Роль и развитие H-R менеджмента в Казахстане

  • Вид работы:
    Курсовая работа (п)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    47,69 kb
  • Опубликовано:
    2012-01-24
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Роль и развитие H-R менеджмента в Казахстане

Министерство образования и науки РК

Колледж Международной Академии Бизнеса.

Специальность: 0515000 «Менеджмент»

Квалификация: Менеджер.

КУРСОВАЯ на тему: «Роль и развитие HR менеджемента в KZ».

                                                                                      

Проверила:  

                                                                                   Заместитель директора              Шлымова С.М.

                                                                  ________________ (подпись)




                                                       

Выполнила:

Акулова Наталья

Специальность :Менеджемент

Группа: 32 МН

Дата сдачи курсовой ____________

Дата защиты курсовой____________

Оценка____________


 Алматы 2011 г.

План

Введение……………………………………………………………………….3

 I . Понятия и сущность……………………………………………………….5

1.1.Понятие HR менеджемента…………………………………………….…7

II . Oбщий анализ ТОО «KazNetWork»……………………………………..14

2.1.Положение HR  отдела на данный момент……………………………..14

2.2.Значение HR отдела для компании……………………………………....21

III.Пути совершенствования современного HR менеджемента……………26

IV.Выводы……………………………………………………………………..30

V. Список литературы………………………………………………………...32

VI. Приложения……………………………………………………………….














                                                       Введение

              В рыночной экономике Казахстана на сегодняшний день становление HR менеджемента происходит в условиях коренных социально-экономических и социально-политических преобразований, поэтому незрелость институциональной среды приводит к тому, что освоение новых кадровых технологий тормозится традиционными формами кадровой работы, унаследованной инфраструктурой. [1, стр13]

              В связи с этим ,актуальность HR менеджемента как и многих других специализаций в области менеджмента, без которых не может нормально функционировать в наши дни ни бизнес, ни государственные структуры, идет своим извилистым путем.

              Если потребность в новых кадровых методах довольно хорошо осознана и функция кадрового менеджмента, в свою очередь, стимулирует появление 1) специализированных областей знания, 2) системы профессиональной коммуникации (специализированные издания, спорадические семинары и конференции) и 3) систем повышения квалификации (или профессиональной подготовки), то отсутствие развитых форм государственной сертификации делает ключевыми факторами институционализации профессии способы социальной самоорганизации и моральной регуляции деятельности менеджеров по персоналу. Однако вопрос о формах социальной самоорганизации профессионалов не имеет пока однозначного ответа, так как в настоящее время наша цивилизация переживает профессиональную революцию. [2, стр.53]

           Задачами данной работы является рассмотрение таких под-вопросов, как бюрократическая организационная культура, органическая организационная культура, предпринимательская организационная культура, партиципативная организационная культура, а также культура консолидации, культура конфронтации, культура конкуренции, культура кооперации ,а так же рассмотрение таких подвопросов, как бюрократическая организационная культура, органическая организационная культура, предпринимательская организационная культура, партиципативная организационная культура, а также культура консолидации, культура конфронтации, культура конкуренции, культура кооперации. 

           Проблема данная  темы всегда была актуальна в нашей стране ,т.к на данный момент происходит массовый отток квалифицированных и высоко профессиональных кадров за границу как и, проблема определения типа профессиональной культуры кадрового менеджмента существует до сих пор и требует изучения.  Эта работа не претендует на полное научное объяснение обозначенных вопросов и основание теории, ее целью является наметить направление исследований, внести некоторые коррективы в сформировавшееся сегодня в науке представление о культуре кадрового менеджмента.[3,стр 35]

           Предметом исследования я выбрала компанию «KazNetWork» т.к. только внедрившись и поработав ,можно понять суть изучаемого.

           Так, в работе представлены такие аспекты кадрового менеджмента, как типы его профессиональной культуры . Задачами данной работы является .

I.Понятие и сущность.

Менеджер по персоналу — профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы (не только функционирующей, но и развивающейся), на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте — управление человеческими ресурсами. [4, стр.73]

Для Казахстана становление этой новой профессиональной деятельности происходит в условиях коренных социально-экономических и социально-политических преобразований, поэтому незрелость институциональной среды приводит к тому, что освоение новых кадровых технологий тормозится традиционными формами кадровой работы, унаследованной инфраструктурой. В связи с этим институционализация профессии «менеджер по персоналу», как и многих других специализаций в области менеджмента, без которых не может нормально функционировать в наши дни ни бизнес, ни государственные структуры, идет своим извилистым путем. Если потребность в новых кадровых методах довольно хорошо осознана и функция кадрового менеджмента, в свою очередь, стимулирует появление в русскоязычном варианте 1) специализированных областей знания, 2) системы профессиональной коммуникации (специализированные издания, спорадические семинары и конференции) и 3) систем повышения квалификации (или профессиональной подготовки), то отсутствие развитых форм государственной сертификации делает ключевыми факторами институционализации профессии способы социальной самоорганизации и моральной регуляции деятельности менеджеров по персоналу. Однако вопрос о формах социальной самоорганизации профессионалов не имеет пока однозначного ответа, так как в настоящее время наша цивилизация переживает профессиональную революцию. [5, стр.39]                                                                                                     

Стержень любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Функции отдела управлением персоналом организации заключается в:

формировании системы управления персоналом;

Планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы;

проведении маркетинга персонала;

Определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка с учетом стратегии развития организации. [6, стр.93]

Назначение кадровой политики – своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

сохранять работников или увольнять, если сохранять, то каким путем лучше:

переводить на сокращенные формы занятости;

использовать на несвойственных работах, на других объектах;

направлять на длительную переподготовку и т. п.;

подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но маневренных и т. п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

требования производства, стратегия развития предприятия;

финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом; [7, стр.53]

количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. [7, стр3]

1.1    Понятие HR менеджера.

