Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия
Методологический
подход к реорганизации деятельности предприятия
Сегодня любое
предприятие, чтобы успешно действовать в условиях рыночной экономики, должно
оперативно формировать рациональные варианты «ответов» на все потенциальные
изменения, ежедневно возникающие в процессе своей деловой активности. Процесс
формирования и применения рациональных вариантов «ответов» осуществляется в
рамках концепции общего управления качеством функционирования предприятия. В
этом случае основной целью управления является поддержка качества деятельности
предприятия на заданном уровне в зависимости от изменяющейся внутренней
ситуации на предприятии и внешнеэкономической ситуации. Очевидно, что
основополагающим этапом создания механизма управления качеством
функционирования бизнес-системы это разработка методологического подхода
реорганизации ее деятельности. В статье приведено описание одного из
методологических подходов к реорганизации деятельности бизнес-системы.
Под
предприятием понимается любая коммерческая или государственная, производственная
или торгово-сбытовая, административная или финансовая структура. Чтобы создать
механизм управления качеством функционирования предприятием, необходимо:
рассматривать
предприятие как сложную бизнес-систему;
разработать
методологический подход реорганизации деятельности бизнес-системы,
обеспечивающий:
проведение
анализа и оценки эффективности функционирования бизнес-системы;
создание
плана мероприятий перевода бизнес-системы из текущего состояния в заданное
состояние, а также поддержания бизнес-системы в требуемом состоянии;
реализацию
плана мероприятий;
разработать
типовые решения по построению корпоративных информационных систем (КИнС)
автоматизированной поддержки функционирования бизнес-систем, обеспечивающие:
предпроектное
обследование и системное моделирование бизнес-системы;
разработку
решений по построению аппаратного, программного, информационного и организационного
обеспечения КИнС;
разработку
решений по построению корпоративного информационного пространства
бизнес-системы;
оценку эффективности
применения средств автоматизации КИнС;
разработку
проектов (системного, эскизно-технического, рабочего) КИнС;
адаптировать
методологический подход на различные прикладные области: коммерческие,
банковские, производственные и государственные структуры с учетом особенностей
их функционирования.
Основополагающим
этапом создания механизма управления качеством функционирования бизнес-системы
является разработка методологического подхода реорганизации ее деятельности.
Основные
требования, которыми авторы руководствовались при разработке методологического
подхода, являлись следующие:
теоретическая
основа и программная реализация механизма управления, состоящая в применении
существующих методов системного, функционально-информационного, стоимостного и
имитационного анализа, а также программных средств их поддержки;
вертикальная
общность подхода, обеспечивающая охват всех направлений совершенствования
деятельности бизнес-системы, начиная от реорганизации технологии работы
бизнес-системы, включая ее оргштатную структуру, и заканчивая
автоматизированной поддержкой рациональной технологии работы в виде
соответствующей КИнС бизнес-системы;
горизонтальная общность подхода, обеспечивающая его применение при
совершенствовании деятельности бизнес-систем, функционирующих в различных
прикладных областях.
Данный
методологический подход был успешно апробирован при выполнении ряда
консалтинговых проектов реорганизации деятельности бизнес – систем.
Прежде чем
переходить непосредственно к описанию методологического подхода, дадим
несколько определений, которые являются аксиоматической основой решения задачи
реорганизации предприятия.
Определение
1. Бизнес-система представляет собой связанное множество бизнес – процессов,
конечной целью которых является выпуск продукции. Под продукцией понимаются
товары, услуги и документы.
Определение
2. Бизнес-процесс представляет собой горизонтальную иерархию внутренних и
зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является
выпуск продукции или отдельных ее элементов. Как правило, следует различать
следующие категории бизнес-процессов:
процессы,
непосредственно обеспечивающие выпуск продукции, в результате реализации
которых осуществляется получение определенного дохода в бизнес-системе;
процессы
планирования и управления, обеспечивающие эффективное планирование и управление
получением дохода при реализации процессов выпуска продукции;
ресурсные
процессы, обеспечивающие доставку ресурсов в точку непосредственного выполнения
действия;
процессы
преобразования, являющиеся вспомогательными и выполняющиеся в тех ситуациях,
когда необходимо достичь целевых действий путем изменения существующих
технологий.
