Стратегия влияния НТР на потребности в трудовых ресурсах

  • Вид работы:
    Контрольная работа
  • Предмет:
    Неопределено
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    104,26 kb
  • Опубликовано:
    2008-04-16
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Стратегия влияния НТР на потребности в трудовых ресурсах

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

УФИМСКИЙ ИНСТИТУТ КОММЕРЦИИ И ПРАВА

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

по дисциплине «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»

 

на тему «СТРАТЕГИЯ ВЛИЯНИЯ НТР НА ПОТРЕБНОСТИ В ТРУДОВЫХ РЕСУРСАХ»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

УФА - 2005

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 3

1. ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ. 5

1.1. Планирование потребности в трудовых ресурсах. 5

1.2. Набор. 8

1.3. Отбор кадров. 10

1.4. Определение заработной платы и льгот. 13

1.5  Развитие трудовых ресурсов. 16

1.6  Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе. 16

1.7  Подготовка кадров. 17

1.8  Оценка результатов деятельности. 19

1.9  Подготовка руководящих кадров. 24

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОГО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ ООО ТД «УФАМЕБЕЛЬ-ДИЗАЙН». 27

2.1 Характеристика предприятия. 27

2.2 Маркетинговый анализ. 31

2.3 Расчет финансовых показателей. 32

2.4 Оценка финансовой устойчивости и ликвидности баланса. 36

3.  ОРГАНИЗАЦИЯ РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС –ПЛАНОВ ПО СОЗДАНИЮ ООО ТД «УФАМЕБЕЛЬ-ДИЗАЙН». 40

3.1 Значение, функции и типы бизнес-планов. 40

3.2 Этапы разработки производственного (внутреннего) бизнес-плана. 43

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 48

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 50

ПРИЛОЖЕНИЕ. 51

Введение


Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической  категории,  являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы  такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленностьность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или уча­стки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разра­ботка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффек­тивности труда руководящих кадров.

1. формирование тРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

 

1.1. Планирование потребности в трудовых ресурсах


При определении целей своей организации руководство должно так­же определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходи­мость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях — тоже кажется вполне очевидной. К сожале­нию, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой приме­нение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа (рис. 1):

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей орга­низации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализа­ции конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Некоторые компании, такие как «Ай Ти энд Ти», «Ар Си Эй», «Ай Би Эм», «Рокуэлл Интернейшнл», а также Вооруженные Силы США, разработали систему инвента­ризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работ­ников, обладающих ими.

Планирование трудовых ресурсов

ð

2. Оценка будущих потребностей

ð

3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов

Рис. 1. Планирование трудовых ресурсов.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персо­нала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Так, например, когда компания «Ай Би Эм» приняла решение о выходе на рынок персональных ЭВМ с тем, чтобы захватить значительную долю этого рынка, руководству компании пришлось включить в свои планы вопросы найма и перевода научно-исследовательских кадров с опытом работы в области микро-ЭВМ, а также коммерческих работников и специалистов по маркетингу, знакомых с бытовой электроникой. Точно также, если администрация местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей.

Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производственных мощностей в страны тихоокеанского региона, где стоимость труда значительно ниже.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации

Для того чтобы нанять соответствующих ра­ботников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который явля­ется краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реа­лизовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заклю­чается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой инфор­мации посредством собеседования с работником или его непосредственным началь­ником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требова­ний к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору ра­бочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навы­ков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и ò.ä.

1.2. Набор


Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, админист­ративным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фир­мам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт лю­дей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование завися мости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний, например, «Тексас Инструментс», разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дали возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

1.3. Отбор кадров


На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилуч­шую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должно­сти, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей рабаты, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (напри­мер, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образо­вание и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испыта­ний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измере­ние способности выполнення задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения ра­ботать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к дета­лям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые на­бирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и ò.ä., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы во время второй миро­вой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы — предшественника ЦРУ. «Ай Ти энд Ти» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные Фирмы, такие, как «Дженерал Электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение.

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения — как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и ò.ä. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе. Подчеркивая это положение, Джон и Мэри Майнеры говорят: «Если интервьюер хорошо знает ту работу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объективен и получаемые результаты будут лучше».

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему почувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.

3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию.

4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать другие возникающие вопросы.

1.4. Определение заработной платы и льгот


Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступ­лении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установ­лено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удов­летворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, вы­плачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, по­скольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различ­ные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими приви­легиями» (fringe benefits). Однако, так как эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами.

Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между людьми. Исследования показывают, что не все служа­щие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, напри­мер, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди — льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники — немедленным получением наличных денег. В свете вышеизложенного, некоторые организации разработали систему, которую иногда называют «системой вознаграждения по прин­ципу кафетерия». Работнику разрешается самому выбрать в установленных преде­лах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает.

Хотя такая система выбора вознаграждения по принципу «самообслуживания в кафетерии» имеет явные достоинства, она не свободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например, страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Другая проблема заключается в необходимости просвещения работников в вопросах наличного набора льгот и потенциального значения этих льгот для них в будущем и настоящем.

