Вибір маркетингової стратегії та оцінка її ефективності

Вибір маркетингової стратегії та оцінка її ефективності

«Вибір маркетингової стратегії та оцінка її ефективності»

Зміст

Вступ

1. Загальна характеристика підприємства

1.1 Загальні відомості про підприємство: структура, досвід роботи на ринку, спеціалізація, конкурентні переваги

1.2 Характеристика та оцінка конкурентних переваг підприємства

1.3 Маркетингова стратегічна сегментація

1.4 Аналіз маркетингового середовища

2. Вибір стратегії

2.1 Ринкова стратегія

2.2 Цінова стратегія

2.3 Комунікаційна стратегія

2.4 Маркетингова стратегія управління портфелем бізнесу підприємства

2.5 Маркетингові конкурентні стратегії

3. Оцінка ефективності вибору стратегії

3.1 Етапи реалізації стратегії

3.2 Аналіз ефективності виконання стратегій

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Одним з найбільш актуальних завдань сучасного розвитку економіки України є створення умов ефективного і динамічного переходу до ринкових відносин. Аналіз діяльності вітчизняних промислових підприємств показав, що стратегічне управління у промисловому комплексі України на сьогоднішній день переживає стадію зародження.

Стратегічне управління як технологія ефективного керування в умовах підвищеної нестабільності й невизначеності факторів зовнішнього середовища стає особливо актуальним.

Стратегічний маркетинг є складовою маркетингового та стратегічного менеджменту фірми. Його основна мета полягає в розробці маркетингової стратегії для досягнення маркетингових цілей фірми з урахуванням ринкових вимог та можливостей фірми.

Основні завдання стратегічного маркетингу полягають в уточненні місії фірми, визначення цілей, розробка стратегії розвитку й забезпечення збалансованої структури товарного портфелю крізь максимально гнучке й ефективне використання наявних маркетингових інструментів, ресурсів, науково-технічного потенціалу, інноваційної діяльності і підприємницької ініціативи.

Основною метою роботи є вивчення основних маркетингових стратегій і застосування їх на прикладі ТОВ «Мотордеталь-Конотоп»

1. Загальна структура ТОВ «Мотордеталь-Конотоп»

1.1 Загальні відомості про підприємство: структура, досвід роботи на ринку, спеціалізація, конкурентні переваги

ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» знаходиться в м. Конотопі, по вул.. Вирівській 64, Сумської області. Конотоп розташований у північній частині України в 250 км від м. Києва і 120 км від кордонів з Росією і Білорусією. Він є основним центром залізничних і автомобільних перевезень з України в Росію і Білорусію. Близько до Конотопа розташовані такі важливі промислові регіони як Донецька і Дніпропетровська області, звідкіля підприємство одержує сировину.

В основі організаційної структури управління ТОВ «Мотордеталь-Конотоп», закладений принцип розподілу підприємства за функціональною ознакою на 11 структурних одиниць, що мають у своєму підпорядкуванні виробничі підрозділи.

Переваги даної структури полягають у тому, що:

─ стимулювання ділової і професійної спеціалізації;

─ зменшується дублювання зусиль і споживання матеріальних ресурсів у функціональних напрямках;

─ поліпшується координація і комунікація між функціональними підрозділами.

Структура, що найкраще дозволяє організації ефективно взаємодіяти з зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягти встановлені цілі з високою ефективністю.

Спеціалізація ТОВ «Мотордеталь-Конотоп», зосереджена на виробництві гільз циліндрів високої якості, що відповідають вимогам ведучих світових двигунобудівних корпорацій. Наявна база виробничого устаткування дає ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» можливість випускати гільзи повітряних компресорів, кораблів і іншої техніки, де як силову установку використовуються 4-х тактні двигуни.

Існують три види на які поділяються гільзи:

1.   Гільзи циліндру для автотракторних ДВЗ з компресійним запаленням;

2.   Гільзи циліндру для автотракторних ДВЗ з іскровим запаленням;

3.   Гільзи (втулка) циліндру для тепловозних, судових і стаціонарних дизелів.

ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» стало найбільшим в Україні виробників поршнів та гільзових циліндрів до автомобільних, тракторних, корабельних та тепловозних двигунів і займає провідне місце в цій галузі. Більша частка продукції експортується в розвинені країни світу.[9]

Основними конкурентами: КП «Київтрактородеталь», «Харківській тракторний завод», ВАТ «Мотордеталь», ВАТ «Алпомиш», MAHEL GmbH та інші.