На Западе их называют HR manager - менеджерами по персоналу (HR расшифровывается как human resourses, "человеческие ресурсы"). В советские времена менеджеров по персоналу называли кадровиками. Обычно функции этих людей сводились к заполнению трудовых книжек и отправке людей на отдых согласно КЗОТу ("Кодексу законов о труде"). [12, стр3]

Кроме этого, они вели личные дела, писали должностные инструкции, выдавали пропуска. Работа эта была непыльная и особых усилий не требовала.
Когда задул ветер перемен, кадровики, в чью компетенцию не входит забота об эффективности работы каждого сотрудника, перестали устраивать компании. Впрочем, пока фирмы были маленькими, задачи найма и увольнения персонала брал на себя сам владелец, а подписание контрактов и записи в трудовых книжках в таких случаях поручались секретарю или бухгалтеру. Так с небольшими компаниями обстоит дело и cейчас.
Как говорят эксперты, компании обычно заводят своего менеджера по персоналу, когда их штат приближается к сотне человек. Иногда эту должность принимает тот самый секретарь или бухгалтер, однако более эффективный путь - нанять профессионала. Если штатное расписание увеличивается до 150 сотрудников, менеджеру по персоналу выделяют помощников. В самых крупных компаниях в отделе по персоналу может числиться до 10-15 человек, причем большинство из них специализируется на решении каких-то конкретных задач (найме, обучении персонала и т.д.).
Фактически менеджер по персоналу должен найти возможности, чтобы каждый сотрудник работал, максимально эффективно, решая порученные ему задачи. Самое главное - это результаты, а чтобы были результаты, нужна серьезная мотивация. Как ее добиться - премиями, грамотными должностными инструкциями, штрафами за оплошности, помещением фотографий на доску "Лучший работник месяца" - менеджер по персоналу решает, исходя из своих представлений об эффективности этих методов и обстановки в компании. Например, устраивается конкурс, какое подразделение (магазин, филиал и пр.) реализует больше продукции. Призами могут быть бонусы, опционы, проценты, премии, страховые полисы, льготный проезд, путёвки и даже... собственная продукция (например, менеджеры табачной компании Philip Morris в Казахстане ежемесячно получают несколько блоков сигарет фирмы).
Сотрудникам отделов по персоналу обычно вменяется в обязанность способствовать росту профессионального уровня штатных работников фирмы. Для определения квалификации используются аттестации, проводимые в форме письменного теста или собеседования. Соответственно, для повышения уровня применяются различные тренинги и учебные программы. Например, командный дух хорошо воспитывает так называемый "веревочный тренинг" - многочасовое упражнение, в ходе которого группа людей совместно преодолевает препятствия, учась лучше взаимодействовать друг с другом. [8, стр.134]
Как правило, в штате крупных компаний имеется позиция ассистента по тренингам. Он либо проводит тренинги лично, либо отправляет сотрудников на занятия в специализированные тренинговые компании или в собственный тренинг-центр фирмы. В наиболее продвинутых компаниях для каждого сотрудника (за исключением технического персонала) разрабатывается индивидуальная концепция карьерного роста, которая предписывает определенные учебные программы. [9, стр.13]
В борьбе за эффективность не стоит забывать, что сотрудник обязан проводить линию компании и соответствовать предъявляемым к нему требованиям. В некоторых банках, например, принято приходить к девяти утра и носить костюм, галстук и белую сорочку. Менеджер по персоналу должен найти способы добиться того, чтобы каждый так и делал. Поэтому обязанностью специалистов по персоналу является разработка и поддержание корпоративной культуры компании. Вместе с руководством HR-менеджер должен сформулировать цели и миссию организации, довести их до сотрудников, проводить мероприятия, которые способствовали бы укреплению внутренней культуры и духа компании (например, вечеринки по случаю дня рождения компании, совместные выезды на природу). [10, стр. 66]
Иногда частью корпоративной культуры становится стратегия работы с персоналом, которая включает в себя перспективный план отбора сотрудников с определенными качествами и квалификацией, намечает источники, откуда можно взять соответствующих людей. В разработке стратегии опять-таки участвует менеджер по персоналу или начальник HR-отдела. К примеру, в известной компании Procter&Gamble принято набирать сотрудников только на низовые позиции и двигать их снизу вверх по карьерной лестнице. [11, стр 9]
Если говорить о других важных функциях менеджера по персоналу, нельзя не упомянуть о подборе кандидатов на вакантные места. Когда фирма переживает период роста, ей требуется все больше специалистов различного профиля, которых трудно разыскивать по знакомым. Тогда переходят на поиск с помощью объявлений в прессе или специальных рекрутинговых агентств. На менеджера по персоналу в этом случае ложится задача формулирования и согласования с руководством базовых требований к кандидатам, проведения предварительного отбора (по резюме, с помощью собеседований или стандартных психологических тестов).
По общему признанию рекрутеров и работников сферы human resources,

Еще недавно в объявлениях работодателей фигурировали в основном три вакансии в области управления персоналом: директор по персоналу, инспектор по кадрам и HR-менеджер. Наибольшим спросом пользовались, естественно, последние. Как предполагалось, это были специалисты типа «все в одном флаконе». Сегодня картина рынка совершенно иная. [13,стр 13]

Рынок труда в области управления персоналом неоднороден и включает ряд сегментов со своими внутренними законами. Важнейшие из них — службы управления персоналом предприятий и кадровые агентства. Анализ объявлений о вакансиях показывает, что кадровые агентства как работодатели занимают около 30 %.

Кого приглашают на работу кадровые агентства? В первую очередь «рабочих лошадок» — рекрутеров. Эту должность называют по-разному (консультант, специалист по работе с клиентами, менеджер по набору персонала), но суть одна: бери больше, кидай дальше. Объявления о найме рекрутеров со стороны агентств составляют более 95 %, остальные приходятся на руководящий состав.

При этом следует учитывать, что агентства как работодатели иногда лукавят: оплата труда рекрутера
нередко определяется «от выработки», а в объявлении о найме имеется в виду не постоянная гарантированная зарплата, а та, на которую можно рассчитывать только при условии высоких результатов.

Теперь обратимся к основному сегменту рынка труда для HR’ов: спрос со стороны предприятий и организаций. Варианты здесь гораздо разнообразнее.

Совсем недавно HR-менеджеры в российских фирмах отвечали за все, что касается «человеческого фактора» — от документооборота и своевременного заполнения вакансий до проведения корпоративных вечеринок. А заодно и за все прочее, чем не хотелось заниматься никому другому. Кое-где такое отношение встречается и сейчас.

Сегодня мы имеем дело, во-первых, с расширением специализаций в области управления персоналом и, во-вторых, с повышением значимости HR-подразделений и их руководителей в управлении предприятиями.

Кем же сегодня можно стать, работая в области HR-менеджмента? Замечу, что названия конкретных должностей у разных работодателей могут различаться, поэтому понять реальный трудовой портфель специалиста и его позицию в организационной иерархии можно только из текста объявления.

Наиболее распространенные категории таких работников:

руководители высшего звена: директор по персоналу, зам.
генерального директора по персоналу, директор по кадровой
политике и др.;

■ руководители среднего звена: начальник отдела кадров, ру-
ководитель службы персонала, руководитель подразделения
в службе персонала;

■ менеджеры по персоналу («все в одном»): HR-менеджеры,
менеджеры по кадрам, управляющие персоналом и др.;

■ специалисты по нормированию труда, льготам и компенса-
циям, аналитики и др.;

■ тренинг-менеджеры и специалисты по развитию персонала;

■ рекрутеры, менеджеры по набору персонала;

■ делопроизводители: инспекторы по кадрам, менеджеры по документообороту, специалисты по кадровому делопроизводству и др. [14,стр 15]

Абсолютное большинство по спросу (47 %) составляют рекрутеры и делопроизводители.