Вместе с тем, компания «TRW» установила, что при соответствующей информированности работники могут сделать обоснованный выбор и изменить свое мнение о наиболее желанных льготах, когда у них появляется возможность их получить. Другие исследования показали, что большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот.

1.5  Развитие трудовых ресурсов


Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

 

1.6  Профессиональная ориентация и адаптация в коллективе


Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работниц это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

1.7  Подготовка кадров

 

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обес­печении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способ­ностями, необходимыми для достижения целей организации.

Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую долж­ность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение — это большая, специализированная область. Специ­фические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабли­вать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подра­зумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, под­держку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некото­рые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

1.8  Оценка результатов деятельности

 

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогаете служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда  и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть

расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была администра­тивная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельно­сти невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив силь­ных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодар­ностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, долж­но вести к аналогичному поведению и в будущем. Как вы могли уже понять, инфор­мационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному реше­нию о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Эффективность оценки результатов деятельности. В одном иссле­довании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Для начала отметим, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальни­ком. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основы­вая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут высту­пать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме «Дженерал Электрик» привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недо­статках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчи­ненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию». Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстанов­ку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой рабо­ты. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двусторон­нюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Так, например, вместо того, чтобы сказать: «Последние два месяца ты работал отврати­тельно», можно сказать: «Джон, наша норма на отходы составляет 2% от используе­мого материала. В последний месяц у тебя отходы составили 5%. Как ты думаешь, почему это случилось?». Обратите внимание, что такая формулировка позволяет руководству определить, лежит ли причина в плохой работе данного работника или тут сказалось действие каких-то других факторов.

Второй вывод исследования «Дженерал Электрик» заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенным и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними.

Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Дуглас МакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой деятельности, ориентированной на результаты труда. Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она делает не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчинен как можно более объективно.

Было также отмечено, что одни руководители имеют тенденцию давать всем высокие оценки, другие же, наоборот, - низкие, что еще больше снижает точность и полез­ность оценок работы.

 

1.9  Подготовка руководящих кадров


Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организа­ции. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров и мотивация. Подготовка руково­дящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворе­ния потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испыта­ния своих сил. К сожалению, многие организации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответст­венности и продвижения по службе. Исследования показали, что выпускники мини­стерских курсов обучения бизнесу отмечали большое расхождение между их личными ожиданиями на рост и продвижение по службе и тем, что им смогли предо­ставить в действительности. Если эти ожидания имеют для человека большое значе­ние, то он обычно увольняется с такой работы. Нет необходимости говорить о нежелательности текучести управленческих кадров в силу высокой стоимости их найма и адаптации в организации. Замена такого служащего может обходиться в несколько его месячных окладов.

Методы подготовки управленческих кадров. Подготовка управлен­ческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, дело­вых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяе­мым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость коор­динации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных под­разделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней уп­равленческой иерархии.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы поручают новым руководителям столь тривиальную работу, что они разочаровываются в ней. «Сознавая эту проблему отдельные компании, такие как «АйТи энд Ти», «Проктер энд Гэмбл», «Форд» разработали программы, в соответствии с которыми перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но предположительно, приходящуюся им по силам. Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативной деятельностью, а примерно через год предусматривает руководство постоянным подразделением».

В одном из исследований была установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых менеджеров и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества и оказались лучше подготовленными к будущим задачам, чем те, которым давались менее сложные задания.

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОГО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ ООО ТД «УФАМЕБЕЛЬ-ДИЗАЙН»

 

2.1 Характеристика предприятия


ООО ТД «Уфамебель-дизайн», как выставочный зал,  был образован и начал свою работу 24 декабря 2000 года. Салон-магазин на своих 400 м2 выставил достижения фабрики «Уфамебель». От оперативной мебели для персонала экономичного класса, кабинетов руководителя различных уровней и ценовых категорий, до мебели для дома: стенки, прихожие, спальные гарнитуры, столы письменные и компьютерные, детская мебель. Фабрика «Уфамебель» первоначально была построена в «Черниковке», в старом ангаре, в 1999 году по адресу ул.Войкова, д.1. Но прогресс требовал внедрения новых технологий, больших объемов производства, и нововведений. Вначале 2003 года овощная база за Затоном, в с.Михайловка была переоборудована в огромных цех по производству мебели. Сегодня фабрика «Уфамебель» располагает мощным парком технологического оборудования, позволяющим производить качественную мебель для офиса и дома, о чем свидетельствуют многочисленные дипломы и медали международных и российских выставок. Применение новых технологий, импортных комплектующих и фурнитуры говорит о том, что  продукция «Уфамебель» отвечает самым высоким требованиям. Фабрика оснащена оборудованием ведущих европейских производителей в области деревообработки:

Общая площадь ООО «Уфамебель-дизайн»: 900 м2

500 м2  площадь складских помещений;

400 м2 площадь выставочного зала

Численность работников 22 человек:

- генеральный директор

- коммерческий директор.

