Формирование лояльности персонала компании через реализацию программы социальной ответственности пре...
РЕФЕРАТ
на
тему: «Формирование лояльности персонала компании через реализацию программы
социальной ответственности предприятия на примере компании «Балтика»
Выполнила: студентка 5 курса
факультета «Социологии»
ИСИ (Институт Социальной
Инженерии),
Выполнила Александрова М.А.
Преподаватель – Свирелина
О.Г.
Москва,
2007
Содержание
1.Введение
2. Факторы
формирования лояльности персонала
3. Реализация
программы социальной ответственности
3.1. Условия
социальной ответственности в современном обществе
3.2. Уровни
реализации программ социальной ответственности
3.3. Реализация
программы социальной ответственности в компании «Балтика»
4. Заключение
5. Источники
1. Введение
Прежде чем говорить
о формировании лояльности персонала, рассматривать особенности и цели этого
процесса, обратимся к сути понятия «лояльность». В самом общем смысле,
лояльность трактуется как чувство преданности и позитивный настрой по отношению
к кому/чему-либо. Когда же речь идёт об отношении сотрудников к фирме-работодателю,
лояльность выражается в желании работать эффективнее, стремлении
соответствовать принципам компании, активно содействовать достижению её целей. Поэтому
руководство предприятий, нацеленных на успешную деятельность в долгосрочном
периоде, обязательно задумывается о программе формирования лояльности персонала
как о ключевом моменте кадровой политики. В свое время один из топ-менеджеров
«General Electric» Джек Уэлч дал следующее простое, но ёмкое объяснение:
«Лояльный персонал — это команда единомышленников, приверженных целям и
ценностям моего предприятия и готовых на многое ради его процветания». [6,
перевод Владимира Изотова]
Выделяя суть подобных
высказываний, заметим, что при наличии лояльных сотрудников руководители могут
рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, повышающие
производительность труда и позволяющие с большей эффективностью решать
проблемные вопросы. Сохранность секретной информации, терпимость к временным
трудностям, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию — все это
для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег,
наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.
В условиях острой
конкуренции, уровень лояльности персонала приобретает особое значение – во
многом от него зависит, сможет ли компания занять достойное место на рынке,
удержать, а затем и улучшить своё положение. Таким образом, грамотно
выстроенная программа стимуляции сотрудников, обеспечение их социальной
защищённости и создание достойных условий труда способны не только окупить
себя, но и завоевать конкурентное преимущество. И наоборот, печально известный принцип
кратковременной эксплуатации и частой смены кадров, получивший в Америке
название “a hire and fire company” (организация, которая все время
принимает и увольняет людей), свидетельствует о дилетантском подходе
руководства, т.к. в кризисные моменты лишает организацию устойчивости и перспектив
развития. Люди, не чувствующие связи с работодателем, уходят, как только
появляется шанс зарабатывать больше.
Сегодня крупные и
динамично развивающиеся предприятия в России и за рубежом вкладывают
значительные средства в развитие персонала, программы страхования, льготный отдых
и медицинское обслуживание для работников и их семей. Причём каждой компании
требуется свой оригинальный комплекс мер, который адекватно отвечал бы, с одной
стороны, потребностям и миссии организации, с другой – ряду внешних факторов,
таких как положения законодательства, локальная социально-экономическая
обстановка, местные культурные нормы и т.д. Для определения уровня лояльности
на предприятиях проводятся диагностические исследования – чаще всего – опросы и
тестирования, разрабатываемые психологами и специалистами по социологии
организаций.
В данной работе
мы рассмотрим конкретный пример формирования лояльности персонала через
реализацию программы социальной ответственности. И проанализируем опыт
крупнейшей в России компании в сфере производства товаров народного
потребления – пивоваренной компании «Балтика», которая не первый год с успехом
проводит социально-ориентированную политику в отношении своих сотрудников, а
также принимает активное участие в общественно значимых событиях и социальных
проектах национального и регионального масштаба.
