|
Kлассификационный
признак
|
Тип управленческого
решения бю
|
|
1. Содержание
|
Социальные, экономические, технические,
политические, военные и др.
|
|
2.Содержательно-функциональный
|
Решения относительно финансов,
производства, снабжения, персонала, маркетинга и др.
|
|
3. Лица, принимающие решения
|
Индивидуальное
Групповое
|
|
4.Управленческая ситуация
|
Принятие решения как процесс
Принятие решения как выбор
|
|
5. Степень неопределенности (полноты
информации)
|
Решения в условиях определенности
Решения в условиях риска (вероятностной определенности)
Решения в условиях неопределенности (частичной или полной)
|
|
6. Направленность
|
На решение внешних проблем
На решение внутренних проблем
|
|
7. Число целей
|
Одноцелевые
Многоцелевые
|
|
8. Степень охвата и влияния (срок
действия)
|
Стратегические (долгосрочные)
Тактические (среднесрочные)
Оперативные (текущие)
|
|
9. По возможности программирования
|
Программируемые
Непрограммируемые
|
|
10. Возможность формализации
|
Полностью формализуемые
Частично формализуемые
Неформализуемые
|
|
11. Обязательность выполнения
|
Директивные
Рекомендательные
|
|
12. Важность
|
Важные
Маловажные
|
|
13. Уровень управления
|
Государственные
Региональные
Решения на уровне отдельных организаций
Решения внутри организаций
|
|
14. Уровень творчества
|
Рутинные
Творческие
|
|
15. Степень повторяемости
|
Периодически повторяющиеся
Не периодические
Уникальные
|
|
16. Функции управления
|
Плановые
Организационные
Мотивационные
Kонтрольные
|
|
17. Форма
|
Письменные
Устные
На электронных носителях
|
|
18. Срочность
|
Срочные
Несрочные
|
|
19. Подход к принятию решения
|
Интуитивные
Основанные на суждении
Рациональные
|
|
20. Срок на который принимается решение
|
Краткосрочные
Долгосрочные
|
Прокомментируем отдельные менее понятные позиции вышеприведенной
классификации, не затронутые нами ранее, прежде всего с точки зрения
управленческих решений.
Внешние решения касаются выбора альтернатив, направленных на
реализацию целей установления деловых отношений с юридическими и физическими
лицами, входящими в состав внешней среды организации. Возможности исполнения
таких решений в основном определяются внешними факторами, оценками и суждениями.
В качестве примера таких решений можно назвать выбор
банка-партнера, строительной организации, торгового посредника и т.п.
В области управления большинство решений относятся к категории внутренних
решений, то есть решений, реализация которых в рамках имеющихся
ресурсов, определяется внутриорганизационными факторами.
По признаку количества целей различают одноцелевые и
многоцелевые (комплексные) решения. Если цели описаны формализовано, в
виде целевых функций, то одноцелевые решения называют однокритериальными, а
многоцелевые – многокритериальными. Реальные управленческие решения, как
правило, являются многоцелевыми. Комплексные решения одновременно направлены на
достижение социальных, экономических, производственных и других целей. Обычно
одну генеральную (общую) цель детализируют на несколько подцелей, строя дерево
целей. Как правило, различные цели конкурируют друг с другом. Это объясняется
тем, что ресурсы, находящиеся в распоряжении общества, регионов, отдельных
организаций, всегда ограничены. Ресурсы, направленные на достижение цели,
скажем, увеличения выпуска определенной продукции, не могут одновременно быть
выделены на развитие других направлений деятельности. В этом случае при выборе
решений возникает проблема согласования противоречивых целей. Это предполагает
нахождение определенного баланса в распределении ресурсов между этими целями. Более
подробно такое разделение раскрывается при делении управленческих решений на
долгосрочные и краткосрочные.
Стратегические решения прежде всего связаны с
разработкой стратегических документов (концепций, планов, целевых программ).
Такие решения ориентированы на достаточно длительную перспективу (не менее 3 –
5 лет).
Тактические решения направлены на детализацию стратегических
решений на относительно коротком (среднесрочном и более кратком) интервале
времени с точки зрения выбора способов, методов реализации стратегических
решений. Иногда их называют стратегическими решениями для этого интервала
времени. Если стратегические решения принимаются руководством высшего звена
управления, то тактические – преимущественно руководителями среднего звена.
Оперативные решения непосредственно воздействуют на процесс
реализации стратегических и тактических решений. Оперативные решения определяют
содержание текущей деятельности организации, лежат в основе
оперативно-календарных планов и действий по их реализации. Иногда оперативные
решения приобретают характер срочных решений. Решения по найму и увольнению,
проведению рекламной кампании, изменению цен и многие другие могут носить
оперативный характер, их принятие часто обусловливается изменением внешних и
внутренних условий, хода выполнения планов.
Тактические и оперативные решения можно смело отнести к
краткосрочным управленческим решениям, которые выделяются как подвиды к ходе
рассмотрения дисциплины бухгалтерский управленческий учет.
Программируемые решения направлены на решение
сильно структурированных, как правило, стандартных проблем. Они являются
результатом реализации определенных шагов или действий. Как правило, число
возможных альтернатив ограничено, и исходя из прежнего опыта используется
апробированный алгоритм принятия решений. К программируемым решениям могут быть
отнесены определенные типы рутинных решений. Если при принятии
программируемых решений используются математические методы, то их также можно
отнести к формализованным решениям.
Непрограммируемые решения принимаются в ситуациях,
которые в определенной мере являются новыми, слабо структуризированными,
предполагают учет неизвестных факторов. Для таких решений практически
невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов по
принятию решения. Такие решения могут содержать достаточно много вариантов
решений. Они плохо поддаются формализации. К числу таких решений относятся творческие,
уникальные решения. Краткосрочные решения, также как правило являются
непрограммируемыми.
Принятие решения может выполняться как формализованным,
так и неформализованным путем. В первом случае речь идет о
решениях в высокой мере структурированных задач на основе достаточно четких
алгоритмов, когда при обосновании рассматриваемых решений используются
формальные средства – математические методы и вычислительная техника (как
минимум, простые арифметические расчеты, например составление графика выхода на
работу медицинских сестер, исходя из задачи обеспечения необходимого
соотношения между ними и числом больных). Во втором случае решения выбираются
преимущественно на основе мышления руководителя и специалистов, то есть
неформальным образом. Частично формализуемые решения в большей
мере отражают реальную практику принятия управленческих решений. Например, для
обработки данных эвристического происхождения используются математические
методы.
Рутинные решения практически не предполагают использования
творческого потенциала руководителя, применения специальных методов обоснования
решений. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении, при
обосновании которых руководствуются четкими законами и правилами, критериями,
характеризующими соответствие кандидатов определенным требованиям (имеется в
виду объективный подход к принятию данных решений). Другой пример — решения
научно-технических, ученых и других советов, органов законодательной власти и тому
подоюных, где принятие решения определяется четким регламентом (скажем, простым
или абсолютным большинством голосов, понятием кворума). (Здесь не
рассматривается процесс выработки альтернатив решения, который может носить
творческий характер.) Многие такие решения носят стандартный характер.