Відповідно до наявних домовленостей постачання гільзи циліндрів компанії «Nemak» здійснюється через компанію «ERS Engineering Co (США)», що забезпечує представлення інтересів ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» в Північній Америці.

ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» почав постачання гільзи циліндрів для сектора запасних частин Північної Америки з травня 2002 року. У даний час підприємство здійснює постачання 3-х типів гільзи циліндрів: 1815674С1, 1810504С2, 189935С4.

Для подальшого розвитку проекту по поставкам гільзи циліндрів для компанії «Nemak» потрібне розширення існуючих виробничих потужностей на підприємстві, що забезпечать виконання обумовленого замовником плану поставок.

1.2 Характеристика та оцінка конкурентних переваг підприємства.

Проведемо оцінку конкурентних переваг ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» в Україні.

Таблиця 1.1 – Оцінка конкурентних переваг

Отже, із приведеної таблиці ми бачимо конкурентні переваги підприємства ТОВ «Мотордеталь-Конотоп. Підприємство має свою цільову аудиторію, постачальників, з якими досить давно співпрацює та посередників. Свою продукцію підприємство не тільки на території України, але й за кордон. Підприємство має дуже якісну продукцію, яка була сертифікована системою якості за ISO/TS 16949

1.3 Маркетингова стратегічна сегментація

Проведемо оцінку сегмента ринку гільзи циліндрів, що займається ТОВ «Мотордеталь-Конотоп», м. Конотоп. Будемо враховувати, що для більш якісної оцінки у даному випадку слід використовувати множинну сегментацію. Таким чином, проаналізуємо специфіку споживчих запитів за такими факторами:

Географічні:

─ регіон, в якому працює фірма – м. Конотоп;

─ чисельність населення – 96 000 чоловік;

─ щільність населення – 954 чол. на 1 км^2;

─ кліматичний пояс – помірний.

Демографічні:

─ вік – не впливає на користування товаром гільзи циліндрів;

─ сімейний стан - не впливає на користування даним товаром;

─ стать – не впливає на вибір;

─ рівень –не впливає;

─ професія – не впливає на вибір;

─ освіта – не впливає на користування даним товаром.

Психографічні:

─ соціальний прошарок – згідно табл. 1.2 - великі іноземні підприємства, які мають середній рівень достатку;

─ особисті якості – згідно з табл. 1.3 - споживачі вибагливі до якості та ціни товару, а також до умов доставки.

Особливості поведінки споживачів:

─ рівень випадковості користування – відсутній;

─ рівень зацікавленості в користуванні – високий;

─ емоційне відношення до користування – бажане користування.

Різновиди споживачів:

─ великі замовники – основна маса;

─ дрібні замовники – не велика маса

─ посередники – майже відсутні;

─ кінцеві споживачі –всі замовники.

Особливості запитів споживачів:

─ відносно характеристик товару – висока якість матеріалу, для виготовлення гільзи;

─ відносно методів реалізації – традиційні канали збуту.

Таблиця 1.2 - Аналіз запитів споживачів гільзи циліндрів

Оцінки бала: 3 – має велике значення; 2 – враховується через інших факторів; 1 – практично не враховується.

Таблиця 1.3 – Визначення ринкових позицій гільзи циліндрів

Виробничо-економічний:

─ економічний стан підприємств-споживачів – нормальне фінансове становище;

─ масштаби підприємств-споживачів – від дрібних до великих підприємств

Специфіка організації купівлі:

─ термін постачання – договірні, як правило, це період часу після оплати;

─ форма та терміни оплати – готівкою, бажана можливість надання кредиту, чекова.

Відгуків cспоживачів:

─ про якість послуг – якість дуже високо цінується;

─ методи просування рекламних та інших послуг на ринку – замовлення через факс та через Інтернет.

Цільові настанови керівництва підприємства:

─ обслуговувати всіх замовників без винятку;

─ по можливості зацікавити клієнтів користування даною продукцією і в подальшому;

Характеристика рекламних послуг конкурентів:

─ більша ціна;

─ за отриманими даними з табл. 1.5 результатами кращі позиції за фактором «Просування власної продукції на ринок», «Технічні якості», «Зручність у використанні», «Ефективність каналу збуту».[2]

Для складання табл. 1.5 необхідно розрахувати вагові характеристики факторів конкурентоспроможності (табл.1.4).