- гл.менеджер, 5 менеджеров

- главный бухгалтер

- бухгалтер

- 1 водитель

- 8 грузчиков-сборщиков

- 2 уборщицы.

Основными целями ООО ТД «Уфамебель-дизайн» являются:

- производство продукции, выполнение работ и оказание услуг для  удовлетворения общественных потребностей и получение прибыли.

Основными видами деятельности ООО ТД «Уфамебель-дизайн» на данный момент являются:

- переоборудование и оснащение любых бытовых промышленных и офисных зданий и помещений мебелью любого уровня, начиная с общежития и заканчивая кабинетом руководителя;

- переоборудование и оснащение медицинских, общеобразовательных учреждений и частных фирм;

- переоборудование и оснащение помещений специализированной мебелью (гостиницы, пансионаты, санатории, кинотеатры, актовые залы);

- оснащение помещений мебелью повышенной секретности (сейфы, напольные, встраиваемые, металлические шкафы для документов и одежды, металлические картотеки);

- снабжение предприятий всеми видами сопутствующих товаров - канцелярия, кресла, стулья, мягкая мебель, вешалки.

Каждый месяц коммерческий отдел производит анализ реализованной продукции, рассчитывается доля каждого вида продукции в совокупном объёме реализации. Изучается влияние качества продукции на её спрос, сезонные колебания, определяются возможности увеличения объёма реализации продукции.

Далее полагаю, будет уместно произвести структурный анализ реализованной продукции предприятием за 2003,2004 гг.

Результаты анализа занесены в таблицу 2.1 и 2.2

Таблица 2.1 Анализ реализованной продукции за 2003 год

Наименование

товара

Продукция ООО «Уфамебель»

Кресла, стулья и мягкая мебель

Кабинеты Российского и Итальянского производства

Сейфы, вешалки

Канцелярские принадлежности

Итого

Объём тыс.руб

    32904

22320

11736

4464

576

72000

Уд.вес

45,7%

31%

16,3%

6,2%

0,8%

100%

 

Таблица 2.2 Анализ реализованной продукции за 2004 год

Наименование

товара

Продукция

ООО «Уфамебель»

Кресла, стулья и мягкая мебель

Кабинеты Российского и Итальянского производства

Сейфы, вешалки

Канцелярский

товар

Итого

Объём тыс.руб.

     36279

21163

4384

377

75581

Уд.вес

48%

28%

17,7%

5,8%

0,5%

100%

Как видно из таблицы, большую долю в совокупном объёме занимает продажа продукции ООО «Уфамебель» (45,7%). В первую очередь это связано с тем, что продукция ООО «Уфамебель» производится в г. Уфе. Следовательно, цена на неё значительно ниже, чем на аналогичный товар ввозимый из г. Москвы и других регионов. Это в первую очередь обусловлено транспортными расходами и издержками обращения.

Второе место занимает продажа кресельной продукции (31%). Третье место отводится кабинетам итальянского и российского производства. Этот товар хоть и   не     пользуется   огромным    спросом, но приносит свою    стабильную прибыль.

Исходя из расчётов видно, что оборот предприятия увеличился на 3581тыс. руб. Это связано с тем, что предприятие в течение всего года вела активную сбытовую и ценовую политику, грамотно проводилась реклама. Доля продукции ООО «Уфамебель» в общем объёме продаж выросла на 2,3%, доля кресельной продукции наоборот, уменьшилась на 3%. Зато кабинеты российского и итальянского производства увеличили свой удельный вес на 1,4%. Данные колебания являются не значительными и придавать особое значение этим изменениям я думаю не стоит.

Учётная политика ООО ТД ”Уфамебель-дизайн” предполагает следующие принципы бухгалтерского учета:

- принятие к учету объектов основных фондов производиться по первоначальной стоимости;

- материально-производственные затраты отражать в учёте по фактической себестоимости. Списывать на производство по себестоимости каждой единицы;

- начисление амортизации производиться линейным способом;

- материально-производственные запасы принимаются к учету в сумме фактических затрат;

- переоценка основных средств и материально-производственных запасов в 2003 году не производилась;

- расходы предприятия списываются в дебет счёта 90 «Продажи»;

- резервный фонд, фонд потребления, фонд накопления не создаются;

- расходы будущих периодов списываются равномерно в течение всего периода,  к которому эти расходы относятся;

- резерв сомнительных долгов не создаётся.

     Система ценообразования  направлена на долгосрочное сотрудничество с клиентом. Бухгалтерская отчетность формируется исходя из действующих в РФ

правил бухгалтерского учета и принципов учетной политики.

     ООО   ТД “Уфамебель-дизайн”     определяет,    в    целях   налогообложения, выручку от реализации мебели, другой продукции, выполнения работ и услуг по мере отгрузки товара, формирует общую стоимость проданных товаров - товарооборот, на основании чего исчисляется премия.  Товары учитываются по закупочным ценам.

2.2 Маркетинговый анализ


Деятельность отдела маркетинга заключается в организации процесса организации торговли конкурентоспособной продукции, организации эффективной системы сбыта, проведении гибкой ценовой политики, управлении про­движения товаров.