Творческие решения основываются на нетрадиционных подходах,
инновациях, на умении нестандартно взглянуть на возникшую проблему. Для таких
решений обычно заранее не известны все имеющиеся альтернативы, невозможно
использовать прежний опыт. Творческий подход используется при выборе направлений
развития организации, разработке стратегических планов, различных комплексных
программ, принятии уникальных решений.
Периодические повторяющиеся решения характеризуются определенной
повторяемостью. Примером таких решений являются решения о найме и увольнении,
если их рассматривать с точки зрения данного классификационного признака.
К непериодическим решениям можно отнести многие
решения, принимаемые по отдельным проблемам нерегулярно, по мере возникновения
этих проблем. Появление таких проблем может повторяться. Например, проблемы
повышения качества, производительности труда, разумеется, если они не являются
перманентными проблемами.
Уникальные решения предполагают решение судьбоносных,
уникальных проблем, появляющихся очень редко, когда заранее не известны
варианты решения и надо приложить много усилий по их определению и оценке. К
таким решениям можно отнести выбор новых направлений развития предприятия.
Например, принятие Генри Фордом решения о переходе к серийному выпуску
автомобилей; президентом одной японской компании о переходе к выпуску белья и
одежды с использованием нейлона, материала, который тогда существовал только в
лаборатории ученых. Практика говорит о том, что не все такие решения относятся
к числу творческих, рациональных; они могут приниматься и на интуитивной
основе.
Срочные решения (указания руководства, требующие немедленных
действий, решения в чрезвычайных ситуациях) принимаются в условиях сильного
дефицита времени, когда нет возможности использовать широкий арсенал методов
принятия решений. Однако и для таких решений можно выработать определенные
рекомендации по их принятию, о чем речь пойдет в одной из статей данного цикла.
Несрочные решения предполагают использование всего арсенала
методов принятия решений.
Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный
только на основе ощущения того, что он правилен. Руководитель при принятии
решения не использует определенные методы, не проводит сознательную оценку
вариантов решений. Интуитивное решение основывается на так называемом шестом
чувстве или озарении.
Когда руководитель принимает решение на основе прошлого опыта,
проектирования прошлых решений на ситуацию принятия решения в данный момент,
использует метод аналогии, прецедента, использует здравый смысл, то такие
решения называются решениями, основанными на суждениях. Логика
таких решений неочевидна. Чрезмерная ориентация руководителя на прежний опыт,
порой, приводит к принятию традиционных решений, к исключению из рассмотрения
новых альтернатив.
Рациональные решения принимаются исходя из строгой логики
процесса поиска решения, основываются на использовании научных методов.
Долгосрочные решения – рассматриваются с точки зрения
дисциплины бухгалтерский управленческий учет и они характеризуются тем, что
определяют деятельность организации на долгосрочный период, определяют общую
стратегию деятельности предприятия на будущее. К таким решениям относятся
решения о капиталовложениях, о реструктуризации бизнеса, о целесообразности
освоения новых видов продукции.
Краткосрочные решения – носят оперативный
характер и решают вопросы связанные с определением точки безубыточности в
организации, планирование ассортимента продукции, отказ или привлечение
дополнительных заказов, определение структуры продукции с учетом лимитирующего
фактора, принятие решений о ценообразовании.
Классификация видов решений по перечисленным признакам приводит к
различным комбинациям видов решений. Например, некоторое конкретное решение
может быть классифицировано как решение в условиях неопределенности,
стратегическое, плановое, групповое и многоцелевое. Возможны и другие
комбинации. Вид решения определяет выбор рациональной технологии его принятия.
Принятие краткосрочных решений.
Предлагаемая и реализуемая ниже методология в первую очередь
ориентирована на подготовку, принятие и реализацию краткосрочных решений -
сложных, творческих, принимаемых порой в условиях риска и неопределенности и
учитывающих в комплексе все стороны исследуемого объекта (социальную,
экономическую и т. д.). При этом рассматриваются как индивидуальные, так и
коллективные решения.
Сформулируем некоторые общие положения, которые характеризуют
процесс принятия решения и знание которых, на наш взгляд, позволит более
осознанно и критически подходить к принятию решений.
В условиях неполноты информации по изучаемой проблеме,
невозможности все строго рассчитать и проанализировать, а также множественности
мнений о целях, критериях, их предпочтительности и т. п. может не существовать
единственного, лучшего решения. Очевидно также, что для различных руководителей,
имеющих разные предпочтения, решения будут различными. Недостоверность
информации усиливает влияние субъективных факторов на принятие решения.
По этим же причинам порой невозможно «post factum» (после
реализации) установить, было ли лучшим ранее принятое решение (особенно
когда его реализация не привела к очевидным отрицательным последствиям, которые
не могут опровергнуть даже «авторы» данного решения и которые не компенсируются
какими-то его положительными аспектами). Так, результаты реформы Гайдара 1992
года (принятое и реализованное решение) ряд экономистов оценивает достаточно
отрицательно, в то же время сторонники Гайдара придерживаются противоположной
точки зрения.
Говоря строго научно, в этом случае для оценки эффективности ранее
принятого решения мы должны воспроизвести прошлую проблемную ситуацию, принять
по ней другое решение, посмотреть, какими будут результаты его реализации, а уж
потом делать вывод о том, какое решение было лучше. На практике такой подход
может быть реализован в ряде случаев при оценке эффективности
научно-технических решений. Для большинства социально-экономических решений он
неприменим.
В зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия краткосрочных
решений делается акцент, можно выделить следующие три подхода к теоретическим
построениям в этой области.
В рамках математической теории принятия краткосрочных решений
разрабатываются нормативные модели принятия решений (первый
подход). Цель применения этих моделей – выбор наилучших действий (альтернатив)
исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение.
Нормативные модели делают акцент на том, как руководитель должен подходить к
принятию решений, чтобы добиться достижения поставленных целей (нормативов),
какие методы обоснования решений целесообразно использовать. Основной акцент в
этой концепции делается на разработке математических методов, моделей и
алгоритмов выбора решений. Роль руководителя практически игнорируется. Однако в
целом данная концепция не адекватна процессу формирования решений, поскольку
наиболее сложные и неформальные процедуры, связанные с постановкой задачи,
формированием ситуаций, целей, ограничений, вариантов решений и оценкой их
предпочтений, в ней не рассматриваются. Эта концепция сформировалась и
развивалась математиками и кибернетиками и была ориентирована в основном на
решение задач в технических системах.