Таблиця 1.4 – Визначення вагових характеристик

В₁ = 2/4 = 0,5 В₃ = 1/4 =0,25 В₂ = 1/4 = 0,25

Таблиця 1.5 – Оціночна таблиця конкурентоспроможності гільзи циліндрів ТО «Мотордеталь-Конотоп» та ВАТ «Алпомиш»

За формулою визначимо місткість ніші ринку реклами гільзи для використання у власному бізнесі:

Е = П * К * Д_вид * Д_куп (1.1)

Для цього визначаємо:

1 Кількість потенційних споживачів на цільовому ринку (П), яка розраховується виходячи з числа підприємств, що потенційно можуть замовити рекламу, дорівнює 153.

2 Коефіцієнт частоти повторних замовлень товару протягом 1 року (К) дорівнює 2, визначений виходячи з того, що середня кількість користування реклами гільзи циліндрів складає 1 раз на 6 місяців;

3 Частку споживачів, які віддають перевагу конкретному підприємству (Д_вид), дорівнює 0,5, що розраховується виходячи з кількості конкуруючих підприємств на даному сегменті ринку.

4 Частку споживачів, які фінансово і психологічно готові замовляти виділені рекламні послуги (Д_куп), визначена відповідно до попередніх досліджень, дорівнює 0,8

Таким чином, місткість сегмента ринку реклами гільзи даного підприємства

Е = 153 * 2 * 0,5 * 0,8 = 122 (зам.)

Отже сегмент ринку ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» на ринку рекламних послуг складає 122 замовники реклами на 1 рік.[5]

1.4 Аналіз маркетингова середовища

Проведемо аналіз маркетингового середовища за допомогою ПЕСТ – аналізу. Для оцінки маркетингового середовища ТОВ «Мотрдеталь-Конотоп» виконаємо ПЕСТ – аналіз – аналіз ринку за чотирма групами факторів макросередовища: політичні, економічні, соціально-демографічні, технологічні.

ПЕСТ – аналіз проводять у формі таблиці, поділеної на чотири сегменти. Кожен з факторів має відповідну вагомість (V) для даної галузі та відповідний вплив (В), який виражається за допомогою оцінок:

1 – незначний вплив оціночного фактора (майже до повної відсутності)

2 – фактор має деякий вплив на діяльність фірми

3 – фактор в значній мірі має вплив на діяльність фірми

Сила впливу (Р) кожного окремого фактора визначається за формулою:

Р = V * B                      (1.2)

Результати проведення ПЕСТ – аналізу представлені в таблиці 1.6

Таблиця 1.6 – ПЕСТ – аналіз ТОВ «Мотрдеталь-Конотоп»

Таким чином, провівши аналіз маркетингового середовища ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» можна заробити загальний висновок, що на діяльність підприємства найбільший вплив мають економічні фактори та технологічні макросередовища.[7]

2. Вибір стратегії

2.1 Ринкова стратегія (стратегія росту)

Можна виділити три стратегії розвитку фірми і, відповідно, три маркетингові стратегії, залежно від загальноекономічного стану фірми:

·   стратегії виживання;

·   стабілізації;

·   росту.

Останні становлять найбільший інтерес, оскільки саме зростання, тобто розширення масштабів діяльності фірми, дозволяє збільшити прибуток, обсяг продажу, частку ринку.

Вибір напрямку росту обумовлює і вибір маркетингових стратегій:

1. Стратегій інтенсивного росту, які передбачають збільшення обсягу продажу, ринкової частки та прибутку шляхом інтенсифікації наявних ресурсів фірми.

2. Стратегій інтегративного росту, які передбачають збільшення обсягів продажу, ринкової частки та прибутку шляхом об’єднання з іншими суб’єктами ринкової інфраструктури підприємства (посередниками, постачальниками, конкурентами).

3. Стратегій диверсифікації, які передбачають переорієнтацію діяльності підприємства на нові перспективні ринки й виробництво принципово нових товарів для нових споживачів.

Для ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» не доцільно диверсифікувати своє виробництво.

В даній ситуації найбільш доцільним буде обрати стратегія інтенсивного росту, а саме мобілізувати існуючі ресурси для виживання і вдалого функціонування підприємства, а також перемоги у конкурентній боротьбі з конкурентними фірмами.[3]

Таким чином, для ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» пропонується стратегія розвитку ринку, тобто збут існуючого товару новим покупцям на нових ринках. Отже, підприємство повинно виконати такі дії:

· Зробити аналіз потенційні ринки збуту, де є в наявності конкурентів, пошук можливих ніш і т.д.

· Приймати участь в різноманітних, а особливо у міжнародних виставках.

· Після участі у виставках, де були укладені угоди отримати замовлення на виготовлення гільзи тощо.