Рекрутеры — это специалисты по подбору персонала. Нередко они попадают в компании из кадровых агентств, где и приобретают опыт. Квалифицированный рекрутер владеет всем циклом набора персонала: определение требований к кандидатам, поиск претендентов, первичный и вторичный отбор (включая тестирование) и т. д. Он необходим в компаниях с высокой текучестью кадров или в быстро растущих организациях. Работы — под завязку, восьмичасового дня не хватает, так как многие претенденты дают домашние телефоны и просят звонить вечером .Эта специализация может быть привлекательна для экстравертов, любящих общение с людьми и не слишком устающих от него.

Работа делопроизводителя – с точностью до наоборот. Еще недавно эта специальность находилась в самом низу иерархии специалистов в области HR-менеджмента и оплачивалась соответственно. Сейчас вы можете заработать на этой должности вполне приемлемые деньги, но для этого вам потребуются:

■ опыт ведения кадрового делопроизводства (обычно 2-х или
более юридических лиц) в полном объеме;

■ отличное знание ТК РФ и нормативных документов, требований Госкомстата;

■ опыт составления Положений о персонале и других «внутренних» управленческих документов;

■ владение системами компьютерного учета.

  В обязанности такого специалиста входят оформление приема на работу , увольнений,  переводов, ведение трудовых книжек и личных дел сотрудников, оформление больничных листов, табелей учета рабочего времени, оформление отпусков, отгулов, ведение персонифицированного учета для пенсионного фонда, работа с фондами соцстрахования и многое другое. Иными словами, мало не покажется, да «и с улицы» абы кого не возьмут.

Интересно, что должность «менеджер по персоналу», превалировавшая ранее в объявлениях, сейчас составляет всего 7 %. Это говорит о возросшей квалификации руководителей предприятий в области управления персоналом: сейчас востребованы не HR’ы «вообще», а специалисты с конкретной квалификацией. возлагаемых на них задач.

«Специалисты» составляют всего 12 % среди работников служб управления персоналом, но если причислить к ним и тренинг-менеджеров, которых мы выделили в отдельную категорию, то общее число их достигнет уже четверти вакансий. При этом количество запросов на специалистов постоянно растет. [15,стр 33]

Подавляющее большинство (до 80 %) должностей специалистов относятся к области нормирования и оплаты труда, льготам и компенсациям. Прежде всего они востребованы на крупных предприятиях, где заняты сотни и тысячи людей, чей труд оплачивается в соответствии с выработкой. Далеко не все современные HR-менеджеры знают, что такая должность в советские времена имелась практически на всех заводах и именовалась «инженер по нормированию труда», а на крупных предприятиях — даже целый ОТИЗ (отдел труда и заработной платы), организационно не относящийся к отделу кадров.

Теперь функции таких специалистов включают бюджетирование расходов на персонал, администрирование штатных расписаний, социального пакета, анализ эффективности действующих схем материального стимулирования. То есть эта работа стала гораздо более творческой и требует не только знания экономики труда, но и аналитических способностей. [16,стр 68]

Остальные специальности можно назвать экзотическими (по 2–3 запроса): аналитики в области кадров (работа, очень похожая на только что описанную), менеджеры по оценке и аттестации персонала и даже менеджеры по корпоративным мероприятиям.

Отдельно следует поговорить о тренинг - менеджерах. Запрос на их в совокупности такой же, как и на категорию специалистов, — 12 % вакансий.

Английское слово «тренинг» означает всего-навсего обучение. Корпоративный тренинг-менеджер — это специалист по организации обучения персонала, и он не обязательно обучает общению или иным психологическим умениям. Чаще всего эта вакансия образуется там, где на работу нанимается большое количество новых работников, которых следует быстро обучить, например, страховых агентов или риэлтеров. Представьте: фирма занимается поставкой и ремонтом бытовой техники, скажем, кондиционеров. Ежегодно создаются новые модели. Следовательно, нужно регулярно переобучать рабочих обращению с оборудованием. [17,стр 60]

Тренинг-менеджер, как правило, не столько сам работает как тренер, сколько действует в качестве «начальника учебной части»: разрабатывает учебные планы и программы, выбирает технологии, подбирает тренерский (преподавательский) состав, в том числе на основе аутсорсинга организует образовательный процесс. Иначе говоря, как в HR-менеджменте вообще, речь идет в основном именно об организаторской, административной — менеджерской работе. [18,стр 16]

Ну, и последняя категория вакансий — руководители среднего и высшего звена. Здесь в названиях должностных позиций жуткая путаница. Поэтому для простоты объединим «средний» и «высший» менеджмент в одну общую категорию руководителей службы управления персоналом предприятия. [19,стр 66]

Вакансии руководителей составляют около 23 %, что совсем не мало: ведь работников кадровой службы в фирме могут быть десятки, а руководитель — только один. Впрочем, это понятно, если учесть общий голод на квалифицированных руководителей в современном российском менеджменте.

Что отличает руководителей? Квалификация (надо разбираться в том, что делают подчиненные), способность принимать самостоятельные решения и степень ответственности. Кроме того, надо обладать достаточным честолюбием, желанием и умением «работать чужими руками». [20,стр 66]

Менеджер по персоналу — профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы.

Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента.

Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы.

Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы (не только функционирующей, но и развивающейся), на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте — управление человеческими ресурсами.

становление этой новой профессиональной деятельности происходит в условиях коренных социально-экономических и социально-политических преобразований, поэтому незрелость институциональной среды приводит к тому, что освоение новых кадровых технологий тормозится традиционными формами кадровой работы, унаследованной инфраструктурой. В связи с этим институционализация профессии «менеджер по персоналу», как и многих других специализаций в области менеджмента, без которых не может нормально функционировать в наши дни ни бизнес, ни государственные структуры, идет своим извилистым путем.

II Oбщий анализ ТОО «KazNetWork».

ИП «KazNetWork» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном суде, суде и третейском суде.

ИП «KazNetWork» имеет круглую печать, может иметь штамп и бланки с изображением своего наименования , эмблему и товарный знак, а так же прочие атрибуты юридического лица, открывает расчётные и иные счета в банках.

ИП «KazNetWork» отвечает по своим обязательствам всем своим имуществом.