Кроме того, данный подход основан на предположении, что все руководителя
являются «экономически мыслящими» людьми, т. е. в пределах, допустимых
законами, морально-этическими стандартами и т. п., они стараются оптимизировать
результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Однако в жизни руководитель не всегда стремится максимизировать
экономический результат. Вместо этого руководитель принимает «удовлетворительные»,
«достаточно хорошие» решения. В этом случае при принятии решений могут
использоваться такие критерии, как «приемлемая величина прибыли», «надежное
выполнение плана» и т. п.
Попытка осмыслить истинные причины принятия краткосрочных решений
привела к возникновению дескриптивных моделей, в основе которых лежит поведенческая
теория принятия решений (второй подход). Она носит ярко
выраженный объясняющий (как фактически принимаются решения), а не
предписывающий (какими должны быть решения) характер. В ней используются
психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие
реальное поведение руководителя.
В этих моделях учитывается, что большое влияние на подходы к
принятию решений оказывают личностные качества руководителя. Люди по-разному
относятся к риску, к оценке отдаленных последствий принятых ими решений, к
воздействию их на достижение целей других людей и т. п.
В психологическом направлении предметом исследований является
мыслительная деятельность человека, роль мотивов его поведения, эмоции и воли в
процессе принятия решений.
Психологическая теория решений – это система мотивированных
утверждений, раскрывающих внутреннее содержание деятельности людей в процессе
подготовки и принятия решений. В процессе принятия решений большое значение
имеют такие личностные особенности руководителя, как память, скорость
переработки информации.
Важнейшими типами утверждений психологической теории принятия
решений являются следующие:
1.
руководитель упрощает ситуацию, не учитывает некоторые
альтернативы или их последствия.
2.
Принимая решение, руководитель исходит из субъективной ценности
того или иного варианта решения, называемой полезностью.
3.
Оценивая субъективную вероятность тех или иных последствий
принимаемого решения, руководитель переоценивает вероятность наступления
маловероятных событий и одновременно недооценивает вероятность наступления
очень правдоподобных событий.
4.
При выборе альтернатив, связанных с риском, руководитель
основывает свое решение на максимизации линейной комбинации полезности и
субъективной вероятности ее получения.
5.
Чем сильнее у руководителя потребность в доминировании, тем более
высокий уровень риска он допускает. Коллективные решения более рискованные, чем
индивидуальные.
6.
Руководитель скорее старается не максимизировать, а найти
достаточно хорошее решение в конкретных условиях с учетом традиций принятия
решений. Иными словами, скорее традиции принятия решений, личные качества руководителя
являются определяющими, чем стремление к максимизации какого-либо критерия.
Описание того, чем руководствуются руководители при принятии краткосрочных
решений, используемых ими аргументов, психологических аспектов этого процесса
(дескриптивная модель), – важная и сложная задача. Эта сложность усугубляется
тем, что многие количественные оценки, используемые при подготовке решений
(«веса» целей и критериев, например), носят субъективный характер. Недостатком
данного подхода является то, что практически не используются математические
методы. Качественный описательный характер исследований в рамках этой концепции
приводит к очень нечеткому представлению о закономерностях процесса принятия
решений.
В основе логической схемы процесса принятия краткосрочных решений,
рассматриваемого в данной работе, лежит комплексное использование нормативных
и дескриптивных моделей (третий подход).
Комплексная
концепция краткосрочных управленческих решений характеризуется рациональным
использованием логического мышления и интуиции руководителя, математических
методов и вычислительных средств при принятии решений. Однако математические
методы и вычислительные средства рассматриваются как вспомогательный
инструмент. Важной особенностью этой концепции является использование
качественных данных, которые с помощью математических методов могут быть
подвергнуты количественному анализу. Настоящие данные могут быть получены
руководителем из данных бухгалтерского управленческого учета.
Такой комплексный
подход имеет свои особенности.
1. Построение
комплексных методик обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих
методов структуризации и оптимизации, направленных на последовательное
уменьшение неопределенности в процессе принятия решений.
Структуризация – это выделение основных элементов задачи и
установление отношений между ними. Процедура структуризации позволяет получить
в явном виде структуру задачи, т. е. логически упорядоченную систему, удобную
для последующего анализа, что дает обоснование для получения необходимой
информации. Результаты структуризации отражаются в виде формальной символической
записи, схем, таблиц. Примером структуризации является схема процесса принятия
решений, деревья целей и решений.
Фаза оптимизации — это преобразование всей имеющейся информация в
конечную форму – решение. Во многих случаях руководитеь, как отмечалось ранее,
осуществляет оптимизацию в неявном виде, опираясь на некоторые общие принципы и
свои предпочтения.
Применение этих групп методов дает возможность последовательно
снижать неопределенность в процессе принятия решения, повышает эффективность
деятельности руководителя и специалистов, готовящих решения.
2.
Сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений
предполагает широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных
процедур подготовки и принятия решений.
3.
Включение руководителя в процесс подготовки, принятия и реализации
решения на всех его основных этапах.
Комплексный подход дает возможность сконцентрировать неформальное
мышление руководителя на наиболее критических аспектах проблемной ситуации, в
которой принимается решение, и предлагаемых альтернативах решения возникшей
проблемы.
При этом выявляются и становятся более ясными скрытые
предположения, мотивы поведения, аргументы: они логически включаются в модели
процесса подготовки, принятия и реализации решения.
Краткосрочные управленческие решения – виды,
и их реализация на практике на примере
решаемых задач.
На примере решаемых оперативных задач управленческого учета
рассмотрим на практике (путем решения задач) различные варианты принятия
краткосрочных управленческих решений.
Условие сквозной задачи, на примере которой
будут рассматриваться различные виды краткосрочных управленческих решений.
ООО «МЕДИАСПОРТ» занимается организацией и проведением спортивных
культурно-массовых мероприятий в г.Москве. В ходе проведения спортивного мероприятия
– «Соревнования по сноуборду на кубок Мэра Москвы» были задействованы все
сотрудники организации, привлечены работники по обслуживанию гостей мероприятия
и организации общественного питания, организовано и оплачено выступления звезд
эстрады, зарезервированы подъемники на горнолыжном склоне Ново-Переделкино,
оплачены услуге по подготовке снежного покрова, и взяты в аренду четыре
снеговые пушки.
|
Показатели
|
Сумма
рублей
|
Стоимость
реализации за ед.
|
выручка
|
|
Постоянные
расходы:
1. Зарплата
сотрудников
2. Аренда снеговых
пушек
3. Выступление
Газманова
4. Выступление
группы «Спорт»
5. Аренда
подъемников
6. Аренда
павильонов, столов, оборудования для о/п
7. Оплата труда
работников обеспечивающих о/п
Переменные
затраты:
1. Пиво в бочках
1000 шт.