2. Факторы
формирования лояльности персонала
Анализируя опыт
успешных кадровых стратегий на предприятиях — лидерах рынка, исследователи
традиционно выделяют три основных фактора формирования лояльности:
1) материальное
стимулирование (при условии, что сотрудники видят, как именно личный вклад
в работу компании влияет на величину полученной премии),
2) принцип
обратной связи, когда сотрудники разного уровня получают возможность
донести до руководства своё мнение об эффективности менеджмента и общей политике
организации, а также выдвинуть собственные предложения по улучшению ситуации,
3) нематериальное
стимулирование, в рамках которого обеспечиваются социальные пакеты, проводятся
тренинги, обучающие программы, организуются корпоративные праздники, не
остаются без внимания индивидуальные заслуги сотрудников, а при вознаграждении учитываются
их личные потребности. Всё это создаёт у работника ощущение собственной
значимости для компании, способствует не только благоприятному отношению к ней,
но и стремлению оправдать её доверие.
Следовательно,
залогом успеха при формировании лояльности является удачный синтез схем
материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной
связи. В ситуации равноценности материального вознаграждения, на первый план в
борьбе за квалифицированные кадры, естественно, выходят нематериальные факторы
стимуляции: в первую очередь, социальная защищённость и участие в значимой
миссии, которую взяла на себя компания.
3. Реализация
программы социальной ответственности
3.1 Условия
социальной ответственности в современном обществе
Ни одно
предприятие не существует в вакууме: своей деятельностью оно в той или иной
степени влияет на внешнюю среду и само подвергается влиянию. Это постоянное
взаимодействие может иметь различный характер и масштаб. Так, есть обязательный
минимум требований, предъявляемых государством каждому предприятию. Например,
компания, осуществляющая свою деятельность в рамках закона, является
налогоплательщиком. Это первый и основной путь реализации социальной
ответственности компаний. Улучшение социальной ситуации в стране, рост
благосостояния населения во многом зависит от успеха ведущих компаний страны на
международном рынке.
В то же время есть
компании, заинтересованные в более тесном сотрудничестве с обществом, в котором
функционируют – они не ограничиваются обязательным минимумом и разрабатывают
собственную политику социального партнёрства, программу инвестирования в
социальную сферу. Вкладывая в развитие общества, они создают благоприятную
среду и для собственной деятельности, так же, как жители дома улучшают
собственные условия, благоустраивая свой двор.
Однако реализовать
подобную программу можно, лишь преуспевая. Этот принцип лёг в основу
официальной позиции компании «Балтика»:
«Главное
условие социальной ответственности компании «Балтика» - эффективный и
конкурентоспособный бизнес».
И здесь мы можем
обнаружить интересную взаимосвязь. Предприятие должно постоянно развиваться,
чтобы создавать новые рабочие места в своей и смежных отраслях, оно должно
производить конкурентоспособный товар и правильно позиционировать его на рынке.
Всё это требует работы хорошо организованного коллектива квалифицированных
сотрудников, способных, а главное, – желающих развивать компанию. Таким
образом, мы получаем циклическую модель взаимосвязи работника, компании и
общества:
Лояльный
сотрудник вкладывает усилия в развитие компании, успешная компания не только
обеспечивает достойное материальное вознаграждение для своих сотрудников, но и вносит
вклад в развитие общества, а сильное общество в итоге создаёт более комфортные
условия, как для отдельных индивидов, так и для компаний.
В результате
становится очевидна заинтересованность персонала не только во внутрикорпоративной
социально-ориентированной политике, но и в осуществлении более масштабных
программ социальной ответственности.
3.2 Уровни
реализации программ социальной ответственности
Реализовывать
программы социальной ответственности предприятие может на разных уровнях:
·
Внутренний
уровень – программы,
проводимые компанией в отношении собственных сотрудников.
·
Внешний
локальный уровень – программы, влияющие на развитие отдельных городов или регионов.
Обращаясь к
реальному примеру, следует заметить, что ОАО «Пивоваренная компания «Балтика»
реализует свою программу социальной ответственности на обоих уровнях. Сообщения
пресс-службы компании содержат подробную информацию о многочисленных социально
значимых мероприятиях, проведённых компанией за последние несколько лет.
3.3 Реализация
программы социальной ответственности компанией «Балтика»
На внутреннем
уровне
компания «Балтика» использует программу, сочетающую как материальные, так и
нематериальные средства мотивации персонала. При этом средняя заработная плата
сотрудников компании в 1,5—2 раза превышает среднюю зарплату по региону. Кроме
того, компания осуществляет материальную помощь сотрудникам по случаю:
Ø
свадьбы,
Ø
декретного
отпуска,
Ø
рождения
ребёнка,
Ø
50-летия,
Ø
выхода на
пенсию,
Ø
смерти
близких родственников,
Ø
форс-мажорных
ситуаций;
То есть
организация помогает сотруднику в моменты, важные для него и его семьи. Ниже
ещё будет отдельно упомянут новый, активно используемый многими российскими
компаниями принцип так называемых «семейных» PR-мероприятий.