Задачами отдела маркетинга в области стимулирования продаж являет­ся создание у потребителей мощных эмоциональных стимулов к покупке Их решение направлено на то, чтобы:

1. Дать необходимую информацию потенциальным потребителям о но­вых товарах через средства массовой информации и рекламу.

2. Использовать разнообразные средства стимулирования объемов и кратности покупок.

3. Повышать имидж предприятия.

Торговый отдел занимается непосредственно процессом торговли то­варами. Он состоит из заведующих отделами, продавцов и кассиров-контролеров.

В обязанности заведующих отделов входит контроль за соблюдением правил торговли, а также за культурой обслуживания покупателей.

Заведующие отделами являются, материально ответственными лицами за прием, учет и сохранность товаров.

Продавцы осуществляют непосредственно отпуск товаров покупате­лям.

На предприятии разработаны должностные инструкции и положения об отделах, которые являются важнейшими элементами системы менеджмента, регламентирующие права, обязанности, правила взаимодействия органов управления.

Содержание должностной инструкции менеджера включает:

1. Общие положения.

2. Объем работы и ее качество.

3. Принципы, которыми должен руководствоваться менеджер, методы решения задач.

4. Права и ответственность.

5. Взаимодействие с другими подразделениями, руководством, подчи­ненными.

6. Требуемое образование, квалификация, опыт работы, навыки

2.3 Расчет финансовых показателей


Оценка стоимости имущества предприятия включает изучение структуры имущества, её изменения и предполагает выявление источников формирования имущества. Анализ структуры имущества осуществляется на основе информации, содержащейся в активе баланса предприятия.

В процессе     анализа    определяют    удельный    вес  внеоборотных  активов и удельный вес оборотных активов в общей сумме имущества организации (валюте баланса).

При анализе имущества предприятия целесообразно составить сравнительный аналитиче­ский баланс-нетто, позволяющий получить ряд  важных характеристик имущества предпри­ятия:

¨ общая стоимость имущества предприятия и динамика его изменения;

¨ стоимость внеоборотных активов, их динамика и удельный вес в общей сумме имуще­ства предприятия;

¨ стоимость оборотных активов, их динамика и удельный вес в общей сумме имущества предприятия;

¨ величина собственного капитала предприятия и его динамика;

¨ величина заемных средств, их динамика и структура;

     Все показатели сравнительного баланса можно подразделить на три группы:

 1.) показатели структуры баланса, показывающие удельный вес отдельных величин ста­тей баланса в итоге баланса (группы 4 и 8 в приложениях 1, 2, 3, 4);

2.) показатели динамики баланса,  т.е. изменения абсолютных величин статей

баланса за отчетный период (группа 6 в приложениях 1, 2, 3, 4) и изменения удельных весов отдельных статей баланса (группа 5 в приложениях 1, 2, 3, 4);

3.) показатели структурной динамики баланса, т.е. изменения  абсолютной суммы от­дельной статьи баланса к ее величине на начало года (группа 7 в приложениях 1, 2, 3, 4).

Данные приложений 1, 2, 3, 4 позволяют сделать следующие:

За рассматриваемый период общая сумма имущества предприятия увеличилась:

- в 2003 году – на 1914 тыс. руб.(109,3%);

- в 2004 году – на 447 тыс. руб. (12,2%).

При этом в 2003 году изменение складывалось в основном из:

- увеличения  оборотных активов на 1923 тыс. руб. (115,5%);

- увеличения запасов на 2583 тыс. руб. (442,3%);

- увеличения денежных средств на 309 тыс. руб. (309%).

А в 2004 году динамика имущества предприятия складывалась из:

- увеличения оборотных средств на 450 тыс. руб.(12,5%);

- увеличения запасов 378 тыс. руб.(11,9%);

- уменьшения денежных средств на 284 тыс. руб. (69,4%);

-увеличения дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетного года на 356 тыс. руб. (2966,7%).

При этом удельный вес оборотных активов ООО ТД «Уфамебель-Дизайн» увеличился в 2003 году с 95% до 97,9% -наибольшую роль сыграло увеличение запасов на 442,3%, и уменьшение дебиторской задолженности  на 98,8%. В 2004 году внеоборотные активы  снижаются на 3,9%, а оборотные активы растут на 12,5% ( в основном за счёт увеличения запасов на 378 тыс. руб. и роста дебиторской задолженности на 356 тыс.руб.).

Тем самым ООО ТД «Уфамебель-Дизайн», для финансовой устойчивости, целесообразно добиваться увеличения имущества за счет увеличения собственного капитала (нормальной считается си­туация, если предприятие за счет собственных источников покрывает не менее 50% стоимо­сти имущества).

Как положительный момент можно оценить увеличение нераспределённой прибыли  ООО ТД «Уфамебель-Дизайн» в 2004 году с 0 до 88 тыс.руб.

Так же положительно оценивается снижение удельного веса заёмных средств- с 123,2 % в 2003 году до 13,1 в 2004 году. Данная ситуация свидетельствует об увеличении финансовой независимости предприятия от третьих лиц (кредиторов).

