Формирование благоприятного организационного климата, как основы управления конкурентоспособностью кредитной организации

ФИНАНСОВАЯ АКАДЕМИЯ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РФ

Институт делового администрирования и бизнеса

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ

Директор ИДАБ

_______________А.Л. Денисова

«____» _______________2007г.

КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему:

Формирование благоприятного организационного климата, как основы управления конкурентоспособностью кредитной организации.

Слушатель программы профессиональной подготовки специалистов Банка России «Куратор коммерческого банка – банковский менеджер»

Гончаренко Н.А.

Научный руководитель

к.п.н., квалифицированный

практик,

Каркуленко Н.Г.

Москва 2007

Аннотация

В настоящей работе рассмотрены и проанализированы фундаментальные понятия и существующие принципы формирования благоприятного организационного климата. Даны определения организационного климата, его составляющих и условий, соблюдение которых дает возможность кредитной организации сохранить свои конкурентные преимущества в условиях жесткой конкурентной борьбы на рынке банковских услуг. Проведен анализ организационного климата, реально сложившегося на настоящий момент в ряде кредитных организаций московского региона, наиболее характерных допущенных данными кредитными организациями ошибок и перспектив их устранения.

Skill-Improvement Programme

«A Commercial-Bank Curator as a Bank Manager»

Qualification paper by student Goncharenko N.A.:

«Forming a Favourable Organizational Climate as the Basis of Managing Competitiveness in Credit Agencies»

ANNOTATION

         This paper examines and analyses the most basic notions and existing principles of forming a favourable organizational climate. The definition of the organizational climate have been given, as well as that of its constituents and conditions, observing which gives credit agencies an opportunity to preserve their competitive advantages in the context of competitive struggle in the banking products market. Organizational climate, existing now in some Moscow credit agencies, have been analysed; most characteristic mistakes made by these credit agencies have been studied and the ways of their elimination suggested.

Оглавление

   Стр.

Введение.

Исторически концепция конкурентоспособности основана на теории использования в международном разделении труда сравнительных преимуществ национальных экономик (дешевый труд, богатые природные ресурсы, благоприятные географические, климатические, инфраструктурные факторы и т.п.). Сравнительные преимущества даны стране от природы, они статичны, не вечны и не воспроизводимы. В ходе индустриального развития созревают новые конкурентные условия, меняющие вектор конкуренции от преимущественного использования сравнительных национальных преимуществ к использованию динамично меняющихся конкурентных преимуществ, основанных на научно-технических достижениях, связанных с инновациями, развитием человеческого капитала, интеллекта и по самой своей природе безграничных.

Современную мировую экономику принято характеризовать, как постиндустриальную, основанную на знаниях. Для достижения успеха на мировом уровне все большую роль играет интеллектуальный капитал, или нематериальные активы, основанные на знаниях и квалификации членов общества.

В научных исследованиях межстрановой конкурентоспособности Мирового экономического форума (МЭФ) сводный индекс конкурентоспособности каждой страны измеряется на основе макроэкономических показателей, основными из которых являются: открытость страны в международной торговле, качество государственной политики, эффективность финансовой системы, мобильность рынков труда, уровень образования рабочей силы, качество общественных институтов.

Развитие и усиление внешних конкурентных преимуществ страны, в первую очередь, обуславливаются уровнем развития конкуренции на внутреннем рынке. Для России этот вопрос весьма актуален в свете идущего процесса присоединения ко Всемирной торговой организации.

В первую очередь это относится к банковскому сектору, который играет особую роль в реализации экономической стратегии России и в последние годы находится в перманентном состоянии реформирования. Специфика современных финансовых рынков, состояния российской банковской системы обусловили чрезвычайную актуальность повышения качества и капитализации российских банков[1] и активного использования ими принципов стратегического менеджмента.

