Анализ и совершенствование системы

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
 

ГОУ ВПО «УДМУРТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Анализ и совершенствование системы
стимулирования труда на предприятии
 (на примере Центра высокохудожественного оружия»)»

Выполнил студент

гр.

 

Руководитель:

Допущен к защите в ГАК «      »__________2006 г.

Зам. директора ИЭиУ, к.э.н.                                               Г.Ю.Галушко    

Зав. кафедрой, к.э.н., доцент                                              

Ижевск, 2006

Содержание

 

Введение                                                                                                                                         3

1. Общая характеристика ЦВО ФГУП «ИМЗ»                                                                 6

1.1. История создания, цели, задачи ЦВО-90 ФГУП ИМЗ                                                     6

1.2. Организационная структура управления  ЦВО ФГУП «ИМЗ»                                    7

1.3. Основные виды деятельности                                                                                         11

1.4. Характеристика персонала                                                                                               13

1.5. Менеджмент, маркетинг и реклама на предприятии                                                  16

2. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия      22

2.1. Анализ основных технико-экономических показателей                                         22

2.2. Анализ использования основных и оборотных фондов предприятия                    26

2.3. Анализ финансового состояния предприятия                                                             32

2.3.1. Анализ динамики и ликвидности баланса                                                                   32

2.3.2. Анализ финансовой и рыночной устойчивости                                                         36

2.3.3. Анализ деловой активности предприятия                                                                   40

3. Состояние системы мотивации и стимулирования персонала и пути ее совершенствования                                                                                                             43

3.1. Концепции мотивации                                                                                                        43

3.2. Организация системы мотивации и стимулирования персонала в  ЦВО ФГУП «ИМЗ»        58

3.3. Пути совершенствования системы мотивации и стимулирования  в ЦВО ФГУП «ИМЗ»    65

Заключение                                                                                                                                 77

Список литературы                                                                                                                81

Приложение                                                                                                                                83

 

Введение

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является  возрастающая роль личности работника. Соответственно  и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые  может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины  о  соотношении отдельных аспектов мотивационной  сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. 

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирования». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

На первом месте по важности среди факторов, влияющих на эффективность использования рабочей силы, стоит система оплаты труда. Именно заработная плата, а зачастую только она, является той причиной, которая приводит рабочего на его рабочее место. Поэтому значение данной проблемы трудно переоценить, что и определяет важность и актуальность выбранной темы.

Основной целью данной работы является анализ форм и методов финансового стимулирования работников в современных условиях.

В рамках поставленной цели основными задачами являются:

-   анализ использования финансов в качестве стимула улучшения финансовых результатов предприятия;

-   изучение вопросов организации финансовых отношений по оплате труда;

-   изучение форм и методов стимулирования работников;

-   анализ существующих форм оплаты труда;

-   разработка предложений по совершенствованию системы материального стимулирования.

Информационной базой исследования являются практические материалы работы Центра высокохудожественного оружия и народных художественных промыслов ФГУП «Ижевский механический завод». Практическая значимость результатов исследования состоит в обосновании направлений и содержания работы Центра высокохудожественного оружия и народных художественных промыслов ФГУП «Ижевский механический завод», улучшении его экономических и финансовых показателей. Эти мероприятия могут быть использованы не только в работе данного, но и других предприятий такого типа. Предложения по повышению эффективности стимулирования работников Центра высокохудожественного оружия и народных художественных промыслов ФГУП «Ижевский механический завод» с ориентацией на методы управления финансами создают предпосылки стабилизации положения на рынке путем совершенствования планирования и управления финансами.

1. Общая характеристика ЦВО ФГУП «ИМЗ»

1.1. История создания, цели, задачи ЦВО-90 ФГУП ИМЗ

Центр высокохудожественного оружия и народных художественных промыслов ФГУП «Ижевский механический завод» (сокращенное название – ЦВО ФГУП «ИМЗ») организован на базе ДП «Стрела», во исполнение ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях», приказа ГД от 04.02.2003 № 79 «О реорганизации Дочернего предприятия «Стрела»,  с целью обеспечения эффективной реорганизации деятельности предприятия по производству оружия с повышенными потребительскими свойствами (ССОО с ППС), направленной на повышение имиджа предприятия, обеспечение высокой рентабельности производства ССОО (стрелкового спортивного охотничьего оружия) с ППС (повышенными потребительскими свойствами), обеспечение преемственности традиций художественного оформления ружей.

Основными целями создания ЦВО являлись:

-   участие в ускоренном формировании товарного рынка;

-   ускорение внедрения научно-технических достижений;

-   содействие наиболее полному удовлетворению потребностей народного хозяйства в промышленной и строительной продукции, товарах и услугах, а также выпуску экспортной продукции на основе быстрого налаживания ее мелкосерийного производства;

-   более полное и эффективное использование местных сырьевых и трудовых ресурсов, отходов производства;

-   расширение номенклатуры и качества оказываемых населению платных услуг, улучшение качества торговли товарами народного потребления, изучение перспективного спроса.

Центр организован как обособленное  подразделение, на принципах самоокупаемости, с ведением отдельного баланса хозяйственной деятельности.

Основной профиль ЦВО – изготовление штучных ружей класса «Престиж», «Де Люкс», «Эксклюзив», «Коллекционный».

Художественное оформление изделий – это процесс ручного труда гравера, слесаря-сборщика, сборщика ложи и резчика по дереву, которые используют не только традиционные методы оформления изделия, но и вносят свое творческое варьирование в конструктивное и художественное решение изделия. Изделие создается единственным в своем роде и имеет высокую художественную ценность. Именно таков подход к художественному оформлению изделия в ведущих оружейных фирмах мира. 

1.2. Организационная структура управления  ЦВО ФГУП «ИМЗ»    

Организационная структура управления предприятием приведена на рис.1

       

	ДИРЕКТОР ЦВО

 

                     

 

Зам.директора по развитию и технич. обеспечению

Заместитель директора по производству

Зам.директора по маркетингу

Бюро бух.учета, планирования и оплаты труда

        

 

Рис.1 Организационная структура управления ЦВО

Управление  осуществляется   директором ЦВО, непосредственно  подчиненным главному конструктору ССОО – заместителю главного инженера предприятия.

Директор Центра назначается и освобождается от должности генеральным директором ФГУП “Ижевский механический завод”.                   

Директор ЦВО организует работу и несет персональную ответственность за его деятельность, так же с доверенностью действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех отечественных и зарубежных предприятиях, фирмах и организациях,  заключает договоры,  выдает доверенности, пользуется правом распоряжения средствами, утверждает штат, издает приказы и дает указания, обязательные для работников предприятия.

Заместитель директора по производству  наравне с директором осуществляет оперативное руководство предприятием, а также деятельностью производственных участков и контроль за движением деталей (узлов, изделий) в производстве, осуществляет организацию технического развития предприятия, обеспечивает развитие научно-технического прогресса, а также совершенствование работы технической службы предприятия, является первым заместителем руководителя и наравне с ним несет ответственность за результаты технического развития и деятельности предприятия.

На должность заместителя директора по развитию и техническому обеспечению назначаются лица с высшим техническим образованием и стажем работы по специальности на руководящих должностях, в соответствующих профилю предприятия отрасли народного хозяйства не менее 5 лет.

Заместитель директора по развитию и техническому обеспечению должен знать:

-   приказы, распоряжения и другие руководящие материалы,                                   касающиеся производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

-   технические требования, предъявляемые к продукции, выпускаемой  предприятием, технологию ее производства;

-   оборудование участка сборки и правила его технической эксплуатации;

-   основы экономики, организации производства и труда, технико-экономического и производственно планирования, методы хозяйственного расчета; основы трудового законодательства, действующие положения об оплате труда и формы материального стимулирования.

Заместитель директора по развитию и техническому обеспечению организует своевременный выпуск качественной продукции производственным участком, находящемся в его непосредственном подчинении, обеспечивает внедрение в производство новейших методов и систем планирования и организации производства. В его обязанности входит:

-   повседневное руководство деятельностью производственного участка, выпускающего продукцию предприятия.

-   руководство выполнения отдельных заданий по производству продукции целевого назначения.

-   организация, руководство и контроль за работой по выпуску новых изделий.

-   обеспечение внедрения и соблюдение утвержденных стандартов и технических условий, а также применения современных средств и методов измерений и испытаний при производстве продукции, обеспечение контроля за состоянием этих средств и соблюдения установленного порядка их использования.

-   разработка и осуществление мер по повышению качества продукции, систематический анализ ее технического уровня.

-   разработка предложений и представление их на рассмотрение руководству о снятии с производства, о замене морально устаревшей и не пользующейся спросом продукции.

-   внедрение в практику работы участка передовых методов организации и планирования производства, создание условий для высокопроизводительной работы, обеспечение соблюдения законодательства о труде, правил и норм охраны труда, техники безопасности, промышленной санитарии.

-   подготовка распоряжений по всем вопросам, касающимся его компетенции, в области производства изделий, последовательности изготовления, сроков изготовления и другим вопросам, обязательным для исполнения заместителем начальника предприятия по производству.

Главный бухгалтер-экономист предприятия отвечает за выполнение следующих обязанностей:

-   обеспечение рациональной системы документооборота, применение прогрессивных форм и методов ведения бухгалтерского учета на базе современной вычислительной техники, позволяющих осуществлять строгий контроль за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, усиление борьбы с бесхозяйственностью и расточительством.

-   обеспечение точного учета результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия в соответствии с установленными правилами.

-   обеспечение правильного начисления и своевременного перечисления платежей в государственный бюджет, взносов на государственное социальное страхование, средств на финансирование капитальных вложений, погашение в установленные сроки задолженности банкам по ссудам, отчисление средств в фонды экономического стимулирования и другие фонды и резервы.

-   контроль за правильностью расходования фонда заработной платы, установления должностных окладов, строгое соблюдение штатной, финансовой и кассовой дисциплины.

-   контроль за соблюдением установленных  правил проведения инвентаризации денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных фондов, расчетов и платежных обязательств.

-   контроль за взысканием в установленные сроки дебиторской и погашение кредиторской задолженности, соблюдение платежной дисциплины.

-   методическое руководство и координация деятельности всех подразделений предприятия по разработке перспективных и текущих планов, а также мероприятий  по совершенствованию хозяйственного механизма, экономической работы, выявлению и использованию внутрихозяйственных резервов.

-   проведению работы по совершенствованию планирования экономических и финансовых показателей деятельности предприятия.

-   руководство структурными подразделениями, выполняющими экономическую работу.

1.3. Основные виды деятельности

  Главной целью Центра высокохудожественного оружия является выпуск товаров народного потребления и оказание бытовых услуг населению. Предметом деятельности ЦВО являются следующие виды услуг (рис.2):

-   изготовление штучных ружей и ружей типа “Де Люкс”;

-   реставрация - ремонт ружей;

-   изготовление сувенирных изделий;

Рис.2. Структура видов деятельности в 2005 г.

Основными заказчиками штучных ружей являются частные лица, магазины спортивно-охотничьих товаров и другие организации.

Продукция, выпускаемая предприятием, пользуется спросом, особенно ружья типа “Де Люкс”. Об этом говорит тот факт, что ни одно из ружей, отправленных на ежегодную международную выставку “ИWA”, проводимую в Германии в г. Нюрнберг, не вернулось, а были реализованы.

Среди обладателей таких ружей - главы правительств, видные деятели науки, искусств и  пр.

ФГУП “ИМЗ” и ЦВО занимаются выпуском ружей в штучном исполнении, но на ФГУП “ИМЗ” сборка ружей производится пооперационно, т.е. в процессе сборки участвуют несколько человек. В ЦВО каждому слесарю-сборщику выдается полный комплект деталей на ружье и сборка от начала до конца, состоящая из множества разнообразных, тонко и индивидуально подогнанных деталей, осуществляется одним человеком. Причем в районе “личинки” ружья гравируются фамилии слесаря-сборщика и гравера - исполнителей сборки ружья, что значительно повышает их ответственность за качество собранного ими изделия.

Престиж (авторитет, влияние) торговой марки ФГУП “ИМЗ” несравненно выше, но Центр высокохудожественного оружия стремится к нему через качество своей продукции.

Фактор многовариантности исполнения обеспечивается в ЦВО тем, что изготовление ложи осуществляется почти полностью (90%) ручным способом,  (на ФГУП “ИМЗ” обработка стандартных лож на станке).

Ручной способ изготовления ложи позволяет выполнять любые эргономические характеристики любого человека (левая, правая ложи, выступ под щеку, различная длина ложи и т.д.), т.е. учитывать при изготовлении индивидуальные требования заказчика.

И самый главный фактор - уникальность ружья. Если процесс создания оружия нередко включает изменения форм отдельных деталей серийного изделия, т.е. граверы - художники придают ему немногими средствами обаяние индивидуального произведения, а резчики дополняют гравировку, тактично украшают деревянные части ружья.

Если рассмотреть процесс сборки ружья на ФГУП “ИМЗ”, то можно отметить, что она проходит селективным (выборочным) методом, т.е. если одна деталь не подходит к другой, то из большого количества деталей ее заменяют второй, третьей и т.д..

В ЦВО при сборке изделий осуществляется подгонка и приплотка одной детали к другой с применением ручных методов обработки их поверхностей, что обеспечивает высокую надежность  работы механизмов.

За счет надежности сборки обеспечен и более долгий срок службы изделий, кроме работоспособности стволов, которым в том и другом случае определена живучесть в количестве 25000 выстрелов.

В настоящее время на рынке сбыта продукции увеличилось количество заявок на приобретение высокохудожественных ружей для личных коллекций, для подарков и выставок, поэтому маркетинговые исследования работы предприятия показали необходимость перехода к выпуску на предприятии большего количества высокохудожественных ружей класса «Де Люкс»,  к которому относятся ружья с гравировкой с содержанием  не менее 10 грамм драгметаллов и объемной гравировкой.

1.4. Характеристика персонала

В процессе хозяйственной деятельности у предприятия возникают взаимоотношения с членами трудового коллектива и лицами, работающими на основе трудовых договоров (контрактов), по совместительству, по трудовым соглашениям и договорам подряда по оплате за изготовленную продукцию, выполненные работы или оказанные услуги.

Действующая в настоящее время система организации и оплаты труда основывается на законодательстве о труде и предусматривает, наряду с государственным регулированием трудовых отношений, значительные права организаций в выборе форм оплаты труда, установления режима труда и прочее.

В каждой конкретной организации трудовая деятельность регулируется путем принятия внутренних нормативных документов. К важнейшим из них относятся трудовые договоры (контракты) и локальные нормативные акты.

В ЦВО предусмотрено заключение контрактов для следующих должностей: директор, заместители директора, главный инженер, главный бухгалтер (кроме подчиненного директору инженера по охране труда). Контракт заключается в письменной форме. В нем определяется круг обязанностей работника в соответствии с должностью, на которую он принят, оплата труда, режим рабочего времени, продолжительность ежегодного отпуска. Контракт составляется в двух экземплярах и подписывается директором ЦВО  и работником. Применение контрактной формы оплаты труда в отношении к ответственным работникам предприятия, на которых лежит основная работа по организации процесса исполнительной работы, что касается, прежде всего, руководителей предприятия, безусловно, положительное явление в организации оплаты труда ЦВО.

Соотношение различных категорий работников производственного предприятия в их общей численности характеризует структуру кадров предприятия (табл. 1).