2.2 Цінова стратегія

Для кожного підприємства важливим в стратегічному плануванні є вибір ціни, яка задовольнятиме споживача і буде приносити виробнику прибуток.

Існують такі види цінових стратегій:

·   для нових товарів;

·   для модернізованих товарів;

·   для традиційних товарів.

Оскільки підприємство вибрало ринкову стратегію розвитку ринку, то використовувати для підприємства цінові стратегії для нових товарів є недоцільним. Якщо говорити про стратегію цін на модернізовані товари, то підприємство буде модернізувати свої товари, в залежності від виявлення нових потреб потенційних споживачів.

Отже, найбільш кращою і рекомендованою стратегією ціноутворення для традиційних товарів є стратегія гнучких цін, тобто встановлення рівня ціни залежно від кон’юнктури ринку, що сформувалася на даний момент часу. Дана стратегія також підходить ще й тому, що в умовах нестабільності і кризи ціни на сировину та енергоресурси часто змінюються, а отже і ціна на кінцевий продукт буде мінятися.

Оскільки підприємства не встановлює однакової стратегії для всієї продукції, то доцільно використовувати стратегію договірних цін, дана стратегія допомагає утримати ринкові позиції підприємства в умовах високої конкуренції.

Специфіка промислових підприємств є такою, що більшість угод укладаються в процесі довгострокових переговорів, і ціна формується в залежності від замовлення і необхідного рівня обслуговування. Деяких споживачів необхідно заохотити для подальшої співпраці і з цією метою надаються знижки.[8]

Підприємство може надати такі знижки для своїх споживачів табл. 2.1

Таблиця 2.1 – Види знижок для ТОВ «Мотордеталь-Конотоп»

2.3 Комунікаційна стратегія

Комунікаційна стратегія – комплексна програма дій, яка спрямована на вибір приоритетних інструментів маркетингових комунікацій, їх оптимальне поєднання та посилення інтегративного впливу на споживачів.

Підприємство ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» багато років працюючи як з українськими підприємствами так і з зарубіжними. Для того щоб отримувати належні прибутки, підприємству необхідно не тільки реалізовувати якісну продукцію, але й необхідна технологія для його переробки. Підприємство також приймає участь в соціальних та благодійних проектах.

Розгляне основні етапи комунікаційних стратегій для ТОВ «Мотордеталь-Конотоп»:

1. Визначення комунікаційних цілей

ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» вирішило провести комунікаційну політику для збільшення обсягів продажу, збільшення прибутку, збільшення імпульсних закупівель, залучення нових споживачів.

Отже, ціль – збільшити обсяг на 10%.

2. Визначення ринкових цілей

Ринкові цілі будуть узгоджені з комунікаційними цілями. Попит на гільзу циліндрів є спадний, тому метою буде підвищити попит. Для цієї цілі основним видом маркетингу є ремаркетинг.

3. Аналіз цільової аудиторії

ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» розповсюджує свою продукцію на ринку України, країнах СНД та світовий ринок. Підприємство поставляє понад 30 країнам світу.

Цільова аудиторія:

· мотобудівельні підприємства, які купують гільзи в якості комплектуючих виробів на нові;

· мотороремонтні підприємства, які використовують гільзи при ремонтні двигуна;

· власники різної техніки, юридичні і фізичні особи, які самі ремонтують свою техніку.

· посередники, які купують гільзу для послідуючого перепродажу.

4. Аналіз сучасних тенденцій на ринку маркетингових комунікацій

Розвиток науки і техніки прямо пропорційно впливає на розвиток рекламних технологій. В сучасному світі постійно вдосконалюються або з’являються нові інструменти маркетингових комунікацій. Це дозволяє знаходити нові підходи до споживачів, використовувати мотиваційні чинники, яким не приділялася увага раніше. Це важливий напрямок у маркетинговій діяльності, бо люди пристосовуються до існуючих інструментів комунікацій, та менше на них реагують.

На сьогоднішній день широко розповсюдження набули BTL-інструменти, ніж ATL-методи.

До сучасних методів маркетингових комунікацій належать вірусний маркетинг, партизанський, латеральний, ремаркетинг, синхромаркетинг, аромамаркетинг, холістичний, нейромаркетинг, екологічний та інші.

Для просування гільзи серед сучасних методів можна виділити екологічний маркетинг, акції, можливо, бенчмаркетинг, щоб визначити як іноземні компанії залучують.