После кризиса 1998 года основные усилия Правительства Российской Федерации были направлены на преодоление его последствий. Эти усилия принесли свои плоды. По словам Председателя Банка России С.М. Игнатьева (выступление на XI Международном банковском конгрессе в июне 2002 года) «завершается этап интенсивных восстановительных процессов в российской экономике, в том числе и в банковской сфере, после финансово-экономического кризиса 1998 года». [1]

По мере выхода из кризиса в финансовой сфере России, в частности в являющемся ее важнейшим компонентом банковском секторе, происходили заметные положительные сдвиги, содействующие повышению конкурентоспособности этой сферы на всех уровнях.

Во-первых, достигнут существенный прогресс на пути реструктуризации российского банковского сектора, обеспечивающей в первую очередь восстановление финансовой устойчивости, рентабельности и платежеспособности банков.

Во-вторых, принятием ряда федеральных законов сформирована правовая и нормативная основа для реорганизации банковской сферы.

В-третьих, весьма значительны объемы наращивания капитализации банковской системы и масштабов ее деятельности.

В-четвертых, улучшается качество кредитного портфеля банков, а также их финансовое состояние.

В-пятых, позитивные процессы в российской экономике и финансовой системе имели своим следствием повышение международными рейтинговыми агентствами суверенных кредитных рейтингов России.

Однако до достижения такого положения, когда финансовая система страны вошла бы в число факторов, надежно обеспечивающих высокий уровень конкурентоспособности российской экономики, предстоит пройти еще большой путь. Несмотря на позитивные тенденции, в состоянии банковской системы пока имеется в наличии ряд существенных недостатков, препятствующих эффективному внедрению разработок МЭФ и Базельского комитета по банковскому надзору:

·   себестоимость банковских услуг остается в России заведомо более высокой, чем в странах Центральной и Восточной Европы;

·   непрозрачность отношений собственности;

·   влияние местных органов власти на денежные потоки;

·   непомерная нагрузка на банки, открывающие филиалы;

·   система управления российских банков в настоящее время по-прежнему характеризуется:

            - отсутствием стратегии у большинства банков, планов повышения конкурентоспособности, общефирменных целей;

            - слабой информированностью сотрудников о стратегических планах развития банка;

            - использованием мифа о непредсказуемости ситуации в России;

            - нечетким распределением служебных функций и делегирования ответственности;

            - слабой координацией между подразделениями, препятствующей реализации внутрибанковских проектов или снижающей их эффективность;

            - недостаточной ориентацией на потребности и цели клиентов, их стратегию развития;

            - использованием премирования, как основного и единственного рычага мотивации персонала.

Таким образом, условия функционирования российских банков хуже, чем у их соседей в Центральной и Восточной Европе. В условиях резкого обострения конкуренции на национальном рынке банковских услуг выжить и продолжить успешное развитие способны только самые эффективные банки. Данное утверждение полностью согласуется с избранной Банком России стратегией, направленной на укрупнение банков и значительное сокращение их общей численности.

Нарастающая конкуренция на рынке банковских услуг, обостряемая приходом на российский рынок и активной деятельностью зарубежных банков, заставляет банкиров тесно связывать будущее своего бизнеса с развитием бизнеса своих клиентов, их стратегическими целями и задачами. Конкурентным преимуществом банка на современном этапе становится эффективное взаимодействие с клиентами, соответствие их потребностям по спектру и качеству услуг, как экономического, так и не экономического характера.

Начало периода (хочется надеяться, что – длительного) стабильного экономического развития России, рождает интерес предпринимателей к проблеме формирования стратегии развития их бизнеса, освоению современного инструментария ее реализации. Экономическая стабилизация позволяет более уверенно смотреть в будущее, стимулирует развитие стратегического менеджмента, то есть предвидения изменений и управления ими. Динамичность, как свойство конкурентоспособной организации, требует осуществления инновационной деятельности, быстрой оценки ситуации на рынке, быстрого принятия решений и внедрения изменений и, следовательно, непрерывного повышения квалификации кадров. [2]

Таким образом, основными признаками современного конкурентоспособного банка становятся: ясное понимание своих стратегических целей, видение будущего, наличие компетентного персонала, эффективный механизм динамичной адаптации к условиям современного мира и требованиям клиентов.