При анализе имущества предприятия в целом, целесообразно сопоставить темпы роста валюты баланса (Jв) с темпами роста выручки от реализации продукции (Jр). Если темпы роста выручки от реализации продукции выше темпов роста среднего значения валюты ба­ланса за отчетный период по сравнению с предыдущим периодом, т.е. Jр>Jв, то это свиде­тельствует о более эффективном использовании финансовых ресурсов предприятия, чем в предшествующем периоде, а если Jр<Jв, то менее эффективном.

На рассматриваемом предприятии выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обяза­тельных платежей) по данным формы № 2 (стр. 010) составляет в 2002 году 1023 тыс. руб., а в 2003 году – 8525 тыс. руб.

Средняя стоимость имущества, определяемая как сумма имущества предприятия по ба­лансу на начало года и конец года, деленная на 2, составляет за 2003 год 2708 тыс. руб. (стоимость имущества на начало года 1751 тыс. руб., на конец года – 3665 тыс. руб., средняя сумма – [(3665 + 1751): 2] = 2708 тыс. руб.). В 2002 году средняя стоимость имущества составляла 2806,5 тыс. руб. Темп роста выручки от реализации за 2003 год составляет 833,3% [(8525: 1023) * 100], а имущества 517,2 % [(2708: 523,5) * 100]. Таким образом, Jв<Jр, что свидетельствует об увеличении эффективности использования имущества в 2003 году.

При этом в 2004 году средняя стоимость имущества составлял 3888,5 тыс. руб. Следовательно, темп роста имущества составил (3888,5:2708)*100= 143,6%. А темп роста выручки (4354:8525)*100=51%.

В 2004 году предприятие не совсем эффективно использовало имеющиеся активы- темп роста имущества больше темпа роста выручки на 92,6 %. Таким образом руководству ООО ТД «Уфамебель-дизайн» следует более детально проанализировать структуру активов с целью более оптимального и выгодного использования имущества.

На рисунке 2.3  наглядно  показаны  темпы роста  выручки от   реализации   и стоимости имущества за анализируемый период.

Рисунок 2.3 Темпы роста выручки от реализации и стоимости имущества

2.4 Оценка финансовой устойчивости и ликвидности баланса


Залогом выживаемости и основой стабильности организации служит её финансовая устойчивость, т.е. такое состояние финансов, которое гарантирует её постоянную платёжеспособность. Такой хозяйствующий субъект за счёт собственных средств покрывает вложенные в активы средства, не допускает неоправданной дебиторской и кредиторской задолженности и расплачивается в срок по своим обязательствам.

На устойчивость организации оказывают влияние различные факторы:

·   положение организации на товарном рынке;

·   производство дешёвой и пользующейся спросом продукции;

·   потенциал в деловом сотрудничестве;

·   степень зависимости от внешних кредиторов и инвесторов;

·   наличие платёжеспособных дебиторов;

·   эффективность хозяйственных и финансовых операций и т.д.

Финансовая устойчивость – это такое состояние финансовых ресурсов, их распределение и использование, которое обеспечивает развитие организации на основе роста прибыли и капитала при сохранении платёжеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого уровня риска.

Финансовая устойчивость предприятия предполагает сочетание четырёх характеристик финансово-хозяйственного положения предприятия:

1) высокая платёжеспособность, т.е. способность исправно расплачиваться по   своим обязательствам;

2) высокая ликвидность баланса, т.е. достаточная степень покрытия заёмных  пассивов предприятия активами, соответствующими по срокам оборачиваемости

их в деньги на расчётном счёте  со сроками погашения обязательств;

3) высокая кредитоспособность, т.е. достаточная способность возмещения кредитов с процентами и др. финансовыми издержками;

4) высокая рентабельность, т.е. значительная прибыльность, обеспечивающая  необходимое развитие предприятия.

Выполнение этих требований предполагает, в свою очередь, соблюдение ряда важнейших балансовых предприятий:

1) наиболее ликвидные активы должны покрывать наиболее срочные обязательства или превышать их;

2) быстрореализуемые активы должны покрывать краткосрочные пассивы или превышать их;

3)  медленно реализуемые активы должны покрывать долгосрочные пассивы или превышать их;

4) труднореализуемые постоянные активы должны быть покрыты постоянными пассивами и не превышать их.

Обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат, получаемый в виде разницы вели­чин источников средств и величины запасов и затрат. В экономической литературе даются различные подходы к анализу  финансовой устой­чивости. В работах А.Д.Шеремета и Р.С.Сайфулина для оценки финансовой устойчивости рекомендуется определять трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации.

Показатели финансовой устойчивости за 2003, 2004гг.