2. Вино теплое 2 500 литров
3. Коньяк 1 500 литров
4. Чай пакеты 1000
пачек
5. Кофе пакеты 500
пачек
6. Чипсы
500 000 пачек
7. Сушки и
сухарики 700 000 кг
8. Блины
400 000 шт
9. Икра
50 000 шт
10. Сметана 50 000
пачек
11. Ветчина 300 кг
12. Мясо 50 000
13. Курица 50 000
|
176 000
3
000
412
000
140
000
5 000
270 000
220 000
1
500 000
250 000
250
000
30 000
30 000
5 000 000
7
000 000
1 200 000
2
500 000
250 000
25 000
5 000 000
2 500 000
|
90
р/литр
400р/литр
800р/литр
5р/пакет
7р/пакет
30р/пачка
15р/кг
15р/шт
80р/порц.
15р/порц
20р/порц
100р/порц
80р/порц
|
4 500 000
1 000 000
1 200 000
500 000
350 000
15 000 000
10 500 000
6 000 000
8 000 000
1
500 000
120
000
20 000 000
16 000
000
|
|
ВЫРУЧКА
|
|
|
84 850
000
|
|
Анализ безубыточности производства.
Цель анализа безубыточности состоит в том, чтобы установить, что произойдет
с финансовыми результатами при изменении уровня производственной деятельности
(деловой активности) организации. По существу он сводится к определению точки
безубыточности, т.е. такого объема производства, который обеспечивает
организации нулевой финансовый результат.
Существуют три метода: математический, маржинального дохода и
графический.
Математический метод:
В – ПрЗ – ПостЗ = Прибыль
В – Выручка
ПрЗ – переменные затраты
ПостЗ – постоянные затраты
Тогда :
Цена единицы продукции х У – Переменные расходы на единицу
продукции х У – Постоянные расходы = Прибыль
В точке безубыточности Прибыль =0
У = Постоянные расходы/Маржинальный доход на единицу продукции
Постоянные расходы = 1 226 000 рублей
Так как наши постоянные расходы перекрывает одна продажа пива, то
рассчитаем точку безубыточности исходя из продажи пива.
Мд на литр пива = 60 рублей
У = 1 226 000/ 60 = 20 434 литра пива.
Таким образом для полной окупаемости мероприятия необходимо
продать 20 434 литра пива. (Что вполне реально при минимальной
посещаемости мероприятия – 500 000 человек).
Графический метод:
На ось абсцисс откладываем объем реализации (в литрах), на ось
ординат – расходы и доходы в денежной оценке. Точка пересечения будет
свидетельствовать о состоянии равновесия.
Расчет зоны безубыточности для всей продукции:
|
№
|
Продукция
|
Приобрет.
способность исходя из конъюнктуры
|
Перемен.
затраты на ед
|
Пост
затраты на вид
|
Цены
1
|
Мд
|
Ед
продать
|
|
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
|
Пиво
Вино
Коньяк
Чай
Кофе
Чипсы
Сушки
Блины
Икра
Сметана
Ветчина
Мясо
Курица
|
1,3%
0,2%
0,3%
1.3%
0.7%
10.1%
66.3%
8%
1.3%
1.3%
0.3%
3.8%
3.8%
|
30
100
167
0,3
0,6
10
10
3
50
5
83
100
50
|
15 938
2 452
3 678
15 938
8 582
122 60
812
838
98 080
15 938
15 938
3 678
46 588
46
588
|
90
400
800
5
7
30
15
15
80
30
400
320
|
60
300
633
4,7
6,4
20
5
12
30
25
317
300
270
|
266
9
9
3 392
1 341
613
162568
8174
532
638
12
156
173
|
Структура предполагаемой реализации напитков на основе
исследования конъюнктуры рынка:
Чай – 27,3%
Кофе – 13,7%
Пиво – 54,7%
Вино – 2,7%
Коньяк – 1,6%
Мы ставим перед собой задачу получить прибыль от реализации
напитков – 7 000 000 рублей.
1. В соответствии с долей каждого наименования продукции в общем
объеме продаж распределяем между ними суммы постоянных расходов:
Чай – 1 226 000 х 27,3% = 334 698
Кофе – 1 226 000 х 13,7% = 167 962
Пиво – 1 226 000 х 54,7% = 670 622
Вино – 1 226 000 х 2,7% = 33 102
Коньяк – 1 226 000 х 1.6% = 19 616
2. распределяем уровень желаемой прибыли от продаж на каждый вид
напитка:
Чай - 7 000 000 х 27.3% = 1 911 000
Кофе – 7000 000 х 13.7% = 959 000
Пиво – 7000 000 х 54,7% = 3 829 000
Вино – 7000 000 х 2.7% = 189 000
Коньяк – 7 000 000 х 1,6% = 112 000
Нам необходимо знать сколько единиц какого вида напитка необходимо
продать, чтобы получить эту прибыль.
4. Для ответа на
поставленный вопрос воспользуемся матемтическим методом:
Выручка – Переменные
затраты – Постоянные затраты = Прибыль
Принимая объем реализации
за Х получим:
Для чая –
5х – 0,3х – 334698 =
1 911 000
Х = 477 809 пакетов
Для кофе –
7х – 0,6х – 167962 =
959 000
Х = 176 088 пачек
Для пива
90х-30х-670 622 =
3 829 000
Х = 74 994 литра
Для вина
400х-100х- 33102
=189 000
Х = 741 литр
Для коньяка
800х – 167х – 19 616
= 112 000
Х = 208 литров
Итого необходимо реализовать:
- 208 литров коньяка
- 741 литр вина
- 74 994 литра пива
- 176 088
стаканчиков кофе
- 477 809
стаканчиков чая
В этом случае нами будет
получена прибыль в 7 000 000 рублей только на напитках.
Определение
рентабельности каждого из видов напитков:
Рентабельность – это
отношение прибыли к полной себестоимости продукции.
Рассчитаем исходы из
вышеуказанного количества предполагаемой продажи рентабельность каждого
напитка.
Для этого нам с начала
необходимо рассчитать сколько косвенных расходов (сумма) ложится на 1 ед
напитка.
Для чая –
334 698 /
447 809 = 0,75
Для кофе –
167 962 /176 088 =
0,95
Для пива –
670 622/ 74 994
=8,94
Для вина –
33 102/ 741 =44,7
Для коньяка –
19 616/ 208 = 94,3
Расчет полной
себестоимости и рентабельности одного напитка.
|
№ строки
|
Показатели
|
Чай
|
кофе
|
пиво
|
вино
|
Коньяк
|
|
1
2
3
4
5
6
|
Прямые
затраты
Косвенные
затраты
Полная
себестоимость
Цена
Прибыль
Рентабельность
(стр5/стр3)х100%
|
0,3
0,75
1,
05
5
+
3,95
376%
|
0,6
0,95
1,55
7
+
5,45
351%
|
30
8,94
38,94
90
51,06
131%
|
100
44,7
144,7
400
+255.3
176%
|
167
94,3
261,3
800
+
538.7
106%
|
Общие расчеты
свидетельствуют, что продажа напитков на мероприятиях высоко рентабельна, при
этом наибольшая рентабельность у чая и кофе. Однако учитывая объемы потребления
пива, и достаточно высокую его рентабельность, продажа пива получается также
выгодна как чая и кофе.