В Выпускной квалификационной работе мной рассмотрены и проанализированы фундаментальные понятия и существующие принципы формирования благоприятного организационного климата, как основы конкурентоспособности банка, а также сложившаяся в ряде банков московского региона практика формирования организационного климата.

Первая глава посвящена рассмотрению вопросов роли персонала и благоприятного организационного климата в обеспечении конкурентоспособности банка. Даны определения организационного климата, его составляющих и условий, соблюдение которых дает возможность банку сохранить свои конкурентные преимущества в условиях жесткой конкурентной борьбы на рынке банковских услуг.

Во второй главе рассмотрены принципы, этапы и методы формирования благоприятного организационного климата в банке.

Третья глава содержит анализ организационного климата, реально сложившегося на настоящий момент в банках московского региона, наиболее характерных допущенных данными банками ошибок и перспектив их устранения.

1.   Организационный климат, как среда существования любой организации.

1.1. Классификация, определение и составляющие компоненты организационного климата кредитной организации.

Богатство и многообразие русского языка, с одной стороны давая человеку возможность наиболее полно и индивидуально, в зависимости от уровня развития и образования, выражать свои мысли и чувства, с другой стороны таят в себе опасность неоднозначности используемых выражений. Чтобы исключить различие в толкованиях темы данной работы оговорим круг возможных значений используемых терминов.

По правилам русского языка словосочетание «организационный климат» равнозначно словосочетанию «климат организации». Для того чтобы определить, что, собственно, означает понятие «климат организации», и не упустить какую-либо из сторон данного понятия, обратимся к значениям слов, составляющих это словосочетание.

«КЛИМАТ [греческое klima - наклон (земной поверхности к солнечным лучам)], статистический многолетний режим погоды, одна из основных географических характеристик той или иной местности. Основные особенности климата определяются поступлением солнечной радиации, процессами циркуляции воздушных масс, характером подстилающей поверхности. Из географических факторов, влияющих на климат отдельного региона, наиболее существенны широта и высота местности, близость его к морскому побережью, особенности орографии и растительного покрова, наличие снега и льда, степень загрязненности атмосферы. Эти факторы осложняют широтную зональность климата и способствуют формированию местных его вариантов.

ОРГАНИЗАЦИЯ (французское organisation, от средневекового латинского organizo - сообщаю стройный вид, устраиваю),

1) внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленные его строением;

2) совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого;

3) объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур.

Применяют к биологическим, социальным и некоторым техническим объектам, фиксируя динамические закономерности, т.е. относящиеся к функционированию, поведению и взаимодействию частей; обычно соотносится с понятиями структуры, системы, управления». [3]

Рассматривая приведенные выше значения терминов «климат» и «организация» применительно к теме данной квалификационной работы, по-моему, можно сделать вывод о наличии двух компонентов, составляющих понятие «организационный климат».

С одной стороны организационный климат может рассматриваться, как сложившаяся в банке формализованная система управления человеческими ресурсами (далее – УЧР), методы УЧР, используемые на различных этапах взаимодействия между сотрудником и банком.

Повышение эффективности, как проблема и задача УЧР, была актуальной во все времена. Однако в условиях жесткой конкуренции на рынке банковских услуг эта проблема приобретает особую значимость. Эффективность управленческой деятельности определяется способностью менеджмента обеспечивать конечный результат за счет оптимального использования имеющихся в распоряжении ресурсов, в том числе и человеческих, при условии сохранения (или создания) определенного потенциала для достижения новых целей.

Банковская сфера является высококонкурентной и требует высококвалифицированного и заинтересованного персонала. Формирование и наращивание профессионального ядра человеческих ресурсов банка – это поэтапное внедрение необходимого процесса управления ими с соответствующими процедурами и правилами. Профессиональные управляющие могут обеспечить внедрение традиционных процедур управления персоналом. Например, составление документов, описывающих служебные обязанности сотрудников, набор, обучение и профессиональное развитие служащих, оценку их деятельности. Однако в современных технологиях создание эффективной и успешно функционирующей банковской культуры требует количественно и качественно намного большего. Если банк стремится к обеспечению себя высококвалифицированными кадрами, то УЧР должно быть одним из основных направлений деятельности топ-менеджмента банка.