Показатель

Нормативное значение

2003год

2004 год

На начало года

На конец года

Отклонение

На начало года

На конец года

Отклонение

1

2

3

4

5

6

7

8

1. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

Кз/с<1

2,4

2,9

+0,5

2,9

3,1

+0,2

3. Коэффициент финансовой независимости

Кф.н.>0,5

0,3

0,25

-0,05

0,25

0,24

-0,01

4. Коэффициент финансирова­ния

Кф.>1

0,42

0,33

0,33

0,32

-0,01

5. Коэффициент маневренности собственных средств

Кмск >0,5

0,83

0,91

+0,08

0,91

0,92

+0,01

6. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств

Кдпз

0

0

0

0

0

0

7. Коэффициент финансовой устойчивости

Кф.у.> 0,8-0,9

0,3

0,25

-0,05

0,25

0,24

-0,01

8. Коэффициент концентрации привлеченного капитала

Ккпк <0,4

0,7

0,75

+0,05

0,75

0,76

+0,01

9. Коэффициент структуры долгосрочных вложений

Ксдв

0

0

0

0

0

0

10. Коэффициент финансовой независимости в части форми­рования запасов

Кн.з.>  0,4-0,5

0,74

0,27

-0,47

0,27

0,26

-0,01

3.  ОРГАНИЗАЦИЯ РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС –ПЛАНОВ ПО СОЗДАНИЮ ООО ТД «УФАМЕБЕЛЬ-ДИЗАЙН»

 

3.1 Значение, функции и типы бизнес-планов


Определение и обоснование конечной цели производства и ло­кальных целей, разработка программ их реализации составляют сущность важнейших функций бизнес-планирования на предпри­ятии.

Содержанием бизнес-плана предприятия является анализ об­щего состояния дел на момент разработки плана и определение методов, способов и средств для достижения того уровня показа­телей, которых предприятие решило достигнуть. Деятельность без бизнес-плана - это ответная реакция на совершающиеся со­бытия. Работа по плану - это возможность предвидеть, а при необходимости - предупредить характер и содержание прибли­жающихся событий.

Бизнес-план - это качественно новый уровень хозяйственной деятельности предприятия, мощный инструмент, с помощью которого, можно контролировать и управлять производством. Биз­нес-план - это документ, представляющий собой результат ком­плексного исследования всех сторон производственной и коммер­ческой деятельности предприятия.

Любое предприятие, фирма, предприниматель всегда должны вести свою деятельность по заранее разработанной программе, т. е. на основе бизнес-плана.

В практике планирования выделяют несколько типов бизнес-планов, в зависимости от круга задач, которые должно решать предприятие. Можно выделить следующие типы бизнес-планов:

1. Производственный (внутренний) бизнес-план, который не­обходим для планирования и прогнозирования деятельности пред­приятия; для определения целей развития в предстоящем плано­вом периоде для решения проблем, с которыми предприятие стал­кивается при реализации своих целей, и определения путей их преодоления с наименьшими затратами. Производственный биз­нес-план позволяет убедиться, что все тщательно спланировано и целесообразно с точки зрения финансового, материального обес­печения, а также и трудовых отношений с учетом прошлой дея­тельности, с учетом конъюнктуры рынка.

2. Инвестиционный бизнес-план, который является инструмен­том для привлечения инвесторов. Он предусматривает строительство (освоение инвестиций), изменение технологии, все то, что связано с такой экономической категорией, как инвестиции (ка­питальные вложения). В инвестиционном плане должны быть мак­симально учтены главные интересы кредиторов - обеспечение возвратности кредита и своевременная уплата процентов за поль­зование им. Многие банки, инвестиционные структуры разрабо­тали соответствующие стандарты, формы инвестиционных биз­нес-планов.

3. Бизнес-план финансового оздоровления, который составля­ется предприятием, находящимся в состоянии неплатежеспособ­ности, и предполагает финансовое оздоровление предприятия обыч­но в период наблюдения или внешнего управления его имущест­вом. Этот бизнес-план проходит достаточно длительный и слож­ный период согласования с кредиторами, с собственниками не­платежеспособного предприятия, порядок согласования, струк­тура бизнес-плана и методика его становления разработаны и утверждены Федеральным управлением по делам о несостоятель­ности (банкротстве) предприятий.

4. Бизнес-план для получения кредитов с целью пополнения оборотных средств предприятия или для реализации широкомас­штабных проектов развития действующего производства.

Успехи производственно-хозяйственной деятельности предпри­ятия во многом определяются качеством производственного биз­нес-планирования, которое включает определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения. Каж­дое предприятие должно решить три задачи: «что», «как» и «для кого». Производственное бизнес-планирование — это процесс раз­работки и последующего контроля за ходом реализации плана создания, развития и функционирования предприятия.

Производственное бизнес-планирование выступает как зара­нее разработанная система мероприятий, предусматривающая цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов и объема работ, а также методы, последовательность и сроки вы­полнения работ по производству и реализации той или иной про­дукции или оказанию услуг. Производственное бизнес-планиро­вание дает также основу для принятия решения. Знание того, чего предприятие желает достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Производственное бизнес-планиро­вание основывается на комплексном анализе результатов деятель­ности предприятия за предыдущие временные периоды и направ­лено на эффективное использование материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов предприятия.