Таблица 1

Структура персонала ЦВО

Категории персонала	Среднесписочная численность
	2004 г.		2005 г.
	Чел.	%	Чел.	%
Управленческие работники	10	13.3	10	13.2
Специалисты и служащие	7	9.3	7	9.2
Основные и вспомогательные рабочие	58	77.4	59	77.6
Всего	75	100	76	100

Потребность в рабочей силе на производственном предприятии напрямую тесно зависит от динамики производственно-хозяйственной деятельности, сезонности и возможности размещения рабочих мест на имеющихся производственных площадях. Как видно, в рассматриваемый период не произошло существенного изменения структуры численности и в основе доминирующей доли персонала ЦВО лежит костяк производственных и вспомогательных рабочих.

Качественная   характеристика  персонала  ЦВО с учетом возраста приведена на рис. 3.

       Численность

Рис. 3. Характеристика возрастного уровня персонала ЦВО

Диаграмма показывает, что предприятие имеет относительно молодой состав персонала, пиковые значения возраста которого падают на возраст до 35 лет. В данном возрастном распределении персонала имеются как свои положительные, так и отрицательные стороны. Наиболее молодая категория персонала — подсобный персонал и водители, в большинстве своем имеющие достаточный (до 10 лет) стаж работы и возраст до 35 лет (6 человек).

При решении задач управления движением персонала особое внимание должно уделяться предотвращению его текучести. Уровень текучести (Утп) персонала оценивается по формуле (1):

                                        (1)

где Рс_бу, Риа - количество уволившихся за период работников по собственному желанию (без уважительных причин) и инициативе администрации, соответственно (чел.);

Чс - среднесписочная численность персонала в данном периоде (чел.).

Движение численности можно проиллюстрировать и на примере подразделений предприятия в единицах штатной численности с учетом совместительства (табл.2).

Таблица 2

Динамика движения персонала ЦВО в 2004-2005 гг.

Категории персонала	Штатная численность персонала, чел.
	На начало года	При­нято	Уволено			Утп	На конец года
			Всего	РСбу	Риа
2004 г.
Всего (фактическая численность)	75	7	7	6	1	9.2	75
2005 г.
Всего (фактическая численность)	75	3	5	-	-	6.7	77

1.5. Менеджмент, маркетинг и реклама на предприятии

Наверное, нет смысла сравнивать двух конкурентов, гигант - ФГУП “Ижевский механический завод” и Центр высокохудожественного оружия, выпускающих абсолютно одинаковую  по  техническим  характеристикам  продукцию ( ружья  моделей :Иж-27, Иж-43, МР-153).

Удельный вес продукции, выпускаемой ЦВО в общем объеме выпускаемой ФГУП “ИМЗ” продукции составляет 0,75%.

Тем не менее, по некоторым параметрам проведем исследование и изучение конкурентоспособности.

В нижеприведенной таблице указаны основные факторы, определяющие успех изделий на рынке и даны переменные, которыми можно качественно оценить значение факторов. Каждая переменная получает оценку от “0” - наиболее слабые позиции - до “5” - доминирование.

Таблица 3

Факторы конкурентоспособности

Факторы конкурентоспособности	ЦВО-90	ФГУП «ИМЗ»
Продукт: Качество	5	3
Технические параметры	4	4
Престиж торговой марки	3	5
Упаковка	3	3
Уровень ремонтного обслуживания	5	3
Гарантийный срок	5	5
Многовариантность в исполнении	5	3
Уникальность	5	4
Универсальность	5	3
Надежность	5	3
Срок службы	5	4
Форма сбыта: прямая поставка	3	5
Торговые представители	-	5
Оптовые посредники	5	5
Дилеры	-	5
Степень охвата рынка	1	5
Реклама: для потребителей	1	5
Для торговых посредников	1	5
Индивидуальная продажа: Стимулы для потребителей	3	3
Демонстрационная торговля	-	5
Показ образцов изделий	5	5
Обучение и подготовка персонала	-	5
Сбытовые службы	-	5
Итого	69	98

Рассматривая факторы конкурентоспособности двух предприятий, необходимо особо отметить качество продукции, выпускаемой Центром.

Рассмотрим факторы конкурентоспособности по каналам:

-   сбыта продукции

-   степени охвата рынка

-   продвижение продукции на рынке

-   в индивидуальной продаже.

По степени охвата рынка ЦВО практически неконкурентоспособен с ФГУП “ИМЗ”, так как  выпуская дорогие по стоимости штучные ружья и ружья типа “Де Люкс”, ЦВО призван удовлетворять лишь небольшой социально-обеспеченный слой потребителей.

То же самое можно сказать о рекламе и о демонстрационной торговле изделий. Нужны ли дополнительные издержки, если предприятие не будет увеличивать свои производственные мощности, а если и увеличить выпуск продукции, то сможет ли предприятие ее реализовать, а самое главное: не будет ли это явлением массовым, и не потеряет ли продукция свою индивидуальность?

В ЦВО заместитель директора по маркетингу  занимается  исследованием рынка и рекламой своей продукции, формирует  постоянный “пакет  заказов”, рассылает разработанные прайс-листы с фотографиями ружей, выпускаемых на предприятии, по всем магазинам и организациям России и СНГ, занимающимся реализацией спортивно-охотничьего оружия.

Сбыт продукции осуществляется как организациям, так и физическим лицам. Исследование рынка и организация сбыта продолжается.

Проведем анализ сбыта продукции Центра высокохудожественного оружия. Предприятие выпускает три модели ружей:

Иж-27 - двухствольное с вертикальным расположением стволов;

Иж-43 - двухствольное с горизонтальным расположением стволов;

МР-153 - помповое одноствольное, многозарядное; причем на базе модели Иж-27 выпускается четыре модификации: Иж-27, Иж-27е, Иж-27-1с, Иж-27е1с.

Из приведенной ниже таблицы 4 видно, что наибольший удельный вес в реализации ружей занимает модель  Иж-27 – 65,59% , МР-153 – 33,08% , Иж-43 – 1,33%. Эти данные  должны быть учтены при запуске ружей.

Менее успешными месяцами по сбыту продукции являются:

Январь – 143 шт.

Июль - 77 шт.

Наиболее благоприятными:

Февраль – 207 шт

Март  - 198 шт

Апрель - 189 шт.

Сентябрь - 204 шт.

Октябрь - 193 шт.

Таблица 4

Реализация ружей по моделям  (штук)

                                                                                        

Месяц Модель	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Итог за год
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
2003 год Иж-27	21	43	39	40	22	30	33	34	37	36	21	389
МР-153	11	23	22	15	11	28	8	16	35	9	16	19	213
Иж-43	1		1	1	2			1	2	2	1	1	12
Итого	33	66	62	56	35	58	41	51	74	47	38	53	614
2004 год Иж-27	42	40	45	40	44	39	3	53	39	54	49	38	486
МР-153	20	17	27	24	15	18	5	19	20	18	13	21	217
Иж-43		3					1			2			6
Итого	62	60	72	64	59	57	9	72	59	74	62	59	709
2005 год Иж-27	32	48	41	45	50	45	17	35	41	49	58	47	507
МР-153	14	32	22	24	21	26	8	29	28	22	17	23	267
Иж-43	2	1	1			1	2		2	1			10
Итого	48	81	64	69	71	72	27	64	71	72	75	70	784
Итого за период	143	207	198	189	165	187	77	187	204	193	175	182	2107

                                                                                                   Таблица 5

Сезон охоты

Сезон охоты:	Период охоты
На копытных зверей	1.11 - 15.02
На водоплавающую птицу	20.04 - 5.05 и 15.08 - 15.10
На медведя	15.08 - 15.09

Из данной таблицы 5 видно, что в летние месяцы охота запрещена, соответственно наблюдается снижение реализации ружей, и кроме того, лето - время отпусков.

В результате анализа данных приведенной ниже таблицы 6 можно сделать вывод, что наибольший удельный вес по территориальному признаку у потребителей  г. Ижевска (15%). Также интересно отметить Тюменскую область, куда реализовано 45 (в 2003году),57 (в 2004году),72 (в 2005году) изделий, что     составляет  7%, 8%, 9% соответственно от общего объема реализации,   приобретено  частными  лицами ,  непосредственно  в ЦВО.

Следует обратить внимание на г. Москва ( 22%) и Московскую область (11%), где сосредоточена основная часть капитала Российской Федерации, а постоянным потребителем из Москвы являются магазины «Охотник на Каланчевской», «Кольчуга», «ЛитС Ягд унд Ваффен», «Русак-Р»,  «Оружейный Дом».

Таблица 6

Структура потребителей по территориальному признаку

                                                       

№ пп	Город, край, область	Итого за 2003 год		Итого за 2004 год		Итого за 2005 год
		Шт	%%	Шт	%%	Шт	%%
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Удмуртская республика	97	15,8	109	15,4	117	14,9
2	Оренбургская область	12	2	13	1,8	10	1,3
3	Пермская область	8	1,3	12	1,7	12	1,5
4	Свердловская область	7	1,1	9	1,3	11	1,4
5	Челябинская область	8	1,3	6	0,9	9	1,1

Продолжение табл. 6

1	2	3	4	5	6	7	8
7	Архангельская область	7	1,1	9	1,3	11	1,4
8	Новосибирская область	9	1,5	12	1,7	8	1
9	Омская  область	15	2,4	16	2,3	18	2,3
10	Санкт-Петербург	17	2,8	18	2,5	16	2
12	Ханты-Мансийский АО, Тюменская область	45	7,3	57	8	72	9,2
16	Нижегородская область	5	0,8	4	0,6	6	0,8
17	Белгородская область	8	1,3	11	1,6	9	1,1
18	Москва	135	22	152	21,4	167	21,3
	Московская область	71	11,6	82	11,6	92	11,7
20	Республика Татарстан	21	3,4	20	2,8	18	2,3
21	Астраханская область	5	0,8	8	1,1	10	1,3
22	Рязанская область	6	1	5	0,7	6	0,8
23	Пензенская  область	12	1,9	15	2,1	14	1,8
24	Самарская область	12	1,9	16	2,3	13	1,7
25	11	1,8	14	1,9	17	2,2
26	Краснодарский край	32	5,2	40	5,7	60	7,7
27	Ставропольский край	21	3,4	25	3,5	22	2,8
28	Ростовская область	38	6,2	42	5,9	49	6,2
30	Приморский край	13	2,1	14	1,9	17	2,2
	Итого за отчетный период:	615	100	709	100	784	100

Итак, в результате анализа выявлены основные потребители, что дает возможность проконтролировать ситуацию и приложить все усилия к заключению взаимовыгодных сделок, и сконцентрировать внимание на вышеперечисленных потребителях.

2. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия

2.1. Анализ основных технико-экономических показателей

Анализ экономического и финансового состояния преследует несколько целей:

-   идентификацию финансового положения;

-   выявление изменений в финансовом состоянии в пространственно-
временном разрезе;

-   выявление     основных     факторов,     вызвавших     изменения     в
финансовом состоянии;

-   прогноз основных тенденций в финансовом состоянии.

Анализ хозяйственной деятельности проводится с помощью различного типа моделей, позволяющих структурировать и идентифицировать взаимосвязи между основными показателями.

Основные технико-экономические данные, характеризующие работу предприятия в 2004-2005 годах, приведены в табл.7.

Одним из ключевых показателей хозяйственной деятельности, характеризующим результаты основной деятельности предприятия, занимающегося производственной деятельностью является динамика выручки от продаж продукции предприятия, Данный показатель выражается в объеме денежной выручки предприятия, полученной за проданные изделия и оказанные услуги и опосредующий по своей форме процесс продвижения товаров в конечное потребление.

Таблица 7

Анализ изменения показателей финансовых результатов

№	Показатели		2003 базовый	2004		2005
					% к баз		% к баз	%  к 2004
1	Объем реализованной продукции без НДС	Штук	615	709	115	784	127	110
		Тыс. руб.	7873	11094	141	13573	172	122
2	Численность	Всего (чел.)	63	64	102	65	103	102
		Рабочих	55	54	98	54	98,18	100
		ИТР	8	10	125	11	138	101
3	Производительность труда (тыс. руб.)	На 1 Работающего	125	173,4	139	208,8	167	120
		На 1 рабочего	175	205,5	117	251,4	144	122
4	Себестоимость товарной продукции (тыс. руб.)	Всего товарной продукции	6657	9431	142	12202	183	129
		1 изделия	10,8	13,31	123	16,41	152	123
5	Прибыль	От  реализации	1216	1663	137	1371	113	82
		Балансовая (общая)	977	1577	161	1331	136	84
6	Коэффициент рентабельности продаж	Отчетный период	0,16	0,15		0,10

Объем производства в стоимостном выражении является результатом использования всех видов ресурсов. Каждый год по сравнению с базовым на предприятии наблюдается рост объема производства, причем практически весь прирост обеспечен за счет роста производительности труда. Размер прибыли, который зависит от уровня себестоимости и цен, характеризует абсолютную доходность предприятия.

Соотношение между динамикой продукции (объема производства) и динамикой ресурсов (затрат) определяет характер экономического роста.

Таблица 8

Анализ и оценка уровня и динамики показателей прибыли (тыс. руб.)

                                                                                                                 

№	Показатели	2003 базовый тыс.руб.	2004		2005
			тыс.руб.	% к баз	тыс.руб.	% к баз	%  к 2004
1	Выручка от реализации (без НДС)	7873	11094	141	13573	172	122
2	Себестоимость (произведенной) реализации продукции	6657	9431	141,67	12202	183,3	129
3	Прибыль от реализации	1216	1663	137	1371	113	82
4	Сальдо операционных результатов	-25	-	-	-	-	-
5	Прибыль (убытки) от финансово- хозяйственной деятельности	1191	1663	140	1371	115	82
6	Сальдо внереализационных результатов	-6,3	-86	-	-40	-	-
7	Прибыль (убытки) до налогообложения	1185	1577	133	1331	112	84
8	Налог на прибыль	208	379	182	319	153	84
9	Чистая прибыль (убыток)	977	1198	123	1012	104	84

 

Из таблицы 8 видно, что в 2004 году прибыль по отношению к предыдущему периоду увеличилась, что привело также к соответствующему увеличению чистой прибыли; а в 2005 году обратная картина, т.к. наблюдается превышение темпов роста затрат над темпами роста продукции.

Хотелось бы оценить общий уровень производительности труда на предприятии. Общее представление о динамике интенсивности труда на предприятии дает анализ производительности труда работников ЦВО, приведенный в табл. 9.

Как видно, на предприятии наблюдается существенный рост производительности труда, выросший в 2005 г. на 22,9 %.

Таблица 9

Анализ производительности труда ЦВО

Показатель	Годы
	2004	2005	Изменение, %
Стоимость товарной продукции, тыс.руб.	9 338	11 628	24.5
Количество среднегодовых работников, чел.	75	76	1,3
Стоимость валовой продукции и одного среднегодового работника, тыс.руб.	124.5	153.0	22.9

Важным в рамках анализа является и сравнение производительности труда работников ЦВО с фондом оплаты руда и средней заработной платой предприятия, которое дает возможность сопоставить производительность труда работников и его оплату (табл.10).

Существенный прирост производительности труда в 2005 г. (22,9 %) при практически неизменном приросте численности (1,3 %) обеспечил опережающий рост темпов повышения производительности труда над темпами роста среднегодовой заработной платы, соотношение которых составило, 1,185, что является положительным фактором в восстановлении прибыльности ЦВО.

