Анализ и эффективность программы подготовки

Министерство образования Российской Федерации

Удмуртский государственный университет

Институт экономики и управления

Кафедра “Экономики и социологии труда”

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: “Анализ и эффективность программы
подготовки и переподготовки персонала на
предприятии на примере ИМНС Устиновского района”

Выполнил студент

гр.                                                                                                      

Руководитель работы

                                                                                                         

Допущен к защите в ГАК

зав. кафедрой “Экономики

и социологии труда”, 

к.э.н., доцент                                                                                  Н.Н. Олимских

Ижевск, 2004

Содержание

Введение                                                                                                                                        3

1. характеристика инспекции мнс Устиновского  района г.Ижевска    5

1.1. Общая характеристика инспекции                                                                                    5

1.2. Организационная структура ИМНС и оценка ее функционирования                       8

1.3. Планирование как основа деятельности ИМНС                                                         21

1.4. Система мотивации труда персонала ИМНС                                                                24

1.5. Движение персонала на предприятии                                                                              32

2. Теоретические основы подготовки персонала                                       38

2.1. Процесс профессионального обучения                                                                          38

2.2. Бюджет профессионального обучения                                                                           40

2.3. Методы профессионального обучения                                                                           49

2.4. Внутрифирменное обучение как особая схема организации  подготовки            53

3. анализ подготовки и обучения персонала имнс                                    60

3.1. Организация подготовки и обучения персонала                                                          60

3.2. Эффективность подготовки и переподготовки персонала ИМНС                           75

Заключение                                                                                                                               90

Список литературы                                                                                                            93

Приложение                                                                                                                               96

Введение

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно-развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:

-   формализация методов и процедур отбора кадров;

-   разработка научных критериев их оценки;

-   научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале;

-   выдвижение молодых и перспективных  работников;

-   повышение обоснованности кадровых решений;

-   системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной  практике управления производством при становлении рыночной  экономики.

Эффективная работа персонала, особенно управляющего, отвечает необходимым условиям успешной деятельности любого предприятия, фирмы или акционерного общества, а тем более на предприятии стратегически важного значения, каким является ИМНС Устиновского района г. Ижевска.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сот­рудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудниче­ства между членами коллектива и различными социальными группами.

Создание эффективного производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление персоналом является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Таким образом, выбранная тема отличается своей актуальностью и практической ценностью, поскольку рассматриваемая проблема, как уже было отмечено, является общей практически для всех организаций и предприятий, а совершенствование управления персоналом способно заметно улучшить эффективность коммерческой деятельности любого предприятия.

Целью данного исследования является анализ эффективности программы подготовки и переподготовки персонала на предприятии.

Достижение данной цели  осуществляется через решение следующих задач:

-   ознакомление с основными функциями и этапами подготовки и переподготовки персонала на предприятии, а также с задачами проведения и обеспечения контроля подготовки персонала;

-   ознакомление и оценка одной из основных функций менеджмента – подготовки персонала и ее роль в повышении эффективности производства.

-   изучение опыта подготовки и переподготовки персонала, исследование и разработка различных направлений в работе с кадрами как наиболее важного социального аспекта в управлении предприятием.

1. характеристика инспекции мнс Устиновского
района г.Ижевска

1.1. Общая характеристика инспекции

Государственная налоговая служба России (Госналогслужба, ГНС РФ, а теперь Министерство по налогам и сборам) начала  создаваться  с  принятием  основополагающих  законов. Постановление  Совета  Министров  СССР  от  24.01.90г.  N  76  “О Государственной налоговой службе СССР” и Закон СССР от 21.05.90г. “О   правах, обязанностях   и   ответственности  Государственных налоговых инспекций” определили правовой статус и заложили основы функционирования ГНС в тот период.  В июне 1990 года была создана Государственная налоговая инспекция  по  Устиновскому  району  г. Ижевска.

В 1991 году, в целях повышения роли и укрепления Государственной налоговой службы Российской Федерации, обеспечения независимости ее деятельности, сохранения и развития кадрового потенциала издается ряд нормативных документов, регулирующих основные моменты деятельности ГНС России  и по сей день. Прежде всего,  это: Закон РФ N 943-1 от 21.03.91 г.  “О государственной налоговой службе РСФСР” (в редакции Законов  РФ), Закон РФ N 2118-1 от 27.12.91 г.  “Об основах налоговой системы в РФ” и Указ Президента РФ N 340 от 31.12.91г.  “О  Государственной налоговой службе РФ”.

Органы Министерства по налогам и сборам Российской Федерации составляют единую централизованную систему контроля за соблюдением налогового законодательства. Министерство по налогам и сборам Российской Федерации, входящее в систему центральных органов государственного управления Российской Федерации, подчиняется Президенту Российской Федерации и Правительству Российской Федерации.

Главной целью Министерства по налогам и сборам Российской Федерации является контроль за соблюдением законодательства о налогах, правильностью их исчисления, полнотой и своевременностью внесения в соответствующие бюджеты государственных налогов и других платежей, установленных законодательством Российской Федерации и республик в ее составе, органами государственной власти краев, областей, автономных образований, городов Москвы и Санкт-Петербурга, районов, городов, районов в городах в пределах их компетенции.

Инспекция Министерства по налогам и сборам по Устиновскому району является юридическим лицом, имеет самостоятельную смету расходов, текущий счет в банке и печать. ИМНС при выполнении возложенных на нее функций подчиняется вышестоящим Государственным ИМНС (города, УР, РФ). ИМНС в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ и УР, Законом РФ от 21.03.91 г. “О Государственной налоговой службе в РФ”, Указами Президента РФ, постановлениями правительства РФ и УР, постановлениями и решениями органов государственной власти города по налоговым вопросам в пределах предоставленных ей прав.

ИМНС взаимодействует с соответствующими органами государственной власти и управления в процессе государственной регистрации предприятий и контроля за исполнением решений по вопросам налогообложения.

Главной задачей ИМНС по Устиновскому району является контроль за соблюдением законодательства о налогах, правильностью их исчисления, полнотой и своевременностью внесения в соответствующие бюджеты налогов и других обязательных платежей.

Инспекция Министерства по налогам и сборам имеет право:

-   производить на предприятиях, в учреждениях и организациях, основанных на любых формах собственности, проверки всех документов, связанных с исчислением и уплатой налогов и других обязательных платежей в бюджет, получать необходимые объяснения, справки и сведения по вопросам, возникающим при проверках, за исключением сведений, составляющих коммерческую тайну;

-   контролировать соблюдение законодательства гражданами, занимающимися предпринимательской деятельностью, связанной с извлечением дохода и уплатой налогов;

-   получать от предприятий, а также от граждан с их согласия справки, документы, связанные с финансово-хозяйственной деятельностью;

-   обследовать с соблюдением соответствующих правил при осуществлении своих полномочий любые используемые для извлечения доходов, либо связанные с содержанием объектов налогообложения складские, торговые и иные помещения предприятий и граждан;

-   требовать от руководителей и других должностных лиц проверяемых предприятий и граждан устранения выявленных нарушений;

-   приостанавливать операции предприятий и граждан по расчетным и другим счетам в банках с случаях непредставления (или отказа представить) государственным налоговым инспекциям и их должностным лицам всех необходимых документов, связанных с исчислением и уплатой налогов и иных обязательных платежей в бюджет;

-   изымать у предприятий документы, свидетельствующие о сокрытии или занижении прибыли (дохода) или о сокрытии иных объектов от налогообложения;

-   применять к предприятиям и гражданам финансовые санкции, предусмотренные Законом “О Государственной налоговой службе в РФ”

-   взыскивать в бюджет недоимки по налогам и другим обязательным платежам, а также суммы штрафов и иных санкций с предприятий в бесспорном порядке, а с граждан – в судебном;

-   возбуждать ходатайства о запрещении в установленном порядке заниматься индивидуальной трудовой деятельностью;

-   предъявлять в необходимых случаях в суд и арбитражный суд иски;

-   налагать административные штрафы на должностных лиц предприятий, а также граждан, виновных в нарушении налогового законодательства;

-   составлять, анализировать и представлять вышестоящим государственным налоговым органам установленную отчетность;

-   вести в установленном порядке делопроизводство.

ИМНС несет ответственность за полный своевременный учет всех налогоплательщиков-предприятий, учреждений, организаций, основанных на любых формах собственности, и проведение в них документальных проверок по правильности исчисления, полноты и своевременности уплаты в бюджет государственных налогов и других платежей по мере возникновения необходимости.

За невыполнение или ненадлежащее выполнение должностными лицами налоговой инспекции своих обязанностей они привлекаются к дисциплинарной, материальной и уголовной ответственности в соответствии с действующим законодательством. Жалобы предприятий на действия должностных лиц налоговой инспекции рассматриваются, и решения по ним принимаются не позднее одного месяца со дня поступления жалобы. Порядок обеспечения налоговой инспекции служебными помещениями, транспортом, вычислительной техникой, другими материально-техническими средствами, а работников жильем, дошкольными и школьными учреждениями устанавливаются Правительством РФ и Удмуртской Республики.

Все работники налоговой инспекции пользуются гарантиями правовой и социальной защиты, приведенными в приложении N 2 к Указу Президента РФ от 31.12.91г. N 340. Для руководящих работников и специалистов налоговой инспекции присваиваются классные чины в соответствии с Положением о классных чинах, приведенным в приложении N 3 к Указу Президента РФ от 31.12.91г. N 340.

 

1.2. Организационная структура ИМНС и оценка ее функционирования

Согласно штатной численности и структуре районной инспекции ИМНС в её состав входят начальник, заместители начальника, начальники отделов, главные государственные налоговые инспекторы, государственные налоговые инспекторы, работники бухгалтерии и вспомогательного аппарата. Начальник инспекции, его заместитель и начальники отделов назначаются и освобождаются от должности начальником вышестоящей налоговой инспекции. Приём и увольнение на работу других сотрудников районной налоговой инспекции производится её начальником. Он несёт персональную ответственность за подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации. Вновь принятые работники представляются к классному чину инспектора налоговой службы III ранга при наличии высшего или среднего специального образования и стажа работы в налоговых органах не менее одного года. В отдельных случаях за примерное исполнение служебных обязанностей и высокие показатели в работе начальник вышестоящей налоговой инспекции вправе присвоить классный чин и до истечения этого срока. Районная налоговая инспекция является юридическим лицом имеет свой текущий счёт и печать.

Структура и штатные расписания районной налоговой инспекции утверждается руководителем этого органа в пределах установленного им фонда оплаты труда.

Основным структурным элементом государственной налоговой инспекции являются отделы. В зависимости от направления деятельности и видов налогов, по которым они осуществляют контроль, имеются отделы по налогообложению доходов (прибыли) юридических лиц: муниципальных предприятий, потребительской кооперации, кооперативных и общественных организаций и т.д.; отдел налогообложения агропромышленного комплекса, природных ресурсов и земельного налога; отдел налогообложения физических лиц; отдел косвенных налогов; отдел местных и прочих налогов и сборов. Кроме этого функционируют отделы кадров, контроля, финансового обеспечения, юридический, хозяйственный и др..

Состав и структура управления Министерством по налогам и сборам в Российской Федерации (МНС РФ), строится применительно к административно-территориальному  делению. Представляет собой единую, централизованную, построенную по принципу многоуровневой иерархической организации систему и состоит из трех звеньев: республиканского, областного и районного уровней.

Общая схема структуры управления  МНС РФ  приведена на рис.1.

 

 

Рис.1. Структура МНС РФ

Каждый уровень имеет свои функции и специфику. Субъектом управления системой налогообложения в России является Министерство по налогам и сборам РФ. Оно состоит из подразделений, осуществляющих методологическое руководство и контроль за налогообложением по видам (отраслям) налогов.

 

Рис. 2. Структура Инспекции Министерства по налогам и сборам по Устиновскому району г. Ижевска

В своей деятельности отделы  ИМНС руководствуются Конституцией РФ и Конституцией Удмуртской Республики, законом РСФСР “О государственной налоговой службе РСФСР”, положением “О Государственной налоговой службе РФ”, Указом Президента РФ “О государственной налоговой службе РСФСР”, законом РФ “Об основах налоговой системы в Российской Федерации”, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации и Удмуртской Республики по налоговым вопросам, нормативными и методическими актами Министерства по налогам и сборам Российской Федерации, решениями ее коллегии, приказами ИМНС по Удмуртской Республике, ГНИ по городу Ижевску, решениями ее коллегии, положениями об отделах, Налоговым Кодексом РФ и указаниями начальника инспекции, а также нормативными актами других законодательных органов Российской Федерации и Удмуртской Республики.

Работа отделов осуществляется во взаимодействии друг с другом на основе планов, утверждаемых руководителем инспекции по предложению начальников отделов. Фонды оплаты труда, структуры и штаты отделов, должностные инструкции сотрудников отделов утверждаются в установленном порядке руководителем налоговой инспекции по предложению начальников отделов.

Отделы создаются на основании приказа начальника ИМНС по Устиновскому району и могут быть ликвидированы или реорганизованы только на основании приказа руководителя инспекции.

Возглавляют отделы начальники, которые непосредственно организуют их работу и несут персональную ответственность за своевременное и качественное осуществление возложенных на отделы функций. Начальники отделов назначаются на должности и освобождаются от занимаемых должностей приказом руководителя налоговой инспекции. Начальники отделов находятся в непосредственном подчинении начальника налоговой инспекции и его заместителей. На время отсутствия начальника отдела (командировка, отпуск, болезнь и т.п.) его права  и обязанности переходят к его заместителю, а при отсутствии такого заместителя, - к назначенному приказом начальника налоговой инспекции сотруднику отдела. Организуют работу отделов по планам, согласованным с начальником налоговой инспекции, распределяют обязанности между сотрудниками отделов, утверждают их планы работы, требуют неукоснительного их соблюдения, вносят в установленном порядке представления о присвоении специальных званий сотрудникам отделов, предложения о поощрении или наложении дисциплинарного взыскания в отношении работников, допустивших нарушения трудового и налогового законодательства. Представляют отдел в государственных органах, предприятиях, учреждениях и организациях. Оставляют за собой право вносить изменения в Положения об отделах и в Должностные инструкционные карточки сотрудников отделов.

Сотрудники отделов являются должностными лицами налоговых органов РФ, на них распространяются все права и обязанности, предусмотренные законодательством. Отделы комплектуются из числа специалистов, имеющих высшее специальное образование. Назначение на должность и увольнение от занимаемой должности специалистов отдела производится руководителем налоговой инспекции по представлению начальника отдела. Все сотрудники отдела подчинены начальнику отдела.

Табл. 1

Штатное расписание Государственной налоговой инспекции
по Устиновскому району города Ижевска на 01.01.2004 г.