В принципе
возможна оптимизация продаж напитков, путем увеличения продаж чая и кофе и
уменьшения продаж коньяка.
Рассмотрим
возможный вариант исключения коньяка из предлагаемых напитков и полной замены
его чаем.
Тогда:
На долю прибыли
распределятся так:
На чай будет
приходится
28,9% всех продаж
354314 рублей
затрат
2 023 000
прибыли
Продать надо
505 812 стаканов чая
Тогда на 1
пакетик чая будет приходится 0,7 рубля затрат.
|
№
строки
|
Показатели
|
Чай
|
кофе
|
пиво
|
вино
|
|
1
2
3
4
5
6
|
Прямые
затраты
Косвенные
затраты
Полная
себестоимость
Цена
Прибыль
Рентабельность
(стр5/стр3)х100%
|
0,3
0,70
1,
00
5
+ 4
400%
|
0,6
0,95
1,55
7
+
5,45
351%
|
30
8,94
38,94
90
51,06
131%
|
100
44,7
144,7
400
+255.3
176%
|
Принятие решение по ценообразованию.
Установление цен на оказываемые услуги и реализуемую продукцию
имеет важнейшее значение в условиях рыночной экономики. Процесс ценообразования
становится скорее искусством чем наукой. Оно заключается в возможности
осознания положения на рынке в целом и предсказании реакции потребителя
предлагаемый товар и цену. В управленческом учете используют два термина:
«долгосрочный нижний предел цены» и «Краткосрочный нижний предел цены».
Долгосрочный нижний предел цены показывает какую минимальную цену
можно установить, чтобы покрыть полные затраты организации.
Краткосрочный нижний предел показывает цену покрывающую переменные
затраты.
Так на примере нашей задачи рассмотрим долгосрочные и
краткосрочные нижние пределы цен.
Из ранее приведенных расчетов видно, что на пиво приходится:
Постоянные затраты – 15 899 рублей
При этом переменные затраты составляют 30 рублей на 1 литр.
Предположим что мы реализуем пиво по 30 рублей за ½ литра в
количестве 500 стаканов.
Следовательно на 1 стакан пива расходы составляют 46,798 рублей
Тогда выручка составит 30 000 рублей.
Данная выручка не покрывает расходы на приобретение пива и
постоянные расходы – получается убыток 899 рублей.
Нам предлагают купить оставшееся пиво в количестве 100 стаканов по
цене 40 рублей за стакан.
Выгодно ли это нам? Ведь в этом случае цена за стакан не покрывает
расходов на его приобретение.
Данное заключение не верно, для нас это выгодно, так как
постоянные издержки уже учтены при продаже первых 500 стаканов пива, а при
продаже оставшихся 50 литров пива мы получаем чистую прибыль за вычетом
переменных затрат на его приобретение.
И так:
40 х 100 = 4000 рублей, выручка
Затраты переменные 50 х 30 = 1500
Прибыль = 4000 – 1500 = 2 500 рублей.
Данная сумма покрывает наш убыток в 899 рублей и приносит нам
прибыль в 1 601 рубль.
Таким образом продажа оставшейся бочки пива по цене ниже расчетной
стоимости принесла нам прибыль.
Определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора.
Рассмотрим теперь возможность продажи Коньяка в большем количестве
или в таком же как и пиво, чтобы получить больший доход.
Информация об основных показателях:
|
№
строки
|
Показатели
|
Коньяк
|
Пиво
|
|
1.
2.
3.
4.
5.
|
Закупочная
цена за 1 литр руб.
Розничная
цена за 1 литр руб.
Маржинальный
доход на 1 литр руб.
Объем
продаж за мероприятие литр
Маржинальный
доход за мероприятие руб.
|
167
800
633
1500
949
500
|
30
90
60
40
000
2
400 000
|
Анализ продаж показывает, что даже при том, что маржинальный
доход на 1 литр коньяка более чем в 10 раз больше маржинального дохода на 1
литр пива, но так как исходя из маркетинговых исследований продажа коньяка
возможна лишь в указанных объемах и в результате за счет большего объема продаж
пива, оно приносит больший доход организации.
В завершение решения задачи проведем анализ проведенного
мероприятия и рассчитаем прибыль полученную в результате его проведения.
На мероприятие явилось примерно 600 000 человек.
Было приобретено следующее количество продуктов:
|
Продукты
|
Кол-во
приобретенных
|
Стоимость
реализации за ед.
|
выручка
|
|
Переменные
затраты:
14. Пиво в бочках 50л -
1000 шт.
15. Вино теплое 2 500 литров
16. Коньяк 1 500 литров
17. Чай пакеты 1000 пачек
18. Кофе пакеты 500 пачек
19. Чипсы 500 000
пачек
20. Сушки и сухарики 700 000 кг
21. Блины 400 000 шт
22. Икра 50 000 шт
23. Сметана 50 000
пачек
24. Ветчина 300 кг
25. Мясо 50 000
26. Курица 50 000
|
40
000
2
400
1500
90
000
49
000
400
000
500
000
400
000
50
000
48
000
300
48 000
50
000
|
90
р/литр
400р/литр
800р/литр
5р/пакет
7р/пакет
30р/пачка
15р/кг
15р/шт
80р/порц.
15р/порц
20р/порц
100р/порц
80р/порц
|
3 600 000
960
000
1 200 000
450
000
343 000
12 000 000
7 500 000
6 000 000
8
000 000
1440 000
120 000
19
200 000
16 000
000
|
|
ВЫРУЧКА
|
|
|
76 813
000
|
|
Оставшиеся после мероприятия продукты получилось реализовать в
ресторан на 500 000 рублей.
Прибыль организации составила:
76 813 000 + 500 000 – Пост. Затраты – переменные
затраты =
76 813 000 + 500 000 – 1 226 000 –
25 535 000 = 77 313 000 – 26 761 000 =
50 552 000 рублей.
Налог на прибыль - 24%
Прибыль после налогообложения – 38 419 520 рублей.
Вывод – проведение такого плана мероприятий само по себе является
весьма прибыльным делом, кроме того мы не учитываем еще продажу сувениров,
прокат инвентаря, и массу других мелочей также приносящих доход. В моей задаче
я привела достаточно упрощенную схему проведения спортивных мероприятий. Но
даже из такого упрощенного примера видно, что данная деятельность весьма
прибыльна для организаций. Кроме того на данные мероприятия постоянно
выделяются денежные средства из бюджета Москомспорта и Олимпийского комитета
России, а еще практически во всех мероприятиях участвуют спонсорские деньги от
таких огромных мероприятий как Газпром, Samsung, Coca-Cola, Adidas, и другие. В этом случае проведение таких мероприятий
становится еще более выгодным.
