучшенных процессов на предмет их информационного обеспечения. Это позволяет разработать концепцию информационной интеграции. Используя концепцию в качестве нормативной базы и улучшенные процессы в качестве входной информации, рабочая группа внедрения может приступить к разработке корпоративных классификаторов объектов, операций и документов. Опираясь на концепцию информационной интеграции и разработанные на ее базе корпоративные классификаторы, можно начать разработку стратегии внедрения IP-технологий.

После разработки стратегии необходимо решить задачу выбора, приобретения и настройки PDM-системы (Product Data Management - управление проектными данными), т. е. информационного ядра IP-технологий. Запуск PDM-системы будет первым шагом в формировании и адаптации единой информационной системы. При развертывании IP-технологий происходит становление системы тотального менеджмента качества, в основе развития которой лежат улучшенные процессы. Внедрение системы качества начинается с разработки политики предприятия в области качества.

Этап 4. Внедрение системы контроллинга. После внедрения IP-технологий можно приступать к следующему этапу – внедрению системы контроллинга. Внедрение системы проводится силами рабочей группы внедрения на основе имеющейся информации об улучшенных процессах, а также концепции информационной интеграции. Последняя необходима для интеграции системы управления в единый информационный контур управления предприятием.

Внедрение системы контроллинга начинается с анализа различных систем и структур управления предприятием. Располагая выбранным вариантом построения системы контроллинга, можно начать формирование ее функций в функциональной структуре предприятия. На этапе формирования функций создается служба контроллинга. Она должна решить задачу построения единой координационной системы предприятия на базе улучшенных процессов. На основе единой функциональной и координационной системы происходит интеграция концепции контроллинга в идеологию функционирования и развития предприятия.

Рабочие группы, наличие которых так или иначе необходимо при внедрении процессных технологий управления на предприятии, приведены в табл. 2.

Таблица 2 - Рабочие группы для внедрения процессных технологий[4]

Название группы

Состав

Решаемые задачи

Рабочая группа внедрения

-

Реализация процесса комплексного внедрения

Команда по улучшению бизнес-процессов

-

Реализация улучшения бизнес-процессов

Единая группа по созданию корпоративной информационной системы

Рабочая группа внедрения. Команда по улучшению бизнес-процессов

Внедрение корпоративной информационной системы

Единая группа разработчиков корпоративной информационной системы

Единая группа по созданию корпоративной информационной системы. Подрядчик по разработке системы

Разработка информационной системы

Служба контроллинга

-

Внедрение системы контроллинга


Данный алгоритм внедрения процессных технологий основан на единой схеме возникновения и потребления информации (табл. 3). Графическим аналогом этой информационной схемы служит временной график комплексного внедрения процессных технологий.

Таблица 3 - Схема возникновения и потребления информации[5]

Что требуется на входе

Процесс

Что получается на выходе

Этап 1. Улучшение бизнес-процессов

Информация о существующей компании

Разработка образа будущей компании

Образ будущей компании

Информация о существующей компании

Создание модели существующей компании

Модель существующей компании

Разработка нового бизнеса

Образ будущей компании.

Улучшенные бизнес-процессы

Улучшенные бизнес-процессы

Модель существующей компании бизнес-процессов

Улучшенные бизнес-процессы

Разработка процессов компании на уровне трудовых ресурсов

Перераспределенные роли в улучшенных процессах

Улучшенные бизнес-процессы

Внедрение улучшенных процессов

Внедренные улучшенные процессы

Этап 2. Разработка корпоративной информационной системы (КИС)

Улучшенные бизнес-процессы

Внедрение базового контура информационной системы

Базовый контур корпоративной информационной системы

Базовый контур корпоративной информационной системы.

Доработка корпоративной информационной системы

Полнофункциональная корпоративная информационная система

Единая информационная система

Этап 3. Внедрение IP-технологий

Информация о существующей компании

Информатизация отдельных процессов жизненного цикла изделий

Информатизированные процессы жизненного цикла изделий

Улучшенные бизнес-процессы.

Интеграция электронных данных и создание единой информационной системы

Единая информационная система (ЕИС)

Информатизированные процессы жизненного цикла изделий

Внедрение системы тотального менеджмента качества (TQM)

Улучшенные бизнес-процессы

Разработка политики предприятия в области качества

Политика предприятия области качества

Политика предприятия в области качества

Разработка системы качества

Система качества

Этап 4. Внедрение системы контроллинга

Улучшенные бизнес-процессы.

Внедрение системы контроллинга

Система контроллинга

Единая информационная система


Итак, главной целью при разработке алгоритма внедрения было разбить все предлагаемые методики улучшения деятельности предприятия на две основные категории:

1. Первоочередные мероприятия, проведение которых, как правило, обеспечивает наибольший позитивный эффект (улучшение бизнес-процессов).

Основная задача координационной системы – дополнение функциональной системы необходимыми информационными связями для осуществления гибкого управления.

2. Вторичные мероприятия, усиливающие эффект от проведения первоочередных (разработка корпоративной информационной системы, внедрение IP-технологий, внедрение системы контроллинга). Если первоочередные мероприятия не проведены, эффект от вторичных может быть практически сведен к нулю.

Разработанная схема комплексного внедрения процессных технологий носит обобщенный характер и требует пересмотра до того, как будет применена в конкретной компании. В частности, внедрение IP-технологий необходимо только для промышленных предприятий, занятых выпуском наукоемкой продукции. Если в ближайшее время появится новый инструмент управления деятельностью компании, следует попытаться найти для него место в системе имеющихся концепций и уложить в разработанный временной график.

Приведение в действие распределительного аппарата для выбора продвижения товаров на рынок зависит от многих факторов. Часть из них (цели компании, характер товаров, возможные объемы производства, и др. внутренние факторы) автоматически учитываются при разработке плана распределения продукта, другие («внешние») факторы являются общими, но так же обязательными к учету. К таким факторам относятся:

Наличие путей, форм и систем сбыта, которыми компания уже располагает.

Объем продаж.

Персонал, отвечающий квалификационным требованиям.

Уровень контроля.

Гибкость системы.

Все данные факторы должны быть изучены и учтены с целью определения всех возможных путей, форм и систем сбыта. При этом не важно – идет ли речь об освоении новых рынков или о совершенствовании работы компании на существующих рынках.

При планировании аппарата распределения материалов со склада внутренние факторы оказали наибольшее влияние на выбор решения. Из внешних факторов, которые в той или иной мере учитывались все, сильное влияние оказали такие факторы как максимальная гибкость системы (возможно изменение количества строительных объектов и объемов производства), уровень контроля и фактор персонала[6].

 

1.2 Сущность CRM-систем


Раньше считалось бесспорным, что цель маркетинговой деятельности – создание такой единственной уникальной комбинации свойств продукта, его цены, рекламы и каналов продвижения (до боли известных четырех «Пи» маркетинга), которая обеспечит преимущество компании перед ее всеми конкурентами. Почувствовав такое преимущество, покупатели будут притягиваться к продукту фирмы как к магнитному полю металлическая пыль… до тех пор, пока такое преимущество не создаст один из конкурентов.

Силами своего маркетингового отдела фирма должна анализировать возможности создания подобных преимуществ. Маркетологи должны регулярно следить лишь за соотношением сил в отрасли - поведением конкурентов, каждого из которого обязательно нужно знать «в лицо». «Частность существования» покупателей никого на фирме не волнует. Приходящая с регулярностью и касающаяся их информация крайне скудна и содержится лишь в сбытовых отчетах.

Такой подход вполне оправдан среди производителей стиральных порошков, сталкивающихся с несколькими десятками конкурирующих брендов и миллионами географически разбросанных конечных покупателей. Однако, он оказывается абсурдным в деятельности торговой фирмы. Состав товарного ассортимента фирмы, исчисляемый сотнями и даже тысячами наименований, часто превышает число клиентов. Пытаться отслеживать за конкурентами с целью предложить оптимальный ассортимент и цены невозможно. Ведь время лишь на сбор и обработку нужной информации в большинстве случаев будет превышать время, за которое произойдет смена товарного ассортимента конкурирующих фирм.

Торговой фирме остается либо, вообще, «забыть» про маркетинг, либо использовать методы маркетинга отношений. То есть ставить своей целью не достижение абстрактного преимущества перед конкурентами, а способность поддерживать отношения с покупателями через индивидуализированные: каналы продвижения – использование менеджеров по продаже, ассортимент, цены и системы скидок, способы доставки. Таким образом, «поощрить» в покупателе «именно его ощущение индивидуальности, уникальности, отдельности».

Классическая маркетинговая теория потерпела фиаско в описании многих необходимых и реально существовавших видов маркетинговых практик, что и предопределило появление маркетинга отношений (relationships marketing) в начале минувшего десятилетия. Роль катализатора в распространении нового течения играют информационные технологии (ИТ), радикально меняющие любые (и не только связанные с маркетингом) способы организации управления. Не случайно, название соответствующего программного обеспечения – Customer Relationships Management (CRM) – признается синонимом практической реализации маркетинга отношений на предприятии (Ryals and Knox, 2002).

Понятия маркетинга отношений и CRM соотносятся как душа и тело и не могут существовать раздельно. Однако, в стремительном развитии соответствующего сегмента ИТ-рынка возникли и назрели «диалектические противоречия». Так, по оценкам Gartner Group, около 55% CRM-проектов не приносят ожидаемых результатов. Исследование другой консультационной компании Bain & Company выявило еще более шокирующие результаты: каждый пятый среди 451-го опрошенного американского топ-менеджера признавался, что CRM-инициатива вела к ухудшению отношений с покупателями! Причина заключалась в игнорировании стратегических аспектов CRM в области маркетинга и внутриорганизационных изменений (Rigby, Reichheld and Schefter, 2002).

Стратегия ведения любого бизнеса должна быть клиенториентированной. Однако для выстраивания правильных отношений с партнерами сегодня необходимо создать целую структуру сложных взаимосвязей, в которой будут учтены маркетинговые, технологические, финансовые аспекты ведения бизнеса в рамках модели CRM. CRM — это принципиально новый подход, нацеленный на выявление преимуществ компании перед конкурентами и предоставление каждому клиенту уникального опыта взаимодействия с компанией в процессе сервиса и проведения транзакций.

Борьба за рынок сегодня уже не обходится одним улучшением качества товара и снижением его цены. С образованием высококонкурентного, насыщенного товарами и услугами рынка отношения с потребителями приобрели новый характер. Теперь соревнование происходит не на уровне производства или продажи, а на уровне работы с клиентами.

В результате сейчас все большее число компаний обращается к CRM (Customer Relationship Management, или управление взаимоотношениями с клиентами). CRM не только программный продукт и технология. Это направленные на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес-стратегия, в основе которых —клиенториентированный подход. Главная цель стратегии — достижение баланса между вложениями в отношения с клиентом и эффектом от таких вложений[7].

CRM (Customer Relationship Management – Управление взаимоотношениями с клиентами) это не программный продукт и не технология. Это даже не набор продуктов. CRM – это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес стратегия, ядром которой является «клиенто-ориентированный» подход.

Эта стратегия основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях его жизненного цикла (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними.

Результатом применения стратегии является повышение конкурентоспособности компании и увеличение прибыли, так как правильно построенные отношения, основанные на персональном подходе к каждому клиенту, позволяют привлекать новых клиентов и помогают удержать старых.

ERP системы появились, когда на первое место ставился продукт и бизнес-процессы, обеспечивающие его производство, то есть учет, контроль и распределение считались основными. Это была эра автоматизации «бэк-офиса».

CRM системы стали нужны на высоко конкурентном рынке, где в фокусе стоит клиент. Главная задача CRM систем – повышение эффективности бизнес процессов, сосредоточенных во «фронт-офисе», направленных на привлечение и удержание клиентов – в маркетинге, продажах, сервисе и обслуживании, независимо от канала, через который происходит контакт с клиентом.

На уровне технологий CRM – это набор приложений, связанных единой бизнес-логикой и интегрированных в корпоративную информационную среду компании (часто в виде надстройки над ERP) на основе единой базы данных. Специальное программное обеспечение позволяет провести автоматизацию соответствующих бизнес-процессов в маркетинге, продажах и обслуживании. Как результат, компания может обратиться к «нужному» заказчику в «правильный» момент времени, с наиболее эффективным предложением и по наиболее удобному заказчику каналу взаимодействия.

На практике интегрированная система CRM обеспечивает координацию действий различных отделов, обеспечивая их общей платформой для взаимодействия с клиентами. С этой точки зрения назначение CRM – исправить ситуацию, когда отделы маркетинга, продаж и сервиса действуют независимо друг от друга, причем их видение заказчика часто не совпадает, а действия несогласованны.

С точки зрения управления бизнесом эффект от внедрения CRM проявляется в том, что процесс принятия решения за счет автоматизации переносится на более низкий уровень и унифицируется. За счет этого повышается скорость реакции на запросы, растет скорость оборота средств и снижаются издержки.

Наконец, CRM включает себя идеологию и технологии создания истории взаимоотношений клиента и фирмы, что позволяет более четко планировать бизнес и повышать его устойчивость.

Цифры и факты:

  • Затраты на привлечение нового клиента в среднем в пять раз больше, чем на удержание существующего.
  • Большая часть компаний из списка Fortune 500 теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет.
  • Удовлетворенный клиент расскажет о удачной покупке в среднем 5 своим знакомым. Неудовлетворенный – минимум 10.
  • Большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними
  • Увеличение процента удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50-100%.
  • Около 50% существующих клиентов компании не прибыльны из-за неэффективного взаимодействия с ними.
  • В среднем компания контактирует 4 раза в год с существующим клиентом и 6 раз в год с потенциальным.
  • Поставщики продуктов класса CRM обещают повышение прибыльности предприятий на десятки процентов, а рентабельность проектов - от 200 до 800 процентов за 2-3 года.