Таблица 10

Анализ взаимосвязи производительности труда и оплаты труда

Показатель	2004 год	2005 год	Темп роста, %
Произведено валовой продукции на одного среднесписочного человека, тыс.руб. в год	124.5	153.0	122.9
Оплата труда среднегодового работника, тыс.руб. в год	35,544	36,864	103,7
Отношение темпов роста производительности по отношению к росту оплаты, %	28,5	24,1	118,5

И тем не менее, анализ позволяет отметить, что, несмотря на важность соблюдения приоритета роста производительности над оплатой для развития производства предприятия, имеет смысл увеличить темпы оплаты труда работников для повышения их мотивации, сокращения текучести кадров и увеличения жизненного уровня, а поиск резервов для сокращения себестоимости проводить в иных сферах хозяйственной деятельности.

2.2. Анализ использования основных и оборотных фондов предприятия

Анализ состава, структуры и использования основных и оборотных средств ЦВО можно провести по данным формы № 1 по ОКУД «Бухгалтерский баланс» годовой бухгалтерской отчетности предприятия.

В 2005 г. произошло существенное сокращение (на 67 %) балансовой стоимости основных фондов ЦВО. Данная ситуация определяется основными особенностями хозяйственной деятельности предприятия.

Во-первых, значительная часть основных средств предприятия, прежде всего, здания и сооружения предприятия взяты в долгосрочную (в том числе на 99 лет) аренду у ФГУП «ИМЗ». Часть техники и грузового автотранспорта взята в лизинг. В этом случае, в соответствии с действующим бухгалтерским законодательством, Положениями по бухгалтерскому учету и методическими актами учет основных средств ведется на забалансовых счетах и не находит отражения в балансе предприятия.  В настоящее время стоимость арендованных основных средств составляет 6,1 млн.руб., что в 3,3 раза превышает балансовую стоимость техники и оборудования ЦВО.

Во-вторых, существуют определенные особенности в вопросах бухгалтерского учета балансовых основных средств, машин и оборудования предприятия. Указанные автомобили в настоящее время или полностью амортизированы (у некоторых объектов основных средств, кроме того, истек ресурс эксплуатации) или приобретались на основе лизинговых договоров. В этом случае действующее налоговое и учетное законодательство позволяет хозяйствующему субъекту самостоятельно определять срок полезного использования основных средств. ЦВО  в интересах сокращения налога на имущество отразило в учетной политике предприятия особенности данного учета. Таким образом, фактическое наличие и рыночная стоимость указанных видов основных средств практически не находит отражения в бухгалтерском балансе ЦВО.

Существующий    состав,    структура    и    динамика    основных    фондов предприятия по данным бухгалтерского баланса представлена в табл. 11.

Таблица 11

Состав и структура основных фондов ЦВО

Категория основных средств	На конец года
	2004		2005		Изменения
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс.руб.	п.п.
Здания и сооружения	1 824	18.7	1 645	20.6	-179	1.9
Транспортные средства	6 932	70.9	5 344	66.9	-1 588	-4.0
Машины и оборудование	1 024	10.4	996	12.5	-28	2.1
Итого по разделу, в том числе	9 780	100.0	7 985	100.0	- 1 795	0.0
- собственные	5 598	57.2	1 839	23.0	-3 759	-34.2	4 182	47.8	6 146	77.0	1 694	34.2

Данные табл. 11 показывают, что в 2005 г. предприятие переживало реорганизационный период, что выразилось в крайне не высокой стоимости собственных основных фондов (как производственных, так и непроизводственных) и высоком уровне их выбытия. Основные средства производственного назначения находились в лизинге. По мере изменения организационных условий деятельности ЦВО по указанным выше причинам сократило стоимость собственных средств, что привело к сокращению их удельного веса в структуре предприятия в 2,5 раза (на 34,2 п.п.).

Абсолютное сокращение основных средств шло по всем их видам. Однако, наиболее быстрыми темпами сокращалась балансовая стоимость транспортных средств (прежде всего за счет их амортизации у арендодателей). Это привело к тому, что удельный вес транспортных средств в структуре основных фондов ЦВО сократился на 4 п.п., однако остался наиболее весомой частью основных средств (66,9 %). Таким образом, на динамике  основных   фондов   предприятия   главным   образом   сказывалась учетная, налоговая и организационная политика руководства ЦВО .

На основе анализа состава и структуры основных средств ЦВО можно рассмотреть эффективность их использования в последние годы. Оценка использования основных фондов осуществляется с помощью показателей фондовооруженности, фондоотдачи, фондоемкости и нормы прибыли.

Фондовооруженность — стоимость основных производственных фондов на одного среднесписочного работника. Фондоотдача — это обобщающий показатель, характеризующий эффективность использования основных средств. Он показывает, сколько товарной выручки выходит с одного рубля основных средств. Фондоотдачу (Кф.о.) определяют по формуле (3), как отношение стоимости реализованной за год продукции к среднегодовой стоимости основных и оборотных фондов.

Кф.о. = В / ОФср.год,                                       (3)

где:   В - выручка от реализации продукции за период (тыс. руб.),

ОФ ср.год. - среднегодовая стоимость основных фондов (тыс. руб). Фондоемкость    (Кф.е.)    -   это    показатель,    обратный    фондоотдаче,

рассчитываемый   по   формуле   (4).   Он   показывает,   сколько   основных   и

оборотных средств приходится на один рубль выручки от реализации товаров,

работ и услуг:

К ф.е. = 1 / Кф.о                                                (4)

Норма прибыли рассчитывается как отношение балансовой прибыли предприятия к стоимости основных фондов предприятия.

Норма прибыли рассчитывается как отношение балансовой прибыли предприятия к стоимости основных и оборотных фондов предприятия.

Используя данные табл. 7 и формы № 2 по ОКУД «Отчет о прибылях и убытках» за 2005 г. сведем расчетные данные в табл.12.

Таблица 12

Эффективность использования основных средств ЦВО

Показатель	2004 год	2005 год	Изменение, %
Фондовооруженность, тыс.руб.	130.4	105.1	- 19.4
Фондоотдача по товарной продукции, руб	0.96	1.46	51.7
Фондоемкость товарной продукции, руб.	1.04	0.68	-34.1
Норма прибыли (+), убыточности (-), %	- 12.0	-44.7	272.7

Анализ данных в табл.1 показывает, что фондовооруженность работников существенно сократилась в 2005 г. - почти на 20 % за счет отмеченного выше опережающего сокращения в 2005 г. основных транспортных средств и некоторого увеличения численности работников ЦВО.

С другой стороны, рост выручки от реализации продукции и услуг при сокращении стоимости собственных и арендованных основных средств обусловили существенный (более чем в полтора раза) рост фондоотдачи. Соответственно, на 34 % сократилась и фондоемкость продукции и услуг предприятия.

Однако, рост балансовых убытков 2005 г. привел к тому, что отрицательная норма прибыли предприятия еще более увеличилась. Одновременно, сократилась и стоимость основных фондов в распоряжении предприятия, поэтому сокращение нормы прибыли было еще более значительным, чем рост убыточности - в 3,7 раза. Таким образом, один рубль основных фондов ЦВО в 2005 г. не только не приносил прибыли, а, напротив, формировал убытки в размере 45 копеек.

Таким образом, налицо крайне неравномерная динамика эффективности использования основных средств ЦВО. И хотя, как отмечалось ранее, не все балансовые показатели в полной мере отражают фактическое наличие и рыночную стоимость основных средств, находящихся в собственности предприятия, данные тенденции должны обратить внимание менеджмента ЦВО  на проблему повышения прибыльности предприятия и эффективности использования основных фондов.

В рассматриваемый период на предприятии происходило и существенное изменение структуры и динамики оборотных фондов (табл.13).

Таблица 13

Состав и структура оборотных средств ЦВО

Показатель	На конец года
	2004		2005		Абс. изменение
	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	п.п.
Запасы, в том числе	509	9.8	334	5.2	-175	-4.6
- сырье, материалы и др. ценности	509	9.8	334	5.2	-175	-4.6
НДС по приобретенным ценностям	60	1.2	128	2.0	68	0.8
Краткосрочная дебиторская задолженность, в т.ч.:.	4 492	86.7	5 909	91.6	1 417	4.9
- покупатели и заказчики	4 325	83.5	5 824	90.2	1 499	6.7
Денежные средства	121	2.3	79	1.2	-42	-1.1
Итого	5 182	100,0	6 450	100,0	1268	100,0

Более подробно динамика оборотных средств ЦВО и их соотношение с объемами кредиторской задолженности будет проведена в работе далее (анализ финансового состояния предприятия), здесь же хотелось сказать следующее. Предприятие обладает ярко выраженной сезонностью работы. Поэтому моментность анализа баланса не всегда точно отражает особенности хозяйственной деятельности сельскохозяйственных предприятий, пика накопления запасов в виде сырья и материалов приходится на весенне-осенний период. Этим объясняется невысокий абсолютный уровень запасов предприятия на конец периодов, поскольку подвоз материалов, отгрузка продукции и оказание услуг осуществлялись в соответствии с особенностями сезонной работы.

Динамика оборотных средств ЦВО характеризуется их увеличением - на четверть в 2005 г. При этом, если уровень запасов в форме сырья, материалов и других аналогичных ценностей, а также денежные средства сократились более чем на треть (это привело к их сокращению в структуре оборотных средств, соответственно, на 4,6 и 1,1 п.п.), то краткосрочная дебиторская задолженность выросла на 31,2 %, а в ее структуре долги покупателей и заказчиков — на 34,7 %. Таким образом, указанные статьи баланса стали наиболее весомыми в структуре оборотных средств - 91,6 и 90,2 % (рост НДС в 2,3 раза не вызвал ощутимого прироста оборотных активов из-за его невысокого удельного веса).

Структура оборотных средств ЦВО в 2005 г. характерна для производственных предприятий, предоставляющих широкий товарный кредит покупателям. Отсрочка платеж зачастую заключается в кредитовании потребителей в форме «оплаты с отсрочкой платежа», «оплаты с рассрочкой платежа» и это фиксирует в балансе высокий уровень дебиторской задолженности.

Анализ показывает, что предприятие на рассматриваемые периоды времени не обладает достаточным уровнем материальных ресурсов в форме оборотных средств для ведения нормальной производственно-хозяйственной деятельности, несмотря на то, что имеет устойчивые взаимоотношения с контрагентами. Можно порекомендовать следующие мероприятия по совершенствованию управления основными и оборотными активами ЦВО: поскольку по результатам анализа выявилась недостаточно рациональная структура активов предприятия, в качестве первоочередного шага было бы разумно провести инвентаризацию состояния имущества с целью выявления активов "низкого" качества (изношенного оборудования, залежалых запасов, материалов, дебиторской задолженности нереальной к взысканию) и уточнить реальную величину стоимости имущества. Эта мера способствует сокращению оттока денежных средств, направленных на уплату налога на имущества, а также средств необходимых для хранения труднореализуемых активов и изношенного оборудования; руководству предприятия в перспективе следует продолжать наращивать хозяйственные запасы преимущественно за счет сокращения дебиторской задолженности, а свободные денежные средства направить на погашение кредиторской задолженности с процентными выплатами, которая повышает «стоимость кредита» и создает вероятность уменьшения уровня платежеспособности. Очевидно, что результатом сегодняшней динамики становится дефицит денежных средств, поскольку дебиторская задолженность выступает, как отвлечение средств из оборота, а кредиторская наоборот. Исходя из изложенного, также следует скорректировать финансовую политику ЦВО, с целью дополнительного увеличения оборачиваемости активов и относительного высвобождения денежных средств;

И, наконец, с целью недопущения роста финансовой зависимости коммерческой службе ЦВО следует продолжать четко отслеживать сроки погашения дебиторской задолженности и проводить мероприятия по ускорению ее оборачиваемости, а по результатам оценки на выявленную просроченную или имеющую высокую вероятность не погашения задолженности создавать резервы по сомнительным долгам, в составе оценочных резервов.

2.3. Анализ финансового состояния предприятия

 

2.3.1. Анализ динамики и ликвидности баланса

Одним из базовых индикаторов финансового состояния предприятия служит бухгалтерский баланс, характеризующий финансово-хозяйственное положение предприятия на определенную дату и отражающий финансовые ресурсы предприятия в единой денежной оценке. Общее представление о состоянии баланса предприятия ЦВО может быть получено по данным формы №  1  годовой и квартальной бухгалтерской отчетности, однако для более подробного рассмотрения финансово-хозяйственных показателей предприятия имеет смысл провести сравнительную оценку состояния баланса и отдельных его статей на конец 2004 и 2005 года. Это в определенной мере позволяет преодолеть недостаток моментности баланса, фиксирующего состояние финансовых параметров предприятия па конкретную дату, абстрагируясь от движения финансовых потоков.

Горизонтальный анализ баланса заключается в построении одной или нескольких аналитических таблиц, в которых абсолютные балансовые показатели дополняются относительными темпами роста (снижения), а целью его составления является выявление абсолютных и относительных изменений величин различных статей баланса за определенный период. Одновременно стоит помнить, что в условиях высокой инфляции ценность горизонтального анализа баланса значительно снижается, поэтому при горизонтальном анализе следует постоянно принимать во внимание инфляционный фактор [12, с.28].

Горизонтальный анализ бухгалтерского баланса ЦВО представляет собой вариант уплотненного анализа баланса, в котором использованы статьи, имеющие денежное наполнение и несущие необходимую для финансово-хозяйственного анализа смысловую нагрузку.

В 2005 г. произошло изменение источников финансирования предприятия за счет изменения удельного веса статей, составляющих краткосрочные пассивы предприятия. Значительное сокращение источников финансирования вынудило ЦВО для пополнения оборотных средств пойти на увеличение на 17 % кредиторской задолженности. В условиях сокращения задолженности перед поставщиками (на 31,5 %) и персоналом (на 36 %) рост краткосрочных обязательств произошел по самым «неудобным», процентным статьям, таким как задолженность по налогам и сборам (на 81 %) и перед внебюджетными фондами (в 2,7 раза).

Структура источников финансирования ЦВО достаточно характерна для промышленных предприятий, действующих в экономике в кризисный период при крайнем недостатке собственных средств. Весом (15,7 % в 2005 г.) и имеет тенденцию к увеличению удельного веса в структуре источников финансирования уставный капитал.

Вопрос динамики прибыли предприятия будет рассмотрен далее, применительно же к теме рассматриваемого вопроса хочется отметить, что в структуре баланса предприятия этот источник финансирования присутствует в явном виде - нераспределенная прибыль и в завуалированном - в виде созданных за счет нее фондов и резервов. В указанных периодах ЦВО работал убыточно, имело непокрытые убытки прошлых лет.

Тем самым основным источником формирования финансовых ресурсов ЦВО являются привлеченные средства, абсолютный размер которых вырос на 7,6 %. В то же время в структуре самих привлеченных средств произошли существенные изменения. Резкое (на 95,5 %) сокращение размера долгосрочных обязательств в структуре источников, состоящих исключительно на начало 2006 г. из долгосрочных кредитов, вынудило ЦВО к формированию источников финансирования прежде всего за счет увеличения краткосрочной кредиторской задолженности, выросшей на 17,2%.

В сложившейся рыночной ситуации промышленное предприятие, в том числе рассматриваемое нами, не может обойтись без привлечения заемных средств и банковского кредитования. Условия финансово-хозяйственной деятельности ЦВО и сложившаяся на предприятии ситуация особо остро ставят вопрос о необходимости привлечения дополнительных средств для пополнения оборотного капитала и расширения ассортимента продукции. В то же время юридические лица, предоставляющие коммерческие или банковские кредиты, едва ли не в первую очередь заинтересованы в анализе и оценке состояния ликвидности кредитуемого предприятия.