N п/п	Должность	Количество	Предполагаемый дожностной оклад	Установленный должностной оклад	Месячный фонд оплаты труда
1	2	3	4	5	6
1	Начальник инспекции	1	2400-2600	2400	2400
2	Заместитель начальника инспекции	2	2200	2200	2200
3	Главный бухгалтер	1	1800-2001	1800	1800
4	Бухгалтер	1	1600-1800	1600	1600

Продолжение табл. 1

1	2	3	4	5	6
5	Кассир	1	1200-1300	1200	1200
6	Юрист	2	1600-1800	1700	3400
7	Завхоз	1	1100-1200	1150	1150
8	Заведующая канцелярией	1	1200-1300	1250	1250
9	Старший инспектор по кадрам	1	1300-1400	1300	1300
10	Машинистка I категории	2	950-1000	950	1900
11	Водитель	2	1100-1150	1100	2200
12	Сторож	6	800	800	4800
13	Уборщица	3	700	700	2100
14	Рабочий по обслуживанию здания	2	800	800	1600
15	Начальник отдела	3	1500-1600	1500	4500
16	Главный налоговый инспектор	9	1400-1500	1500	13500
17	Старший налоговый инспектор	29	1300-1400	1400	40600
18	Налоговый инспектор	52	1200-1300	1250	65000
19	Ведущий специалист	9	1300-1400	1400	12600
20	Специалист I категории	3	1200-1300	1250	3750
21	Специалист II категории	1	1100-1200	1200	1200
22	Архивариус	1	1000-1100
23	Делопроизводитель	2	900-1000	950	1900
24	Главный специалист	1	1400-1500	1400	1400
25	Заведующий сектором	1	1500-1700	1600	1600

           

По данным на 2003 год в ИМНС по Устиновскому району работает 68% –  женщины и 32% – мужчины (рис.3.).

Рис. 3. Распределение работников по половому признаку

В коллективе 46% трудящихся имеют возраст от 20 до 30 лет, 17% в возрасте от 30 до 40 лет, 28% в возрасте от 40 до 50 лет. Работники этих трех возрастных категорий составляют костяк всего коллектива. Меньше всего работников в возрасте от 50 до 60 лет - 9% (рис.4).

Рис. 4. Распределение работников по возрастному признаку

Уровень образования работников на предприятии достаточно высокий: 57% - имеют высшее образование, 26% - среднее, 14% - среднее-специальное и 3% - среднее-профессиональное (рис.5.). Это обусловлено высокими требованиями, предъявляемыми к персоналу на предприятии.

Рис. 5. Образовательная структура коллектива

Анализируя всю собранную информацию можно сделать вывод, что ИМНС обладает достаточно квалифицированным и опытным персоналом, на который может рассчитывать в любой ситуации. Если учесть, что средний возраст работников предприятия составляет 35 лет, то можно сказать, что предприятие не будет испытывать особой потребности в квалифицированном персонале в связи с текучестью кадров. 

Главной задачей районной государственной ИМНС является непосредственный контроль за исполнением налогового законодательства всеми физическими и юридическими лицами на обслуживаемой территории. В соответствии с Положением о Государственной налоговой инспекции РФ они обеспечивают своевременный и полный учёт плательщиков налогов и других обязательных платежей, правильность начисления платежей гражданам РФ, иностранным гражданам и лицам без гражданства, а также поступление этих платежей в бюджет.

Общность задач, стоящих перед структурными подразделениями по контролю за уплатой конкретных видов налогов и сборов, находит своё отражение в положениях о соответствующих отделах. Рассмотрим положение отдела на примере отдела налогообложения прибыли госпредприятий и акционерных обществ.

В этих нормативных документах содержаться общие требования, определяющие место отдела в структуре инспекции МНС, его полномочия, принципы организации работы, процедуры ликвидации и реорганизации, другие вопросы, входящие в компетенцию этого структурного подразделения.

На основании положений об отделах разрабатываются и утверждаются начальником ИМНС функциональные обязанности и должностные обязанности сотрудников.

Инспекция МНС по Устиновкому району выполняет следующие основные функции:

-   осуществляет контроль за соблюдением законодательства о налогах и других платежах в бюджет;

-   обеспечивает своевременный и полный учёт плательщиков налогов и других платежей в бюджет, правильность исчисления платежей гражданам РФ, иностранным гражданам и лицам без гражданства, а также поступление этих платежей в соответствующий бюджет;

-   контролируют своевременность представления плательщиками бухгалтерских отчётов и балансов, налоговых расчётов, отчётов, деклараций и других документов, связанных с исчислением и уплатой платежей в бюджет, а также проверяют достоверность этих документов в части правильности определения прибыли, дохода, иных объектов обложения и исчисления налогов и других платежей в бюджет;

-   осуществляют возврат излишне взысканных и уплаченных налогов и других обязательных платежей в бюджет через банки и иные финансово-кредитные учреждения;

-   осуществляют свою контрольную работу во взаимодействии с соответствующими органами исполнительной власти, правоохранительными и финансовыми органами, банками;

-   передают правоохранительным органам материалы по фактам нарушений за которые предусмотрена уголовная ответственность;

-   предъявляют в суд и арбитражный суд иски:

-   о ликвидации предприятия любой организации правовой формы по основаниям, установленным законодательством РФ, о признании регистрации предприятия недействительной в случаях нарушения установленного порядка создания предприятия или несоответствия учредительных документов требованиям законодательства и взыскании доходов, полученных в этих случаях;

-   о признании сделок недействительными и взыскании в доход государства всего полученного по таким сделкам;

-   о взыскании неосновательно приобретённого не по сделке, а в результате других незаконных действий;

-   обеспечивают правильность применения финансовых санкций, предусмотренных законодательством РФ и республики в её составе за нарушение обязательств перед бюджетом, административных штрафов за эти нарушения, допущенные должностными лицами предприятий, учреждений, организаций и гражданами, и своевременность взыскания средств по ним;

-   производят осмотр, фиксацию содержания и изъятия у предприятий, учреждений и организаций документов, свидетельствующих о сокрытии (занижении) прибыли (доходе) или иных объектов от налогообложения.

Основанием для изъятия соответствующих документов является письменное мотивированное постановление должностного лица налоговой инспекции;

-   осуществляют работу по учёту, оценке и реализации конфискованного, бесхозяйного имущества, перешедшего по праву наследования к государству, и кладов;

-   получают от предприятий, учреждений, организаций, финансовых органов и банков документы, на основании которых ведут оперативно бухгалтерский учёт (по каждому плательщику и виду платежа) сумм налогов и других платежей, подлежащих уплате и фактически поступающих в бюджет, а также сумм финансовых санкций и административных штрафов;

-   приостанавливают операции предприятий, учреждений, организаций и граждан по расчётным и другим счетам в банках и иных финансово-кредитных учреждениях в случаях непредставления (или отказа представить) государственной налоговой инспекции и их должностным лицам бухгалтерских отчётов, балансов, расчётов, деклараций и других документов, связанных с исчислением и уплатой налогов и иных обязательных платежей в бюджет;

-   составляют, анализируют и представляют вышестоящим государственным налоговым органам установленную отчётность, а районным и городским финансовым органам - ежемесячные сведения о фактически поступивших суммах налогов и других платежей в бюджет;

-   осуществляют работу по подбору и расстановке кадров и проводят мероприятия по повышению их квалификации;

-   ведут делопроизводство, учёт поступающей корреспонденции и бланков документов строгой отчётности;

-   рассматривают заявления, предложения, жалобы граждан, предприятий, учреждений и организаций по вопросам налогообложения и жалобы на действия должностных лиц государственных налоговых инспекций;

-   привлекают в соответствии с действующим законодательством к дисциплинарной ответственности должностных лиц государственной налоговой инспекции за нарушения, допущенные ими в работе, если за эти нарушения не предусмотрена административная или уголовная ответственность.

Сложившаяся системно-структурная схема налоговых органов, к сожалению, всё меньше и меньше отвечает современным требованиям. Переход к рыночным отношениям потребовал радикальных перемен в налоговом законодательстве и создания такой модели налоговой службы, которая могла бы реально контролировать правильность исчисления, полноту и своевременность внесения в государственный бюджет налогов и других обязательных платежей. И поэтому всё более очевидной становится необходимость модификации организационной структуры налоговых органов.

Специалисты центрального аппарата Министерства по налогам и сборам с участием представителей Международного валютного фонда и Всемирного банка завершили подготовку пилотного проекта модернизации налоговой службы России. Его реализация позволит осуществить коренную перестройку организационной схемы налоговых органов и тем самым создать инфраструктуру, необходимую уже сегодня для работы с возрастающим числом налогоплательщиков.

В рамках осуществления проекта предполагается внедрить концепцию самоначисления налогов, при которой налогоплательщик будет определять причитающиеся с него налоговые суммы без вмешательства сотрудников налоговых органов, а налоговая инспекция принимать произведённый налогоплательщиком расчёт на условиях его последующей проверки, будет изменена организационная структура районной налоговой инспекции. На смену отраслевым отделам, ведающим контролем за соблюдением законодательства о конкретных видах налогов придёт иная специализация. В налоговых инспекциях по району будут созданы подразделения по обслуживанию налогоплательщиков, электронной обработке данных, контрольных проверок и сбора недоимок согласно представленной схеме на рис.6.

Подразделения обслуживания налогоплательщиков будет готовить и периодически проводить семинары налогоплательщиков, своевременно информируя об изменениях в их обязанностях в области налогообложения, на его сотрудников будет возлагаться подготовка информационных материалов и руководств по налоговым вопросам, дача консультаций и разъяснений. В этом же подразделении будет осуществляться постановка на налоговый учёт и присвоение налогоплательщику единого идентификационного номера.

Подразделение обработке данных будет отвечать за ввод информации из налоговых деклараций и иных документов и её обработку.

Ответственность за проведение документальных проверок предполагается возложить на подразделение контрольных проверок. Отбор налогоплательщиков для проверки будет производиться компьютерной программой по совокупности критериев, позволяющих определить вероятных нарушителей налогового законодательства, а также при получении информации об уклонении от уплаты налога из других источников.

Подразделение сбора недоимок будет проводить непосредственную работу с нарушителями налоговой дисциплины и осуществлять взыскания сокрытых от налогообложения сумм.

 

Успешная реализация проекта предусматривает задачи переподготовки персонала налоговых органов разработки и внедрения новых технологий для создаваемых подразделений, полной компьютеризации процесса сбора и обработки налоговых деклараций и платежей.

Внедрение данного проекта в жизнь сделает систему налогообложения более корректной и справедливой по отношению к налогоплательщикам, повысит уровень их обслуживания и снизит затраты на обеспечение налоговой дисциплины.

Уровень укомплектованности кадрами в налоговых органах республики составил 96%.

За  2003 г. уволилось 8 работников, в том числе  руководитель и 7 специалистов. Принято на работу 10 человек: 1 руководитель и 9 специалистов.

Следует отметить, что ИМНС работают над улучшением качественного состава специалистов. В настоящее время 18 специалистов обучаются без отрыва от производства в высших учебных заведениях, 5 – в средних специальных учебных заведениях. Кроме того, в течение года принимались меры по повышению квалификации работающих, всего обучено на курсах и семинарах 20 специалистов, в том числе 8 человек прошли обучение непосредственно в ИМНС по Удмуртской Республике.

При стабильной в целом ситуации с укомплектованностью кадрами налоговых органов, их текучесть продолжает оставаться высокой.

Основной причиной текучести кадров  в налоговых органах по-прежнему остаются относительно низкий уровень заработной платы при высоком уровне предъявляемых квалификационных требований и интенсивности труда. Имеют место случаи ухода из налоговых органов специалистов с высокой квалификацией на более высоко оплачиваемую работу, в том числе и с выездом в страны дальнего зарубежья.

Среди причин текучести кадров следует отметить специфику работы в налоговых органах и увеличение числа противоправных действий в отношении работников налоговых органов.

На не полную укомплектованность кадрами значительное влияние оказывает недостаточность в ряде госналогинспекций занимаемых площадей. 

В ИМНС по Устиновскому району г. Ижевска, выплаты заработной платы, обычно производятся два раза в месяц 1 и 15 - го числа месяца. 15-го числа производится расчет с работником по суммам начисленным авансом, а 1-го числа месяца следующего за отчетным, соответственно окончательный расчет. Задержки с выплатой зарплаты, явление достаточно редкое. Можно сказать, что по сравнению с другими бюджетными организациями, состояние оплаты труда в ИМНС по Устиновскому району г. Ижевска, удовлетворительное.

1.3. Планирование как основа деятельности ИМНС

Обоснованные цели являются важнейшими компонентами эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели.

Как и для многих организаций, планирование для ИМНС имеет очень большое значение для осуществления деятельности и для достижения целей организации. Поэтому ИМНС занимается планированием своей деятельности, составляют как долгосрочные, так и краткосрочные планы.

В ИМНС Устиновского района составляют следующие виды планов:

-   квартальные планы отделов и секторов ИМНС и информации по их выполнению;

-   планы мероприятий по выполнению Указов Президентов;

-   планы графиков проверок предприятий по соблюдению налогового законодательства;

-   планируют суммы налогов и платежей, которые должны перечислять предприятия в бюджеты различных уровней (бюджетные назначения).

Рассмотрим содержание каждого из этих видов планов:

В квартальные планы входят мероприятия, которые необходимо выполнить за определённый квартал, срок исполнения, кто является ответственным за проведение каждого мероприятия.

Планы мероприятий по выполнению Указов Президента. Здесь уже разрабатывается конкретные мероприятия для всей ИМНС и закрепляется за определённым отделом какое-то из мероприятий.

Эти планы мероприятий при осуществлении их к необходимому сроку ведут к своевременному и полному поступлению налоговых платежей за год, снижению имеющейся недоимки, выявлению, предупреждению и пресечению налоговых правонарушений.

В налоговой инспекции в соответствии с годовыми планами работы составляются квартальные графики проверок предприятий и утверждаются их руководителями. В них включаются, в первую очередь, предприятия, имеющие прибыль в значительных размерах или допускающие грубые нарушения в ведении бухгалтерского учёта и выполнении налоговых обязательств, а также все убыточные предприятия.

По каждому отделу ИМНС Устиновского района составляется квартальные графики проверок предприятий. Этот график оформляется в виде таблицы, в которую входят два столбца: наименование налогоплательщика и время проведения проверки (месяц) и в этой таблице указывается на каких предприятиях необходимо провести комплексные проверки, а на каких целевые, систематические и т.д.

Планирование графиков проведения проверок предприятий является очень важным процессом для деятельности ИМНС, при осуществлении этих проверок в запланированный период приводит к выявлению инспекторами заниженную сумму прибыли предприятий, а следовательно заниженные налог на прибыль и на имущество, Инспекторы накладывают на предприятия штрафы по выявленным нарушениям: не поступивших в бюджет налогов, заниженной прибыли и заниженных налогов, неправильности ведения бухгалтерской отчётности. Эти меры необходимы для того, чтобы предприятия соблюдали налоговое законодательство, своевременно и полно вносили в бюджет налоги и иные обязательные платежи.