Некоторые предприятия, особенно вновь образованные фирмы, могут достичь определенного успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Они считают внутрихозяйственное планирование ненужным, ибо и так получают большую прибыль, имеют высокий уровень рентабельности в результате сложившейся для них благоприятной ситуации. Однако этот временный успех, часто не зависящий от результатов их производственно-хозяйствен­ной деятельности, может быстро пройти. Производственное бизнес-планирование способно создать ряд важных, долговременно дей­ствующих благоприятных факторов для предприятия, прежде все­го оно помогает снизить риск при принятии решения.

Чтобы эффективно конкурировать в рыночной экономике, пред­приятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огром­ного количества информации об отрасли, конкуренции и учиты­вать все это при разработке производственного бизнес-плана, по­вышая тем самым реальность достижения поставленных целей.

В производственном бизнес-планировании большое значение имеют как исходный уровень, имеющаяся база, сложившиеся тен­денции развития, так и активный поиск альтернативных реше­ний, выбор лучшего из них и определение на этой основе общих тенденций развития, формирования механизма их реализации.

Можно сделать вывод, что производственное бизнес-планиро­вание учитывает как внутренние, так и внешние факторы, обес­печивающие благоприятные условия для нормального функцио­нирования и развития предприятия.

3.2 Этапы разработки производственного (внутреннего) бизнес-плана


Производственный бизнес-план (ПБП) может быть как неболь­шим по объему, так и достаточно подробным, детализированным. Он разрабатывается на год, с разбивкой по кварталам и месяцам.

Конкретный набор разделов бизнес-плана определяется, прежде всего, масштабами производства на предприятии и числом сфер его деятельности. Однако независимо от этих критериев ПБП должен включать в себя: цели составления, характеристику предприятия, учет внутренних и внешних рыночных факторов, потребности в трудовых материально-технических и финансовых ресурсах. Особенность производственного бизнес-плана в том, что это продукт внутренней планово-управленческой деятельности руко­водства предприятия, специальный инструмент менеджмента, используемый в рыночной экономике на предприятиях любой формы собственности, любой сферы деятельности, любых мас­штабов производства. Отличаться бизнес-планы могут принципа­ми детализации их отдельных разделов.

При разработке производственного бизнес-плана надо учиты­вать, что это всегда интеграционный процесс, предусматриваю­щий внесение изменений на основе новой информации и приме­нение различных вариантов производственно-хозяйственной дея­тельности. В то же время существуют определенная твердая ло­гика структуры бизнес-плана и общепринятые принципы разра­ботки его конкретных разделов, самостоятельных планов.

Условно разработку производственного бизнес-плана можно разбить на два этапа: первый - разработка проекта ПБП, второй - уточнение ПБП и его утверждение. Следует отметить, что за­вершение второго этапа не является окончанием работ над этим документом технико-экономического планирования. В течение всего планового периода в ПБП вносятся дополнения, уточнения, изменения в связи с прекращением или изменением направления действия как внутренних, так и внешних факторов окружающей экономической сферы. Таким образом, идет постоянная коррек­тировка разделов, показателей бизнес-плана.

Бизнес-анализ дает руководству предприятия общие знания о состоянии деловой, экономической ситуации в конкретной сфере его деятельности и является фундаментом того, что будет более подробно анализироваться в отдельных разделах производствен­ного бизнес-плана.

Принципиально важно то, что будущий успех ПБП возможен только на основе анализа соответствующей экономической ситуа­ции на рынке данных товаров. Должны быть доказательства того, что спрос на товар или услугу определенного вида либо еще не удовлетворен конкурентами, либо удовлетворен, но с худшим ка­чеством, и так далее. Иными словами, необходимо определить, существует ли на рынке данного товара та ниша, которую собирается занять предприятие, иными словами, существует ли воз­можность внедрения на рынок с учетом уже действующих на нем предприятий (фирм).

На этапе разработки проекта ПБП определяются те основные технические, организационные изменения на производстве, ко­торые должны произойти в плановом периоде. В первую очередь разрабатывается план технического развития и совершенствова­ния организации производства на предприятии (на малых и сред­них предприятиях он называется «планом оргтехмероприятий»).

С учетом разработанного плана оргтехмероприятий уточняют­ся нормы и нормативы, которые будут действовать в предстоя­щем плановом периоде.

Важным содержанием работы первого этапа разработки ПБП является определение потенциальных поставщиков материально-сырьевых и топливно-энергетических ресурсов и определение по­тенциальных потребителей готовой продукции, работ и услуг пред­приятия, а если планируется расширение или техническое перево­оружение производства, то определяются потенциальные инвесто­ры. На основании вышеперечисленных исходных данных разраба­тывается проект производственного бизнес-плана предприятия.

Второй этап разработки ПБП (в идеальном варианте) начинается в декабре текущего года, когда уже заключены договоры на постав­ку материальных топливно-энергетических ресурсов, готовой продукции, на выполнение работ, оказание услуг во время работы вы­ставок, ярмарок, а также в результате постоянных прямых связей с предприятием одной технологической цепочки. Однако часто это недостижимо к указанному сроку. На втором этапе уточняются раз­делы и показатели проекта ПБП, принимаются окончательные оп­тимальные варианты производственно-хозяйственной деятельности и бизнес-план утверждается руководством предприятия (фирмы).