ИП «KazNetWork» осуществляет все виды внешне экономической деятельности в установленном законодательством порядке.

Фирма «KazNetWork» оказывает такие услуги, как:

- Системное администрирование;

- Продажа программных продуктов

- Создание web-сайтов;

- Компьютерная помощь;

- Массовая рассылка.

Компания предоставляет широкий спектр услуг по проектированию, разработке и сопровождению сайтов любой сложности.

Перед тем, как приступить к разработке сайта мы подробно обсуждаются и уточняются цели, задачи и предметную область проекта, выстраиваются перспективы и роль сайта в рекламной политике компании в будущем.

2.1Положение HR  отдела на данный момент.

Общая численность персонала составляет 161 человек. Персонал как объект управления состоит из рабочих групп (трудовых коллективов), которые, в свою очередь, образуются из нескольких взаимодействующих сотрудников, каждый из которых является своеобразной личностью. В процессе решения совместных практических задач люди вступают в сложные отношения друг с другом и с группой в целом. Динамика взаимоотношений личности и группы представляется довольно сложной. Для понимания и оценки этих взаимоотношений следует учитывать как свойства личности, занимающей определенный статус и выполняющей определенную роль в группе, так и состав, содержание деятельности и уровень организации группы, атакже других более широких социальных объединений. Персонал можно определить как некоторое количество человек одного трудового коллектива, имеющих определенные различия между собой (должностные, профессиональные, личностные) и организованных по общему замыслу руководства с учетом этих различий для решения задач, предусмотренных уставом организации, фирмы, предприятия. Под управлением персоналом в наиболее общем виде мы будем понимать выполняемую в организациях деятельность, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей. Персонал как объект управления имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические, социальные и другие), требующие умелого учета в практической работе. На данный момент Kaz Net Work имеет множество возможностей в этой области .Компания  предоставляет специалистам отела персонала возможности работы в таких областях кадрового менеджмента, как набор сотрудников/пополнение штата компании, поощрения, заработная плата, управление повышением квалификации, организационная эффективность/организационное развитие, управление отделом персонала, а также позиции общих специалистов по управлению персоналом.

Для эффективного анализа кадровой политики предприятия  следует провести анализ трудовых ресурсов, ведь именно по тому работники с какими характеристиками присутствуют на предприятии и можно судить об эффективности кадровой политики. Стоит провести исследования в области движения кадров, то есть отследить текучесть кадров, уровень постоянства персонала на предприятии, коэффициент оборота по выбытию рабочих. Проанализировать поло-возрастной состав персонала, уровень образования персонала.

За два года уволилось 8 человек, а общая численность персонала составляет 100. При этом в 2005 году один человек вышел на пенсию, двое – уволились по собственному желанию, в 2006 году – двое работников уволились в связи с переходом на другое место работы, а остальные из-за напряженных отношений в коллективе, что говорит о том, что в коллективе имеют место конфликты и отсутствует работа по их преодолению и устранению последствий.

Анализ поло-возрастного состава работников выявил, что семнадцать процентов работников предприятия находятся в возрасте от 50 до 65 лет, что говорит о необходимости набора персонала молодого возраста, так как в скором времени ожидается выход на пенсию относительно большого числа работников.

Анализ уровня образования дал информацию о том, что большинство работников имеют среднее и средне-специальное образование. Работники, имеющие высшее образование находятся в основном в управляющем персонале. Это говорит о недостаточно высокой квалификации рабочих и служащих. Стоит отметить, что на современном этапе развития большее предпочтение отдается работникам с высоким уровнем подготовки и знаний, предприятию следует уделить внимание квалификации своих работников.   . . .  .               Роль функции HR переместилась из области социального обеспечения и администрирования («оплата и пайки») в более профессиональную область стратегии, практики и услуг. Многие из этих изменений спровоцировало развитие трудового законодательства. Линейные менеджеры во многих организациях отнеслись довольно подозрительно к тому, что HR стал выполнять более политическую функцию.  [21стр 313]                                 Необходима новая точка зрения на роль HR. Если управление людьми  -Решающая вещь для успеха бизнеса, то функция HR должна подвергнуться основательным изменениям.                                                   

-Во-первых, менеджерам по персоналу больше не следует брать на себя полную ответственность и контроль всех вопросов, относящихся к сотрудникам; вместо этого они должны стать в этой области ценными консультантами для линейных менеджеров. Во многих наиболее эффективных на сегодня организациях линейные менеджеры полностью берут на себя ответственность за управление людьми. Функция HR в таких компаниях фокусируется на развитии у линейных менеджеров необходимой квалификации для руководства людьми. [22,стр 73]                                                                                                 В-третьих, должностные обязанности HR должны расшириться от чисто функциональных вопросов до более стратегического подхода. Менеджеры по персоналу должны участвовать в стратегических дискуссиях внутри предприятия и, что важно, повышать качество этих обсуждений, как деловые партнеры. Стремясь к большему партнерству с фирмой, менеджер по персоналу должен направить свое внимание вне компании, собирая данные о других компаниях, анализируя информацию о конкурентах. Однако исследование должно быть шире, чем просто анализ практик управления людьми. Существенно, чтобы менеджер по персоналу был в курсе бизнес-тенденций, современных проблем и их влияния на рабочие привычки. [23,стр 337] HR не только представляет точки зрения работников; сегодня это также один из столпов бизнеса, помимо всех прочих функций, делающий вклад в формирование преданности и лояльности работников. Ему нужно быть ко всему готовым и скорее предвидеть необходимые перемены, чем просто отвечать на запросы линейных менеджеров об изменениях. [24,стр 55]                     Это не значит, что их потребности, взгляды и мнения следует игнорировать; скорее, их следует объединить с просвещенной точкой зрения на проблемы и обстоятельства, а результат этого выразить в бизнес-плане, стратегии и исполнении. Практики HR способны действовать как менеджеры по переменам, создавая убедительные business cases для изменений, необходимых для поддержания деловой стратегии.                                                             HR должен вырасти из специальной, вспомогательной по отношению к основному бизнесу, функции в неотъемлемую часть компании. Если так произойдет, линейные менеджеры, так же как и профессионалы HR, должны изменить свое отношение к HR. Это не только повлечет за собой новые отношения между HR и другими должностями, но также потребует от линейных менеджеров взять на себя ответственность за руководство людьми и посвящать больше времени и усилий для соответствия этой роли. Все большее количество организаций начинает работать с HR описанным выше способом. Их опыт, а также более широкие исследования утвердили новую точку зрения на HR, которая базируется на преемственности человеческого капитала и стратегии. В этой ипостаси HR помогает организации внедрять изменения и способствовать проведению этих процессов, охватывая не только перемены, относящиеся к HR, но и все изменения и процессы преобразования. Почему это должно быть обязанностью HR? Факты показывают, что большинство причин провалов инициатив изменений связано с тем, что менеджеры не принимают в расчет проблемы, связанные с людьми. Эта роль HR часто воплощается в жизни через внутреннее консультирование. Некоторые глобальные организации в течение последних лет перевели свои команды по преобразованиям и изменениям в область обязанностей HR. 