Существует ряд методик оценки ликвидности фирмы, однако содержание всех из них сводится к решению основного вопроса, связанного с пониманием термина «ликвидность» - оценке способности предприятия превращать свои активы в деньги для покрытия всех необходимых платежей по мере наступления их срока. В нашем случае, поскольку структура баланса ЦВО  относительно несложна, возможно применение оценочного расчета показателей, характеризующих состояние ликвидности баланса.

Коэффициенты ликвидности позволяют определить способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства в течении определенного периода. Наиболее важными среди них являются коэффициенты общей (текущей) ликвидности, срочной ликвидности, абсолютной ликвидности, чистый оборотный капитал.

Все вышеуказанные показатели ликвидности баланса ЦВО в 2004 - 2005 гг. объединены в табл. 14, где дополнительно определены показатели их динамики и нормативные значения в отечественных условиях.

Таблица 14

Динамика показателей ликвидности баланса ЦВО

Показатель	На конец года		Изменение в%	Норматив
	2004	2005
Коэффициент общей (текущей) ликвидности	0.62	0.66	6.4	1,5-2
Коэффициент срочной ликвидности	0.55	0.65	18.0	0,7-0,8
Коэффициент абсолютной ликвидности	0.015	0.009	-43.0	0,2-0,25
Чистый оборотный капитал, тыс.руб.	-3 157	-2 777	12.0	>0

Несмотря на разницу в подходах к расчету оптимальных коэффициентов ликвидности, все экономисты сходятся в мнении, что как минимум показатели текущей ликвидности должны превышать краткосрочные обязательства в полтора раза. ЦВО не только имеет низкие показатель срочной ликвидности баланса, но и чрезвычайно низкие показатели общей (и, как следствие, отрицательный показатель чистого оборотного капитала) и абсолютной ликвидности.

Конечно, как положительную тенденцию можно выделить, что коэффициенты и показатели, характеризующие ликвидность баланса ЦВО, имеют тенденцию к росту в 2005 г. (кроме показателя абсолютной ликвидности). Это говорит о том, что руководство предприятия в непростых условиях пытается найти выход из критической ситуации. Однако общие коэффициенты ликвидности и уровень чистого оборотного капитала вполне реально могут привести к отказу кредиторов от финансирования ЦВО.

Дополнительное представление о финансовой ситуации на предприятии можно получить, рассмотрев положение с финансовой и рыночной устойчивостью ЦВО. Нередко предприятие, обладающее низкой ликвидностью и будучи убыточным в течении определенного промежутка времени, изыскивало возможности выхода из тяжелой финансовой ситуации путем изыскания внутренних резервов и базируясь на достаточно устойчивом финансовом базисе.

2.3.2. Анализ финансовой и рыночной устойчивости

В целом финансовая устойчивость является отражением стабильного превышения доходов над расходами и обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами предприятия и более эффективное их использование в целях обеспечение бесперебойного процесса хозяйственной деятельности и реализации продукции. Финансовая устойчивость формируется в процессе всей деятельности предприятия и является главным компонентом общей устойчивости предприятия.

В случае с ЦВО, проведенный ранее анализ
показывает, что предприятие имеет значительные сложности и в ее
деятельности отсутствует основной компонент общей финансовой
устойчивости      прибыль     по     результатам     финансово-хозяйственной деятельности, однако, именно этот факт заставляет провести дальнейшей анализ компонент финансовой устойчивости предприятия.

Для оценки показателей финансовой устойчивости при принятии решения о финансовой устойчивости предприятия все относительные показатели можно условно разделить на две группы:

- первая   группа  -  показатели,   определяющие   состояние   оборотных
средств (коэффициент обеспеченности собственными средствами; коэффициент
обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами;
коэффициент маневренности собственных средств);

- вторая группа - показатели, определяющие состояние основных средств
(индекс постоянного актива, коэффициент долгосрочно привлеченных заемных
средств, коэффициент реальной стоимости имущества) и степень финансовой
независимости      (коэффициент      автономии,      коэффициент      финансовой
устойчивости).

Каждый из показателей в той или иной мере дает возможность оценить финансовую устойчивость предприятия, а их динамика и соотнесение с нормами оптимального значения, позволяет выявить степень финансовой состоятельности рассматриваемого нами предприятия.

А. Так, коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует степень обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами и рассчитывается как разность между капиталом и резервами предприятия и внеоборотными активами, отнесенными к величине оборотных активов.

Б. Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами показывает, в какой степени материальные запасы покрыты собственными средствами и не нуждаются в привлечении заемных. Расчет коэффициента производится аналогично коэффициенту обеспеченности собственными оборотными средствами, однако, в знаменателе, вместо величины оборотных активов, используется показатель запасов предприятия.

В. Коэффициент маневренности собственного капитала дает возможность оценить, насколько мобильны источники собственных средств с финансовой точки зрения: чем выше показатель, рассчитываемый как отношение собственных оборотных средств предприятия к собственному капиталу предприятия.

Г. Индекс постоянного актива, исчисленный как отношение внеоборотных активов предприятия к собственному капиталу ЦВО, позволяет сказать какова доля основных средств, нематериальных активов, долгосрочных финансовых вложений, незавершенного строительства и прочих внеоборотных активов в источниках собственных средств.

Д. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств, характеризует, насколько интенсивно предприятие использует заемные средства для обновления и расширения производства. Рассчитывается как отношение четвертого раздела баланса к сумме четвертого и пятого раздела.

Е. Коэффициент автономии показывает независимость финансов хозяйствующего субъекта от заемных средств и через оценку доли собственных средств в общей сумме источников.

Минимальное значение коэффициента автономии принимается на уровне 0,6 и означает, что все обязательства предприятия могут быть покрыты его собственными средствами. Рост коэффициента автономии свидетельствует об увеличении финансовой независимости и снижении риска финансовых затруднений.

Ж. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (отношение заемного капитала к собственному) показывает степень и динамику зависимости предприятия от привлеченного капитала.

3. Коэффициент финансовой устойчивости, представляет собой соотношение собственных и заемных средств предприятия.

Динамику вышеуказанных коэффициентов и их соотношение с предлагаемыми нормативными значениями можно проследить по данным табл. 15.

Таблица 15

Динамика основных показателей финансовой и рыночной устойчивости ЦВО

Показатель	На конец года		Изменение в%	Норма­тив
	2004	2005
Коэффициент обеспеченности (необеспеченности) собственными оборотными средствами	-0.76	- 38.4	50.5	>0,1
Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами	-	-	-	0,6-0,8
Коэффициент маневренности собственного капитала	-	-	-	>0,5
Индекс постоянного актива	2.52	-	- 100.0	-
Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств	0.090	0.004	-97.0	-
Коэффициент автономии	0.22	-	- 100.0	>0,5
Коэффициент финансовой зависимости	3.51	-	- 100.0	<1
Коэффициент финансовой устойчивости	0.28	-	- 100.0	> 1

Особенность расчета показателей финансовой устойчивости ЦВО состоит в том, что предприятие в рассматриваемые периоды имело существенный собственный капитал, сформированный за счет уставного фонда и добавленного капитала, который, однако, невозможно использовать в хозяйственной деятельности напрямую. Тем самым предприятие не в состоянии обеспечить собственными средствами ни один из параметров финансово-хозяйственной деятельности общества. В то же время собственный оборотный капитал  (а  в  2005   г.  и  собственный  капитал)  ЦВО в рассматриваемый период был отрицателен и это не дает возможности рассчитать ряд показателей финансовой и рыночной устойчивости

Как видно из табл.15, все показатели финансовой устойчивости ЦВО или крайне низки или отрицательны, что не дает возможность дать их экономическую оценку. Негативное воздействие тенденций 2005 г. сказывается и на данных коэффициентах, динамика которых во всех параметрах направлена в сторону ухудшения (кроме коэффициента обеспеченности, собственными оборотными средствами, однако, и в этом случае можно говорить только о снижении необеспеченности наполовину)

В сложившейся ситуации большее значение имеет не столько снижающаяся динамика коэффициентов, сколько его абсолютные размеры, указывающие на крайнюю степень финансовой неустойчивости ЦВО  и зависимость состояния его активов и оборотных средств от кредиторов.

2.3.3. Анализ деловой активности предприятия

Коэффициенты деловой активности, к которым, как правило, относят различные показатели оборачиваемости, позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Показатели оборачиваемости имеют большое значение для оценки финансового положения предприятия, поскольку скорость оборота средств (то есть скорость их превращения в денежную форму) оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия. Кроме того, увеличение скорости оборота средств при прочих равных условиях отражает повышение финансово-производственного потенциала предприятия, как мы уже заметили выше на примере оборотных средств предприятия и вмененных потерь от замедления их оборачиваемости.

При оценке финансового состояния предприятия чаще всего используются следующие показатели деловой активности предприятия.

A.   Коэффициент оборачиваемости  активов — отношение  выручки от
реализации продукции к среднегодовой стоимости активов - характеризует
эффективность использования фирмой всех имеющихся ресурсов, независимо
от источников их привлечения.

Б. Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала отношение выручки от реализации продукции к среднегодовой стоимости оборотных средств.

B.        По коэффициенту оборачиваемости дебиторской задолженности судят, сколько раз в среднем дебиторская задолженность превращалась в денежные
средства в течении исследуемого периода времени. Указанный коэффициент
рассчитывается посредством деления выручки от реализации продукции на
среднегодовую стоимость дебиторской задолженности:

Г. Полезно сравнение динамики оборачиваемости дебиторский задолженности с коэффициентом оборачиваемости кредиторской задолженности рассчитываемом как отношение себестоимости продаж к среднегодовой стоимости кредиторской задолженности (табл. 16).

Таблица 16

Динамика деловой активности ЦВО в 2004 - 2005 годах

Коэффициент	Год		Изменение в%
	2004	2005
Оборачиваемости активов	0.798	1.111	39.3
Оборачиваемости оборотных средств	1.802	1.999	10.9
Оборачиваемости дебиторской задолженности	2.079	2.237	7.6
Оборачиваемости кредиторской задолженности	1.155	1.608	39.2

Главным фактором изменения коэффициентов был рост выручки от реализации в 2005 г. и опережающий рост себестоимости продаж. Скорость оборачиваемости активов в 2005 г. увеличилась на 39.3 % и тем самым у ЦВО на   более   чем   на   треть   увеличился   полный   цикл производства и обращения, приносящий эффект в виде прибыли. Каждый рубль активов стал приносить на 31 копейку больше выручки от реализации, что показывает попытку предприятия преодолеть серьезные сложности в использовании финансовых ресурсов.

В несколько меньшей степени (на 10,9 %) увеличилась оборачиваемость оборотных средств, что вызвано их активным среднегодовым ростом в 2005 г. Увеличение оборачиваемости, тем не менее, дает эффект относительного приращения оборотных средств, что весьма важно в условиях нехватки источников их финансирования.

Увеличение на 7,6 % оборачиваемости дебиторской задолженности ЦВО показывает, что предприятие в сложных экономических условиях ужесточило режим кредитования покупателей, заказчиков и прочих дебиторов и предпринимает определенные шаги по ускорению оборотов оплаты отгруженной продукции. Однако, сам показатель оборачиваемости достаточно низок: денежные средства оборачиваются только один раз в 5,4 месяца.

Расчеты показывают, что скорость обращения кредиторской задолженности ЦВО и в большей степени, чем дебиторской (39,2 %). Сравнение коэффициентов оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности в то же время показывает, что руководство предприятия предъявляет более серьезные требования по оплате отгруженной продукции покупателям и иным дебиторам, чем условия на которых происходит кредитование самого предприятия. Скорость обращения кредиторской задолженности в 2005 г. была на 28 % ниже оборачиваемости дебиторской.

3. Состояние системы мотивации и стимулирования персонала и пути ее совершенствования

 

 

3.1. Концепции мотивации

Методы стимулирования персонала  могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности  системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. 

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические  и  социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения  экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с  формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также   экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной  системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное  количество  и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях.  Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по  должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают  организационное планирование, организационное нормирование,  инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация  играет весьма существенную  роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на  государственном  уровне, но и четкое определение прав и обязанностей  руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства  обязательно для  подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия,  а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить  эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности  сотрудников. С помощью этих методов  воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные  и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов  включает  в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов  в менеджменте в торговле рассматривается  в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)".

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо  использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на  достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации

Отмечаемый рядом авторов рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием   рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов,  что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы  с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально –психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической.  В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются  отдельные методики и системы стимулирования персонала.

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми  ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после  теорий "кнута и пряника" и ей подобных. С того времени  теории  мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации  основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации  считаются наиболее современными  теориями мотивации,  они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с  точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия  на достижение различных целей.

Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются  теории Маслоу, МакКлелланда и  Герцберга. Теория Маслоу  выделять пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру (рис.3).

 

Само –

выражения                                       Вторичные

Уважения

Социальные

Безопасности и защищенности                           Первичные

Физиологические

 

Рис. 3. Иерархия потребностей Маслоу

Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности.

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер  контроля – они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов.

Основными процессуальными теориями мотивации являются  теория ожиданий (основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий),  теория справедливости (основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность), модель мотивации Портера – Лоуера (согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит  от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет получено).

На формирование потребностей влияют следующие факторы:

-        пол;

-        возраст;

-        профессия;

-        семейное положение;

-        экономическая ситуация;

-        политическая ситуация;

-        уровень образования;

-        воспитание;

-        социальная принадлежность.

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Между тем, жизнь не стоит на месте  и  "...тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает". Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование  и развитие различных стимулов  трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования.

Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же разработку новых.

Так, широкое применение сегодня находит партисипативный к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения  за труд, направленные  на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Основные формы: партисипации:  участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении.

Особого внимания заслуживает подход к управлению подход персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации.

На наш взгляд, все перечисленные теории можно применять в российских условиях, только необходимо  анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что  структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества  имеют ряд  особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же  время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо  подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива. 

В публицистической литературе сегодня существует множество разработок, детально рассматривающие предметы,   процессы и методы стимулирования.

Так, к примеру, в статье Верхоглазенко приведен вариант трудовой позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику (табл.17).

Таблица 17

Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда

Функция привлеченного человека	Позиционер	Что необходимо поддерживать у работающего
Работник [собственник рабочей силы]	Работодатель [собственник денежных средств и средств производства]	Заинтересованность в результатах своего труда, в максимальном приложении своих рабочих сил
Специалист-профессионал	Предприниматель [хозяин дела]	профессиональное самоопределение к работе в фирме в рамках специальности
Сотрудник Фирмы	Фирма в целом	самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культуру, условия труда и пр.
Исполнитель	Менеджер	самоопределение к исполнительским нормам
Коллега	Коллега[работник вспомогательной службы и т.п.]	самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами
Рационализатор	Заинтересованный в нормативной организации труда   [НОТ]	заинтересованность во внесении рациональных предложений
Член коллектива	Коллектив	самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здорового психологического климата
Работник-пользователь оргтехникой, спецоборудованием и т.д.	Технолог	готовность и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т.п.

Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным “правилам игры”, для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.

Большое внимание в литературе сегодня уделяется  так же возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования  позволяют  выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие демотивирующее воздействие.