Процессы
преобразования, ресурсные процессы и процессы планирования и управления
являются обеспечивающими процессами по отношению к основным бизнес-процессам,
осуществляющим непосредственно выпуск продукции. В зависимости от предметной
области меняется необходимость применения, а также вес, сложность и значимость
обеспечивающих процессов по отношению к основным бизнес-процессам.
Определение
3. Бизнес-процесс характеризуется:
существующей («как
есть») технологией реализации бизнес-процесса;
существующей
оргштатной структурой бизнес-системы, участвующей в реализации бизнес-процесса;
средствами
автоматизации, оборудованием, механизмами и пр., обеспечивающими реализацию
бизнес-процесса.
Определение
4. Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:
количество
производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал
времени;
количество
потребителей продукции;
количество
типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный
интервал времени;
стоимость издержек
производства продукции;
длительность
выполнения типовых операций;
капиталовложения
в производство продукции.
Определение
5. В процессе жизнедеятельности бизнес-системы за счет выполнения
бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В
общем случае совокупность целей имеет иерархический вид (дерево целей) и каждая
цель имеет свой вес. Достижение целей осуществляется путем выполнения
соответствующего множества бизнес-процессов.
Реорганизация
деятельности бизнес-системы осуществляется в два основных этапа. На первом
этапе:
осуществляется
фиксация – моментальный «снимок» текущего состояния бизнес-системы;
определяется
целевое состояние бизнес-системы;
разрабатывается
план мероприятий перехода бизнес-системы из текущего состояния в целевое.
Данный этап
аналитических работ целесообразно выполнить силами консалтинговой фирмы.
Получение «снимка»
текущего состояния предприятия производится путем создания интегрированной функционально-информационно-стоимостной
модели, включающей:
комплекс
функционально-информационных моделей существующих технологий реализации
бизнес-процессов;
комплекс
функционально-стоимостных моделей существующих технологий реализации
бизнес-процессов;
комплекс
имитационных моделей существующих технологий реализации бизнес-процессов.
Инструментальной
средой поддержки создания моделей являются программные пакеты
функционально-информационного моделирования и анализа Design/IDEF,
функционально-стоимостного моделирования и анализа EasyABC Plus и
функционально-имитационного моделирования ServiceModel.
На основе
применения комплексов функционально-информационно-стоимостных моделей
производится:
анализ
технологий реализации бизнес-процессов по показателям эффективности;
анализ и
оценка информационных потоков и документооборота;
анализ
деятельности структурных подразделений бизнес-системы;
формирование информации, которая необходима для понимания происходящих в
структурных подразделениях бизнес-системы процессов и для принятия обоснованных
решений по их улучшению;
определение
стоимости издержек производства продукции;
определение
точного значения себестоимости производства и сбыта продукции;
определение
эффективности применения средств автоматизации в структурных подразделениях
бизнес-системы;
выделение
функций, которые обеспечивают достижение стратегических целей реализации
бизнес-процессов и являются наиболее прибыльными;
обнаружение
дорогостоящих функций (затратных центров) технологий реализации бизнес-процессов,
которые не оправдывают затрачиваемых на них средств;
разработка ранжированных перечней (по значениям показателей) технологических
участков реализации бизнес-процессов;
разработка
ранжированного перечня технологических участков, изменение которых обеспечит
улучшение значений показателей реализации бизнес-процессов.
Результатом
обобщения проведенного анализа существующих технологий реализации
бизнес-процессов по функционально-информационно-стоимостным моделям являются
предложения по совершенствованию деятельности бизнес-системы. Предложения по
совершенствованию деятельности бизнес-системы, как правило, включают:
изменение
существующих технологий реализации бизнес-процессов до уровня рациональных («как
должно быть») технологий;
изменение
системы планирования, управления и контроля деятельности бизнес-системы;
производство новых
перспективных продуктов;
расширение
рынка сбыта продукции и т.д.