В ИМНС Устиновского района отделом анализа налоговых поступлений планируются суммы поступлений налогов и других платежей с предприятий на месяц, квартал, год. Эти плановые показатели рассчитываются исходя из проведённых проверок предприятий, предполагаемого дохода предприятий и т.д.. Затем этим же отделом сравниваются и анализируются плановые показатели с фактическими поступлениями за соответствующий период, рассчитываются отклонения, в какую сторону эти отклонения и по каким причинам они происходят. Затем оценивается выполнен ли план по поступлениям налогов в бюджет или нет.

1.4. Система мотивации труда персонала ИМНС

При планировании и организации работ руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некоторая организационная структура или некий род деятельности прекрасно “работает” на бумаге, то они также будут “работать” и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечит исполнение работы данной организации.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Рассмотрим систему мотивации труда персонала ИМНС Устиновского района г. Ижевска.

Система мотивации ИМНС заключается в следующем:

-   премирование работников ИМНС;

-   надбавки за высокие достижения в труде или за выполнение особо важной работы;

-   для руководящих работников и специалистов налоговых органов вводятся классные чины;

-   ежемесячная надбавка к должностному окладу за выслугу лет работниками ИМНС;

-   формирование и расходование средств Межведомственного фонда развития налоговой системы и налоговой службы Российской Федерации;

-   обеспечение налоговых органов служебными помещениями, транспортом, вычислительной техникой, другими материально-техническими средствами, а их работников жильем, дошкольными и школьными учреждениями;

-   обязательное государственное личное страхование сотрудников ИМНС

-   выплата единовременных пособий и возмещение материального ущерба сотрудникам ИМНС;

-   выдача форменной одежды работникам ИМНС, которым присвоены классные чины;

-   дополнительные льготы для работников ИМНС;

-   обеспечение обучения и переподготовки.

А теперь рассмотрим более подробно каждый из пунктов системы мотивации ИМНС:

а) премирование работников ИМНС производится исходя из размера двухмесячной заработной платы по должностным окладам с учетом соответствующих доплат за классные чины. Конкретные размеры премий работникам и руководителям всех уровней ИМНС определяются в соответствии с их личным вкладом в общие результаты работы и максимальными размерами не ограничиваются.

б) руководители налоговых органов могут устанавливать работникам надбавки за высокие достижения в труде или за выполнение особо важной работы в размере до пятидесяти процентов должностного оклада из фонда, исчисленного в размере месячного фонда заработной платы по должностным окладам и соответствующим доплатам за классные чины. Эти надбавки отменяются или уменьшаются при несвоевременном выполнении заданий, ухудшении качества работы, а также нарушении трудовой дисциплины.

в) для работников ИМНС Российской Федерации устанавливаются следующие классные чины:

-   главный государственный советник налоговой службы;

-   государственный советник налоговой службы I ранга;

-   государственный советник налоговой службы III ранга;

-   советник налоговой службы I ранга;

-   советник налоговой службы II ранга;

-   советник налоговой службы III ранга;

-   инспектор налоговой службы I ранга;

-   инспектор налоговой службы II ранга;

-   инспектор налоговой службы III ранга;

Присвоение каждого классного чина производится в соответствии с занимаемой должностью, квалификацией и стажем работы.

Работникам налоговой службы, осуществляющими контроль за соблюдением законодательства о налогах, правильностью их исчисления, полнотой и своевременностью внесения в соответствующие бюджеты налогов и других платежей присваивается соответствующий данной должности классный чин.

Присвоение классных чинов производится по ходатайству начальника ИМНС по подчиненности.

Установлены следующие сроки пребывания в классовом чине (табл. 2).

Табл. 2

Сроки пребывания в классном чине работников ИМНС

Классный чин	Срок, лет
Инспектор налоговой службы III ранга;	2 года
Инспектор налоговой службы II ранга;	2 года
Инспектор налоговой службы I ранга;	3 года
Советник налоговой службы III ранга;	3 года
советник налоговой службы II ранга;	4 года
советник налоговой службы I ранга;	4 года

Присвоение очередного классного чина производится только в случаях повышения в должности и за особые отличия в работе.

Вновь принятые работники представляются к классному чину инспектор налоговой службы III ранга при наличие высшего или среднего специального образования и стажа работы в налоговых органах не менее одного года.

Начальникам ИМНС в пределах их полномочий предоставляется право в отдельных случаях за примерное исполнение служебных обязанностей и достигнутые успехи в работе:

-   присвоить работникам очередные классные чины до истечения срока, указанного выше;

-   при выдвижении на высшую должность производить в классный чин без соблюдения очередности, но не более чем на два классных чина выше того, в котором состоит работник.

Работники государственной налоговой службы, которым присвоены классные чины, состоят в них пожизненно. Лишение классного чина может иметь место при увольнении работника из ИМНС за порочащие проступки. В случаях совершения работником ИМНС грубых нарушений служебных обязанностей он может быть понижен в классном чине.

Лишение классного чина и понижение в классном чине начальника ИМНС по Устиновскому району производится руководителями вышестоящих государственных налоговых служб. Для ИМНС Устиновского района такой службой является ИМНС по городу Ижевску или ИМНС Удмуртской Республики.

г) выплаты ежемесячных надбавок за выслугу лет производятся дифференцировано в зависимости от общего стажа работы и определяются в следующих размерах:

Выплата ежемесячных надбавок за выслугу лет в зависимости от стажа работы

Табл. 3

Ежемесячные надбавки

Руководителям и специалистам	размер надбавки (в процентах к месячному должностному окладу)
При стаже работы:
от 1 до 5 лет	10
от 5 до 10 лет	20
от 10 до 15 лет	30
от 15 и выше	40
Служащим:
При стаже работы:
от 3 до 8 лет	10
от 8 до 13 лет	15
от 13 до 18 лет	20
от 18 до 23 лет	25
от 23 лет и выше	30

В общий стаж работы, дающий право на получение ежемесячных надбавок за выслугу лет включается время работы:

-   в аппаратах органов государственной власти и управления РФ всех уровней;

-   в органах народного контроля, государственного арбитража, суда и прокуратуры всех уровней;

-   в организациях, созданных на базе ликвидированных территориальных и местных органов исполнительной власти и управления;

-   в посольствах, представительствах органов государственной власти и управления за границей.

Ежемесячная надбавка за выслугу лет выплачивается с момента возникновения права на назначение или изменение размера этой надбавки.

Назначение надбавки производится на основании приказа руководителя территориального органа, принятого по представлению комиссии по установлению трудового стажа.

д) межведомственный фонд развития налоговой системы и налоговой службы РФ образован для финансирования мероприятий по обеспечению сбора налогов и контроля за соблюдением законодательства о налогах и иных обязательных платежах в бюджеты всех уровней и государственные целевые бюджетные и внебюджетные фонды, правильностью их исчисления, полнотой и своевременностью внесения в соответствующие бюджеты и фонды, а также для финансирования мероприятий, осуществляемых Службой внешней разведки РФ.

Предельный размер средств, направляемых на материальное стимулирование работников органов МНС РФ не может превышать 25%  общей суммы средств фонда, предусмотренных для этой Службы.

К материальному стимулированию работников ИМНС по Устиновскому району относятся выплаты ежемесячных надбавок за особые условия ИМНС и премии по результатам работы.

Работники ИМНС по Устиновскому району получали премию по результатам работы из этого фонда только один раз, что снижает эффективность работы ИМНС.

е) выделение целевым назначением ассигнований на строительство объектов непроизводственного назначения, приобретения вычислительной и копировальной техники, оборудования и инвентаря, а также капитальный ремонт служебных помещений. Выделение государственной налоговой инспекции служебные помещения из расчета не менее 10 кв. метров не одного работника. Обеспечивает выделением жилой площади и улучшение жилищных условий работников ИМНС, установка в их квартирах телефонов, предоставление мест в дошкольных учреждениях.

В ИМНС по Устиновскому району созданы хорошие условия труда. Для удобства и оперативности работы создана компьютерная сеть. Практически для каждого работника имеется персональный компьютер. Все документы и другая необходимая информация внесена в компьютеры. Это повышает эффективность работы ИМНС.

ж) все сотрудники ИМНС подлежат обязательному государственному личному страхованию за счет средств ре6спубликанского бюджета РФ.

Страховые платежи, включая расходы органов государственного  страхования на его проведение в размере 6 процентов от сумм этих платежей, перечисляются на специальный счет Госстраха Российской Федерации.

Органы государственного страхования выплачивают страховые суммы:

-   в случае гибели (смерти) застрахованного в период работы либо до истечения одного года после увольнения в следствие телесных повреждений, полученных при исполнении служебных обязанностей,– его наследникам (по предъявлении свидетельства о праве на наследство) в размере 12,5-кратного годового должностного оклада и доплат за классный чин и выслугу лет работника;

-   при установлении застрахованному инвалидности в связи с осуществлением служебной деятельности до истечения одного года после увольнения со службы:­

-   инвалиду I группы – в размере 7,5-кратного годового должностного оклада и доплат за классный чин и выслугу лет;

-   инвалиду II группы – в размере 5-кратного годового должностного оклада и доплат за классный чин и выслугу лет;

-   инвалиду II группы – в размере 2,5-кратного годового должностного оклада и доплат за классный чин и выслугу лет;

В случае получения застрахованным в связи с осуществлением им служебной деятельности :

-   тяжкого телесного повреждения – в размере годового должностного оклада и доплат за классный чин и выслугу лет;

-   менее тяжкого телесного повреждения – в размере полугодового должностного оклада и доплат за классный чин и выслугу лет.

з) в случае гибели сотрудника государственной налоговой службы в связи с осуществлением служебной деятельности семье погибшего или его иждивенцам  выплачивается единовременное пособие в размере десятилетнего денежного содержания из средств республиканского бюджета Российской Федерации с последующим взысканием этой суммы с виновных лиц. При нанесении сотруднику ИМНС тяжких телесных повреждений, исключающих дальнейшую возможность заниматься профессиональной деятельностью, ему выплачивается единовременное пособие в размере пятилетнего денежного содержания за счет средств республиканского бюджета Российской Федерации с последующим взысканием этой суммы с виновных лиц, а также в течении десяти лет – разница между размером его должностного оклада и пенсией.

Ущерб, причиненный имуществу сотрудника ИМНС в связи со служебной деятельностью, возмещаются в полном объеме из средств республиканского бюджета Российской Федерации с последующим взысканием этой суммы с виновных лиц.

Годовое денежное содержание сотрудников ИМНС, используемое для исчисления размеров единовременных пособий, включает все виды денежных выплат, полученных сотрудниками за работу в ИМНС за год, предшествовавший гибели или причинению ущерба здоровью

Выплаты единовременных пособий производятся ИМНС, в которой работал до момента гибели или получения травм потерпевший.

и) форменная одежда выдается работникам ИМНС, которым присвоены классные чины. Форменная одежда имеет знаки отличия в зависимости от классного чина сотрудника. Перечень одежды, которая выдается работнику: фуражка, шапка-ушанка из каракуля, однобортный пиджак с петлицами, брюки (юбка), туфли мужские (женские), полусапожки мужские (сапожки женские), рубашки, галстуки, пальто демисезонное с петлицами, печатки кожаные черные.

к) существуют следующие дополнительные льготы для сотрудников ИМНС:

-   бесплатный проезд в городском транспорте по предъявлении служебных удостоверений, на основании решения местных органов власти.

-   бесплатный проезд железнодорожным и авиационным транспортом один раз в год по предъявлению служебного удостоверения на основании распоряжения Правительства Российской Федерации №758-Р от 16.05.1996 года.

л) начальник ИМНС проводит мероприятия по профессиональной подготовке и переподготовке кадров. Проводится аттестация сотрудников ИМНС не реже одного раза в два года.

Мы рассмотрели все основные факторы системы мотивации труда персонала ИМНС по Устиновскому району.

Какие-то нетрадиционные вознаграждения в ИМНС не применяются, т.к. это бюджетная организация, она не получает свою собственную прибыль, а распоряжается только средствами, выделяемыми из республиканского, федерального и местного бюджета.

Из рассмотренных выше мотивирующих факторов мы видим, что это в основном денежные вознаграждения. Деньги – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Деньги удовлетворяют многие потребности различного типа – физиологические, потребности в будущем и признании. Но также есть несколько факторов мотивации, удовлетворяющие социальные потребности людей. Такой фактор, как обучение и переподготовка кадров, который повышает уровень компетентности, удовлетворяет потребность в самовыражении. Для одних более важным являются вознаграждения материально-экономического характера. У других сотрудников ИМНС социальные потребности ведут к усилению мотивации.

1.5. Движение персонала на предприятии

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

Рассмотрим табл. 4.

Табл. 4

Динамика изменения численности персонала

Показатель	2001	2002	2003
Плановая численность персонала	120	120	125
Среднесписочная численность персонала	118	122	129
Недостаток персонала, %	-1,67	0	0
Количество принятого персонала	6	8	5
Количество уволившихся работников	2	1	1
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	2	1	1
Количество работников проработавших весь год	119	123	124
Коэффициент оборота по приему рабочих	0,05	0,065	0,04
Коэффициент оборота по выбытию	0,017	0,008	0,008
Коэффициент текучести кадров	0,012	0,018	0,016
Коэффициент постоянства персонала предприятия	0,988	0,982	0,984

В первую очередь бросается в глаза то, что все анализируемые года предприятие работало с достаточным количеством персонала. Это явилось результатом продуманной кадровой политики предприятия. Этот факт говорит о том, что плановое количество персонала оптимально, ввиду нормирования показателей работы персонала ИМНС.

Так как предприятие достаточно молодое, приятно отметить наметившуюся тенденцию к стабилизации кадрового состава и отсеиванию случайных людей, об этом свидетельствует коэффициент постоянства персонала предприятия. Полноту использования  трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Эти показатели рассмотрены в табл. 5.

