Внутренняя оптимизация как резерв повышения эффективности цепочки поставок
Реферат
на тему:
«ВНУТРЕННЯЯ ОПТИМИЗАЦИЯ
КАК РЕЗЕРВ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЦЕПОЧКИ ПОСТАВОК»
Введение
Термин «цепочка поставок» чаще всего ассоциируется с понятием
«логистика». В свою очередь, современный рынок логистических услуг практически
сводится к транспортной и складской логистике, при этом речь идет об
аутсорсинге подобных услуг. Именно данное направление способно привлечь
серьезные инвестиции, и поэтому его скрупулезно исследуют и анализируют
эксперты.
Анализировать причины возникновения проблем внутренней логистики
(закупочной, производственной и сбытовой) и находить пути их решения предприятию
приходится самому, причем делать это необходимо с наименьшими затратами и
потерями, а также в кратчайшие сроки. В целях повышения эффективности поиска
решений в крупных международных компаниях в свое время был внедрен стандарт
совместного планирования, прогнозирования и восполнения запасов (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR), призванный
придать усилиям по управлению организацией новую, более современную форму. При
этом предполагалось, что содержание и результативность этих усилий также
изменятся в лучшую сторону. Отдельным представителям крупного и очень крупного
бизнеса удалось добиться ощутимых результатов.
Что касается малого и среднего бизнеса, то компании, работающие в
данном сегменте, ничего принципиально нового в CPFR не увидели и восприняли его
как очередное модное веяние. Таким образом, бизнес (в основном) по-прежнему
оставался с теми же проблемами и с теми же возможностями по их разрешению.
Однако жизнь не стоит на месте, и возникла новая концепция – аутсорсинг
бизнес-процессов (Business Process Outsourcing, BPO). Идея понятна: если не
получилось наладить координацию процессов в полном объеме, то нужно попытаться
сделать это по частям. Появились BPOуслуги в области финансов, обслуживания
клиентов, управления кадрами и т.д., в том числе в сфере цепочек поставок.
То, что в новой концепции в явном виде не нашлось места принципу
«совместности» (сollaborative), особенно не огорчило ни провайдеров, ни
потенциальных потребителей услуг. В рамках стандарта CPFR данный принцип носил больше
декларативный характер, в лучшем случае для целей его реализации выделяли
одного-двух специалистов по планированию, обладавших весьма ограниченными
полномочиями. BPO предлагает некую альтернативу принципу «системной интеграции»
(для которой характерны необъятный функционал и значительные временные и
финансовые затраты), что представляет безусловный интерес, особенно для малого
и среднего бизнеса.
В сущности, ничего нового не произошло – противопоставление
тотальной и частичной («лоскутной», «кусочной») автоматизации, зародившееся в
1970-х гг., имеет место и сейчас. За прошедшие десятилетия кардинально
изменилась ситуация с компьютеризацией рабочих мест, расширилась практика
оптимизации бизнес-процессов (особенно в последние годы), это внушает определенный
оптимизм относительно успеха внедрения принципов аутсорсинга. В особенности это
касается Supply Chain BPO, т.е. аутсорсинга бизнеспроцессов по управлению
цепочкой поставок.
Актуальность аутсорсинга в данной сфере обусловлена двумя
обстоятельствами: во-первых, именно цепочка поставок, как известно, является
материальным отражением всего бизнес-цикла предприятия, во-вторых, существует
определенный дисбаланс: внутренние звенья цепочки обычно менее развиты, чем
внешние.
Проблемы и пути их решения
Человек, забивающий в своем доме гвоздь, чтобы повесить картину,
простит себе, если гвоздь окажется забитым не совсем там, где нужно, и не
совсем так, как этого хотелось. Однако если эту же операцию будет выполнять
специалист из сервисной компании, ему вряд ли простят подобную ошибку. Правда,
и специалист в этом случае заранее выяснит, куда нужно забить гвоздь, и гвоздь
возьмет покрепче, а молоток поудобнее. То же самое происходит, когда
предприятие в первом случае осуществляет перемещение готовой продукции на собственной
территории и своим транспортом, а во втором – вывозит ее за пределы своей
территории, пользуясь услугами транспортной компании. Перевозчик не только
потребует надлежащего оформления документации и гарантии оплаты, но и
проследит, чтобы транспорт не простаивал дольше оговоренного срока (когда товар
не готов, нет места под погрузку и т.д.). О несоответствии товара отгрузочным
документам и речи быть не может.