Заключение.
В заключение данной работы сформулирую определенные требования,
которым должно удовлетворять краткосрочное управленческое решение. К их числу
можно отнести: своевременность принятия решения, его обоснованность,
директивность и адресность, непротиворечивость и ответственность за результаты
решения. Руководителю надо уметь выбрать время (не раньше и не позже требуемого
срока) принятия окончательного решения, даже, может быть, не до конца
проработанного. Принятие запоздалого решения, даже глубоко проработанного, —
более грубая ошибка, нежели своевременное принятие «сырого» решения. В то же
время необоснованность решения увеличивает вероятность его ошибочности, поэтому
тщательность обоснования решения в рамках имеющегося времени – это залог его
оптимальности. Директивность решения определяет обязательность его исполнения
лицами, кому оно адресовано. Непротиворечивость решения означает его
согласованность с ранее принятыми решениями. Непоследовательность в решениях,
их взаимоисключаемость резко снижают эффективность управления. Ответственность
за результаты принятого решения означает, что в обязанности руководителя входит
не только непосредственное принятие решения, но и несение определенной
ответственности за результаты его реализации – банкротство организации, либо
персональная материальная ответственность администратора организации.
Следование этому требованию повышает уровень реализуемости принятых решений.
Литература:
1.
Учебник Бухгалтерский
управленческий учет Вахрушина М.А. ЗАО «Финстатистинформ» 1999г.
2.
Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент: Курс
лекций. Выпуск 3. — М.: Эльф К, 1999.
3.
Голубков Е.П. Какое принять решение? — Практикум
хозяйственника. — М.: Экономика, 1990.
4.
Евланов Л.Г. Теория и практика принятия
решений. — М.: Экономика, 1984.
5.
Карданская
Н.Л. Основы принятия
управленческих решений: Учебное пособие. — М.: Русская деловая литература,
1998.
6.
Коллинз Г.,
Блэй Дж. Структурные
методы разработки систем: от стратегического планирования до тестирования. —
М.: Финансы и статистика, 1984.
7.
Мескон М.Х.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента. — М.: Дело, 2002.
8.
Статья
«Управленческий учет: путь к вершине» Юлия А. Васильева Ведомости. 2005 г.
расчет
приобретательской способности:
в %
Рассчитывается исходя
из приобретательской способности порций продукта, путем сложения общего числа
порций всех продуктов и деления количества порций каждого продукта в
отдельности на указанную сумму.
В сумме по всем
продуктам составляют 100%.
Переменные затраты на
единицу = Сумма закупки/количество единиц продукции приобретенной
Постоянные затраты на
вид = Сумма постоянных затрат х приобретательскую способность продукта.
Цены 1 - цена реализации единицы продукта
Мд - маржинальный
доход = Цены 1 - Переменные затраты на ед
Единиц продукта
необходимо продать = Постоянные затраты на вид/Маржинальный доход продукта
30а
Вопросы:
1.
Рассчитать зону
безубыточности на примере одного продукта и рассчитать зону безубыточности по
всему ассортименту.
Изобразить это графически.
2.
Распланировать ассортимент
напитков исходя из поставленной руководством задачи - получить прибыль от
реализации напитков 7 000 000 рублей.
3.
Определить рентабельность
каждого из напитков и привести пример возможной оптимизации продаж напитков.
4.
Установить Долгосрочный и
краткосрочный нижний пределы цены для пива.
5.
Рассмотреть возможность
продажи Коньяка в большем количестве или в таком де как пиво, чтобы получить
больший доход (Рассмотрение произвести с учетом лимитирующего фактора).
6.
Провести анализ
мероприятия и рассчитать полученную прибыль исходя из данных о продажах
(Таблица 7) и при условии, что оставшиеся после мероприятия продукты получилось
реализовать в ресторан за 500 000 рублей.
26а
Принятие управленческих решений.
В настоящее время принимаемые руководством решения по развитию и
организации производства и сбыта продукции в большей степени носят интуитивный
характер и не подкрепляются соответствующими расчетами на базе управленческого
учета. В лучшем случае отсутствие таких расчетов компенсируется богатым
производственным и организаторским опытом руководителей предприятия.
Процесс принятия решений начинается с определения цели и задач, стоящих
перед предприятием. От этого в конечном счете зависит отбор исходной
управленческой информации и избрания алгоритма решения. Бухгалтерский
управленческий учет обладает арсеналом приемов и методов, позволяющих
обрабатывать и обобщать исходную информацию.
На практике
принятие решений предполагает сравнительную оценку ряда альтернативных
вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям
предприятия. Для этого прежде всего необходимо иметь информацию об издержках по
всем альтернативным вариантам, причем речь идет о затратах будущего периода. В
ряде случаев в расчетах приходится учитывать и упущенную выгоду предприятия.
На базе информации
управленческого учета решаются:
1. оперативные
задачи:
- определение точки
безубыточности;
- планирование
ассортимента продукции (товаров подлежащих реализации);
- определение
структуры продукции с учетом лимитирующего фактора;
- отказ или привлечение
дополнительных заказов;
- принятие решений по
ценообразованию (имеет для предприятий особое значение в условиях конкурентной
борьбы);
2. Задачи
перспективного характера, имеющие долгосрочное стратегическое значение:
- о
капиталовложениях;
- о реструктуризации
бизнеса;
- о целесообразности
освоения новых видов продукции;
Решение
подобных задач предполагает долгосрочное отвлечение собственных средств из
оборота (иммобилизацию оборотных активов), в ряде случаев требует долгосрочного
привлечения заемных ресурсов, а потому заслуживает особого внимания.
Предприятие должно финансировать проект капитальных вложений лишь в том случае,
когда доход по нему превышает доход от инвестирования свободных средств в
ценные бумаги, обращающиеся на фондовом рынке. Приемы и методы бухгалтерского
управленческого учета позволяют дать правильные рекомендации при решении
подобного рода проблем. Так, с помощью дисконтирования в системе
управленческого учета определяют наиболее выгодные пути осуществления
капитальных вложений.
Анализ
безубыточности.
Цель анализа безубыточности состоит в том, чтобы установить, что
произойдет с финансовыми результатами при изменении уровня производственной
деятельности (деловой активности) организации.
Анализ безубыточности основан на зависимости между доходами от продаж,
издержками и прибылью в течение краткосрочного периода.
По существу анализ сводится к определению точки безубыточности
(критической точки, точки равновесия) такого объема производства (продаж),
который обеспечивает организации нулевой финансовый результат, то есть
предприятие не несет убытков, но еще не имеет и прибылей.
В системе бухгалтерского управленческого учета для вычисления
точки безубыточности применяются три метода:
-Математический (метод уравнений);
-Метод маржинального дохода (валовой прибыли)
-Графический метод
Математический метод (метод уравнений). Для вычисления точки
безубыточности с начала записывается формула расчета прибыли предприятия.