Проведенное журналом "Управление персоналом" исследование "Системы и методы мотивации" среди подписчиков деловых журналов "Управление персоналом" и "Трудовое право"  показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале)  и индивидуальная надбавка 93,82), а затем  уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (табл. 18)

Таблица 18

Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала "Управление персоналом"

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Оклад	4,25
Индивидуальная надбавка	3,82
Премии по итогам работы отдела, фирмы
Кредиты	3,53
% от продаж	3,50
Медицинское страхование	3,48
Квартальные	3,28
Обучение	3,20
Материальная помощь	3,09
Оплаченные обеды	3,06
Оплата временной нетрудоспособности	3,02
Пособие по беременности и родам	2,90
Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет	2,81
Автомобиль	2,56
Мобильные телефоны	2,09

Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:

-    хороший моральный климат в коллективе;

-    карьера;

-    хорошие условия труда;

-    оплата путевок;

-    социальные отпуска.

Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения   персонала к имуществу и финансам фирмы  названы следующие (табл. 19)

Таблица 19

Причины недобросовестного (криминального) отношения   персонала к имуществу и финансам фирмы 

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Бесконтрольность	3,81
Происхождение из соответствующей демографической среды	3,36
Недостаток средств существования	3,10
Подверженность всех людей к искушению	2,88
Обида на компанию	2,39

Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются:

-    нарушение негласного контракта;

-    неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

-    игнорирование идей и инициативы;

-    отсутствие чувства причастности к компании;

-    отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

-    отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

-    отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Рассмотрим указанные факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы:

1. Нарушение негласного "контракта"

При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). А вот реальная "среда обитания", в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В "среду обитания" может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам". Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших (в явной или скрытой форме, т.е. "по ходу дела"), откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность "протирать пыль" с неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Один из самых банальных примеров: сегодня довольно много специалистов - не лингвистов, которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке. Поставьте временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста - и он не будет так часто задумываться о том, что "торча в этой дыре", он забывает лучшее, что знал.

3. Игнорирование идей и инициативы

Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходить для реализации в Вашей компании.

4. Отсутствие чувства причастности к компании

Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. Необходимо так же учитывать, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений. 

5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы нужно создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на "ощутимые" этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

Рекомендации: радуйтесь "победам" Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.

7.Отсутствие изменений в статусе сотрудника

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год. Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Особе внимание в современных условиях по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как  внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается  в стороне. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.

3.2. Организация системы мотивации и стимулирования персонала в
ЦВО ФГУП «ИМЗ»

Стимулирование  труда – это целенаправленное воздействие на человека или группу людей с целью поддержания определенных характеристик их трудового поведения, прежде всего  меры трудовой активности. При стимулировании побуждение к труду происходит через удовлетворение различных потребностей личности, что является вознаграждением за трудовые усилия.

На предприятии ЦВО ФГУП «ИМЗ» используются различные методы стимулирования труда работников. В первую очередь - заработная плата на основании Положения о системе оплаты труда работников Центра высокохудожественного оружия № 90. При поступлении на работу с работником заключается трудовой договор. Предприятие предоставляет  работнику минимальный социальный пакет – ежегодный оплачиваемый отпуск, оплата больничных листов, подарки за счет предприятия на праздники: день рождения работника, 8-е марта, 23-февраля, Новый год, новогодние подарки детям работников до 16 лет, путевки в детские оздоровительные лагеря.

Заработная плата выплачивается работникам своевременно, но повышений ее в связи с ростом инфляции не производится. Нет дополнительного медицинского страхования, не решаются жилищные проблемы работников. Повышение карьерного роста минимально и не носит запланированный характер.

В ЦВО ФГУП «ИМЗ» установлен следующий порядок расчета фонда заработной платы работников:

Фонд оплаты труда формируется по результатам работы Центра за текущий месяц и состоит из фонда на оплату труда рабочих (ФОТ раб.), руководителей и служащих (ФОТ рсс)  и резервного фонда директора Центра

ФОТ работн.Центра = ФОТ раб. + ФОТ рсс + ФОТ рез.                      (1)

Резервный фонд директора Центра используется на оплату труда срочных, непредвиденных работ, аварийных (аккордных) работ, а также работ, связанных с повышением интенсивности труда, с необходимостью адаптации процесса производства к изменяющимся условиям в целях производства качественной продукции, ускорения сроков освоения и подготовки производства новых изделий.

Фонд оплаты труда рабочих и служащих центра складывается из 2-х частей: основной и премиальной части.

ФОТ раб., рсс = ФОТ осн + ФОТ прем.                                      (2)

Основная часть фонда оплаты труда основных рабочих включает в себя расценочную зарплату и надбавки за высокую квалификацию.

Расценочная зарплата основных рабочих Центра: слесарей сборщиков стрелкового оружия, сборщиков ложи, граверов, отделочников изделий из дерева, резчиков по дереву формируется по утвержденным расценкам (табл.11) исходя из количества фактически заготовленных ружей.

ЗП расц = N х Р                                                          (3)

где N – количество сданных работником ружей за месяц;

Р – расценка, утвержденная работнику в соответствии с Положением за единицу продукции, исходя из среднемесячной нормы выработки.

Таблица 20

Расценки по сборке ружей для работников Центра за единицу продукции

Наименование профессии	Базовая расценка за базовую модель ружья, руб.	Типовая норма выработки, шт.
Слесарь сборщик стрелкового оружия	800	3
Сборщик ложи	220	16
Отделочник изделий из дерева, резчик по дереву	180	19
Гравер	750	5

Для слесарей сборщиков стрелкового оружия устанавливается сдельно-прогрессивная форма оплаты труда с введением повышенных расценок за каждое дополнительно собранное ружье (табл.21).

Таблица 21

Расценки по сборке ружей для слесарей сборщиков Центра

Количество собранных ружей в месяц	Базовая расценка	Дополнительная повышенная расценка	Итого расценочная зарплата
За 1 ружье	800	0	800
За 2-е ружье	800	300	1100
Итого за 2 ружья			1900
За 3-е ружье	800	800	1600
Итого за 3 ружья			3500
За 4-е ружье	800	1700	2500
Итого за 4 ружья			6000

Расценки (табл.20 и 21) установлены на базовую модель ИЖ-27. При изготовлении других видов оружия расценки на базовую модель утверждаются отдельным приказом по Центру на основании расчетных данных (по трудоемкости изделия, разряду выполняемых работ).

Основная часть зарплаты станочника широкого профиля (токарь, фрезеровщик) формируется установленным коэффициентом в зависимости от расценочной зарплаты слесарей сборщиков с учетом фактически отработанного времени.

ЗП осн. Стан. = ЗП расц.сл.сб. х К осн х Т факт : Т пл                                   (4)

где ЗП расц.сл.сб. – фактическая среднемесячная зарплата слесарей сборщиков оружия Центра за текущий месяц;

К осн – коэффициент формирования основной зарплаты станочника, где значение К осн устанавливается в размере 0,94;

Т пл. – плановый бюджет рабочего времени на текущий месяц;

Т факт – фактически отработанное время рабочим за текущий месяц.

Отдельным высококвалифицированным рабочим за профессиональное мастерство, высокий уровень профессионализма и качество работ (граверам за классность, за ружья «Де люкс») устанавливаются персональные надбавки, которые оформляются приказом по Центру.

При изменении схем должностных окладов и тарифных ставок по предприятию расценочная заработная плата рабочих Центра индексируется в соответствии с коэффициентом изменения тарифов.

Основная часть заработной платы руководителей, специалистов и служащих определяется в зависимости от основной зарплаты рабочих Центра, утвержденного рейтингового коэффициента трудового вклада и фактически отработанного времени

ЗП осн.рсс = ЗП осн.раб. х Ктв х Т факт : Т пл                                      (5)

где ЗП осн.раб. – фактическая среднемесячная зарплата рабочих Центра за текущий месяц;

К тв – рейтинговый коэффициент оценки трудового вклада каждого работника.

Премиальный фонд Центра формируется следующим образом:

ФОТ прем.Центра = В – Затр – ФОТ осн. – ФОТ рез. – Н                    (6)

где В – выручка от реализации за текущий месяц;

Затр – сумма затрат на производство, включая все виды расходов кроме зарплаты и налогов;

Н – налоги отчисления во внебюджетные фонды;

ФОТосн – фактическая основная часть зарплаты рабочих и РСС Центра;

ФОТ рез – резервный фонд директора Центра.

По результатам работы Центра в целом определяется коэффициент выплаты премиальной части ФОТ (Кв) работникам Центра. Решение о снижении размера коэффициента выплат при неудовлетворительных технико-экономических показателях работы Центра (либо при тенденции к их ухудшению) может быть принято директором Центра, РФН, хозрасчетной комиссией предприятия.

Распределение премиального ФОТ между работниками Центра осуществляется пропорционально в зависимости от коэффициента выплат премиальной части, коэффициента качества труда каждого рабочего, коэффициента трудового вклада РСС.

ФОТпрем.Центра  х Кв

П баз. =               SКкт + SКтв                                                       (7)

где П баз – базовый размер премии работника по Центру, сформировавшийся по результатам работы за текущий месяц;

Кв – коэффициент выплаты премиальной части;

Ккт – коэффициент качества труда рабочего;

Ктв – рейтинговый коэффициент оценки трудового вклада РСС.

Начисление премии конкретному работнику осуществляется следующим образом:

По рабочим Центра:

П раб.i = П баз. х Ккт i                                                                 (8)

где П раб.i – фактический размер премии i-рабочего за текущий месяц;

Кктi – коэффициент качества труда i-го рабочего, определяемый в соответствии с классификатором показателей оценки качества (табл.14).

По руководителям и специалистам:

П рсс i = П баз х Ктвi х Кктi                                                         (9)

Базовый уровень Ккт устанавливается в размере 1,0 при условии соблюдения всех требований, предъявляемых к работнику, при отсутствии нарушений производственной и трудовой дисциплины. Оценку качества труда рабочих осуществляет производственный мастер в соответствии с утвержденным классификатором (табл.23), оценку труда руководителей и специалистов – директор Центра. Классификатор предусматривает возможность как для снижения, так и для увеличения размера премии через систему повышающих и понижающих показателей оценки качества труда каждого работника Центра.

Таблица 23

Классификатор показателей оценки качества труда работников Центра

Показатели оценки Ккт	Норматив снижения (увеличения) за каждый случай
Понижающие показатели
1. Невыполнение производственных (нормированных) заданий по вине рабочего	-0,1-0,5
2. Нарушение технологической дисциплины	-0,3-0,5
3. Возврат продукции	-1,0
4. Наличие рекламаций по вине рабочего	-1,0
5. Выход  оборудования из строя в результате неправильной эксплуатации	-0,3-0,5
6. Нарушение правил эксплуатации оборудования	-0,1-0,3
7. Небрежное отношение к средствам измерения, оснастке, калибрам, приборам, приспособлениям и т.д. при их эксплуатации	-0,1
8. Нарушение требований охраны труда, промсанитарии и пожарной безопасности	-0,1
9. Неудовлетворительное содержание рабочего места	-0,1-0,2
10. Не выполнение распоряжений, указаний руководства	-0,3-0,5
11. Несвоевременное выполнение распоряжений, указаний руководства	-0,1-0,3
12. Нарушение правил внутреннего трудового распорядка	-0,1-0,5
13. Нарушения трудовой дисциплины (прогул, появление на рабочем месте в нетрезвом состоянии, хищения имущества)	-1,0
Повышающие показатели
1. Выполнение сверхплановых работ по поручениям руководства	+0,1-0,3
2. Инициатива и новизна в работе	+0,3-0,5
3. Оперативность и самостоятельность в решении вопроса	+0,1-0,5
4. Исполнение обязанностей отсутствующих работников	+0,3-0,5
5. Выполнение работ особой сложности, качества и в ускоренные сроки	+0,3-0,5

3.3. Пути совершенствования системы мотивации и стимулирования
 в ЦВО ФГУП «ИМЗ»

В соответствии с теорией мотивации Маслоу, основанием «пирамиды» потребностей являются материальные стимулы. Однако в Центре высокохудожественного оружия средняя заработная плата выше, чем в целом по ИМЗ, поэтому на первый план выступают уже другие потребности работников – в частности, необходимость признания их заслуг и возможность самовыражения. Решить с помощью материального стимулирования эти потребности способна рыночная система мотивации и стимулирования труда РОСТ, предлагаемая к внедрению в ЦВО.

Рыночная система мотивации и стимулирования  труда – это внутренний хозяйственный механизм предприятия, направленный на обеспечение роста эффективности производства и конкурентоспособности общества. Целью системы “РОСТ”  является создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда  коллективов и работников на основе ежемесячной оценки  и   вознаграждения работников за труд  в полном соответствии с их трудовым вкладом в реализацию целей предприятия.

Задачами системы “РОСТ”  являются:

-      постоянное преобразование изменяющихся требований рынка и внешней среды в цели и  показатели оценки работы предприятия, его структурных подразделений;

-      ежемесячное определение трудового вклада коллективов и работников в реализацию миссии, целей и задач предприятия;

-      обеспечение прямой зависимости ФОТ, премии и других видов вознаграждения коллективов и  работников от объема производства и реализации продукции, их трудового вклада в конечные результаты работы предприятия;

-      справедливое распределение ФОТ предприятия между коллективами и работниками;

-      ежемесячное разностороннее стимулирование (поощрение) проявления работниками инициативы, творчества, предприимчивости, стремления к нововведениям и рационализации на каждом рабочем месте;

-      реализация требований корпоративной культуры в трудовых отношениях;

-      изучение трудовых мотивов работников и создание индивидуальных стимулов к труду, адекватных конкретным мотивам конкретных работников;

-      ежемесячная ответственность за неэффективный труд, пассивность, низкое качество работы;

-      возрастание прав и ответственности руководителей в области положительной мотивации и  стимулирования труда;

-      улучшение отношения работников к труду;

повышение уровня удовлетворенности работников трудом, вознаграждением и трудовыми  отношениями;

Рыночная система мотивации  и стимулирования труда состоит из четырех основных частей:

-      системы  оценки труда;

-      системы оплаты и премирования труда;

-      системы морального (нематериального) вознаграждения;

-      система определения эффективных работников.

Разнообразные средства вознаграждения должны быть спланированы, объединены и сбалансированы для того, чтобы в итоге обеспечивать удовлетворение потребностей конкретных работников в полном соответствии с мотивами их труда. Перечень вознаграждений  дан в приложении 1.

Оценка – это определение трудового вклада коллективов и работников в реализацию целей предприятия, установление соответствия работников установленным требованиям. ЦВО ФГУП «ИМЗ» устанавливает к работникам предприятия следующие требования. Работники в результате своей трудовой деятельности обеспечивают:

-      рост объема  реализации продукции, работ, услуг;

-      рост объема выпуска товарной продукции;

-      снижение материальных затрат на 1 руб. товарной продукции;

-      рост производительности труда;

-      рост удовлетворенности работников предприятия трудом, вознаграждением и трудовыми отношениями;

-      выполнение планов стратегического развития предприятия, успешная его адаптация  к изменениям внешней среды;

-      рост трудовой и творческой активности коллективов и работников (инициативы, творчества и т.д.);

-      рост качества труда, культуры производства и корпоративной культуры предприятия;

-      выполнение Положений о структурных подразделениях и Должностных инструкций;

-      выполнение Планов работ (мероприятий) по всем направлениям деятельности предприятия;

-      рост эффективности использования имеющихся ресурсов (персонала и его рабочего времени,  производственных площадей, механизмов, оборудования, финансов и т.д.);

-      рост профессионализма, компетентности работников и эффективности принимаемых ими решений;

-      рост уровня трудовой, исполнительной и технологической дисциплины, охраны труда;

-      обеспечение сохранности собственности предприятия.