Исторические корни

Базовая концепция CRM (фокус не на продукте, а на клиенте + персонализация) уходит корнями в прошлое[8].

Классический пример: когда супермаркетов не было, то основная масса товаров продавалась через множество маленьких магазинчиков. Окрестные жители покупали там все самое необходимое, не утруждая себя поездками за продуктами в город. Хозяин магазина знал всех своих клиентов, которые жили в по соседству, в лицо и по имени. Знал их нужды, привычки, вкусы, финансовое состояние, факты личной жизни и т.д. Он знал кто, когда и зачем придет. И все знали его. Бизнес строился на лояльности этих постоянных покупателей. Сейчас это бы назвали персонализацией.

Потом наступила эра потребления. Выросли супермаркеты. Массовый продукт. Массовый покупатель. Все – качественно. Все – красиво. Продается на каждом углу. Но – безлико. О персонализации – забыли. Ведь нельзя приставить к каждому покупателю по продавцу. А хочется.

В эпоху конкуренции качество товара везде примерно одинаково. Норма прибыли – упала. Единственный способ выжить в конкурентной борьбе выделиться среди остальных продавцов товаров и услуг, предложить продукт каждому клиенту персонально, с учетом его индивидуальных потребностей и особенностей.

И тут оказалось, что на современном уровне развития компьютерных технологий можно «вернуться к прошлому» и обеспечить персонализацию даже в массовых продажах. Хозяин магазина раньше хранил в голове информацию о ста своих клиентах. База данных может сохранить и обработать сто тысяч. И предложить каждому именно то, к чему он привык, и что может захотеть.

Таким образом, сейчас заметно сместились акценты. Если раньше клиент получал представление о компании на основании ее продукта, то теперь он строит свое отношение к компании в целом – как партнеру, с которым он взаимодействует по разным каналам – от телефонного звонка, до Интернета и личного визита. При этом запросы потребителей стали значительно более дифференцированными, а формы взаимодействия персонализированными (рис. 2).

Рисунок 2 - Характеристика форм взаимодействия с клиентом[9]

Кроме того, изменилась пирамида ценностей. Типичная стратегия производителя в индустриальной экономике была нацелена на удовлетворение клиента и строилась, исходя из следующей «пирамиды» мотивов (рис. 3):

  • Наличие продукта (Компания имеет то, что я хочу);
  • Ценность (Цена соответствует моим ожиданиям);
  • Удобство (Продукт легко получить и использовать);

  •  
    Доверие (Я уверен, что продукт надежен и качественен).

Рисунок 3 - Пирамида потребностей в индустриальной экономике[10]

Рисунок 4 - Пирамида потребностей в электронной экономике[11]

В эпоху электронной, «новой» экономики высшая цель – лояльность, причем взаимная – не только клиент лоялен к компании, но и компания лояльна к клиенту). От достигнутого уровня удовлетворения строится новая пирамида (рис. 4):

-   удовлетворение (Мои потребности и запросы обеспечены);

-   постоянство (Компания действует, исходя из моих интересов);

-   персонализация (Компания демонстрирует, что она знает и идет навстречу моим личным пожеланиям);

-   слияние (Взаимоотношения строятся на моих условиях и под моим контролем).

В рамках «второй» пирамиды задача CRM – охватить ВСЕ каналы и точки контакта с клиентами и согласовать их, чтобы была единая методика и техника общения. Каждый контакт должен работать на привлечение покупателя! Клиент хочет быть обслуженным с одинаковым качеством независимо от канала взаимодействия, и получить быстрый профессиональный отклик! Информация, доставляемая клиенту по его запросу, должна быть точной, полной и последовательной. Не должно быть разных ответов на одни и те же вопросы от разных представителей компании.

Таким образом, пришло понимание, что клиентская база – это важнейший актив компании, которым надо тщательно и эффективно управлять. «Выращивание» клиента рассматривается как необходимое условие для успешной работы как с текущим, так и с перспективным клиентом. Интересно отметить, что цена является далеко не решающим фактором в воспитании лояльности и при совершении повторных покупок. Например, исследование, проведенное компанией DELL, показало, что мотивы, приведшие к повторной покупке через их он-лайн магазин, расположились в следующем порядке:

1.   Качество обслуживания;

2.   Доставка заказа в срок;

3.   Возможность доставки в любое место;

4.   Легкость оформления заказа;

5.   Широкий выбор продукции у компании;

6.   Доступ к полной информации по всем продуктам;

7.   Удобная система навигации по сайту;

8.   Цена.

Таким образом, инвестиции в технологии работы с существующими клиентами прямо влияют на их лояльность, а значит, на эффективность и устойчивость бизнеса. С точки зрения денег лояльность приводит к следующим результатам:

-   Клиент становится менее чувствителен к цене, значит на продукт (услугу) можно установить более высокую цену (up-sell) без риска потери оборота.

-   Стоимость продажи продуктов и услуг существующим клиентам значительно ниже. Как результат – прибыльность может быть выше, даже если цена ниже, чем у конкурента.

-   Клиенту можно предлагать ряд дополнительных услуг (продуктов) (cross-sell), тем самым увеличивая оборот компании.

Таким образом, концепция CRM весьма многогранна. Хотя отдельные ее элементы культивировались и раньше (например, уже давно делается акцент на обеспечении наивысшего качества продукта и сервиса) сами по себе они не достаточны. Ведь даже качественный сервис не обязательно персонализирован.

Функциональность CRM охватывает маркетинг, продажи и сервис, что соответствуют стадиям привлечения клиента, самого акта совершения сделки (транзакция) и послепродажного обслуживания, то есть все те точки контакта, где осуществляется взаимодействие предприятия с клиентом.

Следующим уровнем являются средства обработки данных (ранжирование, кластеризация, агрегирование, визуализация и т.д.). Наконец, средства доступа ко всей информации – как входной, так и выходной всеми подразделениями компании. При этом торговому агенту может понадобиться, например, история покупок клиента и прогноз его предпочтений – что можно предложить ему в следующий раз, в то время как для отдела маркетинга, например, нужен анализ целевых групп. То есть CRM допускает разную форму представления информации для разных целей и разных подразделений.

На рис. 5 показана упрощенная структура информационных процессов в рамках CRM.

Рисунок 5 - Цикл информационных процессов в CRM[12]

Важно отметить, что с ростом детализации информации и ее ценности с точки зрения анализа, растет ее стоимость, сложность, формализуемость и изменчивость. Например – гео- и демографические характеристики – относительно стабильны, но уже давно изучены. Тогда как история персональных транзакций, в том числе финансовых, история контактов, предпочтения, позволяющие построить профиль клиента и предсказать его поведение, добываются с трудом, обычно в интерактивном режиме, требуют времени накопления и находятся в постоянной динамике.

Итак, можно выделить 3 основных цели использования CRM систем:

-   Оперативное (оперативный доступ к информации в ходе контакта с клиентом в процессе продаж и обслуживания)

-   Аналитическое (совместный анализ данных, характеризующих деятельность как клиента, так и фирмы, получение новых знаний, выводов, рекомендаций)

-   Коллаборационное (клиент непосредственно участвует в деятельности фирмы и влияет на процессы разработки продукта, его производства, сервисного обслуживания)

 

1.3 Разработка стратегии CRM


Подходы к определению данной ценности подробно раскрыты в ряде научных публикаций (см. напр., Dwyer et al., 1987; Storbacka et al., 1994; Bendapudi and Berry, 1997). Многие из подходов построены на известной теории транзакционных издержек. Подобные издержки, в частности, связываются с затратами на сбор информации о деловом партнере, предваряющими заключение с ним сделки. Так, например, собираясь поменять лечащего стоматолога, человек потратит большие усилия на получение рекомендаций от бывших пациентов других специалистов, чтобы выяснить качество оказываемых ими услуг. С другой стороны, транзакционные издержки вытекают из затрат на передачу покупателем информации о своих специфических требованиях новому продавцу. В нашем примере эта информация хранится в лечебной карточке, и содержание её, затратив определенные усилия, придется изложить новому врачу. Соответственно, перечисленных затрат можно избежать, если оставаться лояльным одному дантисту.

Теория транзакционных издержек также способна объяснить лояльность покупателей на рынках B2B. При этом, у покупателей-организаций нередко возникает другой мотив построения долгосрочных, партнерских отношений с поставщиками. Качество и доступность некоторых закупаемых товаров и услуг делового назначения играет стратегическую роль в возможности выполнения предприятием своих производственных задач. Тем самым, возникает необходимость в организации долгосрочного, отлаженного канала взаимодействия с поставщиками.

В то же время, огромные суммы, которые компании тратят на закупки, и многообразие закупаемых категорий товаров и услуг делают необходимым дифференцированный подход к построению отношений с поставщиками. Для этого может использоваться матричный анализ, впервые предложенный консультантом компании McKinsey П.Кральиком (Kraljik, 1983). Этот метод в немного адаптированном виде, в частности, применяет в политике снабжения транснациональная нефтяная компания Statoil (Норвегия).

За последние семь лет ежегодный объем закупок компании, ведущей свои операции в более чем 20-ти странах мира, никогда не опускался ниже планки в 2,5 млрд. долларов США. Закупаемые товары и услуги подразделяются в зависимости от своего функционального назначения на 61-ну категорию.

Политика закупок по каждой категории строится исходя из относительного: а) операционного риска, связанного с качеством и доступностью товаров и услуг (business risk), б) финансового риска, связанного с потерей или сменой поставщика товаров и услуг (financial exposure). В зависимости от возрастания двух видов рисков предполагается более усложненная модель закупок (см. рис 6).

Рисунок 6 - Модель закупок[13]

Самой примитивной из моделей выступает организация тендера на поставку (присущи закупкам медицинского оборудования, упаковочных материалов). Наиболее совершенная модель предполагает взаимодействие в рамках партнерских отношений с заданным числом поставщиков (характерны для поставок оборудования для буровых платформ, получения инжиниринговых услуг). Судя по этой информации, очевидно, что только поставщикам товаров и услуг категорий II и, в определенной степени, I и IV имеет смысл интегрировать в свою работу методы маркетинга отношений.

Предложенные идеи, связанные со стратегическим анализом потребности компании в стратегии CRM, могут показаться достаточно «сырыми», ибо, скажем, не учитывают фактора конкурентной среды фирмы. Но, если признаться, соглашений вокруг подобной всеобъемлющей методики в науке и консалтинге не выработано до сих пор. В её самостоятельной разработке следует учитывать не только внешнее влияние на организацию, но и характеристики её внутренней среды, о необходимых изменениях которой пойдет речь далее в работе.

Подходы маркетинга отношений и традиционного маркетинга в настоящее время конкурируют друг с другом с той же силой как когда-то политэкономии капитализма и социализма. Но не стоит забывать, что, стараясь быть внешне диаметрально противоположными, последние все же строились на едином базисе, одним из блоков которого выступал закон разделения труда. Подобным блоком в маркетинге является концепция сегментирования рынка, предполагающая дифференцированный подход продавца к удовлетворению нужд покупателей.

Традиционно сегменты воспринимались исключительно как сосредоточение массы индивидов, а предприятие персонализировало свой продукт исходя из представления о некоем «среднестатистическом» покупателе в сегменте. Что касается маркетинга отношений, то он оперирует исключительно «сегментом одного» (segment of one) и при многочисленности покупателей компании, соответственно, предполагает массовую персонализацию.

Вполне устоявшийся бизнес-термин «массовая персонализация» (mass customization, см. Pine II, 1993) с закравшимся логическим противоречием будто придуман, чтобы опровергнуть известный постулат Козьмы Пруткова о том, что необъятное объять нельзя. Ответ на вопрос как можно это сделать, в нашем случае, лежит через представление компании не как производящей заданный набор продуктов со своими четкими стандартами, техническими условиями, а занимающейся всегда индивидуальным взаимодействием с клиентами.

Традиционный маркетинг, связанный с массовым производством, ставит жесткую перегородку между производством и дистрибуцией продукта, а также, - производством и дизайном. В маркетинге отношений и, соответственно, массовой персонализации разработка, производство и поставка объединяются в один бизнес–процесс, направленный на решение конкретной проблемы покупателя. Важно, чтобы последний воспринимал фирму как калейдоскоп в своих руках, ожидая от фирменного поведения того же, что и от картинки этого калейдоскопа - неповторимого удивления и восхищения.

Получается, что с массовой персонализацией мы сталкивались задолго до появления самого этого понятия, а именно, являясь потребителями услуг: будь–то парикмахерской, в которой прическа обсуждается перед началом стрижки, или ресторана, где нам готовят только те блюда, которые были предварительно выбраны в меню. Не случайно сам термин маркетинг отношений впервые появился из уст специалиста по маркетингу услуг Леонарда Берри (Berry, 1983). Сегодня, вооружившись инструментами CRM, компании сферы услуг могут добиваться потрясающих практик массовой персонализации.