С другой стороны организационный климат представляет собой систему взаимоотношений, межличностных связей, норм деловой этики и элементов корпоративной культуры, неизбежно возникающих в коллективе в результате ежедневного общения сотрудников друг с другом и с клиентами банка при непосредственном влиянии используемого топ-менеджментом стиля управления персоналом. Так называемая «погода в доме» или организационная культура.

Пришедшая на смену тейлоризму теория человеческих отношений, основанная французским ученым Анри Файолем (1841-1925) и американским социологом Элтоном Мейо (1880-1925), стала доминирующей в теории управления до середины 1950-х годов и остается ведущей теорией в области современного менеджмента.

Согласно данной теории решающее воздействие на трудовую активность людей оказывают не только организационно-технические, материальные, но и психологические факторы, такие, как мысли, чувства, настроения людей, степень удовлетворения их духовных потребностей. В формировании экономически значимых психологических факторов значительную роль играют не только рациональные и эмоциональные факторы, но и явления, относящиеся к области подсознания, свидетельствующие о том, что человек живет не столько умом, сколько сердцем. Подсознание человека, как и его сознание, являются не только продуктом активности его собственной, индивидуальной психики, но и результатом его взаимодействия с другими людьми, влияния групповой, корпоративной, социальной психологии, особенно морально-психологической атмосферы, существующей в конкретной рабочей группе, в нашем случае, в конкретном банке. В свете богатой практики применения человеческих отношений обнаруживается, что плохая мораль и хорошая экономика несовместимы.[4]

Обе составляющие организационного климата неотделимы друг от друга, поскольку взаимоотношения между людьми в коллективе возникают в процессе реализации используемой в банке формализованной системы УЧР.

Труд персонала в банке имеет ряд особенностей, изучение и анализ которых необходим для адекватной оценки и подержания оптимального организационного климата в коллективе.

Так, во-первых, труд в банке носит изначально коллективный характер, практически никакие операции или услуги, предоставляемые банком, невозможно осуществить одним специалистом.

Во-вторых, постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения и упрощения проведения банковских операций делает необходимым для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков использование в практике управления персоналом разнообразных тренингов, семинаров, круглых столов (где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с более знающими и компетентными в этих вопросах коллегами), а также проведения постоянного контроля текущего уровня знаний, возможных пробелов, квалификации и ее соответствия новым этапам развития банковских операций посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.

В-третьих, высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения. Этот фактор характерен практически для всех работников банка, как операционистов, работающих с деньгами клиентов, так и специалистов отделов, ответственных за совершение или несовершение каких-либо операций, также связанных с деньгами или капиталом банка, от которых может зависеть в значительной степени будущее банка в краткосрочной перспективе и в более отдаленные по времени сроки.

Например, недостаточно хорошо проанализированная кредитная история заемщика может обернуться большими убытками в случае его некредитоспособности. Высокая степень ответственности руководителей высшего и среднего звена управления банка очевидна. Вся их работа в какой-то степени связана с рисками, а последствия их сказываются на банке в целом.

В-четвертых, на характер, содержание и качество деятельности работников особое влияние оказывают специфические (особые) факторы процесса труда: неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года), длительная работа на компьютере, монотонность, частая сверхурочная работа и др. Ситуация осложняется такой особенностью, как постоянная работа с людьми. Клиенты нередко в обычных операционистах видят главных исполнителей и виновников всех бед, которые не только «отняли» у них последние сбережения, но и развалили всю банковскую систему России. Это выражается в агрессии по отношению к ним, выражении неудовлетворенности их работой, и в негативном настроении в целом.

Кроме того, к особенностям труда в банке можно отнести:

- переориентацию рынка банковских услуг с «рынка продавца» к «рынку покупателя». Еще шестнадцать лет назад на рынке банковских услуг России имела место почти полная монополия Государственного банка. В настоящее время банки вынуждены бороться за каждого клиента. Конкуренция довольно настойчиво пробивает себе дорогу в банковской сфере. Количество банковских учреждений очень резко возросло, и это уже само по себе вызывает борьбу за клиентуру с вытекающими отсюда последствиями в ее обслуживании. Главный инструмент повышения конкурентоспособности - деятельность человека, работника банка, начиная от операциониста и заканчивая его президентом (о чем уже упоминалось выше). Все должны быть заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом будет процветание банка и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала.