Производственный бизнес-план предприятия не представляет­ся ни в какую финансово-налоговую службу соответствующей территории для контроля. ПБП представляет собой важнейшую коммерческую тайну. Руководство предприятия должно опреде­лить порядок, систему защиты тех сведений, которые содержат­ся в этом документе. На основе утвержденного можно разрабо­тать рекламный ПБП, который не содержал бы коммерческой тайны, технологических секретов, коммерческих сделок предпри­ятия, с целью представления его потенциальному инвестору. Если потенциальный инвестор проявит интерес к планам предприятия, рекламный ПБП можно дополнить необходимой ему производ­ственно-хозяйственной информацией, при этом все же соблюдая принцип коммерческой тайны.

Производственный (внутренний) бизнес-план в наиболее раз­вернутом виде может включать следующие разделы (самостоя­тельные планы):

•   план маркетинга и объем продаж;

• план технического развития и совершенствования органи­зации производства (план оргтехмероприятий);

•    технико-экономические нормы и нормативы;

•    план материально-технического обеспечения производства;

•    труд и трудовые доходы коллектива;

•     план капитальных вложений;

•    финансовый план: расчет себестоимости, расчет прибыли;

•     риски предприятия;

•     план социального развития коллектива;

•     юридический план;

•     план внешнеэкономической деятельности;

•     план охраны природы.

Заключение


Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результативности программ по реорганизации условий труда, но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции. Вместе с тем было установлено, что во многих случаях повышения производительности труда не отмечалось, что, видимо, было обусловлено крайней степенью его специализации.

Хотя эти результаты и указывают на то, что программы изменения организации труда способствуют повышению эффективности деятельности организаций, находятся специалисты, критикующие такие программы. Некоторые критики утверждают, что нельзя отдавать приоритет чувствам удовлетворения рабочего, по соображениям экономической эффективности. «Если уж изменять технологию и оборудование для улучшения условий труда, — говорят они, — то это следует делать только тогда, когда изменения обещают более высокую прибыль». Другие же говорят, что «многие рабочие не испытывают чувства отчуждения от своей работы и не хотят большей ответственности или привязанности к работе». Кроме того, эти же авторы заявляют, что попытки обогатить содержание труда зачастую разбиваются об ограничения, устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций, требований к срокам пребывания в должности, нормативных актов по ряду специальностей, а также наталкиваются на общее недоверие. Таким образом, руководство должно воздерживаться от реорганизации условий труда до тех пор, пока оно убедится в том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выполнения некоторых программ рабочим дали больше самостоятельности, чем они того желали. Результат — плохая работа и раздраженность работников. Ведущаяся в последнее время критика идеи реорганизации условий труда поддерживает такие взгляды. Тем не менее, при должной проработке программы совершенствование организации и условий труда способствует развитию чувства удовлетворенности работников, повышению качества труда, снижению количества прогулов и текучести кадров.

Таким образом, учитывая, что трудовые ресурсы относятся к социальн-экономической категории, и на основании всего вышеизложенного,  являющегося ярким тому подтверждением, можно сделать вывод, что управление этими самыми трудовыми ресурсами способно повлечь за собой изменения как в экономической, так и в социальной сферах деятельности общества.

Список использованной литературы

1. .Травин В.В., Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента», М-95

2. Шекшля С.В. «Управление персоналом современной организации», М-96

3. Кричевский Р.Л. «Если Вы — руководитель...», М-96

4. Постановление правительства РФ «Концепция инновационной политики Российской Федерации на 1998 - 2000 гг.», принятом 24 июля 1998 г.

5. В.Г.Игнатов, В.И.Бутов. «Регионоведение» Учебное пособие. – М. «Теса», Ростов н/Д: издательский центр «МарТ», 2000, - 416 с.

6. В.И.Бутов, В.Г.Игнатов, Н.П.Кетова «Основы региональной экономики» Учебное пособие. – М. Ростов н/Д: 2000. – 448 с.

7. А.Г.Гранберг. «Основы региональной экономики»: Учебник для вузов. – 3-е изд. – М.: ГУ ВШЭ, 2003. – 495 с.

8. Иванова М. Малый инновационный бизнес в странах с развитой рыночной экономикой. // Российский экономический журнал, 1998, № 12

9. Национальная газета. Выпуск №35(555) от 21.05.2002

10.Малый бизнес: методика и результаты анализа.//Вопросы статистики,8/2000

11.Ю.Н.Гладкий, А.И.Чистобаев «Регионоведение»: М:. «Гардарики», Мысль 2003. – 626 с.

12.Краткий энциклопедический словарь по экономической те­ории и практике» Ростов н/Д, 1998. – 856 с.

13.Новая экономическая газета  № 27(276) от 09.07.2005 О.В.Баженова

14.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Мн. – М.: ИП «Новое знание». 2000. – 69 с.

15.Селенёва Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. М.: ЮНИТИ. 2002. – 478 с.

16.Есипов В.Е, Маховикова Г.А., Терехова В.В. Оценка бизнеса. СПб.: Питер. 2002. – 416 с.


Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!