Ошибочно полагать, что внедрение механизмов массовой персонализации в товарном производстве предполагает однозначное разрушение конвейера, возврат к ремесленничеству. Так, в частности, сложно найти товар с более стандартизированным процессом производства, чем покрышки для грузовых автомобилей. Однако, американский производитель этих изделий компания Bandag нашла свой путь в массовой персонализации (Pine and Peppers, 1995). Компания решила вставить в резину вновь выпускаемых шин компьютерные чипы, чтобы анализировать испытываемую нагрузку шины в виде температуры, давления и численности оборотов. Подобная информация позволяет не только предоставить автовладельцу информацию о желаемом времени замены шин на грузовике (чтобы избежать финансовых потерь, связанных с простоем автомобиля), но и планировать загрузку станций техобслуживания, ответственных за продажи новых шин и замены старых. Тем самым, CRM-инициатива дала положительные результаты сразу на двух уровнях: улучшения отношений с многотысячной армией конечных потребителей и с 500-ми коммерческими посредниками фирмы.

В результате, массовая персонализация не является привилегией отдельно взятых видов бизнеса. Исследования должны ставить целью нахождение баланса между требованиями покупателей к массовой персонализации и поиском возможностей реализации ее на базе ресурсов фирм любых из отраслей. При этом, общепризнанно, что одним из самых главных ресурсов фирмы является её персонал. Поэтому, дальнейший разговор посвящен подходам к управлению человеческими ресурсами в контексте требований, диктуемых маркетингом отношений - CRM.

«Клиент всегда прав» - звучит основной закон ориентированной на маркетинг отношений фирмы. Но как построить на основе этого закона внутри компании правовое государство? Сделать данную норму частью морального кодекса сотрудников, чтобы каждый из них стал оценивать своё производственное поведение с позиций удовлетворенности клиента? Для достижения подобных целей наряду с маркетингом внешним существует внутренний маркетинг (internal marketing), заключающийся в корректировке методов управления персоналом фирмы. В начале 2002 года широким тиражом была издана первая книга, специально посвященная предмету внутреннего маркетинга (см. Pervaz and Rafiq). Это даёт повод говорить о внутреннем маркетинге как об отдельной дисциплине.

Область применения внутреннего маркетинга также как и массовой персонализации, прежде всего, связана с оказанием услуг. Ведь в услугах, как правило, имеет место непосредственный контакт между персоналом фирмы и её клиентами. В некоторых сферах клиенты часто не способны оценить качество главного процесса сервиса. Так, для страховой компании он заключается в оперативности и самом факте выплаты страхового возмещения. Судить же напрямую о качестве её работы, как правило, приходится по умению страховых агентов осуществлять продажи и заключать договора.

Значение контактного персонала в последнее время подчеркивается и в В2В маркетинге. Одним из его нововведений становится концепция Key Account Management. Под термином Key Accounts принято понимать портфель отношений предприятия со своими ключевыми покупателями. Соответственно, специалист по сбыту фирмы получает должность Key Account Manager. Столь гордое наименование подчеркивает меняющуюся миссию сотрудника: вместо продажи всего, что производиться, сделать родное предприятие производящим только то, что продается.

Очевидно, что ожидать эффективных переговоров от представителя компании, которому своевременно не выплачивается зарплата или делящего одно рабочее место на двоих, довольно сложно. Не случайно основной лозунг внутреннего маркетинга состоял вначале в том, что, имея немотивированных сотрудников, компания никогда не сможет добиться удовлетворенности своих клиентов. Соответственно, наряду с внешними клиентами фирма должна признать существование клиентов внутренних, к которым относится её персонал. Процесс же наиболее эффективной мотивации (удовлетворения) таких клиентов представлялся в качестве предмета внутреннего маркетинга (Pervaz and Rafiq 2002, 4).

Вместе с тем, стало очевидно, что возрастающие обязанности контактного персонала несовместимы с узкими правами этих сотрудников, как правило, находящихся на самой нижней ступени организационной иерархии. В бюрократической организации поведение сотрудника определяют правила в виде должностных инструкций, а не внутренние установки человека. В зависимости от жесткости контроля через политику административного кнута и пряника можно заставить подчиненного приходить вовремя на работу, всегда надевать фирменный галстук компании и за собой выключать свет. Но добиться с помощью инструкции улыбки на лице сотрудника в тяжелом разговоре с покупателем однозначно невозможно. Поэтому, отказ от иерархической системы управления в пользу командной, ориентированной на бизнес – процессы работы является одним из ключевых моментов программы внутреннего маркетинга. В этом он пересекается с реинжинирингом и другими современными концепциями менеджмента. Свидетельством реализации этого условия становится большая автономия в действиях контактного персонала, т.е. наделение сотрудников правом принятия широкого круга самостоятельных решений.

Новейшая теория внутреннего маркетинга предлагает рассматривать услуги, осуществляемые внутри компании, наряду с услугами компании для своих внешних покупателей. Подобными внутренними услугами может, например, считаться сервис по установке программного обеспечения, выполняемый техническим отделом фирмы для отдела сбыта фирмы. Соответственно, к категории контактного персонала можно относить большинство сотрудников организации. Тем самым, можно с уверенностью определить место внутреннего маркетинга в бизнесе в качестве интегральной политики управления персоналом.

«Бизнес не имеет национальности, национальность есть у денег» - сказала однажды одна из зарубежных политиков о свободе перемещения капитала в международной экономике. Развязать руки для старта реализации стратегии CRM могут только ожидания окупаемости инвестиций, последующего роста прибыльности компании. После описания двух основных направлениях таких инвестиций (в новые бизнес - процессы и персонал), обратим внимание на рациональные начала управления отношениями с покупателями.

Известно, что учет решает всё. Поэтому, применяемая предприятием методика управленческого учёта должна соответствовать уровню стратегии, которую оно собирается реализовать. В этом отношении стратегия CRM представляет колоссальный интерес, так как разрушает учётные стереотипы, сложившиеся в бизнесе с незапамятных времен и до сих пор лежащие в основе учебных курсов всевозможных бизнес – школ и университетов.

Традиционно маркетинговая составляющая учётной информации ограничивалась отчетами о сбыте на отдельных рынках, а также, - информацией о рентабельности выпуска предназначенных для этих рынков стандартных по характеристикам товаров и услуг. В маркетинге отношений подобные товары и услуги исчезают в бурном течении процессов решения проблемы покупателя. Управлять отношениями с помощью указанной группы показателей столь же эффективно как брать в плаванье компас, показывающий лишь на Запад и Восток. Чтобы избежать рифов неизведанных убытков следует представлять отличие в своей стоимости бизнес – процессов, тем самым, оперировать цифрами рентабельности отношений с конкретным покупателем.

Таким образом, задача анализа экономических выгод отношений с покупателями формирует требования к политике их управления. Наряду со своей ответственностью она довольно сложная, ибо требует творческого подхода в выработке аналитической методики, соответственно, способностей сбора многогранной и неординарной информации для её нужд.

Произнося слово «клиенты», мы должны подразумевать, что эффективно и оперативно обрабатывать имеющуюся о них информацию можно только, имея «клиент – серверную» базу данных. Но как поступить, когда в той или иной мере данные о клиентах уже используются в других приложениях организации? Соответственно, появляется необходимость интеграции CRM-модуля в общую корпоративную информационную систему (КИС) предприятия ERP. ERP возьмет на себя сбор и обработку всей учетной информации, соответствующей сложнейшим задачам ABC.

Модуль ERP, отвечающий за управление персоналом, придется перерабатывать исходя из потребностей внутреннего маркетинга. И даже, когда контактный персонал заменяется Web-интерфейсом, опять же дополняющим ERP, значение внутреннего маркетинга не уменьшается. Ведь чтобы сделать сайт максимально удобным в посещении, команда разработчиков должна быть, прежде всего, руководима интересами клиентов. Что касается массовой персонализации, то в большинстве случаев её трудно вообразить на практике без использования инструментов автоматизированного проектирования (Computer Aided Design – CAD). И их следует интегрировать в ERP, чтобы обеспечить автоматический запуск персонализируемых продуктов в производство.

Можно представить сколь нестройная картина царила бы в голове читателей, если бы статья строилась перечислении названных инструментов автоматизации с описанием выгод для управления отношениями с покупателями, которые они дают. Ведь программы одновременно удовлетворяют десятки других нужд и недостаточны сами по себе для достижения целей маркетинга отношений. Это ещё раз подтверждает истину, что правильное применение информационных технологий в бизнесе возможно лишь тогда, когда до конца осознается их управленческая сущность.

2 Анализ бизнес-процессов в организации

2.1 Общая характеристика предприятия


ООО «Эликс» - средних размеров торговое предприятие. Организовано в 2000 году в г. Ростов-на-Дону. Предприятие зарегистрировано в Октябрьском районе г. Ростов-на-Дону, лицензия №1301324 от 15.10.2000 г. выдана Лицензионной палатой Ростовской области.

Основным видом деятельности ООО «Эликс» является розничная торговля автозапчастями.

Предприятия в условиях высокой инфляции и существующей налоговой политики государства могут иметь различные интересы в вопросах формирования и использования прибыли, выплаты дивидендов, регулирования издержек производства, увеличения имущества и объемов продаж (выручки от реализации). Однако все эти аспекты деятельности предприятия поддаются управлению с помощью методов, наработанных мировой практикой, совокупность которых и составляет систему управления торговым предприятием.

Известно, что в сегодняшних условиях для большинства предприятий характерна реактивная форма управления финансами, т.е. принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы, или так называемое «латание дыр». Такая форма управления порождает ряд противоречий: между интересами предприятия и фискальными интересами государства; ценой денег и рентабельностью производства; рентабельностью собственного производства и рентабельностью финансовых рынков; интересами производства и финансовой службы и т.д.

Одной из задач реформы предприятия является переход к управлению предприятием на основе анализа финансово-экономического состояния с учетом постановки стратегических целей деятельности предприятия, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения. Результаты деятельности любого предприятия интересуют как внешних рыночных агентов (в первую очередь инвесторов, кредиторов, акционеров, потребителей и производителей), так и внутренних (руководителей предприятия, работников административно-управленческих структурных подразделений, работников производственных подразделений).

Основной вид производственной деятельности ООО «Эликс» - розничная торговля, это реализация товаров конечному потребителю, что является завершающим звеном движения товара в сфере обращения.

Основная функция ООО «Эликс» - это продажа (реализация) товаров потребителям, которая сопровождается превращением товарной формы стоимости в денежную.

Для реализации основной функции фирма выполняет множество сопутствующих функций, изучает спрос потребителей, заключает договоры на поставку товаров, организует доставку товаров из мест их производства в места потребления, обеспечивает хранение товаров, формирует товарный ассортимент и др.

Целью деятельности предприятия является максимизация прибыли и  минимизация издержек. Эти основные показатели имеют преобладающее значение, но движение в заданном направлении на каждом этапе развития обусловлено временными целями:

- завоевание определенной доли рынка;

- создание благоприятного впечатления у населения о предприятии;

- формирование постоянного контингента покупателей;

- создание деловой репутации надежного партнера в глазах производителей.

На предприятии потребителю предлагается широкий ассортиментный перечень автозапчастей.

Одной из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации является выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования, а также реализуемым стратегиям. Новая стратегия может повлечь за собой появление новых или отличающихся от существующих ключевых видов деятельности, потребовать новых навыков и, если данный факт будет проигнорирован, то возникшее в этой связи несоответствие между стратегией и структурой управления приведет к проблемам реализации стратегии.

Организационная структура управления должна отвечать ряду определенных критериев, характеризующих ее оптимальность. К ним можно отнести:

-   наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого объекта;

-   оптимальное число ступеней и звеньев;

-   наименьшее число «входов» и «выходов» каждого звена;

-   четкий состав видов работ по управлению для каждого звена;

-   отсутствие дублирования работ.

Разрабатываемая структура управления должна отвечать требованиям критериев оптимума и условиям, обеспечивающим ее самостоятельное существование и способность к дальнейшему развитию.

Организационная структура должна обладать и так называемой гомеостатичностью, т.е. способностью системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Это свойство во временном аспекте является производным от стабильности и долговечности. Применительно к структуре управления эти понятия означают, прежде всего, обеспечение возможности ее непрерывного совершенствования.

Процесс разработки организаци­онной структуры заканчивается разработкой особого документа: «Положения об организационной структуре предприятия», который в общем виде должен содержать следующие основные разделы:

-   виды деятельности, продукты, услуги и бизнесы;

-   перечень обеспечивающих функций (организация туров, сбыт, финансы и учет и т.д.);

-   перечень функций менеджмента (экономика, маркетинг, пер­сонал, бизнес-планирование и т.д.);

-   перечень организационных звеньев (должностей);

-   закрепление видов деятельности, обеспечивающих функций, функций менеджмента за структурными звеньями;

-   организационная структурная схема.

Рисунок 7 - Процесс разработки организаци­онной структуры[14]

Очевидно, что для реализации вышеуказанного комплекса мероприятий необходимы типовые методики и процедуры, а также специальные программные средства, поддерживающие работу по таким методикам и процедурам.

Организационная структура управления ООО «Эликс» является характерной для крупных и средних торговых предприятий со значительным объемом реализации продукции. Такая схема свойственна фирмам с централизованной оптовой продажей непродовольственных товаров или средств производства. Иерархический ранг и управление имеют два уровня. К первому уровню относятся такие отделы, как планово-экономический, финансовый, маркетинговых исследований, юридический, бухгалтерия.

Организационная структура управления ООО «Эликс» отображена на рис. 8.