Эта роль подразумевает предоставление HR услуг и советов как линейным менеджерам, так и работникам. Эти услуги варьируются от организации оплаты и льгот сотрудникам до организации набора персонала, его обучения и соблюдения трудового законодательства. Для многих это представляется «типичной» для HR работой. Некоторые организации доверяют это третьим лицам, признавая, что независимость HR только увеличит стоимость компании. Огромные и разветвленные корпорации пользуются случаем для сокращения расходов, предлагая эту функцию как совместный сервис. HR должен разработать способ измерения степени выполнения своих задач. Система позволит контролировать деятельность HR, предоставляя важную информацию для бизнеса. Многие организации пытались разработать и использовать разные системы бизнес- измерений (такие как балансовую карту, на которую заносятся очки), построенные не на финансовых оценках, и оценить неощутимые активы. В организациях, использующих «карточный» подход, видно, что функция HR находится в подчиненном состоянии. Если развивать настоящее деловое партнерство, то менеджеры по персоналу должны видеть четкую связь между бизнес- стратегией и HR-стратегией. Они должны разрабатывать политику управления людьми, которая увеличит стоимость предприятия. Иногда они несут ответственность за прямую заботу о стратегических человеческих ресурсах. Под это определение могут подходить, к примеру, успешные главные менеджеры управления и развития. Хотя пока что немногие организации думают об HR в контексте формулирования стратегии, значительное число глобальных компаний двигаются в этом направлении. Они уже осознали, что новые роли HR требуют других способностей и знаний от сотрудников, традиционно ассоциировавшихся с HR. Возникает второй важный вопрос. Более того, следует ли HR быть представленным на уровне правления компании? Многие исследователи детально исследовали те навыки и знания, которые необходимы для HR-практиков. Исследование Ульриха и других в области способностей HR создало образ сотрудников, увеличивающих стоимость фирмы. Наиболее важной из черт является «персональное доверие» — имеются в виду успешный профессиональный путь, очевидная уверенность, умение задавать важные вопросы, беспристрастная критика и отзывы и глубокое понимание вопросов бизнеса. Вдобавок, HR необходима способность управлять переменами (и способность воплощать перемены в деловом контексте) и помогать другим эффективно им содействовать. Их нюх позволяет им бросать вызов статус-кво и устанавливать крепкие связи между бизнесом и организационной культурой. Деловая проницательность является крайне необходимой, но не только сама по себе, а в контексте других аспектов роли. Другие способности включают… Знание и понимание бизнеса. Имеется в виду не только знание бизнеса конкретного предприятия и его проблем. Все более и более важно, чтобы главные менеджеры HR имели глубокое понимание бизнеса. Им нужно разбираться в природе бизнеса в целом, стратегических проблемах, развитии рынка, в том, что ведет к успеху в их собственной организации. Эффективное обеспечение деятельности, относящейся к HR. Элементарная компетенция в том, что касается круга тем HR, подразумевается как необходимое условие начального уровня. По-настоящему ценная компетенция — в способности применять эти знания и опыт для увеличения стоимости бизнеса. Эффективное руководство процессом перемен. Все больше и больше организаций рассчитывают на то, что главный менеджер по персоналу будет руководить изменениями; владеть инструментами и технологиями преобразований; создавать обстоятельства для изменений, продвижения, развития навыков и тренировки других. В ходе исследований было выдвинуто следующее положение: если HR — центральная сила в поддержке делового успеха, тогда почему бы ему не участвовать в заседаниях правления. Однако этот довод, а также связанный с ним спор отклоняются от сути предмета. Не важен вопрос физического присутствия на уровне правления, но важна скорее мера, в которой члены правления (и в частности исполнительный директор) включают вопросы персонала в планирование и принятие решений. [25,стр 33] Растет число руководящих HR-менеджеров, верящих в стратегическую важность персонала, но, тем не менее, понимающих, что основной залог эффективности перемен — это скорее прочность их отношений с командой топ-менеджеров, нежели их персональное присутствие в правлении.  На деле, некоторые чувствуют, что членство в правлении может негативно повлиять на их способность продвигать перемены. Они верят, что добьются лучших деловых результатов, советуя и тренируя команду топ-менеджеров, а не участвуя в «должностной борьбе» в качестве членов правления. Главное в будущей роли HR — это стать бизнес – партнером .Многие из перечисленных способностей могут быть в равной степени применены к другим функциям внутри предприятия. Основное различие заключается в консультационных услугах HR. Но и здесь акцент стоит на том, чтобы предоставлять их таким образом, чтобы увеличить ценность специфического бизнеса и соответствовать его нуждам. Может быть, компаниям следует брать на главные должности в качестве HR’а нового типа более широко квалифицированных бизнес – руководителей . Многие организации уже выбрали этот путь. Если это станет общей практикой, то каково потенциальное будущее сотрудников с большим опытом HR, развивших и другие необходимые способности? Один из ответов — перевести их на роли линейных менеджеров, точно так же как линейные менеджеры могут переходить на роли HR. И такая интеграция уже происходит. К примеру, глава одной крупной европейской нефтяной компании был в прошлом руководителем ее HR-отдела. Для сотрудников это веский довод в пользу важности функции HR.                                                                 До этого момента мало внимания было уделено тому, насколько успешно лидеры HR работают на практике. Наиболее квалифицированные руководители HR приобрели способность тренировать и поддерживать руководителей корпораций. Возможно, комбинация личной компетенции, глубокого понимания гуманитарных вопросов и организационного поведения дает возможность закаленным практикам HR становиться «кадровым» тренером и советчиком для команды высшего руководства. Пока это сложно, но в будущем это, возможно, станет уникальной ролью главных менеджеров HR. Изучив характеристики персонала предприятия модно выделить сильные и слабые стороны кадровой политики завода.

Стоит отметить что сотрудники имеют справедливое материальное вознаграждение за свой труд, поощрения за новаторские идеи и претворение их в жизнь, взаимное доверие и уважение со стороны коллег и руководства,  ежегодный оплачиваемый отпуск, дополнительную оплату работы во внеурочное время. Это, несомненно, является положительной стороной кадровой политики. Что касается слабых сторон, то можно выделить то, что на предприятии нет четко отлаженной системы мотивации персонала. Имеет место лишь внешняя мотивация, выраженная через дополнительные выплаты к основной заработной плате, т. е. если выполнено основное задание, то работники фирмы получают премии. Это в свою очередь показывает низкий уровень мотивации на предприятии, что может привести к ситуации, когда работник не заинтересован в выполнении порученных ему заданий, а следовательно и к снижению производительности труда.