5. Вибір інструментів комунікації

Для просування гільзи циліндрів ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» такі методи комунікації як реклама, виставки та ярмарки, стимулювання збуту, спонсорство в сфері спорту і культури (спортивні міські заходи), фірмовий стиль, упаковка тощо.[9]

Реклама:

– реклама в мережі Internet;

– блочна реклама в журналі «Бізнес.Послуги»;

Стимулювання збуту – короткострокові заходи із залученням покупців(сезонні знижки), стимулювання дистриб’юторів (проведення семінарів).

Виставки – «Інтерагромаш» м. Ростов на Дону.

6. Розроблення стратегії окремих інструментів маркетингових комунікацій

Необхідно розробити стратегічні рішення для кожного елементу маркетингових комунікацій, які були обрані. Для кожного інструменту варто розробити звернення до споживачів, мотивація та вибір каналів передачі звернення.

Розроблення рекламної стратегії

В мережі Internet буде запропонована реклама гільзи на сайті самого підприємства www.motordetal.com.ua

Концепції звернення до споживачів: заголовок з фірмовим надписом «Гільзи Мотордеталь – Конотоп», нижче розміщений текст, тобто інформація про асортимент та якість гільз, про підприємство. Найцікавіша частина включає зображення гільзи розміщеної на весь розмір вікна. А завершальним етапом рекламної сторінки є лозунг - "Зроби своє життя комфортним...".

Вибір виду впливу на споживачів: використовуються емоційні мотиви – необхідно визвати у відвідувачів сайтів бажання віддати перевагу гільзі даного підприємства.

Інформація на цих сайтах буде опублікована всіма мовами, які пропонуються для перегляду того чи іншого сайту.

При участі у ярмарках та виставках ТОВ «Мотрдеталь-Конотоп» повинен якомога цікавіше представити свою продукцію відвідувачам. По можливості презентувати за допомогою дизайну і монтажу стендів..

7.   Розробка рекламного бюджету

Існують різні підходи до формування бюджету маркетингових комунікацій. ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» будемо використовувати один з методів «знизу вверх», а саме – бюджет впливу на сприйняття, що належить до методів виходячи з комунікативних завдань.

2.4 Маркетингова стратегія управління портфелем бізнесу підприємства

Проведемо аналіз портфеля бізнесу ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» яке спеціалізується на виробництві гільз циліндрів.

Побудуємо матрицю Бостонської консультативної групи (рис. 2.1)на основі вихідних даних (таблиця 2.2)

Таблиця 2.2 - Вихідні дані

Розрахуємо для кожного СГП відносну ринкову частку фірми частку СГП.

де, РЧФ – ринкова частка фірми;

РЧК – ринкова частка конкурента.

Результати запишемо в таблицю2.3

Таблиця 2.3 – Результати розрахунків

Побудуємо матрицю наступним чином:

На вертикальній осі відкладаємо прогнозні значення зростання (зменшення) темпів зростання ринку - максимальне і мінімальне. Горизонтальна лінія ділить цей діапазон навпіл. На горизонтальній осі відкладаємо діапазон змін відносної частки ринку підприємства порівняно з конкурентом, який займає найбільшу частку ринку. Вертикальна лінія проходить через ту точку цього діапазону, починаючи з якої спостерігається зменшення питомих витрат, або через точку з відносною часткою ринку, що дорівнює одиниці.

Для даного випадку мінімальне значення - 2%, а максимальне – 10%. Цей діапазон відкладаємо на вертикальній осі матриці БКГ. Для зручності побудови матриці на вертикальній осі визначимо дещо більший діапазон значень від -2 до 14 ((10-2)/2). Середина осі становить значення – 8 ((14-(-2))/2).

Рис. 2.1 – Матриця БКГ

Проаналізувавши бізнес - портфель ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» можна зробити висновок. Підприємство має один СГП 1 з найбільшою часткою у загальному обсязі продажу у полі «Зірки», що дає змогу отримувати стабільні. СГП 3 з найменшою питомою вагою та СГП 4 потрапили в «Дійні корови». СГП 2 і СГП 5 потрапили в «Собаки».[4]

Розглянемо детальніше дану ситуацію.

До поля «Зірки» потрапили гільзи для легкових машин. Дійсно темпи зростання ринку є високими і відносна ринкова частка фірми в даній сфері також є високою. Проте, з огляду на те, що вже в наступних роках прогнозується значне уповільнення темпу росту ринку, то є висока ймовірність того що незабаром даний СГП перейде з розряду «Зірок» до розряду «Дійних корів». Тому стратегія діяльності підприємства щодо даного СГП має бути спрямована на підтримання конкурентних переваг (наприклад, вкладання коштів у маркетинг з метою збереження ринкової частки СГП).