Табл. 5

Использование трудовых ресурсов

Показатель	Прошлый год	2001		Отклонение (+,-)		2002		Отклонение (+,-)		2003		Отклонение (+,-)
		План	Факт	От прошлого года	от плана	План	Факт	от прошлого года	от плана	План	Факт	от прошлого года	от плана
Число отработанных человеко-часов	34200	28212	35062	+862	+6850	29065	35160	+98	+6095	34437	42561	+7401	+8124
Число отработанных человеко-дней	5253	4030	5419	+166	+1389	4152	5652	+233	+1500	4919	7011	+1359	+2092
Отработано за год одним сотрудником
Дней	253	251	252	-1	+1	251	253	+1	+2	251	252	-1	+1
часов	181,0	1757	2193,3	+2012	+436	1757	2127,2	-66	+370	1757	2184,2	+57	+427
Средняя продолжительность рабочего дня, ч	6,51	7	6,47	-0,04	-0,53	7	6,22	-0,25	-0,78	7	6,07	-0,15	-0,93
Фонд рабочего времени, тыс.ч	1898,7	1975	2287,7	+389,0	+312,8	2035	2709,9	+422,2	+675,3	2411	2979,3	+269,4	+568,7
В том числе сверхурочно отработанное время, тыс.ч	283,0	0	312,8	+29,8	+312,8	0	299,3	-13,5	+299,3	0	568,7	+269,4	+568,7

В первую очередь нужно отметить наметившуюся тенденцию роста числа отработанных дней одним сотрудником, как по сравнению с предыдущим годом так и с планом, в 2001 году рост составил 1 день, в 2002 - 3, а в 2003 году 2 дня. Вызвано это в первую очередь значительным превышением объема работа над плановым.

Хочется заметить, что рост сбора налогов дается непросто, несмотря на высокую (превышающую плановую) интенсивность труда сотрудников ИМНС сверхурочно отработанное время составило в 2001 году 312,8 тысяч часов, в 2002 году чуть меньше - 299.3 тысяч часов, а в 2003 году эта цифра стала 568.7 тыс.ч.

Другой вывод, который можно сделать из табл. 5, это снижение фактической длительности рабочей смены. Несмотря на то, что в 2001 году она составляла 6,47 часа, что уже на 0,53 часа меньше плановой длительности, в 2002 году она снова уменьшилась на 0,25 часа снизившись до 6.22, и продолжает снижаться в 2003- 6.22 - 0,15 = 6,07 часа. То есть на каждую смену в 2003 году приходился уже почти час простоя.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.

Анализируя табл. 6, видно, что значительно увеличились как выплаты по большинству статей, так и общая сумма фонда оплаты труда. В 2001 году она составила 20018 тыс. руб., увеличившись на 1377,5 тыс. руб. в 2002 году стала равна 21376 тыс. руб., в 2003 году увеличение составило 2149,5 тыс. руб., а сама сумма выросла до 23525 тыс. рублей.

Табл. 6

Анализ фонда заработной платы

Вид оплаты	2001				2002				2003
	Сумма зарплаты тыс.руб.				Сумма зарплаты тыс.руб.				Сумма зарплаты тыс.руб.
	План	Факт	Отклонение		План	Факт	Отклонение		План	Факт	Отклонение
			Пр.год	План			Пр.год	План			Пр.год	План
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
1. Переменная часть оплаты труда

Продолжение табл. 6

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
1.1 По окладу	486,4	864,7		+378,3	510,6	900,4	+35,7	+389,8	617,9	1134	+233,7	+516,2
1.2 Премии за результаты деятельности	642,5	664,6		+22,1	616,8	684,8	+20,2	+68,0	742	+222,0	+164,8
2. Постоянная часть оплаты труда
2.1 Повременная оплата труда по тарифным ставкам	6120	7090		+969,5	6305	8398	+1308,5	+2092,8	7470	9233	+834,8	+1762,4
2.2 Доплаты
2.2.1 Надбавки за класс	0	4,505		+4,51	0	6,63	+2,13	+6,63	0	7,905	+1,28	+7,91
2.2.2 Материальная помощь	512,5	339,1		-173,4	512,5	493,6	+154,5	-18,9	512,5	509,1	+15,5	-3,4
2.2.3 Прочие премии	6416	8416		+2002,0	5916	8012	-403,3	+2096,7	6416	8416	+403,3	+2002,0
3. Оплата отпусков	1396	1390		-6,2	1438	1437	+47,2	-1,2	1704	1694	+257,1	-9,9
4. Оплата труда служащих
4.1 Премии за результаты	56,3	85,89		+29,6	56,3	88,49	+2,6	+32,2	56,3	117,2	+28,7	+60,9
5, Постоянная часть оплаты труда служащих
5.1 Повременная оплата труда по тарифным ставкам	562,8	652		+89,2	579,9	772,3	+120,3	+192,5	687	849,1	+76,8	+162,1
5.2 Доплаты
5.2.2 Материальная помощь	14,5	12,1		-2,40	32,8	31,5	+19,40	-1,30	62,5	60,1	+28,60	-2,40
5.2.3 Прочие премии	324,6	392,3		+67,74	405	460	+67,70	+55,00	435	490	+30,00	+55,00
6. Оплата отпусков служащих	93,57	88,1		-5,48	95,72	90,72	+2,62	-5,00	115	108,6	+17,86	-6,43
7. Общий фонд заработной платы	16625	20018		+3373,4	16469	21376	+1377,5	+4907	18818	23525		+4707
В том числе
Переменная часть	1185	1620		434,545	1184	1680	60,584	496,64	1416	2166	485,6	749,685
Постоянная часть	15440	18379		2938,88	15285	19696	1316,96	4410,6	17402	21359	1664	3957,3
8. Удельный вес в общем фонде зарплаты, %
Переменной части	+7,13	+8,10		+0,97	+7,19	+7,86	-0,24	+0,67	+7,53	+9,21	+1,35	+1,68
Постоянной части	+92,87	+91,90		-0,97	+92,81	+92,14	+0,24	-0,67	+92,47	+90	-1,35	-1,68

Нельзя сказать, что в динамике основных статей оплаты труда наблюдалась какая-то общая закономерность, скорее всего, это результаты кратковременных веяний и сиюминутных решений, связанных с конкретными производственными задачами. Но кое-что все-таки можно отметить.

В первую очередь это незначительный, но рост доли переменой части в общем фонде оплаты труда. После падения в 2001 году на 0,24% эта доля в 2002 выросла на 1,35%, что говорит о смещении руководством акцентов в оплате труда в сторону сдельной системы. Он мог бы быть более значительным, но к сожалению данная система не отражает дифференциацию оплаты труда на контрактной основе, которая также зависит от результатов работы.

Во-вторых, рост сумм материальной помощи, которая в сумме по всем категориям персонала в 2001 году составила 351,2 тыс. руб., в 2002 году - 524,5 тыс., в 2003 году 569,2 тыс. рублей. Хотя, справедливости ради надо заметить, что в планах были заложены еще большие суммы.

С 2001 года начато планомерное осуществление реформы организации оплаты труда. Был намечен и проведен ряд организационно-технических и социально-экономических мероприятий по улучшению использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы.

Не вдаваясь в ненужные подробности кратко опишем основные направления действий.

Основной упор был сделан на использование опыта по единой тарификации персонала. Введение единой тарифной сетки позволило стандартизировать систему должностных окладов, приведя их в соответствие с квалификацией, сложностью выполняемых функций и опытом работы.

Был взят курс на повсеместное внедрение на рабочих местах системы сдельной оплаты труда, с целью заинтересовать исполнителей в росте объемов производства.

2. Теоретические основы подготовки персонала

2.1. Процесс профессионального обучения

Обучение персонала является важнейшим условием успешного функционирования  любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний  навыков. Инженер, закончивший ВУЗ в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии – институтского багажа было вполне достаточно; знания выпускников начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться каждое десятилетие.

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем  в последние 30 лет  привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации как Ай-Би-ЭМ, Моторола, Дженерал Моторз, американские вооруженные силы ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

-   внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

-   мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой “вызов” повышением производительности инженерного труда;

-   изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

-   для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.

В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (рис.7).

 

Рис.7. Процесс профессионального обучения

Управление этим процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.

Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучении – индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками во время аттестации, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки.

Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах и выступлениях ее высших руководителей, также является важным источником сведений о потребностях в профессиональном обучении. Задача специалистов часто состоит в том, чтобы перевести достаточно общие положения организационной стратегии на язык профессионального обучения.

2.2. Бюджет профессионального обучения

Профессиональное обучение связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением  бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. Два фактора влияют на величину бюджета – потребности компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года и, сопоставляя размер бюджета с выявленными потребностями, устанавливает приоритеты  в профессиональном обучении.

При расчете бюджета профессионального обучения необходимо учесть все компоненты издержек. Часто организации подсчитывают только прямые издержки – компенсацию приглашаемым инструкторам, расходы на аренду учебных помещений, приобретение материалов и оборудования и т.п., и стараются сократить их за счет использования в качестве инструкторов сотрудников компании, или проведения обучения в собственных помещениях, игнорируя другие виды затрат, связанные с отсутствием сотрудников на рабочем месте, расходами на их командировки, питание и т.д. Только наличие полной информации о связанных с профессиональным обучением издержках дает возможность принять оптимальное решение о методе проведения обучения.

В 90-х гг. расходы на внутрифирменную подготовку кадров составили: “IBM” — 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда); “Дженерал электрик” — 260 млн. долл. (2%), “Ксерокс” — 257 млн. долл. (4%), “Текас инструментс” — 45 млн. долл. (3,5%), “Моторолла” — 42 млн. долл. (2,6%). Суммы даны без учета зарплаты работников, проходивших обучение, если их учесть, суммы почти удвоятся.

В среднем по программам подготовки фирмы США тратят 263 долл. на одного работника. В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование) — примерно 350 млрд. долл.

Уже с 70-х годов большинство руководителей американских корпораций стали рассматривать затраты на обучение как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры — как подразделения, участвующие в создании прибыли.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

-   организация и формирование персонала управления;

-   овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

-   воспроизводство персонала;

-   интеграция персонала;

-   гибкое формирование персонала;

-   адаптация;

-   внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

-   поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

-   приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

-   приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

-   развитие способностей в области планирования и организации производства.

Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Выпускники колледжей, нанимаемые фирмами США, проходят серьезнейшую программу профессиональной адаптации к требованиям производства. Она включает следующие стадии:

-   набор работников — выпускник нанимается в компанию;

-   обучение перед началом работы — выпускник обеспечивается соответствующей информацией перед прибытием к месту работы;

-   ориентацию — нанятый на работу представляется коллективу;

-   обучающую подготовку — в ее процессе выпускник изучает особенности работы в компании;

-   адаптацию — выпускник адаптируется к условиям труда;

-   назначение — принятый на работу получает свою первую постоянную должность;

-   оценку — оценивается весь процесс вхождения в должность.

Вся эта сложная система, сроки действия которой составляют до 18 месяцев, направлена на то, чтобы добиться максимального соответствия подготовки работников своим местам в фирмах. Наибольшее внимание уделяется обучающей подготовке, в ходе которой молодой специалист посещает семинары, на которых детально изучает особенности производственного процесса на предприятиях фирмы.

Тренинг профессиональных навыков используется для:

-   пополнения недостающих знаний;

-   исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

-   доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

-   закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции).

Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него.

Можно выделить следующие характеристики основного капитала:

-   цена приобретения;

-   восстановительная стоимость;

-   балансовая стоимость.

Цена приобретения — это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:

BV = Ѕ х C,

где r — предполагаемый срок занятости;

р — число отработанных лет;

C — восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.

Другой подход оценки эффективности обучения связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества.

Говоря об эффективности обучения мы должны выделить три основных субъекта данного процесса:

-   преподаватель, ведущий курса, который часто является и разработчиком программы обучения;

-   клиент, участник программы обучения, направленный на курсы вышестоящим руководителем;

-   заказчик, оплачивающий программу обучения и заинтересованный в быстром включении полученных слушателем знаний и навыков в трудовой репертуар.

У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения:

Преподаватель – как правило оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения.

Участник программы, клиент – как правило ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Наличию или отсутствую сформированного конкретного представления о технологии работы. Для оценки используется опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты.

Заказчик, вышестоящий руководитель оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности.

Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной компании. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются  как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации. Так, многие экономические организации ожидают от профессионального  обучения дополнительной прибыли. Корпорация Х считает желательным 10% отдачу на вложенный капитал. Потратив на профессиональное обучение 100 000 долларов, корпорация рассчитывает получить дополнительную прибыль по крайней мере в 10 000 долларов  (10% капиталовложений).

Оценить эффективность каждой отдельной программы таким образом достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных  профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (характерно для программ, направленных на профессиональное развитие персонала, например молодых сотрудников организации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведение и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:

-   тесты, проводимые до и после обучения и показывающие насколько увеличились знания обучающихся;

-   наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

-   наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;

-   оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в отел человеческих ресурсов, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения. Очень полезным является проведение повторной оценки эффективности обучения путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников через определенный период времени (полгода или год), что дает возможность оценить долгосрочный эффект программы.

Определив потребности в профессиональном обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, отдел профессиональной подготовки организации может приступить к разработке самих программ. Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется, в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретной организации. Программа обучения маркетингу для руководителей инженерной компании будет во многом отличной от курса с тем же названием для руководителей фармацевтического предприятия. При определении содержания программы также необходимо учитывать характеристики потенциальных обучающихся. Очевидно, что курс по внутриорганизационной коммуникации для высших руководителей должен отличаться от подобного курса для коммерческих агентов.

При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо  учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

Актуальность. То, о чем говорится во время обучения. Должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и   непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.

Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Наиболее распространенной формой обратной связи являются выставляемые преподавателем оценки. Однако при этом следует быть предельно внимательным: несоответствующие ожиданиям оценки могут оказать демотивирующее действие на обучаемых. Более эффективными могут быть такие средства обратной связи как подведение итогов соревнования между участниками, определение процента выполнения задания и т.п. В обратной связи взрослые ценят не столько абсолютную оценку, сколько возможность сделать предложения по усовершенствованию, "быть услышанными".

Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и только на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к "оплачиваемым каникулам" или как к "наказанию". Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

-   стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

-   желание  получить повышение или занять новую должность;

-   заинтересованность в повышении заработной платы;

-   интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;

-   желание установить контакты с другими участниками программы.

Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе. В данном случае решающую роль должен сыграть руководитель подразделения, в котором работает отправляемый на обучение сотрудник. Как правило, руководитель лучше других понимает его мотивацию и обладает возможностью увязать его интересы с предстоящим курсом.

Также важно определить способность сотрудника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его подготовленности. Косвенными индикаторами этого являются уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации. Довольно часто используется и предварительное тестирование кандидатов на участие в курсе обучения. Присутствие в группе даже одного недостаточно (или слишком) подготовленного участник может значительно снизить эффективность всего курса.

Специалисты в области обучения давно поняли, что не существует одного универсального метода обучения – каждый имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому большинство современных программ профессионального обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала – лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и т.д.

Программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией или же она может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Как уже отмечалось выше, сегодня многие крупные корпорации обладают мощными образовательными структурами, однако, они же являются важнейшими потребителями услуг по профессиональному обучению. Выбор метода организации обучения зависит от таких факторов,  как наличие необходимых ресурсов (инструкторов, материалов, помещений) внутри организации, уровень подготовленности инструкторов и т.д. Как и в любом случае, когда организация должна принять решение типа "производить или закупать на стороне", решающим фактором является анализ преимуществ и издержек.