- высокий уровень банковской специализации, что затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Поэтому целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать. Расширение и углубление таких связей восполнит недостаток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Работники сильнее ощутят причастность к банковским проблемам в целом. Регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами может помочь банку в управлении операциями, балансом и т.д. Несмотря на то, что подразделения узко специализированы, имеется взаимосвязь между их работой, и дополнительная информация, например, от его отдела валютных операций об изменении курса доллара сигнализирует кредитному отделу о возможности в ближайшее время пересмотре ставок по кредитам.

- использование квалифицированного интеллектуального труда, что заставляет проводить переподготовку и повышение квалификации персонала, чтобы максимально использовать этот самый ценный и важный ресурс.

- наличие в рамках одного банка совершенно различных по функциям и отраслевой принадлежности секторов, отделов, подразделений, что предполагает применение соответствующих методов мотивации, систем оценки персонала, подходов и принципов премирования и материального вознаграждения.

Кроме специфических (особых) факторов, связанных с работой, на банковских работников действуют и последствия обычных стрессовых явлений, свойственных всем россиянам. Это угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране и т.д. Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности. Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности, и, как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы, то есть к росту операционного риска.

В роли социального посредника, способного оказать благотворное влияние на снижение операционных рисков в процессе реализации корпоративной стратегии, по мнению современных западных фирм, выступает организационная культура организации, как доминирующая система ценностей и практик.

         Организационная культура - это разделяемые членами организации ценностные ориентации, нравственные нормы, представления о месте и роли данной организации в обществе; набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников.

         Организационная культура существует в компании независимо от того, занимается кто-то ею целенаправленно или нет. Бесспорно, что фундамент организационной культуры закладывают и формируют руководители – именно от их профессиональных, жизненных принципов и человеческого опыта зависит та атмосфера, которая царит в компании. Поэтому культура каждой компании – уникальна, неповторима и специфична. При этом позитивная корпоративная культура работает на создание конкурентных преимуществ компании, на привлечение профессиональных кадров, на ее эффективное развитие. Учитывая это, формированием организационной культуры надо заниматься постоянно.

Таким образом, мы выяснили, что основными составляющими организационного климата в банке, как впрочем, и в любой другой организации, являются система управления человеческими ресурсами и организационная культура.

1.2. Взаимосвязь организационного климата и конкурентоспособности кредитной организации.

Как можно победить конкурентов? В первую очередь сделать продукцию и услуги, предлагаемые клиентам, более привлекательными, чем у конкурентов. Тарифная политика, расширение спектра, улучшение качества и сокращение времени обслуживания клиентов, льготы постоянным клиентам, VIP-обслуживание – вот только часть методов, которые могут быть использованы. Все возможности банка, выделяющие его из банковского сообщества и являющиеся его индивидуальными преимуществами перед своими конкурентами, составляют его конкурентные преимущества. [2]

При этом следует иметь ввиду, что поиск и реализация тех или иных конкурентных преимуществ - это задача работников банка. Однако эта работа даст свой результат лишь в том случае, если работники разделяют цели своего банка и готовы сделать все возможное для его успеха. Только люди, преданные своему банку, приверженные его целям, готовы без остатка отдавать свои способности, все свои силы для достижения победы над конкурентами. Наблюдательность и изобретательность работников, заинтересованных в успехе своего банка, позволяет им находить все новые и новые средства для получения существенных преимуществ перед конкурентами в борьбе за клиента.

Если же работника характеризует равнодушие, недовольство условиями работы и своими профессиональными перспективами, недовольство руководством, стремление найти другое место работы, то от него трудно ожидать внимания к клиентам и активной работы по поиску и реализации мер, призванных лучше удовлетворять запросы клиентов. Вялость, безразличие к проблемам и целям банка, пассивность персонала - это характерные черты банков-аутсайдеров. Скорее всего, с таким персоналом банк быстро растеряет и последние конкурентные преимущества, которые у него оставались до последнего времени.