СГП 3 гільзи для тракторів та СГП 4 гільзи для судів відноситься до поля «Дійні корови», що характеризується високою ринковою часткою і займають стабільні позиції на ринках з невисокими темпами розвитку. Ці СГП являють собою найбільшу цінність. Вони дають змогу генерувати кошти для розвитку проблемних СГП. Підприємству необхідно підтримувати свої конкурентні переваги інакше «Дійні корови» перетворяться на «Собаки»

До розряду «Собак» потрапив СГП 2 гільзи для грузових автомобілів та СГП 5 гільзи для локомотивів. В дані СГП мають не велику ринкову частку пояснюється наявністю сильних конкурентів в цій сфері. Для них рекомендується реалізація стратегії збору урожаю. Коли вона себе вичерпає і ситуація для даних товарів не зміниться, то необхідно примінити стратегію елімінації, що передбачає вилучення їх зі складу бізнес-портфелю.

Отже, можна сказати, що становище ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» має середні показники.

Проведемо аналіз портфеля бізнесу для ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» за матриця «Мак-Кінсі – Дженерал Електрик» (рис.2.2).

Структура бізнес-портфеля підприємства наведена в таблиці 2.4

Таблиця 2.4 – Вихідні дані

1.  Визначаємо перелік типових показників для оцінки факторів привабливості ринку й конкурентоспроможності СГП.

Типові показники, які характеризують привабливість ринку збуту: місткість ринку, темпи зростання ринку, рентабельність, рівень конкуренції, розмір необхідних інвестицій, коефіцієнт ризику, державне регулювання ринку тощо.(табл.2.5)

Типові показники, які характеризують привабливість СГП: ринкова частка, відносна ринкова частка, коефіцієнт якості товару, привабливість асортименту, відповідність товару запитам споживачів, ефективність каналів збуту, ефективність інструментів маркетингових комунікацій, рівень цін, фінансові ресурси, виробничі потужності, імідж фірми тощо.

2. Методом експертних оцінок визначаємо вагомість кожного показника (від 0 до 1), що відповідає його значенню при виборі стратегії. Сума вагомостей за кожним фактором має дорівнювати одиниці. (табл.2.6)

3. Для кожного показника методом експертних оцінок визначаємо його ранг за п’ятибальною шкалою. Він характеризує реальне значення показника для досліджуваного підприємства (1 – найгірше, 5 – найкраще значення)

4. Використовуючи вихідні дані, розрахуємо узагальнену оцінку кожного показника шляхом визначення добутку вагомості показника та його рангу. Результати подані в таблиці

Таблиця 2.5 – Визначення ваги для характеристик привабливості ринку

Таблиця 2.6 – Визначення вагомості для характеристик привабливості СГП

Таблиця 2.7 – Експертні оцінки фактора «Привабливість ринку»

Таблиця 2.8 – Експертні оцінки фактора «Конкурентоспроможність»

5. Визначаємо вагомості методом попарного порівняння:

6. Побудуємо поле матриці: на горизонтальній осі відкладемо значення фактора конкурентоспроможність СГП у межах від 1 до 10, а на вертикальній осі відкладемо значення фактора привабливості ринку в межах від 1 до 10.

7. Поле матриці ділимо на дев’ять рівних квадратів (рис.2.2). Положення кожного СГП визначаємо, виходячи із загальних оцінок факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості ринку.

8. Положення кожного СГП показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає розмірам ринку. Відповідним сегментом вказується ринкова частка кожного СГП.

Розрахуємо ринкову частку ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» для кожного СГП: РЧ₁= 47,3% РЧ₂= 36,8% РЧ₃= 43,6% РЧ₄= 44,1% РЧ₅= 25,7%

Рис. 2.2 – Матриця «Мак-Кінсі - Дженерал Електрик» для ТОВ «Мотордеталь-Конотоп»

СГП 1 «Легкові машини» та СГП 4 «Судів» потрапили до зони росту, яка характеризується перспективним ринком збуту та сильними конкурентними позиціями СГП підприємства. Даний СГП 1 потрапив до квадрату 1, для якого характерна стратегія захисту позицій, тому увагу необхідно сконцентрувати на підтриманні конкурентних переваг.

СГП 2 «грузові машини» та СГП 3 «суди» потрапили в зону вибіркового розвитку, яка характеризується середніми показниками привабливості ринку та конкурентоспроможності СГП. Для них рекомендується стратегія вибіркового розвитку, а саме пошук шляхів отримання конкурентних переваг, які можна реалізувати через підвищення продуктивності праці за даними напрямками та впровадження інноваційних технологій.