Для организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, диагностики кадровой ситуации в целом.

Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия, что так же является слабой стороной работы с кадрами.

Также можно  сказать, что руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, т. е. кадровая работа не предусматривает разработки возможного продвижения и роста персонала в плане карьеры, его обучения и повышения квалификации.

Факторов на которые стоит уделить внимание выявлено достаточно много, это и проблемы обучения персонала, и присутствие конфликтов между работниками, и отсутствие прогноза кадровых потребностей, диагностики кадровой ситуации в целом, все это, конечно же, является отрицательными сторонами кадровой политики и требует внимания от администрации предприятия.

Одной из наиболее важных задач и в то же время проблем управления является обучение, своевременная и высоко качественная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала, так как это является важнейшим фактором эффективной работы предприятия, способствует обширному диапазону теоретических знаний, практических умений и навыков работников.

Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость ­­­­­­­–­  рост квалификации на один разряд приводит, по данным экономистов в Казахстане  0,034% роста производительности труда.

     Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.   . .    Таким образом, менеджеры HR могут стать более вовлеченными в формирование бизнес-стратегии и оказаться в более удачном положении, связывая бизнес-стратегию с ежедневными задачами HR. В связи с представлением о том, что люди будут играть значительную роль в будущем успехе бизнеса, восприятие роли и вклада HR нуждается в модернизации.    . . .   Мышление и деятельность реагируют на важные изменения в деловой среде. Если организации осознают необходимость перемен и берутся за них, то существует реальная возможность создания более жизнеспособного и устойчивого бизнеса на долгие годы. Такие изменения потребуют немало усилий и настойчивости. Но игра стоит свеч: выгоды для бизнеса могут быть очень значительными[26 стр 79]

               Воспользуемся классификационной схемой, предложенной Д. Коулом, чтобы раскрыть специфику каждой из выделенных парадигм кадрового менеджмента. А она определяется типом доминирующей в корпорации организационной культуры.

2.2Значение HR отдела.

Оперативное управление коллективом на предприятиях в наше время осуществляет HR-директор. От правильного управления кадрами во многом зависит дальнейшая успешность предпринимательской деятельности. Этот директор должен быть компетентным в области психологии оформления документов, а также обладать немалым опытом по проведению семинаров для сотрудников и понимать политику организации. Эйчар занимает руководящую должность и предлагает свои варианты по оптимизации организационной структуры организации .                                          Руководство персоналом предполагает активную деятельность в создании организационной культуры в рамках данного предприятия (правила поведения сотрудников, история, цели и задачи, миссия учреждения, возможные перспективы ее развития). Руководство персоналом включает в себя огромный комплекс работ по трудоустройству новых сотрудников, повышение их квалификации, вхождение в трудовой коллектив. Для этого в организации ведутся всевозможные практические семинары которые направлены на создание доброжелательной атмосферы в коллективе и профилактику инцидентов.                                                                                                          Человеческие ресурсы и грамотное кадровое управление считаются одними из главных факторов в создании успешного бизнеса. Именно по этой причине увеличились критерии оценки управления персоналом в общем и к личности hr-директора в особенности. Он должен обладать коммуникативными умениями, корректным, обладать ярко выраженными лидерскими качествами и иметь стратегическое мышление. Данного директора позволительно сравнить с капитаном корабля. Именно от его действий по управлению сотрудниками зависит успешное плавание предприятия в океане бизнеса.                                                                          Когда этап становления бизнеса уже пройден, начинается рутинная работа. От службы персонала на данной стадии ожидаются уже конкретные результаты, а достичь их далеко не так просто. Поэтому очень многое зависит как от профессионализма HR-менеджера, так и от личности руководителя компании и правильного понимания им задач HR-отдела. Если топ-менеджер неверно представляет себе назначение, возможности и потребности кадровой службы, то сотрудничество с руководством последней крайне затрудняется. Соответственно, в работе с персоналом возникают препятствия, которые становится преодолевать все труднее. Этот процесс начинает развиваться по спирали и порой приводит к реорганизации HR-департамента и отставке его руководителя.  При этом, к сожалению, та же проблема касается и руководителей компании. Многие HR-менеджеры сетуют на авторитарный стиль их работы и категорическое нежелание делегировать часть полномочий специалистам кадровой службы. Амбиции топ-менеджеров, без которых не было бы возможно успешное развитие бизнеса, здесь оказываются скорее неуместными. Такие же трудности появляются и в ситуации обучения руководителей. Пока еще не стали исключением случаи, когда топ-менеджер не считает нужным повышать свою квалификацию и "транслирует" это на весь коллектив. Между тем, недостаток базовых знаний в области управления персоналом неизбежно приводит к недоверию по отношению к работе HR-департамента.
Если узнать у HR-менеджеров, как они представляю идеальные условия своей работы, то получится следующая картина:

-  Полноправное участие в стратегическом планировании работы с персоналом

-  Наличие необходимых средств на оценку и обучение сотрудников

-  Достаточно большой бюджет на материальную и нематериальную мотивацию

 - Запас времени для осуществления преобразований

 - Возможность повышения своей квалификации
Консервативно настроенный топ-менеджер внесет в этот список существенные коррективы:

 - Ограниченное вмешательство в управление организацией

 - Минимальные расходы на персонал

 - Максимальная эффективность работы коллектива за короткие сроки
Перечисленные требования из двух групп, казалось бы, не совместимы. Однако реальные возможности для компромисса имеются, и тенденция развития кадрового менеджмента в Казахстане– верное тому свидетельство. В крупных российских компаниях и представительствах зарубежных корпораций руководство уже активно привлекает HR-департаменты к решению стратегических задач бизнеса. Наиболее серьезные проблемы возникают в средних и мелких компаниях. Единого рецепта для их преодоления не существует, но некоторые общие пути все-таки есть.
Во-первых, это постоянное взаимодействие HR– и топ-менеджеров. Без него невозможно построить доверительные отношения и оперативно корректировать работу с персоналом в зависимости от потребностей организации. Многое также зависит от того, сумеет ли HR-менеджер установить личные отношения с руководителем.
Во-вторых, успешная работа кадрового департамента с руководителями невозможна без определения полномочий, сфер ответственности, ожидаемых результатов и критериев оценки. Если все эти параметры устанавливаются совместно, то вероятность дальнейших конфликтов будет значительно снижена.
В-третьих, многое зависит от базовой профессиональной подготовки HR-менеджера. Уже не вызывает сомнений необходимость для специалистов по персоналу знаний в области общего менеджмента, математики, статистики, правил ведения бизнеса. Обладая ими, руководитель департамента кадров не только может говорить с топ-менеджером "на одном языке", но и грамотно соотносить свои требования к предоставляемым ресурсам с возможностями компании.
Конечно, использование этих методов уже само по себе сопряжено со значительными трудностями и требует от HR-менеджера усилий и максимальной гибкости. Лучшим в данной ситуации было бы сравнение специалиста по кадрам с дипломатом. При этом речь скорее идет не о быстром достижении своих целей, а о планомерном сближении интересов и взглядов на совместную деятельность. Деятельность в этой области позволяет получить правильное представление обо всем бизнесе и применить на практике профессиональные знания о планировании человеческого капитала, проектном лидерстве и лидерстве перемен, проведении инструктажа и консультаций, организационном развитии, а также процессном и технологическом управлении. Кадровая политика реализуется через кадровую работу, поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т. д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т. д.

Кадровая политика формирует:

требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т. п.);

отношение к "капиталовложениям в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также переподготовке кадров;

отношение к внутриорганизационному движению кадров и т. д.

Основными видами деятельности предприятия являются:

производство парфюмерно-косметических изделий, товаров бытовой химии, косметических продуктов, швейных изделий;

коммерческая деятельность;

любые виды хозяйственной деятельности, не запрещенные федеральными законами.

Основными целями деятельности являются:

-развитие и совершенствование производства в целях для наиболее полного удовлетворения потребностей рынка в соответствующих видах продукции;

-выполнение планов по производству, прибыли и другим показателям деятельности;

-своевременность расчетов с бюджетом, банками и поставщиками;

-выпуск продукции высокого качество, отвечающей требованием потребителей;

повышение производи производительности труда   и эффективности производства на основе концентрации, специализации и комбинирования производства, максимального использовании внутренних резервов; поиск путей снижения себестоимости продукции и повышения рентабельности
производства.

Миссия предприятия заключается в удовлетворении потребностей российского парфюмерно-косметического рынка и продукции широкого ассортимента, отвечающей современным стандартам качества и безопасности.

Предприятие ценит свои кадры, если получает от них высокую отдачу, и стремиться поддерживать их на работе. Все сотрудники, включая руководителей, положительно воспринимают справедливую критику, адекватно реагируют на нее.

Организация подбирает себе кадры по следующим критериям: они должны быть порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании.

Каждый член организация имеет право:

на справедливое материальное вознаграждение за свой труд,

знать порядок и критерии начисления зарплаты,

на поощрение за новаторские идеи и претворение их в жизнь,

на взаимное доверие и уважение со стороны коллег и руководства,

на ежегодный оплачиваемый отпуск,

на дополнительную оплату работы во внеурочное время.

Система подбора кадров в компании не имеет особых отличий от других фирм: объявление в газету или заявка в Центр занятости,

предварительная отборочная беседа,

заполнение бланка анкеты претендента на должность, беседа по найму принятие решения о приеме претендента.

Что касается вопроса связанного с повышением квалификации работников и их обучения, представлено в виде курсов повышения квалификации в основном для руководства организации и бухгалтерии. Таким образом сотрудник отправляется на курсы, оплачиваемые предприятием. Если сотрудник отправляется на повышение квалификации в другой город, то предприятие оплачивает командировочные расходы и стоимость обучения, если же сотрудник проходит обучения в пределах города, то ему проставляются рабочие дни и так же оплачивается стоимость обучения.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна  лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активизирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Которая ведется по трем сносным направлениям:

политика планирования, отбора и найма, подбора и расстановки, высвобождения кадров;

политика обучения работников, профориентации и адаптации, переподготовки, аттестации и оценки уровня квалификации, профессионального продвижения;

политика организации оплаты и стимулирования труда мотивайии, обеспечения безопасности персонала.[ 27,стр 154]

III Пути совершенствования HR менеджемента.

Изучив характеристики персонала предприятия модно выделить сильные и слабые стороны кадровой политики завода.

Стоит отметить что сотрудники имеют справедливое материальное вознаграждение за свой труд, поощрения за новаторские идеи и претворение их в жизнь, взаимное доверие и уважение со стороны коллег и руководства,  ежегодный оплачиваемый отпуск, дополнительную оплату работы во внеурочное время. Это, несомненно, является положительной стороной кадровой политики.

Что касается слабых сторон, то можно выделить то, что на предприятии нет четко отлаженной системы мотивации персонала. Имеет место лишь внешняя мотивация, выраженная через дополнительные выплаты к основной заработной плате, т. е. если выполнено основное задание, то работники фирмы получают премии. Это в свою очередь показывает низкий уровень мотивации на предприятии, что может привести к ситуации, когда работник не заинтересован в выполнении порученных ему заданий, а следовательно и к снижению производительности труда.

Для организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, диагностики кадровой ситуации в целом.

Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия, что так же является слабой стороной работы с кадрами.

Также можно  сказать, что руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, т. е. кадровая работа не предусматривает разработки возможного продвижения и роста персонала в плане карьеры, его обучения и повышения квалификации.

Факторов на которые стоит уделить внимание выявлено достаточно много, это и проблемы обучения персонала, и присутствие конфликтов между работниками, и отсутствие прогноза кадровых потребностей, диагностики кадровой ситуации в целом, все это, конечно же, является отрицательными сторонами кадровой политики и требует внимания от администрации предприятия.

На мой взгляд, одной из наиболее важных задач и в то же время проблем управления является обучение, своевременная и высоко качественная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала, так как это является важнейшим фактором эффективной работы предприятия, способствует обширному диапазону теоретических знаний, практических умений и навыков работников.

Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость ­­­­­­­–­  рост квалификации на один разряд приводит, по данным экономистов, к 0,034% роста производительности труда.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства

Обучение работников на необходимо для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства, так как на предприятии в последние время идет развитие применяемых технологий.

Обучение является приоритетным. Поэтому в трудные времена ресурсы, выделяемые на него, сокращаются в первую очередь. На мой взгляд, один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам.

Будет эффективно проводить обучение работников непосредственно на рабочем месте, ведь это позволяет непосредственно взаимодействовать с работой в обычной рабочей ситуации.

Для проведения такого рода обучения необходимо выбрать, кем оно будет проводиться. Это может быть специально приглашенный преподаватель на предприятие или сотрудник данной организации. Так как приглашение преподавателя довольно тики дорого, альтернативой становиться проведения курса повышения квалификации специалистом завода. Для того, чтобы специалист мог грамотно провести обучение необходимо организовать для него курсы по теме обучения рабочих, что позволит ему более четко и точно разобраться в требованиях и особенностях вопросов обучения.