2.3. Методы профессионального обучения

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы – обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводится как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, потому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором  сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями.

Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения – высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении с одной должности на другую.

Ученичество и наставничество (коачинг) являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников – с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов – медицине, виноделии, управлении.

Однако обучение на рабочем месте обычно бывает узко специальным, не дает возможность работнику абстрагироваться от сегодняшней ситуации  и выйти за рамки обычного поведения, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков. Для этих целей более эффективными являются программы обучения вне рабочего места.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда,  работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации).

Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции, представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок. Позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения. Поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего – лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Рассмотрение практических ситуаций (кейсов) позволяет в определенной степени преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д.  В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. Для успешного использования метода практических ситуаций от участников требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

Например, исполняющий во время деловой игры роль директора по продажам директор завода может гораздо лучше понять, под влиянием каких факторов складывается спрос и цена на продукцию компании, отношения с заказчиками и т.п., а следовательно, по-другому посмотреть на свои функции и на производимую его заводом продукцию. Инструктор может усилить данный момент, задавая участникам игры определенный тип поведения, т.е. моделируя его. Деловые игры достаточно полезны с точки зрения практических навыков (составления планов, проведения совещаний, переговоров и т.д.), а также поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество и т.п.). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры довольно дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени; эффективный разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, также требует участия специально подготовленных инструкторов.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения – для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время – обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств – аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ.

Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности – обратной связи – обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

В продающихся сегодня компьютерных программах обучение происходит в режиме постоянного диалога обучающегося с компьютером, причем этот диалог ведется при помощи различных средств общения – компьютерной клавиатуры, голоса, видео изображений, графических материалов и рисунков. При сохранении преимуществ индивидуального обучения (контроль скорости, повторение, доступность), использование средств мультимедиа дает возможность  поддержания обратной связи и корректировки процесса обучения, что значительно повышает его эффективность. Исследования американских ученых показали, что компьютеризированное обучение с использованием средств мультимедиа обеспечивает более высокую степень усвояемости материала (на 30%) и более высокий процент запоминания, чем традиционные методы.

В отличие от традиционных методов профессионального обучения при компьютеризированном обучении основные издержки связаны с разработкой, а не с реализацией программ обучения. Однако после того, как программа разработана, обучение практически ничего не стоит организации, т.к. для ее использования не нужно ни инструкторов, ни помещений, ни учебных материалов. Поэтому при большом числе обучающихся компьютеризированные программы становятся экономически очень выгодными.

2.4. Внутрифирменное обучение как особая схема организации
подготовки

Внутрифирменное обучение – особая схема организации подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации.

Представления о технологии организационных изменений в общем виде зафиксировано в представлениях о консультационных технологиях. Можно выделить 2 основных подхода к организации консультационной работы в организации.

Первый, условно его можно назвать экспертным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, решения каких либо проблем, подготовки управленческого решения на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. Задача перед консультантом, работающим в рамках подобного подхода, ставится следующим образом – провести диагностику и подготовить план изменения ситуации. Консультант в рамках такого подхода выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Как правило, такой консультант может работать достаточно независимо от персонала, в основном ориентируясь на нормы сложившиеся в той или иной сфере профессиональной деятельности (например, юриспруденции, финансовом менеджменте и т.д.).

Второй, условно его можно назвать процессуальным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, только в процессе совместной работы с персоналом организации. В рамках процессуального консультирования большое внимание уделяется не только диагностике ситуации сложившейся в предметной деятельности организации, но и существующей в данной форме корпоративной культуре, специфике норм и требований к персоналу, традициям, ценностям и самой истории фирмы. В рамках данного подхода, проект предполагаемых действий, может быть создан, и главное, реализован только при участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках данного подхода, к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с ориентацией на партнерское взаимодействие с консультантом и возможностью активного участия в консультационном процессе.

Возвращаясь к специфике задач внутрифирменного обучения, необходимо определиться с тем какие цели должны быть достигнуты в программах обучения, а это связано с тем, какого типа консультационный процесс будет реализовываться на предприятии.

Если речь идет об экспертном консультировании, то вероятно программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах с которыми они могут столкнуться в профессиональной деятельности , нормах их решения задач и внешней ситуации. То есть целью является передача знаний.

Если речь идет о процессуальном консультировании то у слушателей кроме набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладения новыми формами индивидуального поведения и развития способов групповой деятельности. То есть целью является не столько передача знаний, сколько формирование ориентации на изменение индивидуального и группового поведения.

Исходя из задач организационного развития можно выделить следующие типы учебных программ внутрифирменной подготовки, ориентированных на повышение внешней адаптации или внутренней интеграции организации. С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (табл. 7).

Табл. 7

Типы программ внутрифирменного обучения

Ситуация	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
1	Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности)	Методы поведенческого тренинга
2	Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
3	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
4	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
5	Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Рассматривая специфику подходов внутрифирменного обучения можно выделить два направления: традиционное и интегрированное. Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает табл. 8.

Табл. 8

Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения

 

Параметры	Традиционное обучение внутри предприятия	Интегрированное обучение, совмещенное с организационным развитием
1	2	3
Объект	Отдельный руководитель	Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа
Содержание	Основы управленческих знаний и навыков
Обучающиеся	Руководители младшего и среднего звена	Все руководители вплоть до высшего звена
Учебный процесс	Основан на информации и рационализации	Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях
Стиль обучения	Исходит из предметов и особенностей преподавателей	Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов
Цели обучения	Рациональность и эффективность	Приспособление, изменение, информирование
Форма проведения	Местные семинары, курсы	Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации
Ответственность за проведение	Преподаватели, организаторы	Участники
Стабильность программы	Стабильная	Гибкая программа, адаптированная к ситуации

Продолжение табл. 8

1	2	3
Концепция обучения	Адаптация руководителей к нуждам предприятия	Одновременно изменить руководителей и организацию
Участие в подготовке учебных и других программ	Участники не включены в составление учебных программ	Руководители принимают участие в составлении программ изменения предприятия
Направленность	Ориентация на знания, которые могут пригодиться в будущем	Ориентация на конкретное изменение
Активность участников	Как правило, малоактивны	Как правило, очень активны

Исходя из типологии описанных выше программ можно выделить следующие существенные требования к преподавателю-консультанту, проводящему внутрифирменное обучение.

В практической деятельности преподаватель, как “оркестр” должен уметь пользоваться инструментами трех типов:

-   дидактикой и организацией учебного процесса;

-   профессиональными знаниями и умениями в предметной области;

-   собственной личностью.

Табл. 9

Требования к преподавателю-консультанту, проводящему
внутрифирменное обучение

	Область (аспект) компетентности
Типология целей обучения	Дидактическая Организационная	Профессиональная	Личностная
1	2	3	4

Продолжение табл. 9

1	2	3	4
Передача знаний	Навыки публичного выступления и проведения лекций-бесед. Навыки диагностики аудитории и формирования мотивации слушателей.	Компетентность в профессиональной области, владение профессиональным инструментарием.	Умение вызывать интерес к собственному опыту, а для этого наличие опыта чувственных переживаний в области профессиональной деятельности.
Формирование ориентации на изменение	Создание проблемных ситуаций, провоцирующих слушателей на оценку собственного опыта и выявление существующих ограничений. Навыки проектирования и проведения групповых обсуждений.	Знакомство с самыми новыми подходами, навыки диагностики ситуации в организации, выделения проблем.	Обращение к опыту собственного развития, преодоления кризисов и Задание образа желаемого будущего для слушателей – презентация некоторого образца успешной личности и профессионала.
Формирование индивидуального поведения	Навыки проектирования упражнений на отработку профессиональных навыков, умения проводить оценку эффективности профессиональной деятельности, индивидуальное консультирование и разработку рекомендаций по индивидуализации обучения.	Владение широким инструментарием профессиональных средств и навыками рефлексии профессиональной деятельности. Владением навыками передачи их другим.	Лидерские навыки – авторитетность, убедительность, психологическая компетентность, проницательность, коммуникативная гибкость.

Продолжение табл. 9

1	2	3	4
Формирование группового (организационного поведения)	Умение создавать специальные учебные программы, ориентированные на решение конкретных организационных проблем и оперировать информацией об организации при включении ее в контекст программы обучения. Умение проектировать и проводить групповые процедуры, направленные на решение проблем, формирование программ, создание проектов. Навыки модерации и фасилитации групповой работы.	Навыки диагностики корпоративной культуры, наличие нескольких схем организации профессиональной работы и разного инструментария.	Толерантность к чужим точкам зрения, диалогичность. Отсутствие лидерской ориентации, готовность работать в качестве ассистента группе.

Интересной темой может стать вопрос о карьерограмме преподавателя-консультанта внутрифирменного обучения. Оптимальным является последовательная смена нескольких профессиональных позиций от позиции сотрудника организации (внутреннего консультанта), через позицию ассистента в консультационных проектах и позицию преподаватель в системе очного (внефирменного) обучения, к позиции внешнего консультанта, использующего в качестве одного из методов консультационной практики – программы внутрифирменного обучения. Именно данный путь профессионального становления может дать возможность сформировать необходимый дидактический (организационный) и профессиональный опыт.

3. анализ подготовки и обучения персонала имнс

3.1. Организация подготовки и обучения персонала

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности деятельности предприятий. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в  ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определяется качеством рабочей силы и приводит к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека.  Упраздняются старые и создаются новые рабочие места, что вызывает структурные сдвиги на рынке труда. С одной стороны, создаются предпосылки сохранения определённого числа безработных, с другой стороны, перманентно испытывается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий.

Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду.  Меняющиеся представления о содержании и характере труду, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования руководству кадрами. Всё более важными становятся подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней. Происходит расширение и углубление функций управления рабочей силой всех категорий.  Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему.

Кадровая политика в настоящее время полностью совмещается с концепцией развития предприятия.

Сфера кадровой политики охватывает основные аспекты развития предприятия:

-   количественное и качественное планирование персонала;

-   занятость персонала (маркетинг персонала), сокращение штатов;

-   обучение персонала;

-   управление персоналом (кадровый контроль);

-   политика руководства, политика стимулирования;

-   социальная политика;

-   информационная (коммуникационная) политика;

-   содействие в деятельности предприятия (общественной и экономической).

Кадровая политика за последние годы претерпела серьёзные изменения. Дефицит квалифицированной  рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами как только административной  работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов. Складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:  

-   обеспечение предприятия необходимой рабочей силой;

-   создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления фирмы: её высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общие положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия работодателя по отношению к персоналу, в том числе и в части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией предприятий. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами всё большее значение приобретают стратегические аспекты, однако  сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

С учётом основных положений всех составных частей концепции развития  предприятия определяются собственные цели кадровой политики, включающие:

-   цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами и т.п.);

-   цели, реализация которых направлена на улучшение отношений  предприятия со своими сотрудниками (участие их в управлении предприятием, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т.п.).

Под социальными целями следует также  понимать ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к предприятию или же те цели, реализации которых сотрудники придают большое значение.

Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворённости  работой, обусловленной принципиальным улучшением материальных и нематериальных условий труда на предприятии.

Следует стремиться к внутрипроизводственному уравновешиванию интересов разных групп сотрудников.  При этом социальные цели преследуются принципиально на всех ступенях иерархической структуры предприятия, хотя и с различной степенью влияния на общее улучшение условий труда подавляющего большинства сотрудников.

Таким образом, социально-экономическая основа кадрового менеджмента, ориентированного на будущее, предусматривает осуществление ряда следующих мероприятий:

-   непрерывное последовательное планирование;

-   сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

-   профессиональный кадровый маркетинг в университетах и других учебных заведениях;

-   количественное и качественное планирование должностей персонала;

-   структурирование и планирование расходов на персонал;

-   регулярное представление информации о стратегии и деятельности предприятия;

-   введение в специальность;

-   повышение квалификации, в рамках которого наряду с актуализацией профессиональных знаний предусматривается проведение методического и социального обучения;

-   языковый курс;

-   стабильные структуры окладов;

-   гибкая система начисление окладов.

В области организации персонала:

-   распределение обязанностей между центральными и периферийными структурными подразделениями, обусловленное производственной необходимостью;

-   определение уровней руководства.

С учетом основных положений всех составных частей концепции развития предприятий Министерство по налогам и сборам  РФ определило собственные цели кадровой политики, которые описаны ниже.

Главным фактором эффективности деятельности является наличие  на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные перед ними задачи. Для их эффективного управления в современных условиях нужна система работы с кадрами, позволяющая вести прогнозирование потребности и развития персонала, управлять кадрами от приема на работу до завершения карьеры и обеспечивать фирменные социальные гарантии по старости. Она направлена на достижение высокой эффективности труда каждого работника, создание таких экономических  стимулов и социальных гарантий, которые позволили бы сближать интересы работника с интересами предприятия, поднятие роли личности и стимулирование труда на более высокую ступень.

МНС проводит целенаправленную и последовательную работу по совершенствованию кадровой политики исходя из стратегии своего развития, которая исходит, в настоящее время, не только из расширения масштабов и дальнейшей диверсификации своей деятельности, но прежде всего из улучшения качественных показателей работы каждого работника, подразделения, предприятия, повышения профессионального мастерства руководящих работников, специалистов и рабочих. В отрасли создается гибкая система управления персоналом, ориентированная на рынок и включающая в себя решение комплекса трудовых, финансово-экономических, социально-психологических, образовательных, информационных и других проблем, обеспечивающих эффективную деятельность персонала.

Основные положения кадровой политики ИМНС включают в себя:

-   создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;

-   интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;

-   внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

-   проведение скоординированной единой тарифной политики оплаты труда;

-   разработку экономических стимулов и гарантий, направленных на повышение производительности и качества труда, эффективности работы предприятий;

-   защиту прав и гарантий каждого работника, работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;

-   исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;

-   подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

Современная кадровая политика МНС ориентирует работу кадровых служб на качественное обновление своей деятельности, изменение места и роли кадровых служб и на существенное расширение сферы их деятельности.

Все организации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления. Неудивительно поэтому, что управленческая работа также имеет много общих характеристик. Руководитель - это руководитель, и хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа президента имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере.