Рассмотрев
социальный пакет, предоставляемый работникам компании «Балтика», сразу же
замечаем, что особое внимание здесь уделено решению вопроса о личном и семейном
оздоровительном отдыхе. Корпоративная база отдыха и детский оздоровительный
лагерь в курортном районе Санкт-Петербурга, спортивно-оздоровительные комплексы
на заводах (с бассейнами и тренажерными залами), оплата путевок в летние лагеря
для детей сотрудников.
Кроме того, пакет
включает в себя традиционно востребованные блага, такие как:
Ø
Добровольное
медицинское страхование (включая стоматологические услуги и возможность
застраховать своих родственников по корпоративным ценам)
Ø
Страхование
жизни, страхование от несчастного случая
Ø
Компенсация
на питание
Ø
Дополнительные
выплаты по больничным листам
Ø
Дополнительные
выплаты по командировочным расходам
Ø
Выплаты
при переводе работника на работу в другую местность
Ø
Страхование
имущества по льготным ценам
Ø
Проведение
корпоративных командных турниров по игровым видам спорта
Ø
Корпоративные
праздники
Ø
Новогодние
подарки для сотрудников и их детей
Ø
Бесплатная
безалкогольная продукция для питьевого режима на территории Компании
Ø
Наличие
оснащенных медицинских кабинетов
Отдельного
упоминания в связи с формированием лояльности персонала заслуживает достаточно
новый для России, но уже активно используемый многими российскими компаниями
принцип так называемых «семейных» PR-мероприятий, влияние которого прослеживается и в
социально-ориентированной внутренней политике компании «Балтика». По данным
опроса, проведенного «Левада-центром» в мае 2006 г., 44% россиян считают самым
важным в жизни создать семью и родить детей, в то время как карьеру и хорошую
работу во главу угла ставят только 39% опрошенных [7]. Роль семьи возросла и в
принятии решений относительно карьеры, поэтому с точки зрения специалистов в
области PR члены семей сотрудников
воспринимаются как один из видов внешней общественности наряду с клиентами
компании, органами власти и СМИ. Тот климат, те настроения, которые царят дома
в отношении фирмы, где работает один из членов семьи, во многом определяют,
насколько сам работник лоялен в отношении этой компании.
Чтобы сотрудник,
проводящий много времени на работе, не испытывал чувство вины перед близкими,
работодатель посредством корпоративных программ должен демонстрировать заботу о
семье, а семьям давать понять, что их терпение ценится. Таким образом,
«семейный» PR приносит двойной
результат: во-первых, повышает лояльность сотрудника, а во-вторых, расширяет
круг приверженцев компании, помогает создать позитивный имидж предприятия на
рынке, в том числе на рынке труда. На сегодняшний день в России повышенное
внимание к семьям сотрудников чаще оказывается фирмами, где ставка заработной
платы ниже среднерыночной. В этом смысле, компания «Балтика» - позитивный
пример разумного сочетания элементов «семейного» PR с достойным уровнем зарплат.
Итак, мы обратили
внимание на принципы формирования благоприятных условий для сотрудника вне
работы. Теперь пришло время обратиться к ключевому вопросу работы с персоналом:
как создать эффективную систему адаптации и развития сотрудников на
предприятии. Компания «Балтика» использует собственную программу
работы с персоналом, которая предусматривает комплекс мероприятий по развитию и
продвижение сотрудников, знающих специфику работы и бизнеса (выращивание
талантов внутри Компании), планирование карьеры, обучение, ротация персонала в
рамках всей разветвленной организационной структуры.
Новый сотрудник
сразу же вовлекается в продуманную программу развития и карьерного роста.
1.
Специальная
программа адаптации
2.
Ротация
в рамках одной или нескольких дирекций
3.
Работа
под руководством опытного коуча
4.
Формирование
индивидуального плана обучения в рамках узкой специализации
5.
Участие
в бизнес-проектах отдела, решение реальных бизнес-задач
6.