СГП 5 «Локомотивів» потрапив до зони збору урожаю. Незважаючи на те, що дана зона характеризується неперспективним ринком збуту та слабкими конкурентними позиціями СГП. Рекомендується проводити стратегію підтримання даного СГП, уважно слідкувати за динамікою ринку, та на її основі переходити до стратегії розвитку товару, чи стратегії диверсифікації.[7]

Таким чином, проаналізувавши бізнес-портфель ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» можна заробити висновок, що ситуація в цілому характеризується дещо вищими за середні показниками, оскільки на даний момент не має необхідності виключати з портфеля-бізнесу жодного СГП.

2.5 Маркетингові конкурентні стратегії

ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» є одним з найбільших в Україні виробників гільз для різної техніки. Впродовж останніх років підприємство постійно збільшує обсяги випуску продукції. Воно співробітничає з багатьма підприємствами з різних частин світу, і продовжує освоювати нові іноземні ринки. Підприємство має широку номенклатура, ефективну закордонну технологіям та якісній продукції. Звичайно існують конкуренти, а тому необхідно визначитися з конкурентною стратегією підприємство.

Для того, щоб утримати лідерство на ринку підприємство може діяти в трьох напрямах:

· Стратегія розширення місткості ринку

· Стратегія захисту позицій

· Стратегія підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку.

Для ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» найбільш прийнятним буде використання стратегії розширення місткості ринку, оскільки вона реалізовується через збільшення обсягів споживання, яке є варіантом стратегії пошуку нових ринків збуту та через пошук нових потреб або нових споживачів.

Таким чином, в рамках даної стратегії підприємство буде здійснювати:

· пошук нових споживачів, що заснований на положенні, що кожен товар має своїх потенційних споживачів, які або не знають про його існування, або їх не влаштовують його певні характеристики;

· пошук нових потреб, що орієнтує фірму на виявлення нових сфер та засобів застосування своїх товарів. Засновувати стратегічну діяльність на своєчасній реакції на потреби споживачів недостатньо;

· збільшення обсягів споживання товару шляхом активної рекламної діяльності.

Дана стратегія, є продовження стратегії росту, обраної для даного підприємства.

3. Оцінка ефективності вибору стратегії

3.1 Етапи реалізації стратегії

Основною задачею при реалізації стратегії є створити належні умови перед застосуванням реалізації стратегії.

Основними етапами при реалізації стратегії є:

1.   Вивчення стану середовища та встановлення цілей при розробленні стратегій.

Перед тим, як поставити ціль при розробленні стратегії необхідно визначити чи відповідає вона цілі діяльності підприємства.

Для ТОВ «Мотордеталь-Конотоп», стан середовища є сприятливий.

2. Рішення про ефективне використання ресурсів

Для обраної стратегії необхідно визначити кількість ресурсів, а також методи для їх економії та ефективного використання.

На даному підприємстві рішення приймає керівництво. Директора приймає рішення про доцільність вкладення коштів в ті чи інші об’єкти і напрямки стратегій.

3. Формування культури підприємства згідно з обраною стратегією

4. Участь вищого керівництва у реалізації стратегії

За реалізацію стратегії несе керівництво ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» середньої ланки (керівники управлінь, цехів, виробництв і т.д.).

5. Створення системи контролю за виконанням і реалізацією стратегії

На даному підприємстві пропонується запровадити вертикальну систему контролю, тобто робітничі підрозділи докладають керівництвам середньої ланки про виконання завдань, ті в свою чергу компонують дані і відповідають перед вищим керівництвом.

6. Створення системи стимулювання за успішну реалізацію стратегії.

За успішну реалізацію стратегії відповідальним особам будуть нараховуватися преміальні виплати і можливість просування по службі.[5]

3.2 Аналіз ефективності виконання стратегій

Аналізу ефективності виконання обраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу вірності і достатності обліку при виборі стратегії основних факторів, що визначають можливості здійснення стратегії. Даний аналіз є завершальним етапом.

Для визначення ефективності вибраної стратегії на ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» проведемо аналіз за допомогою моделі Спрінгейта, що дає змогу визначити ефективність стратегії з урахуванням існуючих умов ризику

Z = 1,03 Х₁ + 3,07 Х₂ + 0,66 Х₃ +0,4 Х₄      (3.1)

Х₁ – робочий капітал / загальна вартість активів;

Х₂ - прибуток до сплати податків та процентів / загальна вартість активів;

Х₃ – прибуток до сплати податків та процентів / короткострокова заборгованість;

Х₄ - обсяг продажу / загальна вартість активів.