Юридический отдел и кадры

 

Рисунок 8 - Организационная структура управления ООО «Эликс»[15]

Особая роль в организации принадлежит коммерческой службе, объединяющей пять отделов, которые осуществляют коммерческую политику фирмы. Деятельность отдела закупок осуществляется на основе постоянного изучения рыночной конъюнктуры спроса и предложения. В результате вырабатывается стратегия товарно-материального обеспечения. В обязанности этого отдела входят также управление материальными запасами и поддержание должного уровня обслуживания потребителей. Отдельно выделен транспортный отдел, отвечающий за доставку автозапчастей. Он координирует отправку железнодорожных вагонов с отгруженной продукцией, отслеживает прохождение вагонов, контролирует погашение транспортных расходов и др. Определенное значение придается отделу взаимозачетов. Отдел внешних связей решает вопросы, касающиеся поставок импортных автозапчастей, средств ухода и сопутствующих товаров, таможенного обслуживания и досмотра.

Второй уровень представляет управление всей технологической цепочкой при реализации автозапчастей на целевых рынках. Особое внимание уделяется получению прибыли в результате успешного ведения и расширения коммерческого дела.

В нынешних условиях перехода к рынку многие предприятия ис­пытывают платежеспособный кризис, поэтому они не могут рассчи­тываться за то количество автозапчастей, которое им необходимо для имеющегося парка автомобилей. Особенно это касается предпри­ятий ведущих отраслей промышленности и сельского хозяйства. Практически они являют­ся должниками из-за дебиторской или кредиторской задолженнос­ти. В результате предприятия попадают в затруднительное положение, приводящее порой к остановке производства.

В данной ситуации важная роль принадлежит оптовым торго­вым предприятиям, в частности, их взаимозачетным отделам по реализации.

2.2 Информационная система управления


В связи с новыми экономическими условиями в стране возникла необходимость пересмотра существующих и поиска новых научно-обоснованных методов организации транспортно-сбытовых процессов в рамках отдельного предприятия или группы предприятий. При этом существовавшие ранее в отечественной практике и научных исследованиях способы организации систем материально-технического снабжения и сбыта продукции требуют переоценки с учетом специфики деятельности коммерческих структур и динамики развития экономической ситуации в России. Передовой же опыт западных ученых в области моделирования транспортно-сбытовых процессов требует пересмотра с учетом характера взаимодействия российских предприятий, законодательной базы страны в этой сфере и состояния отечественной экономики.

В связи с развитием частного бизнеса в России и мощным ростом торгово-закупочной деятельности актуальным становится вопрос об эффективном управлении оборотными средствами крупной производственной или оптово-розничной фирмы. При этом сразу возникает проблема разработки или приобретения уже готового программного обеспечения для поддержки принятия решений в указанной области.

Как показывает практика, готовое программное обеспечение обычно приобретается оптовыми и розничными торговыми предприятиями со стандартным набором торгово-посреднических операций, для осуществления которых не требуется оригинальных решений с точки зрения менеджмента. Крупные же торговые и производственные предприятия, обладающие уникальной системой управления материальными и информационными потоками, стремятся к разработке интегрированных систем управления торгово-закупочной или торгово-производственной деятельностью силами собственных отделов информационного обслуживания или автоматизации. Программисты предприятия обладают более широким кругозором по сравнению со сторонними заказчиками в области бизнес-процессов, происходящих внутри фирмы, и способны осуществлять более комплексное сопровождение программного продукта в течение всего периода его жизненного цикла.

В качестве варианта информационного обслуживания управления торгово-закупочной деятельностью на предприятии выступает создание комплексной системы, включающей в себя программные продукты, решающие частные задачи и созданные силами различных разработчиков, но объединенные общей концепцией управления и общим программным интерфейсом.

Разработке собственного программного обеспечения, либо настройке приобретенных информационных систем предшествует детальный анализ бизнес-процессов предприятия, находящий в последствии свое отражение в техническом задании. В свою очередь анализ бизнес-процессов невозможен без детального изучения информационных и материальных потоков на предприятии и поиска возможных «узких мест» в управлении этими потоками.

Одной из составляющих управления оборотными средствами торгово-закупочной фирмы является управление запасами, имеющее большое значение с точки зрения финансового менеджмента и чаще всего выступающее как объект автоматизации. Хотя управление запасами не является прямой функцией финансового директора и ответственными за это обычно выступают коммерческий директор, отделы материально-технического снабжения или логистики, инвестирование денежных средств в запасы – важный аспект финансового менеджмента.

С точки зрения менеджмента важным является создание информационной системы, поддерживающей различные методы контроля запасов, основанные на элементах математического программирования, анализа хозяйственной деятельности, имитационного моделирования. Возможность получения коммерческим, финансовым или генеральным директором оперативной информации о состоянии запасов, дебиторской и кредиторской задолженности в разрезах различных показателей – основа принятия решений в области эффективного распределения капитала.

Исследование проводится в двух направлениях:

-   анализ проблемы и поиск эффективных методов управления материальными, транспортными и информационными потоками между предприятием (производственной компанией, оптово-розничной фирмой) и «внешними» партнерами (производителями товаров и материалов, посредническими организациями, торговыми и транспортными компаниями), расположенными в различных районах города или регионах страны;

-   анализ проблемы и поиск эффективных методов управления материальными, информационными и транспортными потоками внутри предприятия, то есть между его подразделениями, объединенными общей инфраструктурой и связанными как товарно-денежными, так и чисто товарными отношениями.

Как показывает практика, основная задача управления материальными потоками предприятия на «внешнем уровне» (а, следовательно, и запасами) - правильная организация транспортного процесса. Даже при четком планировании указанных процессов с использованием математических методов остается открытым вопрос срыва доставки товарно-материальных ценностей транспортными организациями и транспортными подразделениями. Хотя в используемые модели и методики управления запасами и транспортными процессами обычно включаются вероятностные составляющие срыва транспортировки товарно-материальных ценностей, все же данный вопрос достаточно остро стоит в коммерческих службах организаций с учетом того, что крупные предприятия пользуются разветвленной схемой хранения товаров и складами «чужого» хранения. Соответственно, если продукции определенного вида временно нет в запасе или нет возможности доставить ее в сжатые сроки клиенту, то можно потерять нынешние, а также будущие продажи данному покупателю и, следовательно, в конечном счете, поступление денежных средств на расчетный счет организации.

В условиях существования большого числа логистических фирм перед крупным торгово-закупочным предприятием возникает потребность в создании методик и программного обеспечения, позволяющих пользователю составлять различные схемы транспортировки и хранения товаров, выбирать оптимальным образом стороннего перевозчика, рассчитывать затраты по каждому направлению.

Выяснено, что постановку указанных задач можно свести к формальному математическому описанию, а решение можно провести средствами стандартного математического аппарата (многокритериальной оптимизации, оптимизации на сетях и графах).

В настоящее время на предприятии ведется разработка более эффективной системы управления информационными и материальными потоками, так как существующая система, построенная на основе еще советских методик, не оправдывает себя и является причиной срывов в поставке товаров.

Одно из наиболее важных нововведений – система управления запасами быстрого реагирования. Система управления запасами быстрого реагирования объединяет розничного продавца и поставщиков. Ее целью является сокращение времени ожидания доставки партии товаров в магазин, т.е. минимизация промежутка времени от осознания необходимости заказа до момента поставки товара, готового к продаже, в магазин.

Среди плюсов этой системы – снижение уровня денежных средств, «замороженных» в запасах, повышение степени удовлетворения покупателей, снижение расходов на распределение. В самом современном ее варианте данная система представляет собой вертикальную интеграцию розничных торговцев и поставщиков и предусматривает предоставление доступа отдельной категории поставщиков (наиболее лояльным и надежным поставщикам) к данным об объемах и структуре продаж в магазинах компании. Поставщики самостоятельно анализируют колебания спроса на свои товары, оборачиваемость товаров, и, с учетом сроков поставки, организуют бесперебойное снабжение магазинов собственными товарами. Для реализации системы управления запасами быстрого реагирования необходимо взаимное согласие поставщика и продавца на совместное использование информации и наличие системы электронного обмена данными.

В управлении взаимоотношениями с поставщиками важным моментом является исключение возможности злоупотреблений со стороны персонала отдела снабжения, когда выгодное для компании предложения поставщика оказываются в мусорной корзине только потому, что данное предложение не выгодно конкретному менеджеру по закупкам. Предотвращение таких злоупотреблений в настоящее время возможно с использованием электронных аукционов. В этом случае магазин или торговая сеть размещают на электронной доске объявлений список закупаемых товаров в ассортименте и объеме. Поставщики, просматривая списки, размещают свои предложения на поставку товаров. Все коммерческие предложения сохраняются, а системы поддержки принятия решения могут просчитать и рекомендовать наиболее выгодное предложение по цене, срокам и условиям поставки и оплаты.

Насущной проблемой является управление взаиморасчетами с поставщиками. Данная проблема вытекает из необходимости ежедневного осуществления 300-350 платежей за товары из 3-4 тыс. поставок.

Для обеспечения правильных взаиморасчетов с поставщиками информационная система управления должна хранить информацию по каждой отдельной партии товара для каждого поставщика. Взаиморасчеты с поставщиками должны быть привязаны к партиям товара с тем, чтобы оплата производилась не за первую поставленную партию, а именно за проданную партию (которая могла быть поставлена позже, но быть распроданной раньше).

Задачи, решаемые торговым предприятием, представлены на рис. 9.

Рисунок 9 - Основные задачи, решаемые торговым предприятием[16]

Дополнением, конкретизирующим проведённый анализ предприятия, может послужить построение матрицы SWOT. Данная матрица имеет в качестве строк перечни сильных (Си) и слабых (Сл) сторон фирмы, столбцы – возможностей (В) и угрозы (У) со стороны среды. На пересечении строк и столбцов имеются четыре зоны матрицы: СиВ, СиУ, СлВ, СлУ; заполняемые стратегическими действиями, соответствующими этим условиям. Далее, все стратегические действия, по столбцам, ранжируются бальными оценками.

Таблица 2.1

SWOT-анализ ООО «Эликс»


Возможности:

Угрозы:

1

2

3


1. экономическая ситуация

2. демографические изменения

3. рынок

4. политические изменения

1.активность конкурентов

2. давление со стороны торговли

3.  экономическая ситуация

4. политический фактор

Продолжение таблицы 2.1

1

2

3

Сильные стороны:

1.мобильность и малая габаритность

2.небольшой сегмент занимаемого рынка

3.простота технологий производства

4.высокое качество продукции

СиВ

1. быстрое реагирование на изменения

2. легко реализуемая смена рынка

3.быстрый переход с одного вида продукции на другой

4.укрепление позиций на рынке

СиУ

1.снижение конкурентности за счёт смены рынков и продукции

2.горизонтальная интеграция или слияние

3.выбор потенциальных потребителей из более широких масс

4.подерживание высокого уровня качества продукции

Слабые стороны:

1.непроработанный ассортимент продукции

2.слабая активность на рынке

3.слабая инвестиционная деятельность

4. низкий уровень доходности

СиВ

1.выбор новых направлений развития

2.усиление исследования рынка

3.увеличение инвестиций в продвижении продукции на рынок

4.увеличение объёмов реализации

СиУ

1.разработка новых конкурентных преимуществ


Таблица 2.2

Начало формы

Pest-анализ тенденций, имеющих существенное значение для корпоративной стратегии ООО «Эликс» на перспективу до 2010 г.

P

Политика

E

Экономика

 

Выборы Президента РФ

 

Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад), в т.ч. динамика ВВП по годам стратегической перспективы

 

Выборы Государственной Думы РФ

 

Уровень инфляции

 

Изменение законодательства РФ

 

Динамика курса российского рубля к доллару США

 

Отношения  организации с Правительством и федеральной властью в целом

 

Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ

Инвестиционная активность

 

Государственное влияние в отрасли, включая долю госсобственности

 

Платежеспособный спрос главных потребителей продукта

 

Государственное регулирование конкуренции в отрасли

 

Динамика занятости населения

Платежеспособный спрос населения

 

 

 

Основные внешние издержки организации, в том числе

 

 

 

Затраты на энергоносители

 

 

 

Затраты на транспортировку

 

 

 

Затраты на сырье и комплектующие

 

 

 

Коммуникационные издержки

 

 

 

Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции

 

 

 

Новые положения Налогового кодекса

S

Социум

T

Технология

 

Изменения в базовых ценностях

 

Государственная технологическая политика

Изменения в уровне и стиле жизни

 

Недоверие к рекламе со стороны конечных потребителей

 

Значимые тенденции в области НИОКР

 

Экологический фактор

 

Новые патенты

 

Здоровый образ жизни

 

Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий

Отношение к образованию

 

Отношение к работе и отдыху

 

Новые продукты

 

Изменения основных потребительских предпочтений на продукт

 

Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта

 

Демографические изменения

 

Развитие интернета

 

Изменение структуры доходов

 

Появление новых рекламоносителей

 

Изменение структуры расходов

 

Появление новых технологий производства и быстрая адаптация рынком

 

Принятие нового Трудового кодекса

 

 

Коммерциализация образования

 

 

Нехватка квалифицированных кадров

 

 


Конец формы

2.3 Бизнес-процессы торгового предприятия ООО «Эликс»


Проблема совершенствования бизнес-процессов торговых предприятий вызвана, прежде всего, высокой динамичностью процессов в условиях рынка. Беспрерывные и довольно важные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и торговые компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность,  вынуждены   непрерывно   перестраивать   свою   стратегию   и тактику.