Опыт последних десятилетий показывает, что одним из важнейших преимуществ, позволяющих организациям занимать лидирующие позиции на рынке, является максимально полное использование человеческих ресурсов. Это подтверждает опыт таких всемирно известных компаний, как Тойота, АйБиЭм, Хьюлетт-Паккард, Макдоналдс, Интел, Боинг и др.

Они добились выдающихся экономических результатов за счет сбалансированности взвешенных и продуманных планов развития бизнеса с такими же сильными стратегическими планами развития человеческих ресурсов, которые учитывают как потребности, ожидания и обязательства работников по отношению к организации, так и встречные требования и обязательства организации по отношению к своему персоналу, связанные с предоставлением комфортных рабочих условий, возможностей для творчества и самореализации, для участия в подготовке и принятии решений. При этом речь идет о подготовке и практической реализации долгосрочных программ, утверждающих приоритетное значение человеческих ресурсов для успешного развития бизнеса, и о целенаправленных изменениях в организационном климате банка, поддерживаемых высшим руководством.

Современный российский банк, как и любая другая коммерческая структура, имеет свою идеологию выживания и закрепления на рынке, в которую, к сожалению, часто не вписывается политика работы с персоналом, либо ей уделяется слишком мало внимания. Руководству часто представляется более срочным и приоритетным решение таких текущих проблем, как нехватка финансовых средств, налоги, просроченная задолженность, поиск новых клиентов. Но решить в долгосрочной перспективе проблему повышения качества банковских продуктов и услуг, не улучшив управление человеческими ресурсами нельзя. Руководство стоит перед выбором: привлечь персонал на свою сторону и победить, или пустить дело на самотек - и проиграть.

В настоящее время только благоприятный организационный климат может рассматриваться как фактор формирования конкурентного преимущества банка. Одно и то же оборудование, отсутствие лицензирования банковских продуктов и услуг, широкая информационная сеть принципиально доступны всем конкурентам. Единственное, чем банки могут отличаться друг от друга - это взаимоотношения в организации, квалификация сотрудников, знания, особенности и тонкости технологии и способы организации работы, определяемые индивидуальным организационным климатом. Таким образом, происходит капитализация человеческого потенциала, сотрудники становятся факторами формирования конкурентного преимущества банка. Развивая эту мысль в области практики УЧР, можно прийти к выводу, что эффективность труда в настоящее время зависит не столько от способов организации производственного процесса, сколько от того, как происходит процесс управления. Следовательно, первопричиной успеха или неудачи банка, как и любой бизнес-структуры, становится качество управления. Тогда организационный климат - это тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь высокой эффективности труда, извлечь выгоду из обладания интеллектуальной собственностью и достичь высокого конкурентного преимущества.

Вместе с тем, в большинстве средних и мелких российских банков внедрение в повседневную практику элементов формирования благоприятного организационного климата, носит «точечный» характер в отношении отдельных элементов или уровней управления. Чаще действует принцип жесткий, но одновременно всем понятный - доказывай делом, ежедневной работой, чего ты стоишь, насколько предан идеям банка и можешь ли действовать профессионально в непростых условиях становления рыночных отношений в нашей стране. Если трудно и не справляешься, лучше уйти и поискать другое место - от этого легче и тебе, и банку. Именно такая постановка вопроса представляет наиболее сложную проблему.

Отсутствие в банке четко регламентированных правил взаимодействия сотрудников, нерациональное использование профессиональных способностей и индивидуальных поведенческих особенностей персонала зачастую приводит к потере банком высококвалифицированных специалистов.

Если стратегической целью банка является сохранение бизнеса и дальнейшее его успешное развитие, то хозяйственная философия, культура и действия сотрудников всех уровней должны быть согласованы и нацелены на обеспечение: рационального планирования потребности в кадрах, профессиональной подготовки и переподготовки сотрудников, четкого распределения служебных обязанностей, адекватной оценки результатов деятельности, использования современных методик мотивации и премирования, умение и желание сотрудников любого уровня разрешать трудовые споры и поддерживать здоровый климат в коллективе.