Промежуточная
оценка деятельности
Таким образом,
каждый вновь прибывший работник в компании «Балтика» попадает в условия,
максимально способствующие проявлению личной инициативы, реализации
профессиональных навыков. В результате сотрудник приобретает и стимулы,
и средства для достижения высоких результатов и повышения своего
профессионального уровня.
В числе
мероприятий компании «Балтика» по развитию персонала предусмотрены программы
управленческого обучения в ведущих мировых бизнес-школах, внутренние программы
развития бизнес-навыков, тренинги командообразования, участие сотрудников в
конкурсах на вакансии в материнских компаниях – Calsberg и Scottish &
Newcastle, премирование сотрудников в зависимости от выполнения поставленных
целей.
На внешнем
уровне программа
социальной ответственности пивоваренной компании «Балтика» реализуется за счёт
участия в региональных и национальных проектах социального значения. Компании
«Балтика» принадлежат 11 пивоваренных заводов в 10 городах России: два в Санкт-Петербурге,
Ярославле, Туле, Воронеже, Ростове-на-Дону, Самаре, Челябинске, Красноярске,
Хабаровске, идет строительство завода в Новостибирске. Две собственных
солодовни в Туле и Ярославле. Всего на предприятиях «Балтики» работает около 12
тыс. сотрудников.
Привлечение
молодых сотрудников и работа со студентами
На постоянной
основе в компании реализуется программа «Стажёр», направленная на привлечение
студентов 4 курсов и выпускников ВУЗов на стартовые позиции по направлениям:
маркетинг, продажи, финансы, логистика, технический отдел.
Кроме того, с
началом 2008 года запускается проект «Звёзды Балтики», участие в котором смогут
принять студенты 5 курсов, 2 курса магистратуры и выпускники ВУЗов. Будут
открыты позиции по направлениям:
ü
Маркетинг
ü
Логистика
ü
Управление
персоналом
ü
Продажи
ü
Финансы
ü
Производство
Участники,
прошедшие конкурсный отбор, получат индивидуальный план развития, промежуточную
оценку деятельности через полгода-год, и по окончании проекта будут оформлены
на работу.
Этим летом на
заводе "Балтика - Самара" уже завершился конкурс, по итогам которого
лучшие студенты самарских вузов, получившие специальность "Технология
бродильных производств" и прошедшие стажировку на заводе, были зачислены в
штат компании. Причём критериями конкурсного отбора, по заявлению
организаторов, были не только знание оборудования и технологии производства
пива, но и желание работать, настойчивость и энергичность - во многом
лояльность зависит от того, насколько компетентно руководство подходит к
подбору персонала. Психологи используют понятие «лояльность на уровне
способностей», которое подразумевает, что человек обладает соответствующими
целям и требованиям организации навыками и умениями, придерживается
определенных принципов и поэтому может воспроизводить ожидаемое и требуемое
поведение.
С помощью
проектов по привлечению молодых специалистов, предприятие, с одной стороны,
решает проблему трудоустройства выпускников ВУЗов, столь острую во многих
регионах и тем самым, с другой стороны, приобретает новые квалифицированные
кадры, с третьей - зарабатывает более высокий статус на рынке труда.
Кроме того, в
регионах присутствия финансовую помощь компании получают научные и
образовательные учреждения, некоммерческие лечебные учреждения; некоммерческие
организации, осуществляющие поддержку социально незащищенных слоев населения,
культурные организации. Компания регулярно выступает спонсором акций по защите
экологии и благоустройству жилых районов и мест отдыха в городах, где «Балтика»
осуществляет свою деятельность. В сотрудничестве с городской и областной
администрацией также проводятся музыкальные фестивали, городские праздники, различные
конкурсы для горожан.
Такой подход не
может не сказаться на лояльности работников различных территориальных
подразделений компании: как жители своих городов, сотрудники непосредственно
могут ощутить вклад предприятия, где они работают, в улучшение ситуации у себя
на «малой Родине», а главное - осознать свой личный вклад в эту помощь. На наш
взгляд, подобное положение дел заключает в себе мощнейший стимул для
формирования лояльности персонала, развития чувства ответственности, приобщения
к главным целям компании. Работая в данных условиях, человек удовлетворяет свою
потребность в самоуважении, ощущает свою личную значимость и видит насколько
востребованы его усилия.
В материалах,
опубликованных на официальном сайте компании, подчёркивается, что степень
социальной ответственности предприятия измеряется даже не количеством денег,
вложенных в развитие социальной сферы, а в том, как его деятельность отражается
на развитии государства.