Бизнес-процесс при этом можно рассматривать как повторяющееся во времени множество внутренних операций (видов деятельности), потребляющих определенные ресурсы и начинающихся с одного или более входов и, на выходе, заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту (внутреннему или внешнему потребителю результатов бизнес-процесса) товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и  качеству. 

Как потоки работы, процессы имеют свои границы, другими словами, начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которых он начинается. Эти входы открываются первичными поставщиками процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процесса. 

Специфика бизнес-процессов торгового предприятия определяется функциями, которые, в свою очередь, различны для предприятий оптовой и розничной торговли.

Для предприятий оптовой торговли основными бизнес-процессами являются:

1. сбыт и его стимулирование;

2. закупка и формирование товарного ассортимента;

3. разукрупнение партий товаров;

4. складирование;

5. принятие риска;

6. транспортировка;

7. финансирование;

8. предоставление информации о рынке;

9. услуги по управлению и консультационные услуги.

На предприятиях розничной торговли основными бизнес-процессами являются:

1. исследование конъюнктуры товарного рынка;

2. определение спроса и предложения на конкретные виды товаров;

3. формирование широкого ассортимента товаров и услуг, которые предоставляются фирмой;

4. осуществление технологических операций по приему, сохранению, маркировке и подготовке товаров к продаже;

5. установление цены на товары;

6. участие в продвижении товаров на рынок;

7. создание благоприятных условий для продажи товаров;

8. оказание поставщикам и потребителям транспортно-экспедиционных, консультационных, рекламных, информационных и других услуг.

Для оптово-розничных предприятий, к которым относится и ООО «Эликс», характерны и те, и другие виды бизнес-процессов. Руководство предприятие должно с одинаковым вниманием относиться и к оптовым бизнес-процессам, и к розничным бизнес-процессам.

Реинжиниринг бизнес-процессов  торгового предприятия включает в себя:  знакомство с организационно-штатной структурой предприятия и направлениями его деятельности; построение корпоративной пирамиды менеджмента как всего предприятия так и каждого подраздела  по функциям PDCA; формирование системы бизнес-процессов управленческой ответственности; выделение и оптимизацию пирамид менеджмента по центрам функциональной ответственности; выделение и описание основных технологических операций торгового предприятия.

Основываясь на принципах реинжиниринга, при формировании структуры бизнес-процессов следует учитывать основные направления  удовлетворения потребностей потребителей, а именно:

― мониторинг культурных и поведенческих тенденций, анализ потребительских преимуществ и предложений конкурентов, поиск товаров, в которых заинтересованно общество;

― создание концепции и прототипа продукта, определение реакции потенциальных потребителей и экспертов на предлагаемый продукт;

― формирование сценария нового бизнес – процесса (создание технологической схемы, решение кадровых задач, деление ответственности и полномочий, координация действий, логистика, выделение связей с поставщиками, ценообразование);

― выход на рынок (PR, реклама и информация, выстраивание взаимоотношений с дилерами и агентами, проведение мероприятий по стимулированию продаж);

― организация сервисного обслуживания, поддержка клиентов, изучение реакции потребителя на покупку, прием претензий, содействие в их устранении, ведение баз данных потребителей, формирование предложений по дальнейшему развитию бизнеса.

В общем виде бизнес–процессы торгового предприятия, характерные и для ООО «Эликс», можно представить в виде схемы на рис. 10.

Рисунок 10 - Общая модель бизнес – процессов торгового предприятия

                       ООО «Эликс»[17]

Рассмотрим моделирование бизнес - функции   «Обеспечение портфеля заказов» (рис. 11).


Р1.1

 












Рисунок 11-  Бизнес – процесс «Обеспечение портфеля заказов»[18]

Таким образом, предложен поход к формировании структуры бизнес - процессов торговых предприятий, основанный на принципах реинжиниринга, с учетом основных функций торговли и направлений удовлетворения потребностей потребителей.

В настоящее время на предприятии остро стоит проблема автоматизации бизнес-процессов.

Для эффективной автоматизации бизнес-процессов в торговом предприятии среднего масштаба рекомендована следующая цепочка действий:

Для начала необходимо выделить все бизнес-процессы торгового предприятия. Затем выбрать программу, которая оптимально подходит для решения поставленных задач. Следующий этап – выбор оборудования под данную программу. И затем (вопрос, часто кажущийся незначительным, но, при невнимательном отношении, доставляющий немало проблем) – выбор торговой мебели, в первую очередь – кассовых боксов, под выбранное оборудование. Только после этого можно приступать к интеграции как таковой, то есть к объединению всех составляющих в единое целое. В этой цепочке ключевую позицию занимает выбор программного обеспечения.

В первую очередь необходимо определить формат магазина, затем обратить внимание на стоимость программного обеспечения. Серьезное программное обеспечение стоит больших денег, а если возможности его не будут использоваться на 100%, то такое решение нецелесообразно. В то же время дешевые системы имеют множество функциональных недостатков, что в конечном итоге приведет к осложнениям в процессе работы.

При решении вопросов автоматизации следует выделить два аспекта: автоматизация торгового зала (в первую очередь кассового узла) и автоматизация складских процессов.

При автоматизации рабочего места кассира учитываются особенности работы предприятия; оно оборудуется компьютерно-кассовыми системами, POS-терминалами, сканерами для считывания штриховых кодов, а также противокражными системами. Автоматизация предусматривает контроль за движением товара, а также денежных средств.

Автоматизация складских процессов предусматривает полный контроль над процессами приемки, хранения и движения товара, а также инвентаризации товаров, формирования заказов на поставку товаров.

На складе работа ведется в режиме on-line, т.е. результаты работы пользователя на складе отображаются на центральном сервере в офисе. Информация о движении товара обрабатывается и передается автоматически. Также информация может обновляться периодически (режим off-line).

В данный момент в сфере торговли широкое распространение получили технологии штрихового кодирования для маркирования и автоматизированной идентификации товаров (объектов учета). Наиболее широкое применение нашли штриховые коды EAN, которые утверждены для эксплуатации и распространяются Международной Ассоциацией Товарной Нумерации – EAN International.

Технология штрихового кодирования, как одна из разновидностей автоматической идентификации товара, получает широкое распространение в качестве базовой информационной технологии. Автоматическая идентификация товара на базе систем штрихового кодирования позволяет повысить производительность труда, избежать возможных ошибок при хранении и учете продукции, снизить затраты, улучшить качество услуг по продаже товара.

Штриховое кодирование продукции (товаров) осуществляется путем эксплуатации международной универсальной системы товарной нумерации EAN. Система EAN – это комплекс принципов, норм и положений присвоения штриховых кодов товарам, услугам, расположению на основе уникальных кодов EAN и рекомендаций по их использованию. Эта система дает возможность:

-   присваивать уникальные коды товарам, услугам, расположению организаций и эксплуатации их для идентификации единиц учета во всем мире;

- маркировать товары штриховыми кодами, что позволяет автоматизировать считывание кодов и идентификацию товаров в автоматизированных системах учета;

- использовать электронный обмен данными между торговыми партнерами;

- повышать эффективность работы электронных систем автоматизированного учета, контроля и управления товарно-денежным обращением.

Наиболее эффективно штриховое кодирование используется в розничной торговле. Наличие штриховых кодов на товарах позволяет максимально автоматизировать процесс учета движения товаров с момента их поступления в магазин до момента их продажи. Использование автоматизированной идентификации товаров на основе штрихового кодирования позволяет создать принципиально новые расчетно-кассовые системы, которые повышают пропускную способность узлов расчета.

Этот этап автоматизации бизнес-процессов на предприятии уже осуществлен и уже показал свою эффективность: снизился уровень недостач у кассиров, связанный с ошибками при вводе цен, также снизился уровень краж из магазина, так как внедрена система защиты от краж, препятствующая выносу неоплаченного товара. Все это значительно повысило эффективность работы предприятия, что существенно повлияло на уровень его финансовых показателей.

Следующим этапом при автоматизации бизнес-процессов на ООО «Эликс» должна стать автоматизация складских и транспортных процессов, внедрение которой еще более улучшит показатели деятельности организации.

Очень часто технологический процесс на складе, в распределительных центрах или на предприятиях логистики требует постоянного перемещения сотрудников по территории, при этом нарушить данный процесс автоматизации – значит оборвать звено в общей цепочке всей технологии. Для обеспечения жизнедеятельности данных процессов необходимо использовать специализированное оборудование, как, например, сканеры штрихкодов с радиоинтерфейсом, а также терминалы сбора данных, что позволяет передавать данные в режиме реального времени на центральный компьютер и перемещаться в технологической зоне. Использование радиочастотной передачи данных во много раз расширяет функциональные возможности и сферы применения сканеров штрихкодов.

Для автоматизации складских процессов используются терминалы сбора данных. Мобильные терминалы сбора данных представляют собой портативные устройства, которые оснащены встроенным сканером штриховых кодов, микропроцессором и энергонезависимой памятью. Встроенный сканер считывает информацию со штрихового кода и записывает ее в память терминала. Мобильный терминал сбора данных предназначен для работы в беспроводной сети, что позволяет расширить возможности информационной системы управления складом, обеспечивает оперативный обмен данными в режиме реального времени на всех рабочих участках. Использование таких терминалов позволяет устранить ошибки при ручном вводе; отправлять данные в центральную систему в процессе технологических операций с товарами; избежать оформления бумажных документов и затрат времени на ручное введение данных; обеспечивать обратную связь между оператором и центральным компьютером. Корпус терминала защищен от пыли и влаги и соответствует промышленному стандарту IP 54, выдерживает падения с высоты 1,2 м на бетонную поверхность. Встроенная в терминал антенна позволяет передавать данные со скоростью 11МБ/с. Терминал можно использовать там, где необходим on-line режим: на торговых предприятиях для введения заказов и отгрузок, при инвентаризации, для отслеживания движения товаров и багажа.

Анализируемому предприятию рекомендовано внедрение именно этой системы.

Современные концепции управления сегодня ориентированы на процессный подход в разработке системы менеджмента. Это означает, что главным объектом управления в системе является процесс. Процессный подход предполагает выявление, моделирование, анализ и оптимизацию бизнес-процессов предприятия.

На основе проведения факторного анализа оценивается текущее состояние предприятия. Все факторы делятся на две группы – факторы внутренней и внешней среды. Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды является метод SWOT. Данный метод позволяет, с одной стороны, выявлять и оценивать собственные сильные и слабые стороны, а с другой – определять возможности и угрозы внешней среды.

Внедрение стратегического управления должно осуществляться путем постепенного перехода от стратегических планов к бюджетам и планам мероприятий, от уровня генерального директора до водителя грузовика.

Для успешного внедрения стратегии должен быть установлен мониторинг и обратная связь процесса стратегического управления. Для этого разрабатываются сбалансированные счетные карты, отражающие основные цели предприятия, а также их дальнейшую декомпозицию в виде набора критических факторов успеха.

Степень детализации факторов успеха зависит исключительно от специфики предприятия и от того, на каком уровне предполагается мониторинг и оценка выполнения факторов успеха и, как следствие, достижения цели.

Для оценки выполнения факторов успеха разрабатывается набор ключевых показателей эффективности. Эти показатели количественно оценивают факторы успеха, для них могут быть заданы формулы или прочие способы расчета. Состав и количество показателей эффективности специфичен и является для каждого предприятия предметом отдельной разработки.

Для торгового предприятия критическими факторами успеха являются, прежде всего, качество товаров, сервис, закупка и сбыт, маркетинг, финансовый учет и профессионализм работников торгового зала. Ни в одной из этих сфер деятельности торгового предприятия нельзя допускать грубых ошибок.

Качество сервиса на предприятии будет оцениваться по возможности помощи при замене запчасти, оказании необходимых консультационных услуг, профессиональной помощи при выборе необходимой автозапчасти. Таким образом, сервис в торговом предприятии очень тесно связан с профессионализмом работников торгового зала.

Однако профессионализм работников торгового зала не ограничивается четким знанием свойств и качеств предлагаемого товара. Кроме этого продавец должен соблюдать правила культуры обслуживания, что является дополнительным фактором привлечения покупателей. Несоблюдение данных правил в большинстве случаев приведет к потере определенного контингента потребителей, что, безусловно, отрицательно повлияет на объем продаж и результаты деятельности торгового предприятия.

Задачами отдела закупки товаров является обеспечение необходимого ассортимента товаров на складе в необходимом количестве. При этом нужно избегать затоваривания складов, так как это отвлекает оборотные средства предприятия из оборота, что в настоящих условиях чаще всего приводит к необходимости привлечения заемных средств для покрытия нехватки собственных. Кроме того, отдел закупки должен обеспечивать не только сроки и количество поставок товаров, но и их качество, что является определяющим фактором, привлекающим или отталкивающим потребителей торгового предприятия.

Отдел маркетинга должен обеспечивать качественную и своевременную рекламу товаров для обеспечения запланированного уровня сбыта продукции.

Критическим фактором успеха предприятия все чаще становятся вопросы реорганизации бизнес-процедур и создания системы управления электронным документооборотом (EDMS). Правильно построенная EDMS существенно повысит качество управления документами и реализации практики менеджмента. В частности, наличие EDMS является важным этапом при сертификации ISO 9000.