Трудовой вклад коллектива структурного подразделения рассчитывается по формуле:

КТВ =  К₁*З₁ + К₂*З₂ +….+ Кn*Зn,                        (10)

где КТВ – коэффициент трудового вклада коллектива;

К – коэффициент выполнения результативных показателей оценки труда, установленных для данного коллектива;

З – коэффициент значимости показателей оценки труда.

Методика расчета результативных показателей оценки трудового вклада коллектива отдела сбыта ЦВО ФГУП «ИМЗ» дана в таблице 24.

Таблица 24

Методика расчета результативных показателей оценки трудового вклада
коллектива отдела сбыта ЦВО ФГУП «ИМЗ»

№ п/п	Результативные показатели оценки труда	Коэфф. знач.	Формула расчета
1.	Коэффициент объема  реализации  продукции, работ, услуг (по оплате)   (Кр)	0,4	Кр= Р ТП предыдущ. Месяца         Р ТП предшеств. Месяца
2.	Коэффициент объема выпуска товарной продукции (Ковп)	0,3	Ковп=П ТП в предыд. мес.            П ТП в предш.мес.
3.	Коэффициент  материальных затрат (МЗ) на 1 руб. товарной продукции (Кмз)	0,2	МЗ на 1 руб. ТП Кмз=  в предыд. месяце,  коп.            МЗ на 1 руб. ТП      в   предшеств.месяце, коп.
4.	Коэффициент  производительности труда (Кпт)	0,1	Кпт= ПТ факт в редыд.месяц                        ПТ факт в предш. месяце

Система положительных отзывов и взаимных претензий вводится с целью улучшения сотрудничества коллективов предприятия и их руководителей, усиления их ответственности за выполнение ими функциональных обязанностей, устранение недостатков в работе.

Система положительных отзывов и взаимных претензий коллективов предприятия  решает следующие задачи:

-      осуществление взаимного контроля за работой функционально связанных коллективов;

-      оперативное выявление и быстрое распространение положительного опыта работы;

-      оперативное обнаружение и устранение выявленных недостатков в работе, решение возникающих проблем;

-      выявление и устранение причин, вызывающих  претензии;

-      выявление и поощрение лучших;

-      выявление и наказание виновных.

Положительные отзывы о работе коллективов имеют место в том случае, когда тот или иной коллектив проявляет инициативу и содействует тем самым  росту эффективности работы коллективов и предприятия в целом. Наличие положительного отзыва о работе коллектива влечет за собой повышение КТВ его руководителя.

Положительные отзывы направляются в Отдел организации труда, зарплаты и управления (ООТЗиУ) и рассматриваются на совещаниях у генерального директора предприятия, других руководителей. Перечень и диапазоны поощрений работников даны в Приложении 2.

Претензии оформляются в тех случаях, когда между руководителями коллективов предприятия не достигнуто взаимопонимания и согласованности действий. Устанавливается следующий порядок оформления и предъявления претензий.

Претензии оформляются в трех экземплярах: два экземпляра направляются в ООТЗиУ, занимающимся работой с претензиями. Один экземпляр претензии ООТЗиУ  в тот же день направляет (сообщает) руководителю-ответчику,  один экземпляр оставляет у себя, один экземпляр остается у заявителя претензии.

Руководитель-ответчик  принимает меры по устранению причин, вызвавших претензию. Если пострадавший коллектив удовлетворен действиями коллектива-ответчика, он может отозвать претензию или признать ее недействительной. В случае неудовлетворительного, с точки зрения заявителя, решения вопроса ООТЗиУ включает рассмотрение данной претензии на очередное совещание у вышестоящего руководителя по итогам работы за месяц.

Перечень и диапазоны претензий и замечаний  к работе работников ЦВО ФГУП «ИМЗ» даны в  Приложении 3.

Наличие обоснованной претензии влечет за собой снижение КТВ руководителя виновного коллектива. Размеры поощрений и наказаний устанавливаются при подведении итогов ежемесячной работы работников предприятия.

Для оценки труда руководителей и работников ЦВО ФГУП «ИМЗ» используется следующая методика.

Оценка трудового вклада руководителя отдела сбыта за  месяц осуществляется на основе:

-      оценки трудового вклада отдела сбыта, которым руководит данный руководитель;

-      оценки качества труда руководителя по выполнению им управленческих функций, мотивации труда подчиненных, проявлению инициативы и выполнению  других обязанностей;

-      оценки уровня дисциплины и культуры управленческого труда. 

Коэффициент трудового вклада  руководителя (КТВ) определяется следующим образом:

-      в случае, когда руководитель входит в состав подчиненного коллектива (например, начальник отдела, цеха и др.):

КТВрук = Кбд *  Ккт,                                                                     (11)

-      в случае, когда группа руководителей составляет единый коллектив (например, Генеральная дирекция):

КТВрук.=КТВколл.*Ккт,                                                               (12)

где КТВрук. – коэффициент трудового вклада руководителя;

Кбд – коэффициент доли основной зарплаты руководителя в ФОТ, состоящим из основных зарплат работников подчиненного  коллектива (ЗП осн. Рук./ФОТ осн.);

КТВколл.- коэффициент трудового вклада подчиненного коллектива;

Ккт – коэффициент качества труда - коэффициент  личного трудового вклада руководителя (его инициатива, дисциплина, выполнение функциональных обязанностей,  культура управления и т.д.). (Ккт=1+Кл.в., Кл.в.-это поощрения и замечания в адрес руководителя).

Трудовой вклад работника определяется по формуле:

КТВраб. =1+Клв,                                                                                     (13)

где: КТВраб. – коэффициент трудового вклада работника;

Клв.- коэффициент   личного трудового вклада работника  (его инициатива, дисциплина, выполнение функциональных обязанностей, культура труда и взаимоотношений в коллективе и т.д.-это поощрения и замечания в адрес работника).

Трудовой вклад рабочих-сдельщиков определяется по формуле:

КТВ = Кнв * (1 + Клв),                                                                   (14)

где КТВ – коэффициент трудового вклада работника;

Кнв – коэффициент выполнения рабочим нормы выработки;

Клв.- коэффициент   личного трудового вклада работника  (его инициатива, дисциплина, выполнение функциональных обязанностей, культура труда и взаимоотношений в коллективе и т.д. –это поощрения и замечания в адрес рабочего-сдельщика).

Формируется два фонда заработной платы – ФОТ по объему реализации и ФОТ по труду.

В условиях рынка источником формирования ФОТ предприятия является  выручка от продажи товаров. В связи с этим необходимо связать размер ФОТ с величиной объема реализации.

Осуществляется такая связь с помощью норматива "зарплатоемкость реализованной продукции". Последний показывает, сколько копеек зарплаты содержится в каждом рубле выручки. Подсчитывается он путем деления начисленного фонда оплаты труда за предшествующий период (год, полгода, квартал) на объем продаж за тот же период.

ЗПЕ =     ФОТ (руб.),                                                                               (15)

       Объем реал (руб.)

где ЗПЕ – зарплатоемкость реализованной продукции;

ФОТ - фонд зарплаты за предшествующий период;

Объем реал – объем реализации продукции и услуг за тот же период.

ФОТ по реализации подсчитывается по формуле:

ФОТ реал = ЗПЕ * Объем реализации                                          (16)

При таком подходе рост объема продаж повышает ФОТ ЦВО ФГУП «ИМЗ» и наоборот. Рынок оперативно влияет на величину вознаграждения коллектива, четко реагируя на изменения его коммерческой деятельности.

Однако объем продаж далеко не всегда отражает трудовые усилия коллектива. Он может вырасти или упасть в зависимости от динамики цен, конъюнктуры рынка. В обоих случаях теряется жесткая связь с трудом коллектива, что нежелательно, так как снижается мотивация труда: возможен рост объема выручки при снижении объема производства и, наоборот, снижение объема продаж при увеличении объема товарной продукции. В связи с этим необходимо увязать размер ФОТ не только с объемом реализации, но и с трудовыми показателями, такими как объем выпуска товарной  продукции, материальные затраты на 1 руб. товарной продукции, производительность труда. Иначе говоря, необходимо также рассчитывать ФОТ по труду в соответствии с оценкой труда коллектива предприятия за истекший месяц.

ФОТ по труду рассчитывается следующим образом:

ФОТ труд = ФОТ баз * ИП  кол,                                                   (17)

где: ФОТ баз – базовый среднемесячный ФОТ, по которому рассчитывается зарплатоемкость реализованной продукции (ЗПЕ);

ИП кол – интегральный показатель оценки труда коллектива предприятия за отчетный месяц. Он рассчитывается по формуле:

ИП кол = К1*З1+К2*З2+…+Кn*Зn,                                                       (18)

где:  К1, К2, …, Кn – показатели оценки труда коллектива предприятия за отчетный месяц (объем реализации продукции, объем выпуска товарной продукции, материальные затраты на 1 руб. ТП , производительность труда., качество продукции и др.);

З1, З2, …,Зn – коэффициенты значимости каждого из данных показателей оценки труда. В сумме все коэффициенты значимости составляют 1,0.

Рассчитанный фонд оплаты труда по труду содержит фонд основной зарплаты, премиальный фонд, фонд индивидуальных выплат, фонд отпускных.

При оценке труда за месяц между подразделениями распределяется ФОТ труд, который рассчитывается следующим образом:

ФОТтруд к распр. =ФОТ труд-  Фив – Фотп,                               (19)

где:  ФОТ труд  - ФОТ по труду;

Фив – фонд индивидуальных выплат (выплат, предусмотренных ТК и не связанных с трудом);

Фотп- фонд отпускных (фактически начисленных в отчетном месяце).

Анализируя финансово-экономические показатели деятельности ЦВО ФГУП «ИМЗ» (табл.16), можно отметить следующие положительные результаты работы предприятия:

а) рост объема реализации продукции, работ, услуг по оплате в марте 2006 г. по сравнению с  февралем  на 46,5 %;

б) рост объема выпуска товарной продукции на 30%;

в) рост производительности труда на 32%;

г) снижение материальных затрат на 1 руб. ТП (без ФОТ и начислений на него) на 14,7 %.

Таблица 25

Информация о финансово-экономических результатах
деятельности предприятия по итогам работы за февраль 2006 года

№ пп	Показатели	Ед. изм.	Факт  февраль	База сравнения		Отношен.
				План января	Факт январь	Факт, февраль Факт, январь
1	Объем реализации продукции,  работ, услуг (по оплате)	Тыс. руб.	8332,8		5687,9	146,5
2	Объем выпуска товарной продукции	Тыс. руб.	5723,7		4402,8	130,0
		ТН.
3	Материальные затраты на 1 руб. товарной продукции	Коп.	66,12		77,51	85,3
4	Производительность труда	Руб. Чел.	11092		8403	132,0

Зарплатоемкость на 1 руб. реализации/ЗПЕ/ = ФОТбаз./Объем реализ. баз.=

=1820,46 тыс. руб./5687,9 тыс. руб=0,320

Объем реализации за февраль  –8332,8 тыс. руб.

ФОТ реал. = ЗПЕ * Объем реал. Февраль =  0,32*8332,8 = 2666,5 тыс. руб.

ФОТ труд =1820,46*1,342=2443,1 тыс. руб.

ФОТ рез.=2666,5-2443,1=223,4 тыс. руб.

ФОТ к распред. за февраль = ФОТ труд-ФОТ отп. –ФИВ –ФОТ несп. сост.=2443,1-71,16-44,39-2,99=2324,56 тыс. руб.

Фактически в феврале ФОТ к распределению составил 2081,02 тыс. руб.

Таблица 26

Расчет КТВ  отдела сбыта ЦВО ФГУП «ИМЗ» по итогам работы
за февраль 2006 г.

№п/п	Показатели оценки трудового вклада	Коэфф значимости	Формула расчета	Расчет
1.	Коэффициент объема  реализации  продукции, работ, услуг (по оплате)   (Кр)	0,4	Кр= Р ТП предыдущ. Месяца         Р ТП предшеств. месяца	Кр= 83328/56879=1,465
2.	Коэффициент объема выпуска товарной продукции (Ковп)	0,3	Ковп=П ТП в предыд. мес.            П ТП в предш.мес.	Ковп=57237/44028=1,300
3.	Коэффициент  материальных затрат (МЗ) на 1 руб. товарной продукции (Кмз)	0,2	МЗ на 1 руб. ТП Кмз=  в предыд. месяце,  коп. МЗ на 1 руб. ТП      в   предшеств.месяце, коп.	Кмз=77,51/66,12=1,172
4.	Коэффициент  производительности труда (Кпт)	0,1	Кпт= ПТ факт в редыд.месяц                 ПТ факт в предш. месяце	Кпт=11092/8403=1,32
КТВ=1,465*0,4+1,3*0,3+1,172*0,2+1,32*0,1=0,586+0,39+0,234+0,132=1,342

Теперь ФОТ в ЦВО ФГУП «ИМЗ» будет формироваться по зарплатоемкости реализованной продукции. Принцип такой – направлять в ФОТ ровно столько, сколько коллектив заработал и ни рубля больше. Отсюда возникнет заинтересованность всех и вся в росте реализации продукции.

Резко возрастет ответственность отделов за выполнение своих обязанностей. Теперь им нужно будет зарабатывать свою долю в ФОТе ЦВО ФГУП «ИМЗ»: она растет или снижается в зависимости от итогов их работы за месяц.

Уйдет в прошлое «уравниловка» в распределении зарплаты среди работников: рабочие-повременщики одной квалификации, специалисты одной должности получают разную зарплату в зависимости от их трудового вклада. Отсюда появится интерес работать больше и лучше.

Особенно сильно изменится  положение руководителей всех уровней. В их руках появится экономический рычаг воздействия на трудовое поведение подчиненных: они ежемесячно оценивают их труд и корректируют зарплату. Наряду с этим, у них самих появится прямая экономическая ответственность: зарплата руководителя напрямую будет зависеть от итогов работы подчиненного коллектива.

Система «РОСТ» сблизит интересы основных групп работников: сдельщиков, повременщиков и окладников. По сути дела, все станут «сдельщиками», т.к. зарплата каждого будет зависеть от объема производства и реализации продукции. Не сразу, постепенно все осознают, что зарплата каждого – это доля в выручке и в ФОТе всего ЦВО ФГУП «ИМЗ». Отсюда единственный вывод: делай все, чтобы вырос объем производства, снижай издержки, повышай качество, чтобы повысить конкурентоспособность продукции и массу выручки.

Происходящие изменения в коллективе работников ЦВО ФГУП «ИМЗ» под влиянием системы «РОСТ» позволят перейти от убыточной к рентабельной работе, ожидается, что объем реализованной продукции вырастет на 27%, фонд оплаты труда – на 35,4%, средняя зарплата – на 26,4%.

Опыт показал, что система «РОСТ» эффективна, существенно улучшает экономические и социальные показатели работы, отвечает рыночным условиям, обеспечивает жизнеспособность предприятия.

Считаем, что система "РОСТ" достаточно гибкая, эффективная и может быть рекомендована к внедрению в ЦВО ФГУП «ИМЗ».

Заключение

Труд для человека естественен и желателен, люди инициативны, изобретательны, готовы брать на себя ответственность и самостоятельно решать задачи. Наилучшие результаты достигаются при создании действенной системы мотиваций.

В российских условиях целесообразно наряду с моральным осуществлять материальное стимулирование работников.