Дані для розрахунку за моделлю Спрінгейта записані в таблиці 3.1

Табл. 3.1 – Показники діяльності ТОВ «Мотордеталь-Конотоп»

Z = 1,03* (30929,6/ 51979,5)+ 3,07*(21203 / 51979,5) + 0,66 *(21203/52350,6) +0,4*(54332,0/5979,5) = 2,55

Отже, можна сказати, що ризик провалу стратегії існує, але він є незначний, тому що так Z перевищує 1,8, але й не перевищує 3.

Тому ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» необхідно правильно здійснити реалізації стратегії.

Також можна провести аналіз ефективності виконаної стратегії за допомогою методики, запропонованої професором І.В. Ліпцис

Ч = М*ЧР*(Ц-С) - В_м (3.2)

Ч – чистий маркетинговий виграш

М – місткість ринку

ЧР – частка ринку

Ц – ціна

С – собівартість

В_м – маркетингові витрати

Визначимо чистий маркетинговий виграш для ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» до та після її застосування стратегії.

Ч= 64792,1 * 10% * (100 – 76,3) – 10000 =143557,2 (млн.грн.)

Ч= 71271,3 * 20% * (150 – 126) – 15000 = 327102,24(млн.грн.)

Тобто, можна сказати, що маркетингові витрати принесло підприємству прибуток 183545,04 млн.грн.

Для того. Щоб визначити ефективність застосовуємо формулу

Е = ((Д – В) /В) *100% (3.3)

Д – дохід

В – маркетингові витрати

Для ТОВ «Мотордеталь-Конотоп»

Е = ((183545,04 – 5000)/ 5000) *100 = 3571

Отриманий результат є дуже високим і можна сказати, що ефективно застосовувати стратегію.

Висновок

В даній роботі було розглянуто маркетингові стратегії для ТОВ «Мотордеталь-Конотоп» та розрахована їх ефективність. Для вибраної стратегії було зроблено аналіз маркетингового середовища за допомогою ПЕСТ аналізу, які визначили, що на діяльність підприємства найбільший вплив мають економічні фактори та технологічні макросередовища.

Найбільші ринкові можливості пов’язані із завоюванням нових ринків збуту та залучення додаткових інвестицій. Ринкові загрози мають менший вплив, ніж можливості і складаються із можливості розриву зв’язків з деякими партнерами в результаті політичної нестабільності та наявності великої кількості конкурентів.

На основі аналізу конкурентних переваг було визначено, що підприємство має переваги у багатьох напрямках, а отже має потенціал для успішної реалізації стратегій.

Далі був проведений аналіз вибору стратегій для розвитку підприємства. Найбільш прийнятною і рекомендованою стратегією ціноутворення є стратегія гнучких цін.

В результаті проведення портфельного аналізу за допомогою матриці БКГ, Мак-Кінсі Дженерал Електрик, можна сказати, що ситуація вцілому характеризується дещо вищими за середні показниками, оскільки є СГП, які потрапили у зону росту.

Оцінка ефективності вибору стратегії було проведено двома методами: за допомогою Z-фактора. моделі Спрінгейта та методика Ліпцис. За двома методами можна сказати, що підприємство має необхідний потенціал для виконання обраних стратегій і їх впровадження буде ефективним.

Список використаних джерел

1. Бутенко Н.В. Основи маркетингу: Навчальний посібник. К.: Видавничо-поліграфічний центр «Київський університет», 2004. – 140с.

2. Василенко В.А., Ткаченко Т. І. Стратегічне управління: Навчальний посібник. – К.: ЦУЛ, 2003. – 396 с.

3. Гаркавенко С.С. Маркетинг. Підручник. – Київ: Лібра, 2004. – 712с.

4. Гордієнко П.Л. Стратегічний аналіз: Навчальний посібник. – К.: Алеута, 2006. – 404 с.

5. Клівець П.Г. Стратегія підприємства: Навчальний посібник. – К.: Академвидав, 2007. – 320 с.

6. Ковтун О.І. Стратегія підприємства: Навчальний посібник. 2-ге вид., стереотип. – Львів: «Новий Світ – 2000», 2006. - 388 с.

7. Маркетинг для магістрів: Навчальний посібник/ За заг. ред. д.е.н., проф. С.М. Ілляшенка. – Суми:ВТД «Університетська книга», 2007. – 928с.

8. Старостина А.О. Промышленный маркетинг/ Академия рынка.-М.: Экономика, 1993.

9. www.motordetal.com.ua.