Выручка от реализации продукции (работ, услуг) – переменные расходы –
Постоянные расходы = прибыль
Или
Цена единицы продукции * Х – переменные расходы *Х – Постоянные расходы
= Прибыль.
Где Х – объем реализации в точке безубыточности в штуках.
Затем в левой части уравнения за скобку выносится объем реализации (Х)
а правая часть – Прибыль – приравнивается к нулю, (поскольку цель данного
расчета – в определении точки, где у предприятия нет прибыли):
Х*(цена единицы продукции – переменные расходы на единицу продукции) –
постоянные расходы =0
При том в скобках образуется маржинальный доход на единицу продукции.
(Следует помнить, что маржинальный доход это разница между выручкой от
реализации продукции ( работ, услуг, товаров) и переменными издержками) далее
выводится конечная формула для расчета точки равновесия:
Х = Постоянные расходы / маржинальный доход на единицу продукции, в
штуках.
Маржинальный метод является альтернативным математическому методу.
В состав маржинального дохода входит прибыль и постоянные издержки.
Организация так должна реализовать свою продукцию (товар), чтобы полученным
маржинальным доходом покрыть постоянные издержки и получить прибыль. Когда
получен маржинальный доход достаточный для покрытия постоянных издержек,
достигается точка равновесия.
Альтернативная формула расчета имеет вид
Маржинальный доход – постоянные издержки = прибыль.
Поскольку в точке равновесия прибыли нет формула преобразуется
следующим образом:
Маржинальный доход на единицу продукции * объем реализации (в штуках) =
постоянные издержки
Или
Точка безубыточности = постоянные издержки/маржинальный доход на
единицу продукции (в штуках)
Для принятия перспективных решений полезным оказывается расчет
соотношения маржинального дохода и выручки от реализации, то есть определение
маржинального дохода в процентах от выручки, для этого выполняют следующий
расчет:
Маржинальный доход (в рублях) / выручку от реализации (в рублях) * 100%
Таким образом запланировав выручку от реализации продукции можно
определить размер ожидаемого маржинального дохода.
Графический метод.
Точку безубыточности можно определить воспользовавшись данным методом.
График состоит из двух прямых – прямой описывающей поведение совокупных
затрат (У1) и прямой отражающей поведение выручки от реализации продукции
(работ, услуг, товаров) (У2), в зависимости от изменения объемов реализации.
На оси абсцисс откладывается объем реализации (товарооборот) в
натуральных единицах измерения, на оси ординат – расходы и доходы в денежной
оценке. Точка пересечения этих прямых будет свидетельствовать о состоянии
равновесия.
Пример нахождения точки безубыточности указанными методами
рассматривается на примере сквозной задачи (см. ниже).
А сейчас я хочу привести на примерах предложенных в различных учебных
пособиях варианты принимаемых краткосрочных управленческих решений на основе
данных управленческого учета.
1. Принятие решений по ценообразованию
Особое
значение среди целей Управленческого учета имеет установление цены на
продукцию. Определяя цены в условиях рыночных отношений, нельзя подходить к
этому процессу от затратного метода (как при командно-административном
управлении). Необходимо анализировать положение на рынке в целом, в
предсказании реакции потребителя на предлагаемый товар и его цену. Устанавливая
цену, менеджер должен, в первую очередь, определить, будет ли спрос на его
продукцию по такой цене.
В Управленческом
учете используются понятия долгосрочного и краткосрочного нижнего предела цены.
Долгосрочный
нижний предел цены
показывает какую минимальную цену можно установить, чтобы покрыть полные
затраты предприятия на производство и реализацию товара. Этот предел
соответствует полной себестоимости.
Краткосрочный
нижний предел цены –
цена, которая может покрыть лишь переменную часть издержек. Этот предел
соответствует себестоимости, рассчитанной по системе «директ-костинг».
Пример. Предприятие производит калькуляторы и
продает их оптом по цене 200 руб. за штуку. Прямые материальные затраты – 40;
прямые трудовые – 60; переменные косвенные расходы – 20; постоянные косвенные –
50; издержки обращения (переменные) – 10; издержки обращения (постоянные) – 5.
Итого 185 руб.
Производственная
мощность предприятия – 15000 штук месяц. Фактический объем производства за
месяц – 10000 шт. Мощности загружены не полностью, имеются резервы дальнейшего
наращивания. Предприятие получает предложение выпускать дополнительно 1000 шт.
по цене 170 руб. Стоит ли принимать такое решение?
На первый
взгляд должен последовать отрицательный ответ, т.к. цена ниже себестоимости.
Но т.к. речь
идет о дополнительном заказе, все постоянные расходы уже учтены калькуляций
фактического выпуска 10000 изделий, т.е. заложены в себестоимость и цену производственной
программы предприятия. В рамках краткосрочного периода постоянные расходы
неизменны.
Принимая
решение в отношении дополнительного заказа, предполагаемую цену необходимо
сравнивать с суммой переменных издержек, а не с полной себестоимостью. В данном
случае переменные издержки – 130 рублей, цена - 170. Следовательно, поступившее
предложение выгодно предприятию, и каждый калькулятор принесет прибыль – 40
рублей.
2. Планирование ассортимента продукции
Перед
предприятием, производящим не один вид продукции, стоит задача не только определения
оптимального объема производства (анализ безубыточности), но определения ассортимента
реализуемой продукции.
Рассмотрим
на примере.
Предприятие производит
продукцию четырех наименований: А, Б, В, Г. Цена соответственно: 38; 25; 44;
58. Информация о расходах на предстоящий месяц:
|
расходы
|
а
|
б
|
в
|
Г
|
|
Прямые
(переменные) расходы на единицу продукции по
видам изделий – всего, в т.ч.
|
35
|
23
|
42
|
54
|
|
основные
материалы
|
11
|
8
|
25
|
30
|
|
заработная
плата ОПР с начислениями
|
8
|
5
|
8
|
8
|
|
транспортные
расходы
|
6
|
5
|
4
|
4
|
|
погрузочно-разгрузочные
расходы
|
5
|
3
|
2
|
7
|
|
налоги
|
3
|
1,5
|
2
|
3
|
|
прочие
|
2
|
0,5
|
1
|
2
|
|
Косвенные
(постоянные) расходы на весь объем реализации –
всего (тыс. руб.), в т.ч.
|
1800
|
|
заработная
плата ИТР и МОП
|
1250
|
|
командировочные
расходы
|
300
|
|
проценты по
кредиту
|
200
|
|
прочие
общехозяйственные расходы
|
50
|
Структура
предполагаемой реализации изделий на основе исследования рынка:
А – 42%, Б –
13%, В – 20%, Г – 25%.
Предприятие
желает получить прибыль – 800 тыс. рублей.