Целью дипломного проекта является исследование и разработка предложений по совершенствованию мотивации и стимулирования труда работников ЦВО ФГУП «ИМЗ». Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда в настоящее время является одной из наиболее актуальных проблем для всех предприятий, в том числе и ЦВО ФГУП «ИМЗ» активно занимается исследованиями в области изучения факторов, влияющих на работоспособность сотрудников предприятия и их производительность.

У работников доминирующими мотивационными установками являются установки на материальные блага, на профессионализм. Работники желают, чтобы именно эти установки реализовывались в процессе работы и чтобы руководство подразделения стремилось создавать условия для их реализации.

Также можно сделать вывод, что наиболее значимыми факторами, которые в наибольшей степени влияют на размер оплаты труда, по мнению работников, являются экономическое положение фирмы, образование и опыт работы. Все работники считают, что исходя из своего финансового состояния фирма может повысить или, наоборот, понизить размер оплаты труда своих работников.

Для более полного удовлетворения личных и общественных потребностей, решения задачи повышения эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, работников предприятия нужно поставить в такие условия, которые будут побуждать их наращивать высокоэффективную технику, улучшать использование производственных ресурсов. Для этого механизм материального стимулирования целесообразно строить на научно обоснованных критериях оценки деятельности предприятия, структурных подразделений. Речь идет о необходимости использования показателей, отражающих конечный хозяйственный результат труда каждого члена коллектива.

Привлечение персонала к управлению производством, развитие коллективных форм организации и оплаты труда обусловливают необходимость повышения объективности его оценки, увязки оплаты труда с достигнутыми конечными результатами. Такая оценка должна учитывать количество вложенного труда, измеренного продолжительностью рабочего времени, а также эффективность производства. Разработать такой механизм оценки труда используемый в качестве мерила трудового вклада каждого работника и подразделений - значит найти ключ к решению глобальной задачи сознательного включения закона экономии времени в мотивационный механизм управления.

Учитывая все недостатки организации оплаты труда, необходимо определить пути выхода из кризиса заработной платы. Необходимо восстановление заработной платы как реальной эффективно действующей экономической категории рыночной экономики, восстановление ее основных функций: воспроизводственной, стимули­рующей и регулирующей.

Первая задача состоит в повышении реальной зарплаты до стоимости рабочей силы. Заработная плата - категория не только экономическая, но и социальная, при­званная обеспечить человеку определенный социальный статус. Затраты на возме­щение стоимости (цены) рабочей силы не могут не предусматривать, кроме затрат покрытие расходов на питание, одежду, также затрат на содержание жилища, меди­цинское обслуживание, образование, социальные нужды работника. Отсюда вывод: решение вопросов уровня минимальной и средней заработной платы необходимо ориентировать на минимальный потребительский бюджет, исчисленный дифферен­цированно применительно к категории работников, видов производств. Социальная политика государства должна иметь ориентир: минимум заработной платы посте­пенно сближать со стоимостью потребительской корзины прожиточного минимума.

С точки зрения защиты интересов наемных работников заслуживает внимания пе­реход на гарантированный часовой размер минимума оплаты труда. Даже если в ос­нову его установления будет положен значительно более высокий, чем сегодня дей­ствующий, месячный размер государственного тарифа, это отнюдь не будет озна­чать аналогичного увеличения заработной платы работника. Когда занятость в тече­нии полного рабочего дня и рабочего месяца не гарантированна, работники труда могут оказаться менее защищенными перед произволом работодателей. Гарантиро­ванным будет лишь заработок в соответствии с балансом часов, фактически отрабо­танных за оплачиваемый период времени. даже предусмотренную в настоящее время норму: простои не по вине работника оплачиваются в размере 2/3 тарифной ставки. Работодатель при переходе на часовой гарантированный размер оплаты бу­дет обязан оплатить лишь фактические часы работы. Оторвать же размеры гаранти­рованных государством льгот и компенсаций от установленного месячного мини­мума оплаты труда возможно и другим путем: установив их в определенном соот­ношении с прожиточным минимумом, рассчитанным для соответствующей катего­рии населения - получателей пенсий, стипендий, пособий и т.д.

Чтобы рабочая сила как товар оплачивалась по своей реальной стоимости, необ­ходимо приблизить минимальную зарплату с прожиточным минимумом, а затем с потребительским бюджетом. Это должно быть зафиксировано в коллективно-дого­ворных решениях и неукоснительно выполняться всеми сторонами, подписавшими соглашение. Решать такую задачу можно только на основе выхода и социально-эко­номического кризиса и повышения эффективности производства.

В настоящее время в научных дискуссиях по проблемам заработной платы подни­мается вопрос о соотношении и взаимодействии роста заработной платы и инфля­ции. И на утверждение о необходимости реального роста заработной платы часто приводится, что это может привести к дальнейшему росту инфляции, но инфляция порождается не столько массой денег в обращении, сколько повсеместным падением производства. Реальная борьба с инфляцией может быть только на основе подъема экономики, общественного производства.

Устранение большой дифференциации в области труда по категориям работников, предприятиям - второй шаг на пути преодоления кризиса заработной платы и вос­становлению второй ее важнейшей функции - стимулирования (эффективности ис­пользования) рабочей силы.

Безусловно, описанные программы дают максимальный эффект, будучи подкрепленными мерами общеорганизационного порядка и, в частности, соответствующей “доводкой” корпоративной культуры организации. В первую очередь речь идет о росте информационной открытости руководства компании по отношению к работникам, гарантиях профессионального обучения и должностного роста.

Достоинством предлагаемой системы оплаты труда является четкая увязка выручки от реализации продукции, товаров и услуг и заработной платы. В этой системе имеется возможность устанавливать понятную для работников зависимость заработной платы от индивидуального вклада каждого в общие результаты работы. С внедрением данной системы уже не будет вставать вопрос о выплате премии или повышении окладов. Трудовой коллектив сам будет распоряжаться средствами, которые заработал. Система является стимулом для руководителя направлять на оплату труда заработанные средства, сдерживая прочие расходы. Очень важно то, что не ограничен верхний предел по заработной плате, у работников появляется возможность зарабатывать. Система позволяет перераспределять заработную плату отсутствующего работника.

Также предлагаемая система не предполагает задержку в выплате заработной платы, так как на оплату направляются только заработанные средства.

Список литературы

1. Анисимов Л.М. Трудовой договор. М.: Экономика, 2004.

2. Антосенков Е., Кокин Ю. Реформа заработной платы - ожидание и реальность. // Экономист. 2003. - №4.

3. Брэддик У. Менеджмент в организации. М., ИНФРА-М, 2003.

4. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер : Для руководителя-практика / Пер. с англ. М., Дело ЛТД, 2004.

5. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. С-Пб, Янис, 2004.

6. Грачев М.В. Управление трудом. М.: Наука, 2003.

7. Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разра­ботки). // Экономист. - 2004. - № 3.

8. Джен Ягер. Деловой этикет: Как выжить и преуспеть в мире бизнеса / Пер. с англ. М., ИНФРА-М, 2004.

9. Жуков Л.И., Горшков В.В. Справочное пособие по труду и заработной плате. М.: Финансы и статистика, 2005.

10. Заработная плата. Издание второе переработанное и дополненное. М.: Информа­ционно-издательский дом "Филинъ", 2005.

11. Иритикова В.С. Приказ по личному составу // Секретарское дело. – 2003. - № 1 – с. 20-27

12. Как добиться успеха: Практические советы деловым людям / Под общ. ред. В.Е.Хруцкого. М., Республика, 2005.

13. Киселев И.Я. Трудовое право в условиях рыночной экономики. М.: Экономика, 2003.

14. Комментарий законодательства о трудовом договоре. – М.: Юрид. Лит-ра, 2003.

15. Коршунова Т.Ю., Нуртдинова А.Ф. Трудовой договор в современных условиях. // Государство и право. 2004. № 2.

16. Личный доход руководителя. // Экономика и жизнь. – 2004. - № 45. - с.11.

17. Майкл Мескон и др. Основы менеджмента. М., Инфра-М, 2004.

18. Макконнел К.Р., Брю С.Л. ЭКОНОМИКС. Принципы, проблемы и политика. М: Республика, 1993.

19. Маслова И., Бараненкова Т., Кубишин Е. Рынок труда, занятость и заработная плата. // Экономист. - № 11. – 2003.

20. Менеджмент в малом бизнесе. Персонал: как руководить организацией. / Перев. под ред.Лилеевой З.А. М., Инфра-М, 2003.

21. Санталайнен Т., Поренне П. Управление по результатам. М., Экономика, 2003.

22. Телор Фредерик Уинслоу. Менеджмент. М., Экономика, 2005.

23. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. М., ИНФРА-М, 2004.         

24. Цандер Э. Практика управления. М., Экономика, 2003.

25. Цветков С.А. и др. Психология бизнеса. С-Пб., ЯНИС, 2004.

26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Экономика, 2004.

27. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. /  Учебное пособие. М., Экономика, 2004.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение

 

Приложение 1

ПЕРЕЧЕНЬ

вознаграждений работников

за трудовой вклад в реализацию

миссии и целей предприятия

1. Материальное вознаграждение по системе оплаты труда (заработная плата, премия).

2. Похвала и поддержка менеджера (руководителя).

3. Высокая оценка трудовых заслуг, профессиональных, деловых и нравственных качеств работников, выраженная через КТВ.

4. Гарантия от безработицы.

5. Содействие росту служебного статуса работника, продвижение по службе и делегирование полномочий (рост прав и ответственности).

6. Приоритет в улучшении условий труда.

7. Преимущественное право совмещения работ, замещения работников и расширения зон обслуживания.

8. Преимущественное право на повышение квалификации (учеба и стажировка за рубежом, выезды на различные семинары, научно-практические конференции  и т.д.).

9. Первоочередное оснащение рабочего места современным оборудованием, оргтехникой.

10. Дополнительные выходные дни и дни отпуска.

11. Скидки на цену продаваемой продукции.

13. Оплата питания.

14. Оплата транспортных расходов, жилищно-коммунальных услуг.

15. Помощь в оплате расходов на образование.

16. Оплата путевок на санаторно-курортное лечение, туристических путевок, в дома отдыха и т.п.

17. Оплата медицинских услуг.

18. Материальная помощь.

19. Пользование транспортом предприятия.

20. Оплата оздоровительных путевок для детей работников.

21. Привлечение работника к выработке стратегических целей и решений на высших уровнях управления предприятием, поручение важных и ответственных заданий.

22. Привлечение работника к самостоятельной творческой научно-практической деятельности для решения стратегических задач организации (предоставление возможности развития творческого потенциала и самореализации личности).

23. Ценный подарок.

24. Доска почета.

25. Почетная грамота, благодарственное письмо.

Приложение 2

Перечень и диапазоны  поощрений работников ЦВО ФГУП «ИМЗ»

№№ п/п	Шифр	Характер поощрений	Диапазоны
1	2	3	4
1	1	РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ ПРОГРАММЫ (ПЛАНОВ) МЕРОПРИЯТИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ХАРАКТЕРА	0,1-0,5
1.1	1	Разработка Миссии, Декларации, планов и программ по реализации стратегических целей	0,5
1.2.	2	Привлечение новых клиентов и покупателей	0,1-0,5
1.3.	3	Разработка и внедрение новой техники ( в т.ч. компьютерной) и технологии	0, 3 –Р* 0,4-0,5-В**
1.4.	4	Разработка и внедрение рентабельных видов продукции, услуг и деятельности	0,3-Р 0,4-0,5-В
1.5.	5.	Разработка и внедрение Рыночной системы мотивации труда	0,1-0,3-Р 0,4-0,5-В
1.6.	6.	Разработка и внедрение современной системы работы с персоналом	0,1-0,5-Р 0,3-0,5-В
1.7.	7.	Повышение качества продукции и услуг	0,1-0,5
1.8.	8.	Изучение, обобщение и внедрение передового зарубежного и отечественного опыта	0,1-0,5
1.9.	9.	Активное участие в стратегическом развитии нижестоящих структурных подразделений	0,1-0,5
1.10.	10.	Разработка и внедрение новых Рекомендаций, нормативно-методических материалов	0,1-0,2-Р 0, 3-0,5-В
1.11.	11.	Участие в научно-исследовательских работах и разработках	0,1-0,5
1.12	12	Развитие материально-технической базы (реконструкция, ремонт, модернизация)	0,1-0,5
1.13.	13.	Другая инициатива, направленная на разработку и реализацию стратегических целей	0,1-0,5
2	2	РОСТ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ И ИМИДЖА	0,1-0,4
2.1.	14	Разработка и внедрение Системы связей с общественностью (СМИ и т.д.)	0,1-0,4
2.2.	15	Успешная адаптация к изменениям внешних условий (оперативное реагирование и предотвращение отрицательных последствий внешних изменений, решение внешних проблем)	0,1-0,4
2.3.	16	Положительные отзывы со стороны покупателей и клиентов, органов власти и управления, государственного контроля	0,1-0,4

Продолжение прил. 2

1	2	3	4
2.4.	17	Разработка и внедрение мероприятий по росту общечеловеческой и  профессиональной культуры работников	0, 1-0,4
2.5.	18	Положительное решение вопросов с Министерством, Правительством, государственными и иными органами внешнего контроля	0,1-0,4
2.6.	19	Активное участие в росте корпоративной культуры и имиджа нижестоящих структурных подразделений	0,1-0,4
2.7.	20	Отсутствие штрафных санкций по актам проверки ГНИ	0,1-0,4
2.8.	21	Разработка и внедрение Рекомендаций, нормативно-методических материалов	0,1-0,4
2.9.	22	Рост эффективности использования рекламных средств	0,1-0,4
2.10	23	Повышение эстетического уровня художественного оформления деятельности предприятия	0,1-0,3
2.11.	24	Подготовка и участие в выставках, презентациях и других мероприятиях, направленных на изучение спроса и привлечение покупателей	0,1-0,4
2.12.	25	Активное и эффективное взаимодействие  с внешним миром в интересах предприятия	0,1-0,4
2.13.	26	Другая инициатива, направленная  на рост корпоративной культуры и имиджа	0,1-0,4
3	3	РОСТ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ	0,1-0,4
3.1.	27	Разработка и внедрение Системы морального поощрения работников	0,2-Р 0,4-В
3.2.	28	Организация и проведение конкурсов профессионального мастерства	0,1-0,3
3.3.	29	Разработка инструкций, рекомендаций и методических пособий по работе с персоналом	0, 1-0,2
3.4.	30	Повышение квалификации (учеба в ВУЗах, курсах, и т.д.)	0,1-0,3
3.5.	31	Активное обучение кадров	0,1-0,3
3.6.	32	Активное участие в росте эффективности работы с персоналом в нижестоящих структурных подразделения, проведение социологических опросов	0,1-0, 4
3.7.	33	Разработка и внедрение Рекомендаций, нормативно-методических материалов	0,1-0,3
3.8.	34	Наставничество, консультирование, шефская помощь	0,1-0, 3
3.9.	35	Устранение межличностных дисфункциональных конфликтов в коллективе	0,1-0,3
3.10.	36	Улучшение морально-психологической  атмосферы в коллективе	0,1-0,3