Необходимость обучения объясняется тем, что процесс выпуска продукции стал носить более трудоемкий характер, а так же за счет перехода на более совершенное оборудование. Низкая квалификация работника и его не умение работать на современном оборудовании приводит к увеличению выпуска брака, который в данной отрасли полностью идет на утилизацию, так как производство  компонентов для косметических средств подразумевает смешивание определенных составляющих, т.е. является процессом необратимым. Так из-за незнания работника определенных правил и норм количество брака увеличивается, растет себестоимость продукции, а следовательно и увеличивается ее цена. Что в итоге может привести к потере определенного круга покупателей выпускаемой продукции. [28,стр55]

Эффективность системы управления персоналом организации — это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации

Эффективность деятельности любого предприятия непосредственно можно увеличить качеством управления ,различными ресурсами. В настоящее время одним из важнейших ресурсов является персонал. Успех и процветание предприятий во многом определяется интеллектуальным потенциалом предприятия, качественным составом сотрудников, что, как правило, связано не только с их квалификацией, но и тем энтузиазмом, самоотдачей, творческим подходом, с которым они выполняют свои обязанности. Без инициативы, предприимчивости, способности к инновациям невозможно успешное функционирование предприятий в условиях рынка.

Начнем с принципов организации кадровой работы: адекватность и справедливость зарплаты. Равная плата за равный труд, учет в оплате уровня индивидуальной ответственности, вознаграждение за стаж, высокую квалификацию, рост зарплаты в связи с ростом  производительности труда. Обеспечение выплат в случае болезни, смерти, праздников, отпусков.

гарантия занятости. Непрерывность трудового стажа, максимальное использование возможности переподготовки, назначения на новую должность, т. е. карьерный рост.

соблюдение безопасности и охраны здоровья. Соблюдение правил техники безопасности, наличие рабочей среды, отвечающей всем минимальным нормам.

использование и развитие способностей работника в организации. Программы повышения общеобразовательного и профессионально-квалификационного уровня, по переподготовке, наличие четких критериев продвижения.

социальная интеграция. Создание и поддержка психологического микроклимата, содействие в развитии коллективных форм организации труда, сотрудничества.

Многие из принципов соблюдаются, но при этом некоторым из них не уделено должного внимания. Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. В данном случае пути повышения эффективности работы системы управления персоналом на предприятии заключаются в заполнении пробелов в работе этой системы.

В управлении персоналом предприятия стоит так же на ровне с экономическими и административными методами управления использовать и социально-психологические. Такие как социальный анализ в коллективе, создание творческой атмосферы в коллективе, создание нормального психологического климата, развитие у работников инициативы. Это поможет не только создать благоприятный климат в коллективе, но и ареентировать работников.

 Так же стоит более активно использовать различные методы внутренней мотивации, например, отдел кадров регулярно в соответствующие дни посылает работникам поздравления с днем рождения. Организовывать регулярно празднование различных торжеств, тем более что численность рабочих не большая. Можно создать выпуск листка регулярных новостей с успехами тех или иных работников. Это очень поможет создавать новую корпоративную культуру и адаптировать новых работников к особенностям работы предприятия, да и просто улучшает внутренний обмен информацией на фирме.

Еще одним фактором хорошо отлаженной кадровой политики является управление конфликтами. Роль конфликта в организации, как и всякого объективного явления, противоречива. С одной стороны, конфликт – это, конечно,  деорганизующее явление. Он расшатывает и разрушает устойчивые связи, препятствует нормальному протеканию производственных процессов, создает негативный фон для развития организации. С другой стороны, некоторые конфликты можно рассматривать как свидетельство несовершенства самой организации. В этом случае конфликт как бы подает сигнал о необходимости принятия организационного решения и тем самым выполняет свою организующую роль.

Во-первых следует заниматься профилактикой конфликтов – работая с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов, требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов в отношении которого и возникает конфликт. В основе ее –изменения в правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, коммуникативные тренинги. [29,стр55].

Выводы.

  

Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях.

Без ясно сформулированных стратегических целей корпорации и основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия корпорации не «артикулирована», менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке услуг и сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация жизненно важных рынков и основные тенденции их переструктурирования. Доскональное и постоянно обновляемое знание о перонале работающем в бизнесе, которому посвятила себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетентности специалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации.

Таким образом, я рассмотрела проблему определения типа профессиональной культуры кадрового менеджмента.  Следует отметить, что данная работа имеет целью скорее наметить направление, в котором нужно идти на пути к решению проблем и определения типа профессиональной культуры HR менеджмента, а не разрешить все вопросы, которые рассматривались и имеют в себе массу камней преткновения хотя бы по вопросам классификации

Так, в работе рассмотрены такие аспекты  HR менеджмента. Здесь раскрыты также основные положения организационной культуры, и , предпринимательской организационной культуры.

           В Заключении  я хотела бы отметить следующее, если HR-менеджер профессионален, то он будет успешно реализовывать свои функции, особенно в условиях кризиса. Он будет активно участвовать в разработке антикризисной программы, входить в антикризисный комитет и активно реализовывать антикризисные мероприятия: сокращение численности персонала, сокращение социальных расходов, сокращение расходов на материально-техническое обеспечение сотрудников и т.д.

            Как можно было заметить, образ современного hr-директора в корне отличается от менее одиозного управляющего по подбору персонала. Смена позиций руководства в сфере работы с персоналом сильно связана с положительной тенденцией развития организаций образца XXI века. Эти компании имеют демократичную систему работы с персоналом. Только они смогут противостоять конкурентам ,а это в свою очередь значит что экономика вей страны в целом начнет улучшаться следовательно тщательно  подобранные и экономически грамотные  специалисты приведут Нас к процветанию!

Список литературы.

1. Козлов В.Н. «Менеджмент»

2.Журнал «Обучение за рубежом».

3. «Кодекс законов о труде РК»

4.  Газета «Forbs».

5. «Экономика труда и социально-трудовые отношения». Г.Г. Меликьяна .

6. «Послание президента» 2010г.

7.Валуев С.А., Игнатьев А.В. «Организационный менеджмент».

 

8.Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. «Основы менеджмента».

 

9. Е.В.Маслов, «Управление персоналом» предприятия. М., 1999

 

10. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс»

Ямпольская Д.О., Зонис М.М.

 

11.Шекшня С.В. «Управление персоналом современной организации».

Похожие работы на - Роль и развитие H-R менеджмента в Казахстане

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!