1)
в соответствии с
предполагаемой долей каждого изделия постоянные расходы будут
распределены следующим образом (тыс. рублей):
А – 1800*0,42=756; Б – 234; В – 360; Г – 450.
2)
желаемая прибыль
будет распределена так:
А – 800*0,42=336; Б – 104; В – 160; Г – 200.
Руководству
нужно знать, сколько единиц каждого изделия необходимо продать, чтобы получить
эту прибыль. Для каждого вида изделий составим уравнение:
А - 38х –
35х – 756000=336000;
3х=1092000
х=364 тыс. шт.
Б - 25х – 23х
– 234000=104000;
2х= 338000
х=169 тыс. шт.
В – 44х – 42х
– 360=160;
2х=520
х=260 тыс. шт.
Г – 58х – 54х
– 450=200;
4х=650
х=162,5 тыс. шт.
Затем
необходимо проанализировать рентабельность производства отдельных видов
продукции запланированной производственной программы.
Рентабельность
– соотношение прибыли и полной себестоимости. Поэтому необходимо рассчитать
полную себестоимость, а значит распределить накладные расходы. Базой распределения
накладных расходов будет стоимость основных материалов, т.к. они имеют наибольший
удельный вес в прямых затратах на производство изделия.
На долю
изделия А будет приходится постоянных затрат в сумме:
1800*11/(11+8+25+30)=1800*11/74=267,568
руб. Ожидаемый объем производства – 364000 ед., следовательно, косвенные
расходы в расчете на одно изделие – 0,74 руб.
На долю
изделия Б будет приходится постоянных затрат в сумме:
1800*8/74=194595
руб. Ожидаемый объем производства – 169000 ед., следовательно, косвенные
расходы в расчете на одно изделие – 1,15 руб.
На долю
изделия В будет приходится постоянных затрат в сумме:
1800*25/74=608108
руб. Ожидаемый объем производства – 260000 ед., следовательно, косвенные
расходы в расчете на одно изделие – 2,34 руб.
На долю
изделия С будет приходится постоянных затрат в сумме:
1800*30/74=729730
руб. Ожидаемый объем производства – 162500 ед., следовательно, косвенные
расходы в расчете на одно изделие – 4,49 руб.
Расчет полной
себестоимости и рентабельности единицы изделия:
|
№
|
Показатели
|
А
|
Б
|
В
|
Г
|
|
1
|
Прямые
(переменные) затраты, руб.
|
35
|
23
|
42
|
54
|
|
2
|
Косвенные
(постоянные) затраты, руб.
|
0,74
|
1,15
|
2,34
|
4,49
|
|
3
|
Полная
себестоимость, руб.
|
35,74
|
24,15
|
44,34
|
58,49
|
|
4
|
Цена, руб.
|
38
|
25
|
44
|
58
|
|
5
|
Прибыль,
руб.
|
2,26
|
0,85
|
-0,34
|
-0,49
|
|
6
|
Рентабельность,
%
|
6,3
|
3,5
|
-0,8
|
-0,8
|
Выполненные
расчеты свидетельствуют об убыточности производства изделия В и Г. Изделия А и
Б обеспечат совокупную прибыль – 966290 (2,26*364=822640 и
0,85*169=143650), а товары В и Г принесут убытки – 168025 (88400
и 79625). Совокупная прибыль составит около 798265 рублей. Такой вывод
следует из калькулирования полной себестоимости продукции.
Как
оптимизировать производственную программу? Что последует, если для улучшения финансового положения
снять с производства, например, изделие Г?
Независимо от
сокращения объемов производства постоянные расходы останутся на прежнем уровне
– 1800 руб. Распределив их между оставшимися изделиями по тому же принципу и
скалькулировав полную себестоимость, получим:
|
№
|
Показатели
|
А
|
Б
|
В
|
|
1
|
Прямые
(переменные) затраты, руб.
|
35
|
23
|
42
|
|
2
|
Косвенные
(постоянные) затраты, руб.
|
1,24
|
1,94
|
3,93
|
|
3
|
Полная
себестоимость, руб.
|
36,24
|
24,94
|
45,93
|
|
4
|
Цена, руб.
|
38
|
25
|
44
|
|
5
|
Прибыль,
руб.
|
1,76
|
0,06
|
-1,93
|
|
6
|
Рентабельность,
%
|
4,8
|
0,24
|
-4,2
|
Из таблицы
видно, что финансовые результаты значительно ухудшились. Рентабельность товаров
А и Б снизилась и возросла убыточность В. Эта производственная программа
позволит получить прибыль 148980 (640640+10140-501800)
Следовательно,
принятое управленческое решение было неверным, и снятие с производства изделия
Г не только не улучшит финансовое положение, но и приведет к снижению прибыли,
при этом произойдет снижение рентабельности по всем позициям производственной
программы.
Целесообразность
снятия с производства изделия можно определить по системе директ-костинг. Если
продукция носит положительный маржинальный доход, то прекращение его
производства может ухудшить финансовое положение. Такой вопрос решать калькулированием
полной себестоимости нельзя.
В нашем
случае для изделия Г маржинальный доход на единицу – 4 (58 - 54); на весь объем
– 650000. Следовательно, оно не является убыточным, поскольку реализация
единицы изделия приносит предприятию 4 руб. МД, следовательно, вносится вклад в
формирование прибыли.
Рассмотрим
другую ситуацию. Предположим,
что отсутствие материалов не позволяет предприятию производить изделие А.
руководство решило временно высвободившиеся производственные мощности загрузить
производством изделия Б. Как будет выглядеть производственная программа для
достижения желаемого уровня прибыли 800 тысяч.
Теперь
структура реализации продукции составит: Б – 55% (42%+13%), В – 20%, Г – 25%.
Совокупные
постоянные расходы те же – 1800 тыс. руб. Переменные расходы на единицу те же
- 23; 42; 54. Сможет ли предприятие получить запланированную прибыль?. Решая
эту задачу, получим, что при реализации 715000 изделий Б, 260000 – В, 162500 –
Г, предприятие получит прибыль 799825 рублей.
В дальнейшем
принятие подобных управленческих решений будут мною рассмотрены в ходе решения
сквозной задачи.
СОДЕРЖАНИЕ
1.
Введение
--------------------------------------------------------- 2-4
2.
Основные понятия
--------------------------------------------5-10
3. Методы, используемые при
принятии управленческих решений
----------------------------------- 10-12
4. Классификация управленческих решений
------------- 13-20
5. Принятие краткосрочных решений
---------------------- 21-25
6. Принятие управленческих
решений (доработка
курсовой)------------------------------------------ 25а-25ж
7. Краткосрочные управленческие решения - виды, и
их реализация на практике на примере
решаемых задач -------------------------------------------------- 26-39
8. Заключение
-------------------------------------------------------- 40
9. Литература
-------------------------------------------------------- 41