Продолжение прил. 2

1	3	4
3.11.	37	Освоение средств положительной мотивации подчиненных работников	0,1-0,4
3.12.	38	Рост профессионализма и качества работы	0,1-0,3
3.13.	39	Качественный подбор и расстановка кадров. Другая инициатива, направленная на рост эффективности работы с персоналом	0,1-0,4
4	4	СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ	0,1-0,3
4.1.	40	Рост уровня планирования	0,1-0,3
4.2.	41	Проведение единовременных внеплановых учетов	0,1
4.3.	42	Внедрение автоматизации контроля и учета	0,1-0,3
4.4.	43	Своевременность расчетов	0,1-0,2
4.5.	44	Активное участие в совершенствовании оперативного управления нижестоящих структурных подразделений	0,1-0,3
4.6.	45	Четкое и своевременное проведение взаимозачетов	0,1-0,2
4.7.	46	Своевременные расчеты с кредиторами	0,1-0,3
4.8.	47	Принятие оригинальных, нестандартных и эффективных решений	0,2-0,3
4.9.	48	Освоение современных стилей управления	0,1-0,2
4.10.	49	Выполнение особо важных срочных заданий	0, 1-0,3
4.11.	50	Выполнение срочных заказов в сверхурочное время	0,1-0,3
4.12.	51	Качественное проведение проверок и оказание в их ходе практической помощи в устранении обнаруженных недостатков	0, 1-0, 3
4.13.	52	Совершенствование оперативного управления, в том числе учета и контроля	0, 1-0,2
4.14.	53	Другая инициатива по совершенствованию оперативного управления	0,1-0,3
5	5	РОСТ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА, РАЦИОНАЛЬНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИМЕЮЩИХСЯ РЕСУРСОВ	0,05-0,2
5.1.	54	Разработка и внедрение предложений (мероприятий) по росту экономической эффективности разных видов деятельности	0,05-0,2
5.2.	55	Совмещение, освоение смежных профессий, замещение, расширение зон обслуживания, увеличение объемов работы	0,05-0,2
5.3.	56	Выполнение несвойственных функций в связи с производственной необходимостью	0,05-0,2
5.4.	57	Улучшение организации, условий труда и отдыха	0,05-0,2
5.5.	58	Активное участие в повышении эффективности, производительности и интенсивности труда в нижестоящих структурных подразделениях	0,05-0,2

Продолжение прил. 2

1	2	3	4
5.6.	59	Досрочное и сверхплановое выполнение работ	0,05-0,2
5.7.	60	Сокращение сроков ремонтов, обслуживания и т.д., т.е. выполнение работ в более короткие сроки	0,05-0,2
5.8.	61	Инициатива, выходящая за рамки установленных функций и должностных обязанностей	0,05-0,2
5.9.	62	Профилактика нарушений дисциплины	0,05-0,2
5.10.	63	Аттестация и рационализация рабочих мест	0,05-0,2
5.11.	64	Совершенствование трудовых норм и нормативов	0,05-0,2
5.12.	65	Проведение мероприятий по профилактике хищений, нарушений инструкций и дисциплины, правил охран труда и ТБ и т.д.	0,05-0,2
5.13.	66	Оптимизация трудовых и производственных процессов	0,05-0,2
5.14.	67	Другая инициатива, направленная на рост эффективности и производительности труда, рационального использования имеющихся ресурсов	0,05-0, 2
5.15.		Освоение новой техники и технологии	0,05-0,2
6	6	ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ	Доля участия
6.1.	68	Выполнение и перевыполнение плана оплаты закупок ресурсов, услуг	Доля перевыполнения
6.2.	69	Выполнение и перевыполнение плана оплаты закупаемых ресурсов, услуг	Доля перевыполнения
6.3.	70	Выполнение и перевыполнение плана закупок ресурсов, услуг	Доля перевыполнения
6.4.	71	Сокращение дебиторской задолженности	Доля перевыполнения
6.5.	72	Сокращение кредиторской задолженности	Доля перевыполнения
6.6.	73	Исполнение кредитного плана
6.7.	74	Выполнение плана по уплате налогов
6.8.	75	Сокращение сверхнормативных товарных запасов	Доля сокращения
6.9.	76	Положительный экономический эффект от рассмотренных в арбитражном и народном судах дел	В зависимости от размеров положительного эффекта
6.10.	77	Предотвращение  и сокращение убытков	Доля предотвращенных  и сокращенных убытков
6.11.	78	Экономия материальных и других видов ресурсов	Доля экономии
6.12.	79	Рост прибыли	В зависимости от размеров роста
6.13.	80	Снижение себестоимости продукции и услуг	В зависимости от размеров снижения
6.14.	81	Снижение сумм задолженности по возмещениям	В зависимости от размеров снижения
6.15.	82	Другие результаты	В зависимости от результатов (роста, снижения)
6.16	83	Разработка и проведение мероприятий, способствующих улучшению финансово-экономических результатов	0,01-0,04

Приложение 3

Перечень и диапазоны претензий и замечаний к руководителям 
и работникам ЦВО ФГУП «ИМЗ»

№№ п/п	шифр	Характер претензий (замечаний)	Диапазон
1	2	3	4
1	1	К УРОВНЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ И КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ	0, 1-0,3
1.1.	1	Отсутствие планов развития, низкий уровень их разработки и реализации	0,3
1.2.	2	Потеря клиентов и покупателей. Отсутствие, низкий уровень работы по привлечению новых потребителей продукции	0,1-0,3
1.3.	3	Недостаточная активность в разработке и внедрении новых техники, технологии, новых и рентабельных  видов продукции, услуг и деятельности, изучении и внедрении передового опыта, совершенствовании управления, развитии материально-технической базы	0,1-0,2
1.4.	4	Снижение качества продукции, рост брака	0,1-0,2
1.5.	5	Низкий уровень разработки и внедрения рыночной системы мотивации труда, невыполнение Положений о Системе «РОСТ», обоснованные претензии подчиненных работников на несправедливость оценки и оплаты труда	0,1-0,3
1.6.	6	Низкий уровень участия в стратегическом развитии нижестоящих структурных подразделений	0,1-0,3
1.7.	7	Отсутствие, низкий уровень разработки и внедрения Системы связей с общественностью	0, 1-0,3
1.8.	8	Недостаточно активная и своевременная адаптация к изменениям внешних условий	0,1-0,3
1.9.	9	Отрицательные отзывы и претензии со стороны клиентов, органов государственного контроля, управления, штрафные санкции	0,1-0,3
1.10.	10	Обоснованные жалобы и претензии потребителей продукции и услуг	0,1-0,3
1.11.	11	Невыполнение договорных обязательств перед поставщиками и др. деловыми партнерами со стороны предприятия	0, 1-0,3
1.12.	12	Нарушение Закона о правах потребителей, нанесение им морального и материального ущерба	0,1-0,3
1.13.	13	Несвоевременное, неэффективное решение вопросов с Министерством, Правительством, местными органами власти и управления, государственными органами внешнего контроля	0, 1-0,3
1.14.	14	Снижение имиджа предприятия в результате выполнения служебных обязанностей	0, 1-0,3
1.15.	15	Низкий уровень организационной культуры: отсутствие и невыполнение нормативных документов; законов, постановлений, решений, приказов и т.д.	0,1-0,3

Продолжение прил. 3

1	2	3	4
1.16.	16	Недостачи и хищения собственности предприятия	0,1-0,3
1.17	17	Нарушение Правил внутреннего трудового распорядка, Правил служебных (деловых) отношений	0,1-0,3
1.18	18	Недостаточная реклама и информация потребителей об предприятии и его продукции	0,1-0,3
1.19	19	Факты взяточничества, подделки документов, дезинформация, недостоверность отчетных данных	0,1-0,3
1.20	20	Нарушение Декларации о корпоративных ценностях предприятия	0, 1-0,3
1.21	21	Низкий уровень правовой и претензионной системы	0, 1-0,3
1.22	22	Загрязнение окружающей среды	0, 1-0,3
1.23	23	Отсутствие, низкое качество разработки необходимых научно-методических и регламентирующих документов	0,1-0,3
1.24	24	Разглашение коммерческой тайны	0, 1-0, 3
1.25	25	Несвоевременное финансирование Программ развития	0,1-0,3
1.26	26	Несвоевременные ответы на запросы, письма и др. документы, поступающие из вне	0, 1-0,3
1.27	27	Некачественное составление прогнозов, программ развития, планов стабилизации	0,1-0,3
1.28	28	Формальное проведение расследований по жалобам и ответы  по ним	0,1-0,3
1.29	29	Другие недостатки и упущения в развитии и корпоративной культуре	0,1-0,3
2	2	К УРОВНЮ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ И СОЗДАНИЮ БЛАГОПРИЯТНЫХ УСЛОВИЙ ТРУДА И ОТДЫХА	0,1-0,2
2.1.	30	0,1-0,2
2.2.	31	Отсутствие или недостаточная работа по росту профессионального мастерства работников (проведению конкурсов, повышению квалификации кадров, обучению кадров, наставничеству, консультированию, шефской помощи и т.д.)	0,1 -0,2
2.3.	32	Отсутствие или низкое качество разработки регламентирующих документов: инструкций, рекомендаций, методических пособий, положений и т.д. по работе с персоналом	0,1-0,2
2.4.	33	Рост нарушений трудовой, исполнительской и технологической дисциплины	0,1-0,2
2.5.	34	Рост межличностных дисфункциональных конфликтов в коллективе, отсутствие мер по их разрешению в интересах дела и коллектива, неблагоприятная социально-психологическая обстановка в коллективе	0,1-0,2

Продолжение прил. 3

1	2	3	4
2.6.	35	Применение преимущественно административных и наказательных мер воздействия, пассивность в применение средств положительной мотивации подчиненных работников	0,1-0,2
2.7.	36	Несправедливость в оценке и оплате труда	0,1-0,2
2.8.	37	Недостаточная информированность работников о ходе и результатах работы предприятия и его структурных подразделений	0,1-0,2
2.9.	38	Низкий уровень участия работников в Управлении	0,1-0,2
2.10.	39	Отсутствие ежедневного учета, контроля и оценки труда подчиненных	0,1-0,2
2.11.	40	Снижение трудовой активности и инициативы работников	0,1-0,2
2.12.	41	Снижение уровня дисциплины, отсутствие профилактических мер	0, 1-0,2
2.13.	42	Ухудшение организации и условий труда	0,1-0,2
2.14.	43	Антисанитарное состояние рабочего места, помещения, территории	0,1-0,2
2.15.	44	Нарушение Трудового кодекса	0,1-0,2
2.16.	45	Снижение уровня удовлетворенности работников трудом и вознаграждением	0,1-0,2
2.17.	46	Недостаточная работа с нижестоящими структурными подразделениями по кадровым вопросам	0,1-0,2
2.18.	47	Случаи травматизма, аварий, нарушение ТБ и ПБ	0,1-0,2
2.19.	48	Невыполнение  графика отпусков	0, 1-0,2
2.20.	49	Недостаточная работа с письмами запросами и т.д. работников предприятия	0,01-0,02
2.21.	50	Задержки в выплате зарплаты	0,01-0,02
2.22.	51	Другие недостатки и упущения в работе	0,1-0,2
3	3	К УРОВНЮ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ И ВЫПОЛНЕНИЮ ФУНКЦИЙ (ОБЯЗАННОСТЕЙ)	0,05-0,1
3.1.	52	Недостатки планирования, контроля, учета, анализа, отчетности, в т.ч. по результатам комплексных проверок	0,05-0,1
3.2.	53	Недостатки в проведении взаимозачетов, расчетов с кредиторами	0,05-0,1
3.3.	54	Невыполнение, несвоевременное выполнение, низкое качество выполнения функций, обязанностей и планов работ	0,05-0,1
3.4.	55	Недостаточно активная позитивная работа с подчиненными коллективами  (помощь)	0,05-0,1
3.5.	56	Бездействие или неэффективное решение назревших проблем.	0,05-0,1
3.6.	57	Непринятие мер к устранению обнаруженных недостатков в работе (претензий).	0,05-0,1
3.7.	58	Простои по вине работников	0,05-0,1

Продолжение прил. 3

1	2	3	4
3.8.	59	Несвоевременное и некачественное представление отчетности и др. документов	0,05-0,1
3.9.	60	Несвоевременное и некачественное представление заявок на кадры, транспорт и т.д.	0,05-0,1
3.10.	61	Несвоевременное, неполное и некачественное представление информации непосредственному руководителю	0,05-0,1
3.11.	62	Недостатки в материально-техническом  и ином обеспечении	0,05-0,1
3.12.	63	Невыполнение графика документооборота	0,05-0,1
3.13.	64	Несвоевременное доведение до структурных подразделений изменений их деятельности (законов, приказов, решений, инструкций и т.д.)	0,05-0,1
3.14.	65	Нарушение графиков ППР	0,05-0,1
3.15.	66	Нарушение режимов работы	0,05-0,1
3.16.	67	Низкий уровень контроля за работой на местах, некачественное проведение проверок	0,05-0,1
3.17.	68	Невыполнение распоряжений и указаний руководства	0,05-0,1
3.18.	69	Выход из строя ПКТ, ККМ из-за низкой квалификации работающего персонала	0,05-0,1
3.19.	70	Недостатки в работе АТБ	0,05-0,1
3.20.	71	Другие недостатки и упущения оперативного управления и выполнения функций (обязанностей)	0,05-0,1
3.20.		Недостаточный контроль за выполнением  функций (обязанностей)	0,05-0,1
4	4	ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ	Доля участия
4.1	72	Невыполнение производственных планов	Доля невы-полнения
4.2.	73	Невыполнение графиков	Доля невы-полнения
4.3.	74	Невыполнение планов мероприятий по различным направлениям деятельности	Доля невы-полнения
4.4.	75	Рост дебиторской задолженности	Доля роста
4.5.	76	Рост кредиторской задолженности	Доля роста
4.6.	77	Неисполнение кредитного плана
4.7.	78	Невыполнение бюджетирования
4.8.	79	Рост убытков	Доля роста
4.9.	80	Рост сверхнормативных товарных запасов	Доля роста
4.10.	81	Нерациональное использование материальных и др. видов ресурсов	0,01-0,02
4.11.	82	Рост себестоимости продукции и услуг	Доля роста
4.12.	83	Превышение нормативного коэффициента оборачиваемости	Доля превышения
4.13.	84	Увеличение штрафов	Доля увеличения

Продолжение прил. 3

1	2	3	4
4.14.	85	Заключение невыгодных для предприятия договоров	Доля потерянной выгоды
4.15.	86	Ущерб от неправильного толкования и применения Закона	Доля ущерба
4.16.	87	Необоснованное увеличение расходов	Доля увеличения
4.17.	88	Неэффективное использование кредитных средств	0,01-0,02
4.18.	89	Другие отрицательные результаты финансово-экономической деятельности	Доля результатов
5	5	К ГРУБЫМ НАРУШЕНИЯМ ТРУДОВОЙ ДИСЦИПЛИНЫ
5.1.	90	Систематическое неисполнение работником без уважительной причины обязанностей, возложенных на него должностной инструкцией	0,5
5.2.	91	Прогул	0,7
5.3.	92	Отсутствие на рабочем месте более 3-х часов в течение рабочего времени без уважительной причины	0,7
5.4.	93	Появление работника в нетрезвом состоянии, в состоянии токсического и наркотического опьянения в рабочее время в месте выполнения трудовых обязанностей	0,7
5.5.	94	Систематическое опоздание на работу, с обеденного перерыва	0,5
5.6.	95	Невыполнение указаний (распоряжений) непосредственного руководителя и вышестоящего руководителя	0,3
5.7.	96	Наличие ДТП по вине водителей на ведомственном транспорте	0,5
5.8.	97	Наличие производственного травматизма, допущенного по вине работников предприятия с летальным и тяжелым исходом	0,5
5.9.	98	Неудовлетворительная  финансовая и хозяйственная деятельность по результатам проверок и ревизий	0,3

---

* Р- разработка

** В- внедрение