В соответствии с задачами, стоящими перед ИМНС, на верхнем уровне управления реализуются следующие функции:

-   разработка стратегии кадровой политики;

-   перспективное и текущее планирование потребности отрасли в кадрах;

-   организация работы кадровых служб отрасли в соответствии с принятой стратегией;

-   формирование резерва кадров на выдвижение на высшие руководящие должности и организация его подготовки;

-   формирование единой отраслевой системы непрерывного обучения кадров;

-   участие в разработке экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение качества труда;

-   разработка и реализация социальных программ;

-   организация комплекса научно-технических и научно-социальных исследований в области трудовых ресурсов;

-   разработка и внедрение научно-обоснованной системы должностного и квалификационного роста, тесно увязанной с социальными гарантиями, учитывающей личный вклад работника;

-   контроль за исполнением законодательных актов и решений государственных органов, приказов по вопросам кадровой политики;

-   выявление и оценка работников, склонных к управленческой деятельности;

-   обучение руководящих работников и специалистов в отраслевой и межотраслевой системе обучения;

-   разработка нормативного и методического материала, касающегося кадровой работы;

-   разработка и развитие автоматизированной системы управления персоналом (ЕСАУП);

-   перераспределение высвобожденных работников внутри отрасли;

-   награждение ведомственными наградами и подготовка документов для награждения государственными наградами работников отрасли;

-   ведение кадрового делопроизводства на руководителей, входящих в номенклатуру ИМНС, ее администрации;

-   подбор и расстановка кадров в администрации ИМНС.

Основными задачами, решаемыми на уровне кадровых служб предприятий, являются:

-   качественное формирование и рациональное использование кадрового потенциала предприятия с учетом перспектив его развития и новых экономических условий;

-   разработка и осуществление мер по обеспечению сбалансированности развития социальной сферы;

-   изучение деловых и личностных качеств работников при отборе, расстановке и планировании их профессионального роста;

-   создание действенного кадрового резерва всех уровней управления и целенаправленная подготовка его по индивидуальным планам;

-   проведение аттестации руководителей и специалистов и ее совершенствование;

-   поддержание необходимого квалифицированного уровня работников, за счет создания и эффективного функционирования непрерывной системы производственного обучения кадров;

-   проведение работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов, изучению причин текучести кадров, динамики изменения трудового коллектива, разработке мер по стабилизации кадров, улучшений условий их труда, социальному обслуживанию ветеранов;

-   разработка структуры управления персоналом предприятия и подбор квалифицированных работников для работы с кадрами в подразделениях предприятия;

-   учет личного состава кадров и представление установленной отчетности;

-   внедрение Единой Отраслевой Автоматизированной Системы Управления Персоналом (ЕСАУП);

-   предоставление наградных материалов на работника, обеспечивающих высокую эффективность и качество труда;

-   создание и оснащение учебной базы предприятий для подготовки и переподготовки кадров на базе ЭВМ и тренажерных комплексов;

-   перспективное развитие социальной сферы и медицинского обслуживания.

Для реализации кадровой стратегии издаются постановления МНС, приказы министра МНС, распоряжения начальника Департамента по управлению персоналом, информационные письма по работе с персоналом, проводятся ежегодные совещания, семинары по отдельным направлениям в работе с кадрами и ежеквартальные заседания Отраслевого методического совета, оказывается практическая помощь с выездом на места.

ИМНС активно влияет на систему совершенствования работы с персоналом, выполняет значительные объемы работ по обучению резерва, а также работников кадровых служб. Так 14.11.96 принято Постановление МНС N 124 “О совершенствовании работы с кадрами на предприятиях МНС”, в котором определена стратегия работы с персоналом, даны основные приоритеты и положения.

В соответствии с принятой концепцией кадровой политики разработана структура управления персоналом. Работу с персоналом осуществляют:

-   на уровне администрации ИМНС Департамент по управлению персоналом;

-   на уровне инспекций – отделы кадров или отделы (службы) управления персоналом.

Отделы кадров и трудовых отношений, отделы (службы) управления персоналом предприятия подчиняются, в основном, заместителю начальника инспекции. В структурных подразделениях предприятий с малой численностью кадровые функции выполняет один работник.

Структура по управлению персоналом непрерывно совершенствуется.

В составе отделов работают социологи, психологи, юристы, специалисты по работе с кадрами.

На кадровую политику предприятия оказывают наибольшее влияние:

-   кадровая политика ИМНС;

-   деловая культура в регионе действия предприятия (рынок рабочей силы);

-   насущные задачи предприятия по выполнению своей миссии;

-   корпоративные ценности предприятия.

В структуре Министерства по налогам и сборам существует целый ряд учебных заведений, который специализируются на подготовке и переподготовке персонала МНС. Так, государственное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования специалистов Центр подготовки персонала Министерства Российской Федерации по налогам и сборам ведёт отсчет своей истории с 1921 года, когда было принято решение об организации трёхмесячных курсов по подготовке работников для Наркомата финансов РСФСР. В 1992 году, в соответствии с распоряжением Президента РСФСР, Центральные финансовые курсы Министерства финансов РСФСР переданы в ведение Государственной налоговой службы РСФСР и переименованы.

В настоящее время в Центре подготовки персонала МНС России (Санкт-Петербург) ежегодно повышают свою квалификацию около 1000 специалистов Министерства Российской Федерации по налогам и сборам. Современная учебная база, опытные преподаватели, тщательно подобранные методические пособия обеспечивают высокое качество учебного процесса.

Всероссийская государственная налоговая академия - государственное высшее образовательное учреждение, созданное в соответствии с постановлением Правительства РФ от 23 ноября 1996 года № 1388, лицензия Министерства образования РФ на право ведения образовательной деятельности в сфере профессионального образования № 16Г-114 от 27.01.1998 г.

На Академию возложены функции по обучению специалистов для работы в налоговых органах РФ, а также по управлению системой подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, повышение квалификации руководящих кадров и специалистов по актуальным направлениям налогообложения, экономики, правоведения; управлению человеческими ресурсами; связям с общественностью. Программа обучения включает в себя одно и двухдневные периодические занятия с интервалом два-три месяца.

Специализированная программа повышения квалификации преподавателей высших и средних образовательных учреждений для обеспечения эффективности процесса преподавания дисциплин, связанных с актуальными вопросами налогообложения. Программа обучения включает в себя также овладение эффективными технологиями взаимодействия с аудиторией с целью повышения продуктивности занятий.

Рассмотрим основные направления кадровой работы, которые имеют место в ИМНС по Устиновскому району.

В табл. 10 приведены данные, характеризующие повышение квалификации руководящих работников и специалистов за последние 3 года.

Табл. 10

Повышение квалификации руководящих работников и специалистов

Показатель	Централизованно по направлению МНС						По направлению организации
	2001		2002		2003		2001		2002		2003
	План	Факт	План	Факт	План	Факт	План	Факт	План	Факт	План	Факт
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Прошли повышение  квалификации (чел.)	10	9	15	13	25	25	5	3	8	6	15	17
из них:
- по основам рыночных отношений	2	1	2	2	0	0	0	0	0	0	0	0

Продолжение табл. 10

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
- по специальным дисциплинам	3	3	5	4	10	10	2	0	2	0	5	6
- по налогообложению	5	5	8	7	15	15	3	3	6	6	10	11

Как видим из приведенных данных, из года в год растет число специалистов, проходящих курсы повышения квалификации, причем если в 2001-2002 гг. фактическое обучение было ниже планируемого из-за недостаточности финансирования, в 2003 году по отдельным показателям было обучено даже больше человек, чем планировалось.

За 2003 год была проведена работа со специалистами, состоящими в резерве кадров на выдвижение на руководящие должности номенклатуры: из списков резерва кадров филиала были исключены 7 человек (по возрастному критерию и за неудовлетворительные  производственные показатели) и включен 1 человек. И поэтому из 15 должностей номенклатуры филиала только 12 должностей имеют резерв. На всех резервистов были составлены справки-объективки. Курсы повышения квалификации прошли: из списков резерва кадров на должности номенклатуры – 1 человек, из списков резерва кадров на должности номенклатуры филиала – 0 человек. Прошли стажировку: из списков номенклатуры – 1 человек, из списков номенклатуры филиала – 5 человек. Остальным резервистам не была  проведена стажировка в связи с накладками очередных отпусков.

Число работников, подлежащих аттестации в 2003 году было 52 человека. Число работников прошедших аттестацию – 43 человека. В табл. 11 показаны данные, характеризующие аттестацию персонала.

Табл. 11

Аттестация персонала ИМНС

Показатель	2001		2002		2003
	План	Факт	План	Факт	План	Факт
Прошли аттестацию в том числе:	68	54	36	30	52	43
- впервые	68	54	20	16	15	13
- на более высокую квалификацию	0	0	16	14	37	30
-руководителей	18	14	10	9	12	11
- специалистов	50	40	26	21	40	32
Не прошли аттестацию в том числе	0	14	0	6	0	9
-руководителей	0	0	1	0	1
- специалистов	0	10	0	5	0	8

Решения аттестационной комиссии за 2003 г.:

а) соответствуют занимаемой должности – 43 человека.

С учетом оценок и рекомендаций аттестационной комиссии решением руководства филиала: повышены в должности (присвоена квалификационная  категория) – 2 чел.; повышены должностные оклады – 4 чел. Аттестационной комиссией рекомендовано получить профильное образование – 8 чел.

Аттестация проводилась по доклад-оценке с обсуждением оценок и комментариев данных руководителями аттестуемого. Удельный вес прошедших аттестацию от общего числа руководителей и специалистов за последние 3 года составил 95,9%.

Невыполнение плана обучения по направлению МНС связано с отсутствием денежных средств во II и III кварталах 2003 года. Число руководителей и специалистов, не проходивших повышение квалификации в течение последних 3-х лет – 6 человек (4,2% от общего числа).

В табл. 12 представлены данные по подготовке, переподготовке и повышению квалификации за 2001-2003 гг.

Табл. 12

Число работников, прошедших подготовку, переподготовку, повышение квалификации

Показатель	2001		2002		2003
	План	Факт	План	Факт	План	Факт
Прошли профессиональную подготовку в том числе:	20	26	24	47	32	38
- обучено впервые	5	11	0	5	0	2
- обучено вторым (смежным) профессиям	10	10	10	29	18	20
-переподготовлены	5	5	14	13	14	16

Периодичность повышения квалификации рабочих кадров один раз в пять лет, а по основным профессиям один раз в 3 года.

В табл. 13 показано число специалистов, проходящих обучение в учебных заведениях.

Табл. 13

Специалисты, проходящие обучение в учебных заведениях

Показатель	2001		2002		2003
	План	Факт	План	Факт	План	Факт
Проходят обучение всего в том числе:	30	32	40	45	50	57
- в высших учебных заведениях	20	22	30	33	40	48
Из них заочно					40	48
по специальностям, соответствующим занимаемой должности.	10	17	15	23	20	17
- в средних учебных заведениях	10	10	10	12	10	9
Из них заочно	10	10	10	12	10	9
по специальностям, соответствующим занимаемой должности.	5	5	7	8	5	4

Как видно из приведенных данных, в 2003 г. 48 человек обучаются по заочной форме в высших учебных заведениях, из них 17 обучаются по специальностям, соответствующим занимаемой должности.

9 человек обучаются в средних специальных учебных заведениях по заочной форме, из них 4 человека обучаются по специальностям, соответствующим занимаемой должности.

Затраты на подготовку и повышение квалификации работников ИМНС приведены в табл. 14, они составили в 2003 году 31,9 тысяч рублей.

Табл. 14

Затраты на подготовку и повышение квалификации работников ИМНС

Показатель	2001		2002		2003
	План	Факт	План	Факт	План	Факт
Затраты всего, тыс. руб. в том числе:	20,0	18,5	20,0	19,0	30,0	31,9
Курсы повышения квалификации	10,0	9,0	10,0	9,6	10,0	11,2
Центр подготовки персонала	9,0	8,5	8,0	7,6	17,0	17,8
Аттестация	1,0	1,0	2,0	1,8	3,0	2,9

Обучение персонала ИМНС по Устиновскому району начинается с планирования обучения, включающего составление перспективных планов. Планы составляются на основе заявок структурных подразделений инспекции и согласовываются с руководителями подразделений и руководителем ИМНС. Задача кадрового специалиста на этом этапе – определить необходимость обучения того или иного сотрудника и сформулировать цели и задачи процесса обучения.

Основные моменты развития персонала обозначены в информационном письме МНС РФ “Подготовка и повышение квалификации персонала. Аттестация и оценка”, в котором прописаны цели, основные виды и формы обучения, методика планирования развития персонала, подробно описаны процедуры подготовки новых сотрудников, повышения квалификации персонала, порядок проведения квалификационных экзаменов, аттестации и оценки персонала, лицензирования учебных учреждений и образовательных программ.

Среди основных форм обучения используется как внешнее (с помощью тренеров, консультантов, учебных заведений МНС), так и внутреннее обучение. На мой взгляд, внутрифирменное обучение в ИМНС является более эффективным. В нем участвуют сотрудники службы персонала ИМНС, руководитель подразделения и сами сотрудники. В качестве основных методов внутрифирменного обучения в ИМНС используются следующие формы:

-   анализ рабочих действий и процедур;

-   анализ существующих проблем и создание программ их устранения;

-   тренинги и деловые игры;

-   инструктаж на рабочем месте;

-   консультирование;

-   моделирование ситуаций и ролевые игры;

-   ротация рабочих мест и т.д.

Также в системе развития и обучения персонала ИМНС используются узконаправленные методы и приемы, позволяющие решить специфичные для конкретных подразделений задачи, например:

-   каскадное обучение;

-   специальные набор заданий, мотивирующий на приобретение новых знаний и навыков;

-   конференции с активной работой участников и т.д.

Для мониторинга процесса обучения в ИМНС по Устиновскому району используется два вида контроля овладения полученными знаниями: промежуточный и итоговый контроль. В случае неполучения промежуточного зачета слушатель не допускается до итогового зачета или экзамена до тех пор, пока не получит отметку инструктора о прохождении промежуточного контроля.

Завершающий этап контроля в форме зачета. В случае неполучения итогового зачета руководитель имеет право в зависимости от цели обучения:

-   не допустить сотрудника до работы;

-   не подтвердить факт повышения квалификации;

-   не подтвердить получение второй профессии.

Руководители и специалисты итоговый контроль проходят в форме аттестации, отчета о пройденном обучении, разработки мероприятий по реализации на практике полученных знаний и навыков.

Результатом успешного завершения учебы для сотрудников ИМНС в зависимости от цели обучения может являться:

-   повышение квалификации;

-   повышение уровня оплаты труда;

-   получение более интересной или перспективной работы;

-   ротация, карьерный рост и т.д.

3.2. Эффективность подготовки и переподготовки персонала ИМНС

Основная цель оценки эффективности обучения заключается в том, чтобы проанализировать ее влияние на конечные результаты деятельности предприятия, оценить, какую пользу от обучения получили сами работники и инспекция, с тем, чтобы использовать эту информацию при планировании и подготовке учебных программ.