Устойчивое
развитие бизнеса позволяет «Балтике» своевременно и в полной мере выплачивать налоги
в бюджеты разного уровня, являясь при этом крупнейшим налогоплательщиком в
регионах присутствия. В течение трех лет подряд компания удостаивается звания
«Лучший налогоплательщик Санкт-Петербурга».
Позиция крупного
и добросовестного налогоплательщика обеспечивает прочный фундамент для взаимовыгодных
отношений между компанией и обществом.
4. Заключение
Природа
лояльности кроется в признании и уважении авторитета фирмы и ее руководителей,
причем эти чувства основаны на вполне конкретных надеждах и убеждениях
персонала. Сотрудники должны быть уверены, что их лояльность будет по
достоинству оценена сверху. Иными словами, достаток, социальная защита и
карьерные перспективы персонала должны быть адекватны уровню его
ответственности и уважения к фирме.
Английские
специалисты установили, что уход служащего делает компанию беднее на 4 тыс.
фунтов, а решение о смене места работы, принятое менеджером среднего звена,
обходится ей в 6–7 тыс. фунтов. Обратим внимание, что эти подсчеты сделаны для
государственных структур. В частных компаниях убытки от прощания с сотрудниками
могут быть намного больше. В России, по данным социологических опросов,
примерно 2/3 работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие
компании, хотя осуществить этот шаг способны далеко не все.
Лояльность
персонала максимально проявляется в кризисных ситуациях, когда личные интересы сотрудников
не могут быть в полной мере удовлетворены средствами компании. И если отношения
человека и предприятия носят формальный обезличенный характер, ему нет смысла
оставаться и преодолевать все трудности вместе с работодателем.
Сотрудник не
бывает изначально лоялен к организации, в которую только что пришел. Он
становится преданным, если компания демонстрирует, что она этого стоит. В то же
время, чувство гордости за достижения компании, ее перспективу всегда
сопровождается желанием принадлежать именно к этой группе, а не к другой, а
также стремлением обладать тем же потенциалом, который сосредоточен именно
здесь, а не в другом месте. В социологии существует понятие «референтная
группа» - сообщество, к которому индивид стремится принадлежать и на которое
ориентируется в своём поведении. Персонал компании – это тоже сообщество,
которое может стать референтной или, как ещё говорят, «эталонной» группой для
будущих сотрудников фирмы, если преимущества принадлежности к данной команде
будут очевидны. Так лояльность персонала помогает компании лучше выглядеть на
рынке труда.
Подробно разобрав
все аспекты программы социальной ответственности, которую разработала и
реализует одна из ведущих российских компаний, мы смогли убедиться в том, что
каждый из аспектов напрямую или косвенно связан с процессом формирования
лояльности – персонал может быть мотивирован не только финансовыми выплатами
или же личным моральным поощрением, хотя это и важно. Необходимо помнить, что
каждый сотрудник также включён в социальные сети и находится под их влиянием:
мнение семьи, знакомых, СМИ о компании, где он работает, в значительной степени
способно менять его собственное к ней отношение. Сформировать и постоянно
поддерживать лояльность персонала в крупной компании можно только за счёт
непрерывной внимательной работы в этом направлении. Но, несмотря на всю
сложность задачи, выполнить её не только возможно, но и необходимо каждой компании,
стремящейся к долголетию на рынке.
Технологии
формирования лояльности отрабатываются на практике и распространяются среди
компаний по всему миру, приобретая всё более и более функциональную структуру.
Взятая нами в
качестве примера пивоваренная компания «Балтика», с одной стороны использует
опыт европейских компаний, а с другой – сама является источником опыта как
предприятие, стабильно работающее в условиях современного российского общества.
ИСТОЧНИКИ
1. Барков С.А.
«Социология организаций», МГУ, 2004г.
2. Жолобова Е.
«Компании ищут путь к сердцу сотрудников через их семьи» / «Деловой Квартал» №
13 (32) от 9 июля 2007г.
3. Шипилова О.
«Лояльность персонала — необходимое условие успешности компании» / «Кадры
предприятия» №4/2004г.
4. Симпсон С. ,
Туркин С. «Социальное измерение в бизнесе. Как корпоративное гражданство в
России может быть выгодно бизнесу и обществу». М. , 2001.
5. Данные
официального сайта пивоваренной компании «Балтика» (http://www.levada.ru)