Для создания EDMS конкретного предприятия необходимо для начала определиться – какие именно функции система работы с документами должна выполнять. В результате процесс управления важными данными, жизненно необходимыми для работы организации, может стать намного более эффективным и результативным. Наиболее серьезным и соответственно результативным подходом было бы исследование текущей бизнес-модели предприятия и тогда уже ее реорганизация согласно концепции электронного документооборота (по сути, это и есть создание идеологического фундамента корпоративной информационной системы). При наличии модели движения документов несложно определить группы доступа к информации. Но это отдельная тема. Проблема в том, что большинство программных решений по корпоративным информационным сетям охватывают по большей части лишь движение внутренней документации в базах данных, не обслуживая внешние справочные материалы, данные Интернет, электронную почту, архив чертежей, графической и прочей документации. Здесь призваны помочь программные средства сторонних производителей. Такие программные средства позволяют хранить информацию не в формате файлов, а в виде объектов (документов), не зависимо от их источника получения (приложения MS Office, приложения САПР или другое, сканер, электронная почта и т.д.). Электронные документы всегда готовы к изменению, печати, автоматизированному языковому переводу или пересылке по электронной почте. Информация представлена таким образом, что поиск документа может производиться компьютером практически мгновенно, независимо от того, где физически расположен документ.

Для организации групповой обработки и передачи сообщений могут использоваться комплексные программные продукты Novell GroupWise, Lotus Domino, Microsoft Exchange, Netscape SuiteSpot. Использование данных программных средств позволяет синхронизировать сохраняемые данные с помощью средств календарного планирования, составлять графики встреч, редактирование и многоуровневое разбиение тем, базовые функции электронной почты, передачу речевой почты, факсимильных сообщений.

Таким образом, автоматизация бизнес-процессов является в настоящее время определяющим фактором, способствующим повышению эффективности деятельности торгового предприятия. Автоматизация бизнес-процессов поможет не только повысить эффективность каждого из процессов в отдельности, но и обеспечит их наилучшее взаимодействие с точки зрения решения вопросов эффективности деятельности торгового предприятия.

Многие теоретики и практики розничной торговли находятся в поисках основных причин определяющих успех торгового предприятия. Существует множество теорий, но наиболее используемой считается теория Маркетинг комплекса торговли или, другими словами, Правило 4Р.

Многочисленные факторы, влияющие на успех торгового предприятия, можно разделить на 4 группы переменных – товар, цена, методы распространения, продвижение товара. Все эти блоки факторов начинают свое название в английском языке на «Р». Вот и получается - Правило 4Р:

1. Место (Place) – оптимальное размещение магазина, максимальное использование его окружения, а также вопросы пространственной организации торговой деятельности: планировка торгового зала, размещение товарных групп, планировка и организация основных маршрутов покупателей по магазину и т.п.

2. Продукт (Product) – ассортиментная политика торгового предприятия, широта и глубина ассортимента, сбалансированность ассортимента, методы оптимизации ассортимента, используемые на предприятии: товарные матрицы, правила и нормы ротации ассортимента и т.п.

3. Цена (Price) – ценовая политика торгового предприятия, общая ценовая политика предприятий, гибкость цены, методы ценового стимулирования покупателей и ценовой конкуренции и т.п.

4. Продвижение (Promotion) – все методы рекламы, BTL, мерчендайзинга, которые используются на торговом предприятии для увеличения продаж через привлечение и управление покупателями, создание привлекательного имиджа предприятия, отделение от конкурентов и т.п.

Специалисты трактуют правило 4Р следующим образом:

Для достижения успеха торгового предприятия нужный товар должен оказаться в оптимальном месте по привлекательной цене с определенным уровнем поддержки.

В настоящее время маркетологи добавляют дополнительные возможности маркетингового воздействия на потребителя:

5. Люди (People) – трудовой коллектив, люди, непосредственно связанные с реализацией товаров и услуг, а также все остальные осуществляющие поддержку по этой линии.

6. Обстановка (Physical premises) – среда, которая создается для клиента и которая способствует росту продаж.

7. Прибыль (Profit) – эффективность использования финансовых и других ресурсов, вложенных в торговую деятельность.

Таким образом, правило 4Р в настоящее время трансформировалось в правило 7Р. Именно эти факторы и являются критическими факторами успеха торгового предприятия, на решение проблем, связанных с ними руководству предприятия необходимо обращать внимание в первую очередь.

На анализируемом предприятии наиболее проблемными являются вопросы рекламы, поэтому в настоящее время необходимо направить основное внимание и ресурсы именно на них.

3 Оптимизация бизнес-процессов в компании

3.1 Оптимизация бизнес-процессов в складском хозяйстве

Как и для большинства подобных компаний, простота торгового бизнеса образца начала 90-х сменилась необходимостью перехода, что называется к регулярному менеджменту, при этом главная причина – это создание за последние годы нормальной конкурентной среды на рынке и, как следствие, неудовлетворительные финансовые результаты, которые не могли быть улучшены традиционными для компании средствами. Одним из выводов, сделанных для себя, было то, что ценность предложения компании на рынке – это не только товар и его отпускная цена, а степень удовлетворения потребностей клиентов, включающая качество обслуживания, которое приобрело за последнее время для клиентов огромное значение. Собственно осознание такой ситуации и есть отправная точка дальнейших рассуждений, и есть ответ на вопрос «зачем компании нужны изменения». Конечно, возник и следующий вопрос – что необходимо изменять в первую очередь, и до какой степени, что требует клиент от компании, и какого качества должны быть изменения.

Проведя маркетинговое исследование и анализ рынка, был получен следующий результат. Оказалось, что одним из ключевых факторов, который может оказать существенное влияние на конкурентоспособность предложения компании, является отсутствие очередей на складе и быстрота обслуживания. Причем, среди общих причин, отмечаемых клиентами, были и вполне мотивированные, например, что часто покупатели не имеют собственного грузового транспорта и им приходится арендовать машины с почасовой оплатой, то есть клиент платит деньги за простой в очереди или, например, простои выполнения ремонтных работ по причине несвоевременной доставки автозапчастей.

Таким образом, реализуется модель взаимодействия маркетинга и логистики путем постановки задачи для логистики: провести оптимизацию процессов обслуживания клиентов на складском комплексе, при этом критерием оптимизации является минимизация очереди и минимизация времени обслуживания. Причем, исходя из проведенных исследований, удалось даже точно определить допустимые границы такой минимизации: клиент должен обслуживаться не более 20 минут. Отдел логистики (совместно с технической службой) занялся поиском оптимальных путей для решения проблемы равновесного состояния системы товарных потоков в рамках задач определенных отделом маркетинга.

Естественно, что путей решения такой задачи множество, но дополнительным условием оптимизации является и минимизация величины издержек компании, связанных с обеспечением данного решения. Поэтому проект был разбит на следующие этапы:

Описание процессов «AS-IS». Результатом этого процесса является составление схем бизнес-процессов, имеющих место на складском комплексе, которые связаны с обслуживанием клиентов.

Составление «фотографии рабочего дня». На этом этапе разрабатываются бланки, с помощью которых будет проходить измерение затрачиваемого времени на каждую функцию, а сама работа ведется в двух направлениях:

-   фиксируется время, затрачиваемое «клиентом» (клиентом в общем смысле, то есть это может быть и машина компании) процесса на прохождение каждой функции и ожидание в очереди в каждом процессе согласно схемам п.1.

-   в режиме реального времени с некоторой дискретностью во времени фиксируется общая загрузка склада путем переписи «клиентов» (с обязательным указанием процесса), вызывающие эту загрузку и объем этой загрузки, а также размер очереди.

Анализ проблем и выявление их причин.

Анализ также ведется в двух плоскостях:

-   вычисляются средние величины времен, затрачиваемых на выполнение каждой функции в каждом процессе, совокупно со временем ожидания в очереди,

-   строится график динамической загрузки склада по каждому процессу и общая загрузка, как сумма загрузок каждого процесса.

В итоге, например, были отмечены следующие результаты.

Оказалось, что при отгрузке товара клиентам (см. рис. 12), что занимает в среднем 55 минут, 25% времени процесса занимает ожидание в очереди и 28% - поиск товара при погрузке.

Рисунок 12 - Структура времени процесса «Отгрузка клиенту» - среднее время – 55 мин.[19]

В тоже время, если посмотреть на график загрузки склада (см. рис. 13), то станет очевидным крайняя неравномерность нагрузки. Это является с одной стороны следствием отсутствия регламента процессов в течение рабочего дня, а с другой стороны отсутствием напрашивающейся связи между складскими процессами и процессами поставок и продажи (или, другими словами, между подразделениями склада, поставок и сбыта).

Рисунок 13 -График загрузки склада

Из приведенной диаграммы видно, что максимальная загрузка склада приходится на 13-30 – 16-30 часов, в остальное время объемы значительно ниже.

Основные проблемы, выявленные в процессе анализа, выглядят так:

1. Отсутствует необходимое количество обслуживающего персонала и техники, способные обслужить клиентов во время «пиковой» нагрузки (что объясняется избыточностью во время низкой загрузки при их большой стоимости).

В свою очередь причины этого:

-   отсутствует регламент процессов по доставкам и перевозкам со стороны компании, что вызывает «пиковые» нагрузки, но простое увеличение техники и персонала, способные обрабатывать подобные «пики» противоречит одному из условий оптимизации – минимизации издержек компании.

-   отсутствует деление склада зоны разгрузки, приемки, основного хранения, комплектации заказа и отгрузки, следовательно, с точки зрения клиента функции погрузки сложны и выполняются медленно.

2.   Склад не является открытой информационной системой, как следствие - нет связи между основными подразделениями компании, участвующих в формировании материальных потоков. В итоге клиент выполняет много лишних функций, кроме потери времени в очереди.

Поэтому наиболее важным фактором, определившим всю концепцию оптимизации, стала проблема «выравнивания» товарных потоков во времени, остальные возможные направления оптимизации проявляются как следствие данного фактора.

3.   Моделирование потоков и построение схем процессов «TO-BE».

Исходя из описанных факторов, реорганизация складского хозяйства была также ориентирована в нескольких направлениях.

Регламентирование бизнес-процессов. Так как к данному этапу уже доступен список бизнес-процессов и известны средне статистические нагрузки, приходящиеся на каждый процесс, то путем варьирования допустимых интервалов времени каждого процесса можно получать теоретический график общей загрузки. Моделирование осуществлялось средствами программы, написанной специалистами технической службы. В итоге численного моделирования были найдены оптимальные допустимые интервалы времени для каждого процесса, при которых минимизировался «пик» графика общей загрузки.

Изменение процедур поставки и отгрузки. Проведено выделение зон разгрузки, приемки, основного хранения, комплектации заказа и отгрузки.

Проведены изменения в информационной системе (соединяющей склад и офис), а для сбытовых подразделений введена обязательная функция – указание планируемой даты и времени отгрузки заказа клиента. Теперь персонал склада, получив информацию о планируемых расходах, начинал комплектовать заказ в зоне комплектации задолго до приезда клиента (и в большей степени во время низкой загруженности), таким образом, исключая время на поиск товара во время самой отгрузки.

Отдел снабжения обязали информировать о планируемых сроках и объемах закупок и ежедневно корректировать данную информацию. Персонал склада, получив информацию о планируемых поставках, готовит складские помещения под приемку груза, тем самым, исключая встречные потоки на одном складе.

4.   Реализация изменений. После введения вышеуказанных изменений в процессах, удалось сократить среднее время обслуживания клиентов до 17 минут при практически полном отсутствии очередей даже в «час пик», причем такого результата удалось достичь без привлечения дополнительной техники и персонала. График загрузки складского комплекса после изменений отображен на рис. 14. 

Рисунок 14 - Сравнение загрузки склада до и после изменений[20]

Кроме того, так как задачу оптимизации ставила служба маркетинга, то, как и следовало ожидать, после внедрения изменений в СМИ последовала реклама, позиционированная на высоком качестве обслуживания клиентов.

Таким образом, можно говорить о том, что проблема, связанная с двумя разными, но взаимосвязанными процессами: организация товародвижения и распределение товаров; изучение спроса на базе распределительного и информационного подходов к маркетингу может быть решена при внедрении и использовании эффективных вариантов размещения, хранения и транспортировки товаров с учетом требований конкретных рынков.

Исходя из вышеизложенного материала, можно сформулировать концепцию модели взаимодействия маркетинга и логистики как интегрированной системы планирования и организации предоставления в соответствующие подразделения компании необходимого количества товаров нужного вида, в количестве, на которое предъявляется обеспечивающий прибыль спрос, в нужное время и место по оптимальным ценам, охватывает все виды движения товаров.

Исходя из данного определения модели видно, что она воздействует на все основные области деятельности компании как инструмент маркетинга, обеспечивающая рыночный успех, а отсюда возникает ее маркетинговая функция, которая причинно связана со всеми сферами деятельности компании (прогнозирование рынка, планирование производства, организация сбыта и т. д.). Рыночное значение модели обусловлено так же принятием многих распределительных функций торговли на производителя и возрастающей конкуренцией в области сервиса (расходы составляют 10–30 %). Все эти факторы показывают необходимость включения логистики в общую концепцию маркетинга и в планирование маркетинга.

Как следствие, модель является составной частью концепции маркетинга и может оказывать влияние на все сферы бизнеса. Только при этом условии она становиться эффективным инструментом, регулирующим закупки, производство и распределение с позиций рынка. Предпосылками для этого являются:

-   Ориентирование предприятия на рынок.

-   Рассмотрение маркетинга как нормативной функции предприятия.

-   Организационное и функциональное объединение всех инструментов маркетинга.

-   Модель, как системное понятие, действует как единое целое,  и с учетом других функций маркетинга позволяет добиться:

-   Оптимального соотношения между расходами и повышением производительности, ориентируемым на рынок.