Вышеизложенное свидетельствует о том, что на современном этапе конкурентоспособность банка напрямую зависит от эффективной системы УЧР и уровня развития организационной культуры банка, являющихся основными составляющими организационного климата.

1.3. Факторы, влияющие на организационный климат кредитной организации.

Итак, мы выяснили, что в 21 веке задача УЧР банка в системе эффективного менеджмента становится наиболее актуальной, т.к. банк сегодня является не только необходимым, но и активным элементом рыночной экономики. Конкурентоспособность банка на современном этапе напрямую зависит от эффективной системы УЧР и уровня развития организационной культуры банка, являющихся основными составляющими организационного климата.

Каждый по опыту знает, что банки весьма отличаются друг от друга, хотя они предоставляют примерно одни и те же услуги в примерно одинаковых офисах, расположенных на тех же самых улицах. Они также предоставляют работу людям одной и той же профессии. Однако «ощущение», «климат» каждого их них сугубо индивидуально.

Различия происходят из сочетания следующих факторов:

- происхождение и развитие банка в прошлом;

- экономические обстоятельства;

- стиль руководства;

- политика ограничений в банке;

- нравственные ценности в отношении качества обслуживания клиентов, осуществления, конкуренции; обращения с персоналом;

- степень бюрократии и иерархии (уровни ответственности);

- возрастной, образовательный состав персонала, соотношение между мужчинами и женщинами;

- характер бизнеса (специализация);

- стадия развития банка и др.

Всю совокупность факторов, оказывающих влияние на формирование организационного климата банка можно укрупнить и разделить на две группы в зависимости от источников происхождения:

1). внешние факторы (макросреда), основными из которых являются наличие жесткой конкуренции в банковской сфере, необходимость выработки и реализации эффективной стратегии взаимодействия с конкурентами, партнерами, инвесторами, акционерами, а также с органами государственной власти;

2). внутренние факторы (микросреда), основными из которых являются оптимальная организационная структура, рациональная система УЧР, эффективная система мотивации сотрудников и корпоративная культура.

Говоря о природе организационного климата, необходимо учесть всю систему сложнейших социальных и социально-психологических взаимоотношений, возникающих в процессе взаимодействия микро- и макросреды. Организационный климат в конечном итоге отражает всю систему социальных отношений макросреды и во многом зависит от изменений в ней. В тоже время в числе факторов организационного климата наряду с глобальными, связанными с характеристикой макросреды, определяющую роль все же играют факторы, относящиеся к непосредственным условиям жизнедеятельности данного банка.

Под влиянием внешних факторов банк вынужден постоянно изменяться для того чтобы сохранить завоеванные позиции и получить возможность расширения и увеличения стоимости бизнеса. Изменяясь в ту или иную сторону, занимая иную позицию в банковском секторе, банк тем самым оказывает, в свою очередь, влияние на внешнюю среду. Таким образом, влияние это взаимное и, собственно, означает движение, постоянную изменчивость конкурентной среды. Для того чтобы движение было поступательным и положительным, банк должен эффективно использовать внутренние резервы, т.е. внутренние факторы.

Предметом исследования данной работы являются внутренние факторы.

Степень реализации поставленных перед банком задач в решающей степени зависит от организационного климата в коллективе, т.е. от способности каждого сотрудника в той или иной степени реализовать свои резервы и возможности, свой внутренний потенциал.

Наиболее ярким проявлением благоприятного климата в коллективе является внимание, расположение, симпатия человека к человеку. «Производительность труда достигает наибольшей высоты только там, где человек будет предаваться любимым занятиям в обществе симпатичных ему товарищей» - писал Г.В. Плеханов. [5] В то же время, важным условием проявления благоприятного организационного климата в коллективе выступает взаимная ответственность и требовательность.

Наиболее значимыми составляющими организационного климата коллектива выступают отношения членов коллектива друг к другу в виде взаимоотношений по горизонтали, т.е. отношений, возникающих между работниками одного ранга и статуса, и по вертикали - т.е. отношений между руководителем и подчиненными.