При выполнении внутренних процессов уровень дисциплины и
ответственности их участников совершенно иной. Это относится ко всем звеньям
цепочки поставок. Причем волны возмущения (в прямом и переносном смысле) идут в
обоих направлениях – от закупок через производство к сбыту и от сбыта через
производство к закупкам. Существуют объективные и субъективные причины,
вызывающие подобную реакцию. На первые (нехватка сырья или изменение цен на
него, появление нового конкурента или нового типа товара) предприятие влиять не
может. Устранить вторые вполне возможно и необходимо. К ним, помимо
традиционных проблем, связанных с технологией, контролем качества сырья и
готовой продукции, квалификацией персонала, нехваткой производственных и
складских мощностей, относится несовершенство бизнес-процессов и нехватка
адекватного инструментария.
Последние две причины «пробуксовки» внутренней части цепочки
поставок требуют особого рассмотрения.
Несовершенство бизнес-процессов
Утверждение о том, что ничего идеального или абсолютно
совершенного в природе не существует, вполне можно применить и к процессу
внутреннего взаимодействия на предприятии.
По сути, бизнес-процесс – это тот же технологический процесс,
только результатом его является не продукт (услуга) для продажи, а
вспомогательная услуга для внутреннего потребления.
Несовершенство бизнес-процессов проявляется в двух аспектах:
количественном и качественном, т.е. процессы либо попросту отсутствуют, либо
недоработаны или не отлажены.
К примеру, процесс балансировки планов «сверху» и «снизу» в явном
виде отсутствует на подавляющем большинстве предприятий. Как результат, до боли
знакомая каждому менеджеру картина: выяснение, почему план (например, отгрузок
продукции) не был выполнен, ведь все знали, как это жизненно необходимо для
предприятия, что склады переполнены, нечем платить, компания теряет свои
позиции на рынке и т.д. При этом линейный персонал как считал, что план был
нереальным, так и продолжает считать, а топ-менеджмент, видя такое отношение,
пытается решить проблему с помощью традиционных методов воздействия на
сотрудников вплоть до увольнения особо упрямствующих.
Между тем внедрение бизнес-процесса по балансировке планов
«сверху» и «снизу» позволило бы разорвать этот порочный круг и существенно
повысить качество самого плана и вероятность его выполнения.
При наличии четкого, доведенного до каждого регламента процесса
вероятность такого развития событий была бы минимальной.
Чаще встречается не столь радикальный вариант: отгрузка началась,
но заказ не укомплектован полностью. Выясняется, что в компании предвидели
такую ситуацию и клиенту предлагали заменить некоторые позиции, однако замена
не была подтверждена должным образом. На предприятии этот момент недоглядели и
согласились на отгрузку, полагая, что она будет выполнена с учетом предложенных
изменений, а клиент в это время ждет товар, который он заказывал с самого
начала. В итоге нужно пересогласовывать заказ в момент загрузки, клиент не
соглашается с предлагаемой заменой, сама загрузка затягивается, приемка
контейнеров других клиентов сдвигается, кто-то из них не выдерживает и
переносит подачу контейнера на следующий день. Такая цепная реакция. Не столько
цепочка поставок, сколько цепочка непоставок.
Очевидно, что для борьбы с такого рода проблемами необходима
система управления бизнеспроцессами. Поддержание в актуальном состоянии перечня
бизнес-процессов предприятия, обеспечение их качества при разработке и
выполнении – залог повышения производительности системы управления предприятием
в целом. Кроме того, профессиональный подход и успешный опыт работы в этом
направлении значительно повышают готовность предприятия воспользоваться
BPOуслугами, в том числе аутсорсингом бизнес-процессов по управлению цепочкой
поставок (в тех случаях, когда своими силами регламентировать / оптимизировать
бизнес-процесс невыгодно или невозможно ввиду его сложности либо когда
предлагается бизнес-процесс «под ключ», т.е. не только набор регламентов,
разработанных с учетом условий клиента, но и набор соответствующих им
программных продуктов вместе с комплексом услуг по обучению, внедрению и
сопровождению).
Есть еще один немаловажный аспект: и провайдер, и клиент должны
понимать, что при оказании / получении BPO-услуги следует четко обозначить и
соблюдать границы вмешательства извне, иначе возможно нарушение других
процессов предприятия с непредсказуемыми последствиями. Малейшие опасения
клиента по этому поводу поставят крест на заказе BPO-услуги. Таким образом,
совершенствуя одни процессы, предприятие автоматически готовит почву для
аутсорсинга (в случае необходимости) других бизнес-процессов, с первыми никак
не связанных.