Интеграция
сформированных предложений по совершенствованию деятельности бизнес-системы со
взвешенным деревом целей и требований, сформулированных руководством, позволяет
разработать целевую программу развития бизнес-системы. Целевое состояние
бизнес-системы характеризуется соответствующими комплексами
функционально-информационных, функционально-стоимостных и
функционально-имитационных моделей. Наличие комплексов
функционально-информационно-стоимостных моделей текущего и целевого состояний
бизнес-системы, а также целевой программы развития бизнес-системы позволяет
создать план мероприятий по переходу бизнес-системы из текущего состояния в
целевое.
Как правило,
планирование деятельности бизнес-системы предусматривает:
стратегическое
целевое планирование;
оперативное
планирование;
текущее планирование
отдельных операций.
Следовательно,
планирование деятельности бизнес-системы заключается в детальной и всесторонней
разработке всех вопросов по стратегии и тактике ее развития в целях достижения
высокой организованности, согласованности и материальной обеспеченности
мероприятий, проводимых структурными подразделениями по решению поставленных
задач. Кроме того, на первом этапе создается постоянно работающая группа
аналитиков бизнес-системы, которая осуществляет свою деятельность в
соответствии с разработанным специальным программно-методическим комплексом
(моделями, предложениями, планами) и программными средствами Design/IDEF,
EasyABC Plus, ServiceModel.
Аналитическая
группа формируется руководством бизнес-системы из числа штатных сотрудников или
вновь нанятых специалистов. Количественный состав группы определяется также
руководством бизнес-системы в зависимости от объема и сложности поставленных
перед группой задач. Члены аналитической группы могут пройти предварительное
обучение в консалтинговой фирме. Программа обучающего курса и технологии обучения
(курс лекций, практические занятия, беседы-обсуждения, тренинг-курс и т.д.)
могут быть обсуждены с руководством бизнес-системы и ориентированы на
конкретные потребности бизнес-системы. Сроки и продолжительность обучения, а
также количество слушателей и стоимость оговариваются отдельно.
Консалтинговая
фирма передает аналитической группе разработанный программно – методический
комплекс, состоящий из следующих компонентов:
комплексы
функционально-информационных, функционально – стоимостных, функционально-имитационных
моделей существующего состояния бизнес-системы;
комплексы
функционально-информационных, функционально – стоимостных,
функционально-имитационных моделей целевого состояния бизнес-системы;
программные
средства поддержки моделей;
целевая программа
развития бизнес-системы;
план
мероприятий по переводу бизнес-системы из текущего состояния в целевое;
системный
(эскизно-технический, рабочий) проект корпоративной информационной системы
бизнес-системы.
Главной
задачей группы является проведение анализа и оценки различных вариантов
процессов деятельности бизнес-системы по заданию руководства бизнес-системы, а
также осуществление прогноза и выбора наиболее эффективного шага на пути
движения бизнес-системы к целевому состоянию.
На данном
этапе основной объем работ выполняется аналитической группой бизнес-системы.
Консалтинговая фирма осуществляет сопровождение программных средств
моделирования и оказывает консалтинговые услуги (по желанию руководства
бизнес-системы) по моделированию новых технологий деятельности бизнес системы.
Процедура реорганизации
деятельности бизнес-системы может доставить много неожиданностей и огорчений.
Это большое искусство, главная цель которой, в первую очередь сначала осознать
процесс, а затем только проводить его преобразование. Только в этом случае
можно добиться эффективного результата. Чтобы расхождение между ожидаемыми и
достигнутыми результатами были минимальными, необходимо предварительно
реализовать небольшие проекты с реальными задачами.
Перестройка
бизнес-процессов на современном этапе – это не просто модная тенденция, а
следствие жесточайшей конкурентной борьбы, которая требует внедрения наукоемких
инновационных технологий как средств повышения производительности и
эффективности деятельности бизнес-системы.
реорганизация
стоимостной модель качество
Размещено на