- Обеспечить больший уровень надежности при определении уровня сервиса.

Именно введение концепции маркетинга определяет значение модели, в значительной степени влияющей на конкурентоспособность предприятия.

3.2 Реорганизация системы управления


Оптимизация системы управления в первую очередь направлена на приведение Компании в состояние, способствующее максимально эффективному достижению ее целей в рамках принятой стратегии. Как правило, это необходимо при наличии следующих условий:

-   произошли или предстоят существенные изменения рыночной ситуации;

-   были изменены цели компании и стратегии их достижения;

-   снизилась динамика развития компании.

Проблемы, возникающие у Компании, как правило, связаны с отсутствием сформулированных целей или стратегии Компании или с наличием противоречий между ними. Однако, не отрицая необходимости их тщательной проработки, следует иметь в виду, что возможности разработки и применения стратегии, также как и сами цели ограничены возможностями системы управления, существующей в Компании. Как уже было отмечено, в большинстве Компаний организационная структура сложилась стихийно, а система управления основана на предыдущем опыте и мировоззрении руководителя и не является оптимальной.

Исходя из принципа, что именно совершенное управление в наибольшей степени способствует достижению целей Компании, реорганизация системы управления и ее совершенствование способно повысить эффективность работы предприятия, сократить риск принятия важных решений, сроки подготовки и реализации управленческих воздействий, обеспечить контроль исполнения, повысить общее качество выполнения бизнес-процессов.

Оценка и оптимизация системы управления является лишь одним из возможных результатов выполнения проекта по управленческому консультированию.

Результатом проекта в зависимости от анализа оценок, полученных при диагностике состояния предприятия, являются изменения всего комплекса задач эффективного управления. Этот комплекс включает определение целей и формирование общей стратегии, оптимизации в соответствии с ними организационной структуры и ключевых бизнес-процессов, а также разработку документов, официально регламентирующих внутрифирменные стандарты деятельности.

Параллельно с управленческим консультированием, если это необходимо проводится кадровый аудит, разрабатывается кадровая политика Компании и квалификационные требования к специалистам. В соответствии с организационной структурой и формализованными бизнес-процессами разрабатываются должностные инструкции и описания рабочих мест. По результатам проведения кадрового аудита возможна организация необходимых тренингов и обучения персонала, либо подбор новых специалистов в соответствии с выдвигаемыми требованиями.

Кроме того, сформулированные в результате анализа собранной информации о работе Компании предложения по изменениям системы управления и реорганизации деятельности после согласования с руководством могут быть внедрены в практику с помощью консультантов Евроменеджмента. По результатам внедрения первоначальный план при этом корректируется или дорабатывается.

Важным этапом внедрения изменений является разработка и оформление комплекта взаимоувязанных организационных и нормативных документов, официально фиксирующих административное подчинение субъектов управления, их функциональное взаимодействие, регламентирующих стандарты деятельности.

Так в небольших компаниях, где численность сотрудников позволяет руководителю непосредственно контролировать деятельность всех сотрудников, закрепление стандартов деятельности в специально разработанных организационных и нормативных документах нецелесообразно, так как стоимость создания комплекта регламентирующих документов может превысить эффект от их внедрения. Такие компании, численностью 30 -50 человек могут регламентировать свою деятельность, не создавая официальных документов. Как правило, разработка полного комплекта взаимосвязанных регламентирующих документов нецелесообразна на предприятиях, не имеющих цикличных, формализованных бизнес-процессов. То есть стабильных деловых процедур. Каждый новый проект, выполняемый в Компании, в этом случае требует новых решений и предприятие настолько динамично, что разрабатываемые регламентирующие документы инструкции устаревают «до окончания их разработки».

Напротив, крупные предприятия, имеющие критическую массу управления (численность предприятия превышает 100 человек), стабильно выполняющие определенный набор бизнес-процессов, не могут эффективно работать без строго определенной системы управления и жесткой регламентации принципов взаимодействия, административной и функциональной подчиненности, зафиксированной в комплекте взаимосвязанных документов.

Официальная регламентация деятельности компании создает основу системы управления, которая позволяет разгрузить руководителя от решения проблем, не требующих его внимания. Делает бизнес более «прозрачным» и легко управляемым. Результаты работы легко контролируются, критерии оценки определены и известны, процедуры планирования формализованы, информационные потоки управляемы и процедуры принятия решений обеспечены необходимой информационной поддержкой.

В зависимости от факторов, характеризующих компанию (численность, форма собственности и специфика работы) возможны несколько подходов к регламентации деятельности.

Самым распространенным способом в Компаниях, не уделяющих внимания осознанному построению эффективной системы управления, является официальная регламентация деятельности в распорядительных документах. Примером подобной практики может служить приказ руководителя предприятия о порядке подготовки и согласования коммерческих договоров. Подобный подход нельзя назвать удачным, так как, во-первых, очень сложно отследить непротиворечивость ранее изданных приказов, посвященных смежным вопросам, а во-вторых, для поиска необходимой информации сотрудники должны просмотреть множество приказов без гарантии, что интересующая их информация существует. Кроме того, если создаваемый распорядительный документ описывает не общие принципы, а конкретную ситуацию, то для регламентации следующей циклически повторяющейся процедуры необходимо издать новый документ, который, возможно почти полностью повторяет все аналогичные, изданные перед этим.

Другим способом является внедрение стандартов деятельности компании с помощью разработки и внедрения организационных документов - Положений о подразделениях и должностных инструкций, которые полностью регламентируют всю деятельность субъектов управления. Недостатком такого подхода является необходимость пересмотра и корректировки множества организационных документов при внедрении новых или внесения корректировок в уже существующие бизнес-процессы. Это, кроме того, может приводить к путанице, пробелам в описаниях и определениях ответственности при регламентации бизнес-процессов.

На наш взгляд, наиболее целесообразно внедрять стандарты деятельности на крупных предприятиях, имеющих развитую систему управления, используя подход, предполагающий последовательную разработку полного комплекта регламентирующих документов, взаимосвязанных между собой и обеспечивающих быстрый поиск необходимой информации, возможность поддержания всех документов в непротиворечивом актуальном состоянии (внесения изменений в один документ позволяет легко определить корректировки связанных с данным документов) и строго описывающих как организационную структуру, так и регламенты выполнения бизнес-процессов и принципов работы обеспечивающих подразделений. При таком подходе регламентирующие документы не устаревают в течение квартала, а реально используются в работе, выполняя свое предназначение. В этом случае затраты на их разработку и поддержание в актуальном состоянии окупаются отлаженной системой управления.

Включение в комплект документов инструкции, описывающей принципы и правила создания новых и внесения изменений в существующие документы, делает систему замкнутой и строгой, внедряя стандарты подготовки и работы с документами.

Описываемый подход к созданию системы документационного обеспечения управления в Компании и предлагаемая классификация документов по типам и видам позволяет последовательно и осознано создавать комплект согласованных регламентирующих документов, фиксирующих организационную и административную структуру Компании и содержащих описания внутрифирменных стандартов деятельности, включая должностные обязанности сотрудников и правила выполнения бизнес-процессов.

Используемый подход позволяет строго соблюдать актуальность комплекта документов, четко представлять место вновь создаваемых документов в общем пакете, что обеспечивает быстрый поиск нужной информации и отслеживание внесений изменений во все взаимосвязанные документы.

Основой регламентации деятельности компании является «Положение об аппарате управления», в котором фиксируется организационная структура Компании, административная подчиненность субъектов управления и должностных лиц.

Регламентирующие документы подразделяются на три типа:

- распорядительные документы;

- организационные документы;

- нормативные документы

Организационная структура, определенная в «Положении об аппарате управления» конкретизируется в организационных документах «Положения о департаментах», которые разрабатываются для профитных подразделений (подразделения приносящие прибыль и непосредственно осуществляющие бизнес-процессы) и в «Положениях об управлениях и службах», которые разрабатываются для обеспечивающих подразделениях (Управление делами, бухгалтерия, отдел кадров и т.д.).

Следующим уровнем иерархии организационных документов являются «Положения об отделах и группах», которые регламентируют организационное и административное взаимодействие субъектов управления внутри подразделений.

Подробно функциональные обязанности должностных лиц и сотрудников регламентируют «Должностные инструкции» и «Описания рабочих мест» (Job descriptions). Документы этого уровня максимально детализируют организационную структуру Компании до уровня конкретных рабочих мест.

Конкретные направления и предмет деятельности профильных подразделений регламентируются в нормативных документах «Положения о направлении деятельности», а для обеспечивающих подразделений в «Положениях о функциях управления».

Конкретные бизнес-процессы, выполняющиеся профильными подразделениями (в случае, если предварительный анализ указывает необходимость их официальной регламентации) регламентируются специально разрабатываемыми «Инструкциями по регламентации бизнес-процесса».

Деятельность обеспечивающих подразделений регламентируется «Инструкциями по регламентации функций управления».

Кроме собственно нормативных документов в работе как профитных, так и обеспечивающих подразделений могут использоваться другие материалы и руководства, обозначенные на рис. 3.4, как «Методические рекомендации по выполнению процедур». Эти материалы носят рекомендательно-справочных характер, и контроль соблюдения изложенных в них принципов осуществляется непосредственно на рабочем месте.

Документы распорядительного типа создаются в виде Приказов единоличного руководителя Компании, в виде Распоряжений вице-президентов, выполнение которых обязательно в рамках подчиненных им непосредственно субъектов управления, а также в виде Указаний, которые могут отдаваться как руководителем Компании, так и вице-президентами в отношении зависимых или дочерних структур, непосредственно не подчиненных Руководству Компании. Кроме того, к распорядительным документам относятся Решения коллегиальных органов, работающих в рамках Компании.

Другими типами документов являются финансовые, коммерческие, информационно-справочные, планово-учетные и кадровые документы, общие принципы работы с которыми (документирование, документооборот и делопроизводство) регламентируются в соответствующих инструкциях о регламентации функций управления, разрабатываемых, как правило, в Управлении делами Компании. Порядок их использования регламентируется в Инструкциях, относящихся к конкретным бизнес-процессам и функциям управления в обеспечивающих подразделениях.

В качестве иллюстраций предлагаемого подхода к разработке комплекта организационных и нормативных документов в Приложениях приводятся образцы документов, реально внедренных в Компаниях, официально регламентирующих принятые стандарты деятельности.

Рисунок 15 - Регламентация деятельности компании[21]

Поводом для привлечения внешних консультантов может служить тот факт, что оценка существующей в компании системы управления, определение ее возможностей, сильных и слабых сторон не могут быть проведены предприятием (получить объективную оценку собственного стиля управления руководитель не может ни лично, ни от сотрудников).

Используемые на практике методы и способы оценки и анализа существующего положения дел в Компании для каждой конкретной организации сильно зависят от специфики деятельности, используемого стиля руководства, традиций Компании и внутрифирменной культуры. Однако, методологический подход к реорганизации деятельности предприятия общий для большинства Компаний и на практике подтвердил свою универсальность и продуктивность.

Работа консультантов начинается с экспресс-диагностики Компании, анализ результатов которой позволяет сформулировать план дальнейших действий, цели и задачи проекта. В качестве входной информации на этапе диагностики используются интервью с руководителями Компании и ведущими специалистами, изучение существующих нормативных документов, анализ наличия и непротиворечивости целей и стратегии Компании друг другу и существующей системе управления.

Решения о необходимости проведения отдельных этапов работ по реорганизации деятельности предприятий принимаются на основании следующих оценок текущей деятельности Компании:

-   качество стратегического и оперативного планирования

-   скорость принятия важных решений (возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменения рыночной ситуации);

-   обоснованность принятия важных решений (информационная обеспеченность процесса и необходимость компетентной оценки результатов);

-   реальное делегирование полномочий (управленческая система работает эффективно при налаженных горизонтальных взаимодействиях всех звеньев, что требует делегирования значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии - положительная оценка означает, что отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельность предприятия);

-   потенциальная возможность делегирования полномочий (готовность руководителя делегировать полномочия);

-   контроль выполнения решений и существующая система поощрений и наказаний (без эффективного контроля управление "пробуксовывает", с ростом предприятия вероятность этого возрастает);

-   свободное прохождение информации от руководства вниз к сотрудникам и обратно - от сотрудников вверх к руководству;

-   проработанная кадровая политика.

В процессе выполнения плана дальнейших работ по управленческому консультированию составляется перечень основных бизнес-процессов, происходящих в Компании, их оценка, при необходимости моделирование и оптимизация. После конкретизации целей и стратегии Компании, параллельно с оптимизацией бизнес-процесов разрабатывается оптимальная организационная структура и определяются области деятельности, требующие официальной регламентации.

В рамках перечисления и описания бизнес-процессов, выполняющихся в компании, проводится анализ используемых методов планирования, маркетинга, сбыта и учета. Оценка их глубины, продуманности и непротиворечивости, во-первых, дает информацию для более обоснованного выбора организационной структуры, а во-вторых, после этапов моделирования и определения стоимостных характеристик позволяет сделать предложения по изменению ключевых бизнес-процессов, то есть на практике использовать методологию реинжениринга бизнес-процессов.

Согласованные с руководством компании предложения по реорганизации деятельности также находят свое отражение в нормативных документах, регламентирующих ключевые бизнес-процессы и фиксирующие внутрифирменные стандарты деятельности.

Вопрос о необходимости официальной регламентации отдельных положений решается на этапе анализа существующих бизнес-процессов и их оптимизации.