Поддерживать в актуальном состоянии перечень бизнес-процессов
предприятия гораздо проще, когда имеется их общее видение и понимание.
Пример такого видения с выделением процессов сбыта, контролируемых клиентской
службой.
В большинстве своем процессы связаны друг с другом в обоих
направлениях. Стрелки на рисунке обозначают суммарный вектор влияния процессов
друг на друга (разумеется, лишь в представлении автора). Такая взаимоувязка
позволяет выделить из общего множества процессы, имеющие наибольшее влияние и,
соответственно, требующие оптимизации в первую очередь. Назначение этой схемы –
обеспечение перехода к составлению детализированного «дерева» процессов,
подпроцессов и т.д. Пример такого «дерева» в виде карты процессов
(применительно к управлению сбытом).
Это необходимый компонент упомянутой выше системы управления
бизнес-процессами. Карта позволяет контролировать степень «охвата» процессов
сбыта регламентами.
Более подробное описание процессов сбыта приведено в статьях «К
построению взаимодействия Поставщик – Дистрибьютор» и «Сбыт, который лопнул:
ключевые ошибки в управлении цепочкой поставок». При этом под дистрибьютором
нужно понимать клиента, будь то представитель звена дистрибьюторов или торговая
розничная / оптовая сеть.
Нехватка адекватного инструментария
Проявление этого фактора недостаточной эффективности цепочки
поставок можно проследить на таком примере. Предприятие имеет представительства
в различных регионах. От одного из представительств поступил заказ на отгрузку
в текущем месяце нескольких контейнеров товара. Заказ в целом был принят, но
при очередной отгрузке выяснилось, что товара хватает лишь на половину контейнера,
остальной товар будет готов только к концу месяца, и нужно поменять содержимое
данного и всех планируемых к отгрузке контейнеров. Это называют
реконфигурацией.
Данную задачу следует решать с учетом не только логистических
ограничений (размеров и веса коробов, времени готовности товара, графика подачи
контейнеров, их вместимости), но и с учетом клиентских ограничений (обеспечение
необходимого запаса товара у покупателя на момент прихода контейнера по всем
сдвигаемым позициям), иначе неминуемо возникают ситуации либо дефицита
(stock-out), либо затоваривания (overstock). И то, и другое крайне
нежелательно, а с учетом сезонности продаж или при проведении промоакции
нежелательно вдвойне. Часто ситуация усугубляется еще и тем, что проблему
необходимо решить в течение получаса (с учетом согласования с клиентом), пока
контейнер стоит на загрузке. Когда же сдвигаются не 1–2 позиции товара (Stock-Keeping Unit, SKU), а 10–20, задача
кажется неразрешимой. Тогда служба логистики решает ее с учетом только
логистических ограничений, лишь бы быстрее выпустить контейнер и разгрузить
склад, клиентские ограничения при этом попросту игнорируются.
Если же в распоряжении клиентской службы предприятия или его
регионального представителя имеется набор программ, увязывающих по каждой
ассортиментной позиции продажи и запасы клиента, страховой запас, товар в пути
по транспортным единицам с трассировкой и прогнозом прихода, задача решается с
точностью до одного короба и в требуемые сжатые сроки.
Это и есть пример упомянутого выше инструментария. Перечень таких
инструментов (программ и методик) должен быть достаточно широким, чтобы
поставщик логистических услуг мог адекватно реагировать на многочисленные
незапланированные ситуации, которыми изобилует сбытовая практика. Применительно
к процессу «Запасы» и смежным с ним процессам «Отгрузки» и «Продажи» в первую
очередь потребуется инструментальная поддержка сбытовых функций (с 1 по 8).
Заключение
Упорядоченность внешних связей в цепочке поставок значительно выше
внутренних. Это объясняется большей формализацией отношений участников
процесса, что делает его более прозрачным и, как следствие, более
привлекательным для инвесторов. Приток инвестиций дает возможность и дальше
оптимизировать внешнюю часть цепочки поставок.
Внутренние связи более хаотичны, что тормозит развитие не только
внутренней, но и внешней части цепочки поставок. В результате достаточно часто
имеют место ситуации, когда эффективно перевозится то, что не нужно, а то, что
нужно, перевозится неэффективно.
Упорядочение внутренних связей возможно через оптимизацию
бизнес-процессов и подкрепление их адекватным инструментарием. Применение
современных BPO-технологий создаст предпосылки для согласования или
выравнивания оптимальности звеньев цепочки поставок и повышения ее эффективности
в целом.