Проще всего оценить эффективность обучения в виде качественных показателей. Результаты некоторых программ связаны со знаниями, которые не поддаются точной оценки, например: “Техника убеждающего воздействия”, “Организационная культура предприятия”, “Основы бесконфликтного общения”. Эти программы обучения создаются и проводятся не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения, поэтому для оценки их эффективности используются косвенные методы:

-   тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько изменились (усовершенствовались) навыки и компетенция обучающихся;

-   наблюдение за профессиональным поведением прошедших обучение сотрудников;

-   наблюдение за отношением обучающегося к изменениям, происходящим на предприятии.

Кроме этого, при оценке эффективности подготовки и повышения квалификации кадров сотрудники отдела персонала ИМНС используют количественные показатели. Основанием для них служит оценка мнения обучающихся по следующим критериям:

-   их удовлетворенность программой в целом;

-   уровень усвоения ими учебного материала.

Оценка впечатления обучающихся проводится с помощью анкетирования (см. Приложение). Сотрудники заполняют предложенную анкету, после чего данные обрабатываются следующим образом.

Удовлетворенность слушателей учебной программой – Э₁ – выражается в коэффициенте:

-   отлично – от 1,0 до 0,81;

-   хорошо – от 0,80 до 0,61;

-   удовлетворительно – от 0,60 до 0,41;

-   плохо – от 0,40 и ниже.

Она рассчитывается как отношение суммы набранных баллов к максимально возможному числу баллов. Так, в I квартале 2004 г. общее число оценивающихся в ИМНС по Устиновскому району составляет 10 человек, сумма полученных баллов составляет 35, максимально возможное число баллов – 10 х 5 = 50.

Э₁ = 35 : 50 = 0,70 (хорошо)

Оценка усвоения учебного материала – Э₂ – проводится при помощи:

-   экзаменов;

-   зачетов;

-   подготовки проектных работ.

Она рассчитывается как отношение суммы набранных оценок к максимально возможному числу оценок. В I квартале 2004 г. общее число экзаменуемых в ИМНС по Устиновскому району составляет 10 человек, сумма полученных оценок составляет 42, максимально возможное число баллов – 10 х 5 = 50.

Э₂ = 42 : 50 = 0,84 (отлично)

По итогам проверки усвоения материала предполагается выставление оценок (отлично, хорошо и т.д.).

Также с помощью количественного метода сотрудники отдела персонала ИМНС по Устиновскому району оценивают удовлетворенность запросов инспекции  в обучении.

Эффективность удовлетворения запросов инспекции в обучении – Э₃ – рассчитывается как отношение суммы выполненных  заявок на обучение от руководителей подразделений и числа курсов (программ) обучения к общей численности поданных заявок и запланированных курсов обучения (единица измерения – чел.). В I квартале 2004 г. поступили заявки от руководителей отдела налогообложения физических лиц, отдела камеральных проверок и отдела учета, отчетности и принудительного взыскания недоимки в общем количестве 13 человек. Обучено 10 человек, некоторые заявки не выполнены.

Э₃ = 10 : 13 = 0,77 (хорошо)

Интегральный показатель – Э_О (общая оценка) – рассчитывается как среднеарифметическое суммы трех показателей эффективности. В нашем случае:

Э_О = Э₁ + Э₂ + Э₃ = (0,70 + 0,84 + 0,77) : 3 = 0,77 (хорошо)

В заключение проводится мониторинг эффективности системы обучения, решающий следующие задачи:

осуществление контроля за реализацией программных пунктов системы обучения;

-   анализ и корректировка слабых сторон;

-   мониторинг эффективности, качества;

-   мониторинг результативности обучения: сопоставление затрат и результатов обучения;

-   разработка по результатам мониторинга корректирующих мероприятий;

-   внедрение корректирующих мероприятий.

Рассмотрим четыре области, в которых функция подготовки персонала повышает эффективность организации (рис.8)

Рис.8. Эффективность функции подготовки персонала

Приведенная структура выделяет четыре равноценные по результатам области:

-   управление стратегическими человеческими ресурсами;

-   управление реструктуризацией и изменениями;

-   управление инфраструктурой;

-   управление отдачей персонала.

В данных областях деятельность менеджеров может увеличить эффективность ИМНС, т.е. увеличить ценность функции управления персоналом.

Области делятся на долговременные (стратегические) и краткосрочные (оперативные) процедуры менеджмента, а также на области, в которых реализуется воздействие на организационные процессы внутри ИМНС и на персонал.

Одной из основ успешного развития предприятия является объективная оценка эффективности вкладываемых финансовых ресурсов в то или иное мероприятие по менеджменту. К сожалению, широко распространенная практика в подавляющем числе случаев не применяет детерминированных (основанных на измерении объективных данных) методов для оценки конкретной финансовой отдачи от реализации мероприятий по управлению персоналом.

По нашему мнению, включение мероприятий по менеджменту в качестве неотъемлемой составляющей стратегии ИМНС возможно только тогда, когда эффективность этих мероприятий может быть подтверждена объективными финансовыми оценками. Основой для этого является разработка и внедрение в практику методов объективной оценки финансовой отдачи от мероприятий по подготовке и переподготовки персонала, несмотря на то, что многие авторы образовательных программ либо отрицают необходимость измерений финансовой эффективности своей деятельности, либо считают это необязательным.

Как правило, польза от реализации предлагаемых службой персонала мероприятий – таких, как новая методика отбора служащих, внедрение современных методов обучения, совершенствование компенсационных программ и т. д. и т. п., – характеризуется лишь самыми общими выражениями: “улучшит”, “ускорит”, “уменьшит” и т. п. и не может быть подтверждена конкретной величиной финансовой выгоды предприятия.

Также в основу оценочной методики может быть положена мысль о том, что эффективность управления персоналом в МНС следует искать не только “внутри компании” – в виде улучшения подготовки персонала, новых компенсационных программ и т. п., а “вне компании” – в виде увеличения эффективности деятельности за счет повышения степени удовлетворения налогоплательщиков.

Недостаточная эффективность менеджмента в МНС определяется отсутствием необходимой связи результатов деятельности с “реальным клиентом” (налогоплательщиком), поскольку все внимание менеджеров нацелено на “внутреннего клиента” – служащих ИМНС.

В 2003 г. в 20 районных инспекциях МНС в Удмуртской Республике был внедрен компьютеризированный тренинг. Поскольку в МНС ежегодно принимаются тысячи новых сотрудников, использование компьютеризированного тренинга предоставляло, в случае успеха всей работы, убедительную возможность продемонстрировать эффективность вложения финансов в разработку и внедрение новой системы тренинга. При этом критериями для сравнения эффективности традиционной и новой системы тренинга были приняты:

-   затрачиваемое время и стоимость тренинга;

-   необходимое время, затрачиваемое для достижения высокой производительности;

-   точность проведения финансовых расчетов с налогоплательщиками.

Обследование проводилось в течение 6 месяцев и показало следующее:

-   снизилось количество часов, затрачиваемых обучающимися и тренерами,; как следствие снизилась и стоимость тренинга;

-   повысилась производительность налоговых инспекторов, что дало возможность непосредственно оценить повышение эффективности работы исследуемых инспекций.

Далее был проведен второй этап исследования с целью выработать систему отбора служащих, включающую инструментарий для учета и измерения реакции налогоплательщиков.

Выше было указано, что учет и измерение реакции налогоплательщиков на работу персонала налоговых инспекций является важнейшей составляющей для выработки эффективной методики современного менеджмента. Поэтому в новую компьютерную программу системы отбора персонала необходимо было включить некоторый “индекс удовлетворения налогоплательщика” (ИУН), формируемый на основе измерений данных, получаемых от налогоплательщиков. Такой индекс безусловно необходим для объективной оценки внедряемых мероприятий по управлению персоналом.

В то же время величина индекса для организаций, предоставляющих услуги разного характера, будет зависеть от совершенно различных факторов. Так, например, для авиакомпании, перевозящей пассажиров, этот индекс определяется качеством предоставляемого при перелете сервиса; для торгового комплекса – расстоянием до места массового проживания клиентов, их демографическим составом и т. п. Таким образом, этот индекс является уникальной характеристикой для каждой конкретной системы “предприятие-клиентура”.

Однако можно предполагать, что в пределах одной отрасли на разных предприятиях этот индекс не будет слишком сильно отличаться. Например, для инспекций МНС рассматриваемого вида индекс определяется следующим:

-   налогоплательщики должны всегда ощущать приветливое отношение персонала инспекции;

-   служащие должны быть всегда внимательны к посетителям;

-   служащие должны ограничивать разговоры между собой;

-   служащие не должны жаловаться посетителям на свою работу;

-   служащие должны демонстрировать удовольствие от выполняемой работы;

-   служащие должны быть хорошо информированы и коммуникабельны при ответе на вопросы налогоплательщиков;

-   служащие должны поддерживать чистоту и безопасность на рабочих местах.

Поэтому каждая инспекция должна периодически проводить научно-обоснованное исследование ожиданий и степени удовлетворения своих посетителей, что даст возможность сформировать ИУН, используемый в дальнейшем для объективной оценки проводимого менеджмента.

Выполненная работа, включавшая создание компьютеризованных тренинга служащих и обучения нового персонала, построенная на базе измерения реакции посетителей, привела к выводу, что эта методика может и должна быть использована для оценки эффективности финансовых затрат на реализацию тех или иных конкретных мероприятий по управлению персоналом. Эта методология может быть сформулирована в виде пяти основных шагов.

а) оценить и измерить ожидания налогоплательщиков от отношения к ним персонала ИМНС. Измерение этих данных должно стать предметом объективного исследования с использованием научно обоснованных методов.

б) четко определить через служащих ИМНС, каковы препятствия на пути удовлетворения ожиданий посетителей и возможности их преодоления. Здесь рекомендуется интенсивно использовать для исследования все инструменты, доступные служащим всех уровней.

в) на основе проведенного исследования разработать, в качестве приоритетных, одно или несколько мероприятий менеджмента (рекрутирование, отбор, тренинг, мотивации, вознаграждение и т. п.), которые могут привести к улучшению взаимоотношений с налогоплательщиками. При этом профессионалы менеджмента внутри МНС совместно разрабатывают специфические стратегии и тактические приемы, в наибольшей степени отвечающие ожиданиям налогоплательщиков.

г) провести опытные обследования, контролируя результаты, с тем чтобы определить, какие из методов менеджмента работают на практике эффективно, а какие – безрезультатны. При этом выдвигаются предположения о возможных величинах возврата финансирования, затраченного на реализацию этих методов, и намечаются базовые факторы для измерения. Измеряются результаты опытных работ по сравнению с базовыми финансовыми ожиданиями и оценивается степень удовлетворения ожиданий посетителей. При этом необходимо использовать методы контроля достоверности получаемых результатов и убедиться в том, что имеется причинно-следственная связь между методами менеджмента и изменениями базовых объективных показателей, характеризующих степень удовлетворения посетителей.

д) следует незамедлительно внедрять в повсеместную практику успешные результаты, обеспечивающие возврат финансирования, затраченного на менеджмент. При этом следует перманентно продолжать измерение ожиданий посетителей, быстро реагируя на их изменения.

Замкнутая непрерывная цепь мероприятий, включающая указанную пятиступенчатую процедуру, представлена на рис.9.

 

Рис.9. Мероприятия по контролю эффективности подготовки персонала.

Проделанная работа показала, что реализация на практике методов менеджмента, основанных на измерениях объективных данных, характеризующих ожидания посетителей, возможности персонала МНС и изменения финансовых потоков в результате внедрения этих методов, преобразует методологию управления персоналом. Таким образом, методология, базирующаяся на опыте и интуиции менеджеров, преобразуется в научно обоснованную систему, реализующую свои методы непосредственно на основе объективного измерения степени удовлетворения посетителей.

В результате внедрения такой практики службы управления персоналом получают равные среди других подразделений – и финансово обоснованные – возможности инвестирования средств для развития и совершенствования своей деятельности.

В МНС необходимо создание долговременной программы непрерывного профессионального обучения.  Программа корпоративного обучения должна содержать все основные положения “пожизненно” продолжающегося профессионального обучения:

-   в процесс обучения будут вовлечены все служащие, при этом содержательная часть программ обучения включает широкий спектр знаний, в отличие от узконаправленных тренинговых программ, нацеленных на обучение конкретным навыкам на рабочих местах;

-   обучение должно проводиться в хорошо оснащенных и легкодоступных учебных центрах МНС, имевших тесные связи с местными университетами и колледжами;

-   разработка учебных программ, ориентированных на проблемы МНС, включавшие вопросы карьерного роста служащих, должна проводиться исключительно за счет МНС; зарплата служащим, обучавшимся в рабочее время, выплачивается полностью.

По окончании обучения будут выдаются соответствующие сертификаты о повышении квалификации; инспектора могут обучаться по программе Мастера Делового Администрирования (МВА), а также приобретать необходимые знания для работы.

В рамках данной работы для оценки эффективности программы корпоративного обучения МНС предлагается проведение ситуационного исследования. Основная задача исследования состоит в том, чтобы оценить рентабельность инвестиций в непрерывное корпоративное обучение, по возможности оценив и степень усвоения знаний во время обучения.

Объектом исследования будет являться инспекция МНС по Устиновскому району. В настоящее время (время проведения обследования) в ИМНС работает 180 служащих, включая 25 менеджеров, а также около 100 налоговых инспекторов.

Предлагаемая методика проведения исследования.

Сбор данных для анализа, на мой взгляд, должен проводиться в два этапа. Первый этап будет включать опрос двух групп служащих (по 50 чел.) на рабочих местах: первая группа будет состоять из служащих, прошедших обучение в течение последних трех лет, по крайней мере по одному курсу программы продолжающегося корпоративного обучения; вторая группа – из служащих, не проходивших никакого обучения. Состав каждой группы по половому признаку, возрасту и первоначальному (до прихода в ИМНС) уровню квалификации должен быть идентичен. На втором этапе будет проводиться детальное интервьюирование 25 служащих из каждой группы.

Для оценки эффективности усвоения знаний, прежде всего, необходимо пояснить, какие критерии были выбраны для оценки.

Чтобы узнать, имелась ли конкретная выгода для ИМНС от выбранной формы обучения, слушателям должны быть заданы следующие вопросы:

а) был ли уровень полученных слушателями знаний, по их собственной оценке, значимым (полезным) для ИМНС в настоящее время и в будущем?

б) считают ли они эти знания полезными для совершенствования своей деятельности?

в) каково соотношение приобретенных во время обучения знаний и знаний, полученных из других источников?

Нас также может интересовать, наблюдается ли на практике позитивное влияние “атмосферы” в аудитории на эффективность восприятия знаний.

Во время обследования на первом этапе обеим группам служащих необходимо задавать конкретные вопросы с целью:

а) выяснить, какие инновации или усовершенствования проведены ими на своих рабочих местах и

б) выбрать из нескольких источников знаний наиболее существенные, которые послужили причиной изменения деятельности служащих в лучшую сторону.