Заключение


Маркетинг – вид экономической деятельности человека, направленный на удовлетворение нужд и потребностей путем обмена. Это определение верно для любой рыночно ориентированной компании. Таким образом, мнение, что маркетинг занимается «сбытом» и «исследованиями рынка», неверно – это только одно направление деятельности маркетинговых подразделений. Вообще говоря, действия любого подразделения компании ориентированы на организацию или обеспечение внешних потребностей компании, основной из которых является обеспечение процесса сбыта продукции или услуг.

Логистику определим как «общую стратегию хозяйственной деятельности или стратегию оптимизации материальных и информационных потоков, необходимая для обеспечения конкурентоспособности компании». Таким образом, мы получаем самый главный вывод: логистика, являясь по сути одним из средств конкурентной борьбы и реализующаяся в зависимости от ситуации на рынке, даже организационно отделенная от маркетинговой деятельности по определению остается с маркетингом в теснейшей связке функционально.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, причем на входе используется один или более видов ресурсов, а в результате на выходе создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Применение в организации системы бизнес-процессов, а также использование менеджмента процессов могут считаться процессным подходом. Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое обеспечивается на стыке отдельных процессов.
Ознакомимся с набором инструментов, который предлагает современному бизнесу процессный подход к управлению предприятием.

Перед внедрением информационной системы, IP-технологий и контроллинга необходимо провести улучшение бизнес-процессов. Это требование подчеркивается всеми без исключения исследователями в области процессного управления и имеет простое объяснение: информационные системы, IP-технологии и контроллинг опираются на бизнес-процессы предприятия. Ориентация на устаревшие процессы, например при создании корпоративной информационной системы заведет в тупик: автоматизация или компьютеризация неэффективного процесса лишь спровоцирует увеличение ошибок.

Улучшение бизнес-процессов требует разрешения ряда концептуальных вопросов:

1. Каким организационным вариантом проведения улучшения следует воспользоваться: обойтись собственными силами или привлечь стороннюю консалтинговую компанию?

2. Какие именно процессы следует улучшать?

3. Какой методикой следует руководствоваться, проводя улучшение отобранных процессов?

Классическая маркетинговая теория потерпела фиаско в описании многих необходимых и реально существовавших видов маркетинговых практик, что и предопределило появление маркетинга отношений (relationships marketing) в начале минувшего десятилетия. Роль катализатора в распространении нового течения играют информационные технологии (ИТ), радикально меняющие любые (и не только связанные с маркетингом) способы организации управления. Не случайно, название соответствующего программного обеспечения – Customer Relationships Management (CRM) – признается синонимом практической реализации маркетинга отношений на предприятии.

Стратегия ведения любого бизнеса должна быть клиенториентированной. Однако для выстраивания правильных отношений с партнерами сегодня необходимо создать целую структуру сложных взаимосвязей, в которой будут учтены маркетинговые, технологические, финансовые аспекты ведения бизнеса в рамках модели CRM. CRM — это принципиально новый подход, нацеленный на выявление преимуществ компании перед конкурентами и предоставление каждому клиенту уникального опыта взаимодействия с компанией в процессе сервиса и проведения транзакций.

Традиционный маркетинг, связанный с массовым производством, ставит жесткую перегородку между производством и дистрибуцией продукта, а также, - производством и дизайном. В маркетинге отношений и, соответственно, массовой персонализации разработка, производство и поставка объединяются в один бизнес–процесс, направленный на решение конкретной проблемы покупателя. Важно, чтобы последний воспринимал фирму как калейдоскоп в своих руках, ожидая от фирменного поведения того же, что и от картинки этого калейдоскопа - неповторимого удивления и восхищения.

ООО «Эликс» - средних размеров торговое предприятие. Организовано в 2000 году в г. Ростов-на-Дону. Предприятие зарегистрировано в Октябрьском районе г. Ростов-на-Дону, лицензия №1301324 от 15.10.2000 г. выдана Лицензионной палатой Ростовской области.

Основным видом деятельности ООО «Эликс» является розничная торговля автозапчастями.

Основной вид производственной деятельности ООО «Эликс» - розничная торговля, это реализация товаров конечному потребителю, что является завершающим звеном движения товара в сфере обращения.

Основная функция ООО «Эликс» - это продажа (реализация) товаров потребителям, которая сопровождается превращением товарной формы стоимости в денежную.

Для реализации основной функции фирма выполняет множество сопутствующих функций, изучает спрос потребителей, заключает договоры на поставку товаров, организует доставку товаров из мест их производства в места потребления, обеспечивает хранение товаров, формирует товарный ассортимент и др.

Организационная структура управления ООО «Эликс» является характерной для крупных и средних торговых предприятий со значительным объемом реализации продукции. Такая схема свойственна фирмам с централизованной оптовой продажей непродовольственных товаров или средств производства. Иерархический ранг и управление имеют два уровня. К первому уровню относятся такие отделы, как планово-экономический, финансовый, маркетинговых исследований, юридический, бухгалтерия.

Проведя маркетинговое исследование и анализ рынка, был получен следующий результат. Оказалось, что одним из ключевых факторов, который может оказать существенное влияние на конкурентоспособность предложения компании, является отсутствие очередей на складе и быстрота обслуживания. Причем, среди общих причин, отмечаемых клиентами, были и вполне мотивированные, например, что часто покупатели не имеют собственного грузового транспорта и им приходится арендовать машины с почасовой оплатой, то есть клиент платит деньги за простой в очереди или, например, простои выполнения ремонтных работ по причине несвоевременной доставки автозапчастей.

Оптимизация системы управления в первую очередь направлена на приведение Компании в состояние, способствующее максимально эффективному достижению ее целей в рамках принятой стратегии.

Исходя из принципа, что именно совершенное управление в наибольшей степени способствует достижению целей Компании, реорганизация системы управления и ее совершенствование способно повысить эффективность работы предприятия, сократить риск принятия важных решений, сроки подготовки и реализации управленческих воздействий, обеспечить контроль исполнения, повысить общее качество выполнения бизнес-процессов.

Список использованных источников


1. Авилов А.В. Рефлексивное управление. Методологические основания. М., 2003.

2. Аузан В. Разнесение в клочья откладывается. // Эксперт. Цифровой мир №2(18) от 22.04 2002 г.

3. Берлинский К. Как добиться успеха в безнадежных проектах // Открытые системы. – 2002. - №10

4. Богатин Ю.В., Швандар В.А. Инвестиционный анализ. М.:  «Издательство Юнити-Дана», 2001.

5. Брукс Ф. Мифический человеко-месяц. М.: Символ, 2001

6. Вассел М. Логистика в управлении взаимосвязями с потребителями // Логинфо. – 2001. - №7 – 8

7. Верников Г. Internet/Intranet технологии и технологическая эволюция корпоративных информационных систем. М.: 2001

8. Волков К.В., Попов Е.В. Современный реинжиниринг. // Менеджмент в России и за рубежом №4, 2002.

9. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. М.: Эксмо, 2001 г.

10. Гельфанд Е. Савич А., Циперман Г., Ципес Г. Бизнес-процессы: будни оптимизации. // Директор ИС. 2003, №4

11. Демин В. CRM нельзя купить, CRM — это стратегия вашего бизнеса. М., 2001

12. Друкер П.Задачи менеджмента в 21-ом веке.: Пер. с англ. – М.: Изд. Дом «Вильямс». 2000

13. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке, М., 2001.

14. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001,№2

15. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития.// Менеджмент в России и за рубежом. 1999, №1.

16. Ефремов В.С.Стратегия бизнеса: императивы 21-го века. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001, №6

17. Ивлев В., Попова Т. Концепция контроллинга и функционально-стоимостной анализ. М., 2001

18. Йордан Э. Путь камикадзе. М.: Лори, 2001

19. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-бизнес, 2003.

20. Карабанов Б. Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления. М., 2000

21. Картышов С.В. «Marketing Expert» — система поддержки принятия решений на всех этапах разработки стратегического и тактического планов маркетинга и контроля за их реализацией. // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. – 1997 - №4 (10).

22. Картышов С.В., Кульчицкая И.А., Поташников Н.М. Управление комплексом маркетинга предприятия на основе CRM-технологий // Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. - №2.

23. Котлер Ф. Основы маркетинга, СПб.: КОРУНА, 1994.

24. Коуберн А. Каждому проекту своя методология, TR 99.04, 1999, Oct.

25. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. — СПб: «Наука», 1996.

26. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. — СПб: Питер, 2000.

27. Мальков А.А. Оценка экономической эффективности внедрения автоматизированной CRM-системы / Из материалов конференции «Теория и практика управления предприятием». М., 2002

28. Марк Д., Макгоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования (SADT). 1993

29. Маслов Д., Ватсон П., Чилиши Н. Цифры расскажут больше, чем менеджеры. // Консультант, 2005, № 7.

30. Мильнер З. Системный подход к организации управления, М.: Экономика, 1983.

31. Новиков М.В. IDEFO в моделировании бизнес-процессов управления. М., 2004

32. Ойхман Е.Г., Попов Э. М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. — М.: Финансы и статистика, 1997.

33. Попов Э., Шапот М. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии./Открытые системы. — 1996. — № 1

34. Портер М. Конкуренция.: пер. с англ.: Уч. пос. – М.: «Вильямс»,2000. -495 с.

35. Поташников Н.М. Консультирование по процессу стратегического маркетинга // 5-я Российская научно-практическая конференция «Реинжиниринг бизнес процессов на основе современных информационных технологий». — М.: Издательство МЭСИ, 2001

36. Причины неудач внедрения ERP-систем в России // Логинфо. – 2001. - №7 – 8.

37. Репин В. П., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование БП –М.: РИА Стандарты и качество,2004

38. Рубцов С.В.Уточнение понятия «Бизнес – процесс». // Менеджмент в России и за рубежом №6, 2001.

39. Слиньков Д. Бизнес-моделирование для внедрения ИСУ предприятия. М.: 2000

40. Смирнова Н. Как найти лишние издержки // Консультант. – 2005. – №23

41. Стофорандов А. Слоеное решение для менеджера. //   Инфо-Бизнес. – 2002. - №43

42. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг предприятия на основе имитационной модели // Логинфо. – 2001. - №4

43. Товстых Л. Е Информатизация бизнеса и информационные системы на современном этапе: мифы и реалии. // Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сборник научных трудов. Выпуск №10,Изд-во СПбГУЭФ,2004

44. Товстых Л. Е. Проблемы и задачи инновационного развития России в условиях становления новой экономики и новейшей интеллектуально-информационной революции. // Коллективная монография «Оптимизация структурных характеристик экономического роста», СПб ГУЭФ, 2004.

45. Товстых Л. Е. Фирма, бизнес фирмы, моделирование бизнеса и управление: системные аспекты. // Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сборник научных трудов. Выпуск №10, Изд-во СПбГУЭФ, 2004

46. Хайнрих К. Необходима перестройка. // Логинфо. №7-8, 2001.

47. Хаммер M., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. — СПб., 2000

48. Харрингтон Дж., Эселинг Э., Харм Ван Нимвеген. Оптимизация бизнес-процессов. М.: «Бизнес-микро», 2002

49. Хотинская Г.И. Реинжиниринг на предприятиях сферы услуг // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. - №6.

50. Черкашин П. CRM: Управление знаниями о клиентах – основа успешного бизнеса / Из материалов конференции «Менеджмент сегодня». М.: Издательский дом Гребенникова, 2002

51. Швандар В.А., Базилевич А.И. Управление инвестиционными проектами. М.:  «Издательство Юнити-Дана», 2001.


[1] Ф. Котлер Основы маркетинга. Москва: «Бизнес-книга», 1995

[2] Вассел М. Логистика в управлении взаимосвязями с потребителями // Логинфо. – 2001. - №7 – 8

[3] Слиньков Д. Бизнес-моделирование для внедрения ИСУ предприятия. М.: 2000

[4] Харрингтон Дж., Эселинг Э., Харм Ван Нимвеген. Оптимизация бизнес-процессов. М.: «Бизнес-микро», 2002

[5] Рубцов С.В.Уточнение понятия «Бизнес – процесс». // Менеджмент в России и за рубежом №6, 2001

[6] Новиков М.В. Моделирование бизнес-процессов управления. М., 2001

[7] Ермолаева Н. Ориентация на клиента // БОСС – 2002 - №5.

[8] Албитов А., Соломатин Е. CRM. М., 2002

[9] Демин В. CRM нельзя купить, CRM — это стратегия вашего бизнеса. М., 2001

[10] Демин В. CRM нельзя купить, CRM — это стратегия вашего бизнеса. М., 2001

[11] Демин В. CRM нельзя купить, CRM — это стратегия вашего бизнеса. М., 2001

[12] Демин В. CRM нельзя купить, CRM — это стратегия вашего бизнеса. М., 2001

[13] Вассел М. Логистика в управлении взаимосвязями с потребителями // Логинфо. – 2001. - №7 – 8

[14] Попов Э., Шапот М. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии./Открытые системы. — 1996. — № 1

[15] Составлено автором по материалам ООО «Эликс»

[16] Карабанов Б. Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления. М., 2000

[17] Составлено автором по материалам ООО «Эликс»

[18] Составлено автором по материалам ООО «Эликс»

[19] Составлено автором по материалам ООО «Эликс»

[20] Составлено автором по материалам ООО «Эликс»

[21] Причины неудач внедрения ERP-систем в России // Логинфо. – 2001. - №7 – 8

Похожие работы на - Бизнес-процессы в организации

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!