По данным исследования, 42% прошедших курс обучения связывает свой образовательный уровень со знаниями, полученными в результате предыдущей деятельности. Но кроме того, в группе обучавшихся почти столько же респондентов (38%) указывают на процесс обучения как источник знаний для совершенствования своей деятельности. При этом в группе обучавшихся таких респондентов было заметно больше, чем в группе необучавшихся.

Подавляющее число опрошенных положительно отвечает на вопросы о влиянии курсов обучения на совершенствование своей деятельности и – что еще более характерно – согласны с тем, что приобретенные знания дают хорошее основание для успешной деятельности в будущем.

В отделе учета, отчетности и принудительного взимания недоимки  ИМНС по Устиновскому району г. Ижевска система подготовки и переподготовки персонала использовалась для 40 работников. Из общего числа служащих 16 человек ранее не выполняли нормы принудительного взимания недоимки. После повышения квалификации все сотрудники стали выполнять нормы принудительного взимания недоимки. Кроме того, 24 человека повысили свои нормы принудительного взимания недоимки в среднем до 105%. В результате объем сбора налогов увеличился.

Определим экономическую эффективность системы подготовки и переподготовки персонала и срок окупаемости единовременных затрат, если известные следующие исходные данные:

Табл. 15

Исходные данные для расчета эффективности

Наименование	Ед. измерения	Количество
1	2	3
Годовой сбор налогов отделом до внедрения системы	Тыс. руб.	2250
Среднесписочная численность персонала ИМНС	Чел.	170
Среднесписочная численность персонала отдела	Чел.	64
Число служащих, не выполняющих нормы принудительного взимания недоимки	Чел.	16
Средний процент выполнения норм принудительного взимания недоимки данной группой сотрудников: - до внедрения мероприятий - после внедрения мероприятий	% %	96 100
Численность сотрудников, выполняющих нормы принудительного взимания недоимки на 100 - 105%	Чел.	24

Продолжение табл. 15

1	2	3
Средний процент выполнения норм данной группой сотрудников - до внедрения мероприятий - после внедрения мероприятий	% %	104 110
Удельный вес налогов, собранных 40 сотрудниками, прошедших обучение, в объеме всей ИМНС	%	58
Величина условно-постоянных расходов по инспекции	Тыс. руб.	150
Затраты на обучение одного сотрудника	Тыс. руб.	38,5

Проведем вспомогательные расчеты

Табл. 16

Предварительные расчеты

Показатели	Варианты
	Базисный	Проектируемый
1	2	3
Удельный вес сотрудников, не выполняющих норму принудительного взимания недоимки
Увеличение % выполнения норм принудительного взимания недоимки сотрудниками, не выполнявшими ранее нормы (%)
Удельный вес сотрудников, выполняющих нормы принудительного взимания недоимки на 100 – 105%
Увеличение % выполнения норм принудительного взимания недоимки данной группой сотрудников, %
Повышение производительности труда сотрудников, повысивших квалификацию, %
Относительная экономия численности сотрудников, чел
Затраты на подготовку и переподготовку, тыс. руб.

Продолжение табл. 16

1	2	3
Прирост объема сбора налогов, тыс. руб.		2250 х 58% : 100% х 5,2% : 100% = 67,9
То же, %
Экономия на условно-постоянных расходах, тыс. руб.

Прирост производительности труда (в процентах) в результате экономии численности рассчитывается по формуле:

                                                                             (1)

где Э_Ч – относительная экономия (высвобождение) численности служащих после внедрения мероприятия, чел.;

Ч_СР – расчетная среднесписочная численность служащих (исчисленная на перспективный период по выработке базисного периода).

Прирост производительности труда в отделе, %

Прирост производительности труда по ИМНС, %

Годовой экономический эффект (Э_Г) (экономия приведенных затрат) в рублях рассчитывается по формуле:

                                                            (2)

где С₁ и С₂ – затраты на персонал до и после внедрения мероприятия (текущие затраты), руб.;

В₂ – годовой сбор налогов после внедрения мероприятия в натуральном выражении;

Е_Н – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости ТН);

З_ЕД – единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия, руб.

Нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (Е_Н) кадровых мероприятий равен 0,16, нормативный срок окупаемости (Т_Н) – 6,2 года.

Годовой экономический эффект, руб.

Срок окупаемости единовременных затрат (Т_ЕД) и обратная ему величина – коэффициент эффективности (Е) определяются по формулам:

                                                                            (3)

                                                       (4)

Срок окупаемости единовременных затрат, лет

Итак, годовой экономический эффект от внедрения системы обучения подготовки и переподготовки персонала составит 7653,6 руб., срок окупаемости единовременных затрат – 0,2 года.

В настоящее время достаточно распространенными являются случаи нарушения налогоплательщиками сроков уплаты налогов либо вообще уклонения от исполнения фискальных обязанностей как запрещенными законодательством способами, так и с помощью пробелов действующих правовых норм. Массовое распространение получила практика списания денежных средств на выплату заработной платы по исполнительным листам. При этом денежные средства для оплаты труда работников поступают на счета предприятий строго дозировано, чтобы денежных средств было достаточно только для оплаты труда, а не для перечисления в бюджет уже начисленного НДФЛ. Однако повышение квалификации персонала ИМНС способствует тому, что налоговые агенты пресекают схемы уклонения от налогов и повышают собираемость налогов.

Заключение

Таким образом, профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления современной организацией.

Как показал проведенный анализ, в ИМНС по Устиновскому району из года в год растет число специалистов, проходящих курсы повышения квалификации, причем если в 2001-2002 гг. фактическое обучение было ниже планируемого из-за недостаточности финансирования, в 2003 году по отдельным показателям было обучено даже больше человек, чем планировалось.

За 2003 год была проведена работа со специалистами, состоящими в резерве кадров на выдвижение на руководящие должности номенклатуры: из списков резерва кадров филиала были исключены 7 человек (по возрастному критерию и за неудовлетворительные  производственные показатели) и включен 1 человек. И поэтому из 15 должностей номенклатуры филиала только 12 должностей имеют резерв. На всех резервистов были составлены справки-объективки. Курсы повышения квалификации прошли: из списков резерва кадров на должности номенклатуры – 1 человек, из списков резерва кадров на должности номенклатуры филиала – 0 человек. Прошли стажировку: из списков номенклатуры – 1 человек, из списков номенклатуры филиала – 5 человек. Остальным резервистам не была  проведена стажировка в связи с накладками очередных отпусков.

Число работников, подлежащих аттестации в 2003 году было 52 человека. Число работников прошедших аттестацию – 43 человека.

Решения аттестационной комиссии за 2003 г.:

а) соответствуют занимаемой должности – 43 человека.

С учетом оценок и рекомендаций аттестационной комиссии решением руководства филиала: повышены в должности (присвоена квалификационная  категория) – 2 чел.; повышены должностные оклады – 4 чел. Аттестационной комиссией рекомендовано получить профильное образование – 8 чел.

Аттестация проводилась по доклад-оценке с обсуждением оценок и комментариев данных руководителями аттестуемого. Удельный вес прошедших аттестацию от общего числа руководителей и специалистов за последние 3 года составил 95,9%.

Невыполнение плана обучения по направлению МНС связано с отсутствием денежных средств во II и III кварталах 2003 года. Число руководителей и специалистов, не проходивших повышение квалификации в течение последних 3-х лет – 61 человек.

За 2003 год проходили подготовку, переподготовку и повышение квалификации работники предприятия. Периодичность повышения квалификации рабочих кадров один раз в пять лет, а по основным профессиям один раз в 3 года.

В 2003 г. 48 человек обучаются по заочной форме в высших учебных заведениях, из них 17 обучаются по специальностям, соответствующим занимаемой должности. 9 человек обучаются в средних специальных учебных заведениях по заочной форме, из них 4 человека обучаются по специальностям, соответствующим занимаемой должности. Затраты на подготовку и повышение квалификации работников ИМНС составили в 2003 году 31,9 тысяч рублей.

Одной из основ успешного развития предприятия является объективная оценка эффективности вкладываемых финансовых ресурсов в то или иное мероприятие по менеджменту. К сожалению, широко распространенная практика в подавляющем числе случаев не применяет детерминированных (основанных на измерении объективных данных) методов для оценки конкретной финансовой отдачи от реализации мероприятий по управлению персоналом.

По нашему мнению, включение мероприятий по менеджменту в качестве неотъемлемой составляющей стратегии ИМНС возможно только тогда, когда эффективность этих мероприятий может быть подтверждена объективными финансовыми оценками. Основой для этого является разработка и внедрение в практику методов объективной оценки финансовой отдачи от мероприятий по подготовке и переподготовки персонала, несмотря на то, что многие авторы образовательных программ либо отрицают необходимость измерений финансовой эффективности своей деятельности, либо считают это необязательным.

Как правило, польза от реализации предлагаемых службой персонала мероприятий – таких, как новая методика отбора служащих, внедрение современных методов обучения, совершенствование компенсационных программ и т. д. и т. п., – характеризуется лишь самыми общими выражениями: “улучшит”, “ускорит”, “уменьшит” и т. п. и не может быть подтверждена конкретной величиной финансовой выгоды предприятия.

В настоящее время достаточно распространенными являются случаи нарушения налогоплательщиками сроков уплаты налогов либо вообще уклонения от исполнения фискальных обязанностей как запрещенными законодательством способами, так и с помощью пробелов действующих правовых норм. Однако повышение квалификации персонала ИМНС способствует тому, что налоговые агенты пресекают схемы уклонения от налогов и повышают собираемость налогов.

Список литературы

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 407с.

2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 5-е изд./ Г.В. Савицкая. – Минск: ООО “Новое знание”, 2002. – 688с.

3. Бабич А. Социальные программы предприятий // Экономист 2000 №2 с 58 – 62.

4. Воробьева Е. Социальные программы //  ФПА АКДИ “Экономика и жизнь”, № 2, февраль 2003.- с 1-9.

5. Генкин Б.М. Эффективность труда и качество жизни: Учеб. пособие по курсу “Экономика и социология труда” для студ. всех спец./СПбГИЭА. – СПб., 1997. – 112.

6. Дятлов В.А., Кибанов С.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: “Издательство ПРИОР”, 1998. – 512 с.

7. Зорина Л. “Сладкий пирог” возбуждает аппетит к работе // ФПА АКДИ “Экономика и жизнь”, № 38, октябрь 2003.-31с.

8. Исаева И.А. Добровольное медицинское страхование  //   Журнал “Главбух”, № 6 2003. – 12 с.

9. Коллективный договор. // Экономика и учет труда, № 2,  2003.-88 с.

10.Колосницына М.Г. Экономика труда: Учебное пособие для студентов бакалавриата экономических вузов. – М.: ИЧП “Издательства Магистр”, 1998.- 240 с.

11.Костиков Ю. Социальные гарантии персоналу предприятия //  ФПА АКДИ “Экономика и жизнь”, № 40, октябрь 2003. – 28с.

12.Матвеев А. Не производством единым // ФПА АКДИ “Экономика и жизнь”, № 38, октябрь 2003.-30с.

13.Матвиенко В.  За стеной родного предприятия // ФПА АКДИ “Экономика и жизнь”, № 38, октябрь 2003.-1с.

14.Мотивация трудовой деятельности временным фактором. // Экономика и учет труда, № 1,  2003.- 88с. 

15.Мотивация трудовой деятельности: материальное стимулирование // Экономика и учет труда, № 2,  2003.- 88 с. 

16.Налоги и налогообложение/ Под ред. Романского М.В., Врублевской О.В. – СПб, 2002. 

17.Основы менеджмента/ В.Р. Веснин.- 2-е изд., доп. и испр., - М.: ООО “Т.Д. “Элит-2001”, 2003.-560.

18.Рофе А.И. Экономика и социология труда: Учеб. Пособие. – М.: Издательство “ МИК”, 1996. – 128с.

19.Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ:  Учеб.пособие. – М.: ЮНИТИ - ДАНА,2002. – 479с.

20.Социальная статистика: Учебник / Под ред. чл.- кор. РАН И.И. Елисиевой. – М.: Финансы и статистика, 1997. –416 с.

21.Уолл Н., Маркузе Я., Лацнз Д., Мартин Б. Экономика и бизнес. А – Я: Словарь – справочник/ Пер. с англ. К.С. Ткаченко. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2000. – 624 с.

22.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА – М, 1997.  – 512 с.

23.Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2001 – 423с.

24.Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 1996. –203 с.

25.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно – практическое пособие; 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1998.-352 с.

26.Экономика и социология труда. Серия “Учебники, учебные пособия”/ Под ред. Б.Ю. Сербинского и В.А. Чуланова. - Ростов-на-Дону, “Феникс”, 2000.-512 с.

27.Экономика предприятия (фирмы). Учебник / Под ред. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. – 3-е изд.; перераб. и доп. - М.: ИНФРА – М, 2003. – 601с.

28.Экономика предприятия: Учебник для вузов/ Под ред.проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. – 3-е  изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002. – 718 с.

29.Экономика фирмы. Словарь – справочник / Под. ред. В.К. Скляренко, О.И. Волкова. – М.: ИНФРА – М, 2001. – 401.

30.Юрьева Т.В. Социальная рыночная экономика: Учебник для вузов. – М.: Русская Деловая Литература, 2000. – 416 с.

Приложение

Опросник по оценке эффективности учебных занятий

Наименование обучения:                                                                                                   

Вид обучения:                                                                                                                       

Дата                               Преподаватель                                                                              

Обучающая организация                                                                                                   

1. Подчеркните, пожалуйста, как Вы оцениваете проведенное учебное занятие:

Отлично                       Хорошо                     Удовлетворительно           Плохо

Комментарии                                                                                                                                    

2. Насколько хорошо, по Вашему мнению, изученный материал соответствует Вашей работе (подразделения, предприятия)?

Соответствует в высокой степени

Соответствует в некоторой мере

Соответствует слабо

Не соответствует

Комментарии:                                                                                                                       

3. Сможете ли Вы использовать и применить изученный материал в своей повседневной работе?

Смогу использовать в высокой степени

Смогу использовать в некоторой степени

Изученный материал слабо применим в моей работе

Изученный материал неприменим в моей работе

Комментарии:                                                                                                                       

4. Оцените, пожалуйста, насколько интересны для Вас были занятия:

Очень интересны

В средней степени

Занятия были скучными

Комментарии:                                                                                                                       

5. Ваши предложения и замечания по прослушанной программе:                                                                                                                                                                                     

6. Оцените, пожалуйста, полезность и эффективность программы:                                                                                                                                                                                    

Отлично – 5 баллов (1,0)

Хорошо – 4 балла (0,80)

Удовлетворительно – 3 балла (0,60)

Плохо – 2 балла (0,40)