Отсюда одним из важнейших внутренних факторов является организационная структура банка. Ее особенность для исследователя заключается в том, что структура банка складывается в зависимости от цели, задач и выполняемых ею функций, и проявляется в характере и типе межличностных взаимоотношений в трудовом коллективе.

Можно определить два типа организационной структуры: простая и сложная. Предприятия с простой организационной структурой характеризуются отсутствием или минимальным количеством структурных подразделений, непосредственными взаимоотношениями в процессе труда, отсутствием или минимальным количеством промежуточных звеньев системе управления.

Подобная организационная структура характерна для малых предприятий, учреждений и организаций с небольшим количеством работающих. В таких предприятиях устанавливаются непосредственные взаимоотношения, где каждый знает каждого и межличностные отношения имеют большое значение. Предприятия с простой организационной структурой характеризуются следующими признаками:

- Ограниченное число работающих. Если количество работников возрастает и превышает «критическую массу», то появляется необходимость создания структурных подразделений, направленных на реализацию конкретных узких производственных задач. Таким образом, формируется сложная организационная структура.

- Относительная стабильность состава. Такие предприятия держатся на индивидуальной неповторимости и в каком-то смысле незаменимости каждого его члена.

Внутренняя структура включает целую систему неформальных ролей и статусов, механизм социального контроля, санкции, нормы и правила поведения. Очень важно совпадение формальной и неформальной структур. Успешность бизнеса напрямую зависит от деятельности не только формального, но и неформального лидера.

Несколько по-иному обстоят дела в организациях со сложной организационной структурой. Они характеризуются таким количеством работающих, каким невозможно управлять одному или двум менеджерам, что определяет более сложную систему организации труда. В организациях со сложной организационной структурой коллектив разделен на малые группы -структурные подразделения, в масштабах всей организации превалируют опосредованные межличностные отношения. Продуктивность деятельности работников определяется не только психологической атмосферой, господствующей в трудовом коллективе, но и системой управления и эффективностью взаимоотношений между структурными подразделениями. В организациях со сложной организационной структурой невозможно изучить весь спектр межличностных взаимоотношений, как это делается в организациях с простой организационной структурой, здесь уместно говорить лишь о межличностных отношениях внутри структурных подразделений.

В данном случае руководитель теряет контроль над каждым работающим, он вынужден часть своих управленческих полномочий делегировать своим заместителям, отвечающим за те или иные направления деятельности коллектива, а заместители в свою очередь - руководителям структурных подразделений. Организационный климат коллектива в данном случае выступает как совокупность самочувствий в структурных подразделениях.

Объем выполняемых современным банком услуг, динамичность и труднопрогнозируемость макроэкономических процессов - все это позволяет отнести современный банк к классу сложных систем, обладающих рядом специфических свойств.

Говоря о структуре российских банков можно выделить три модели.

Первая модель - это банк, создаваемый группой предприятий как некий финансовый отдел, осуществляющий узкую деятельность в интересах его создателей, и не более того. Численность персонала такого банка от 20 до 100 человек.

Вторая модель - малые и средние банки (от 50 до 350 сотрудников) - самостоятельные «игроки». Они могут иметь предприятия в качестве учредителей или пайщиков, но существенно отличаются от первой модели большей самостоятельностью в принятии решений и определении политики развития.

Третья модель - общепризнанные лидеры (от 500 до 5000 сотрудников), имеющие огромные региональные сети, огромные обороты, широкую клиентскую сеть и пользующиеся передовыми технологиями.

Структуру любого банка можно разделить на две составляющие. Первая - зарабатывающие подразделения, приносящие реальный доход: кредитный отдел, отдел по привлечению клиентов, отдел по работе с ценными бумагами, отдел неторговых операций (обменные пункты и другие неторговые операции), отдел по работе с денежным рынком, отдел биржевых операций, отдел по работе с драгоценными металлами, подразделения, занимающиеся пластиковым бизнесом, и т.д. Вторая - обеспечивающие подразделения, которых всегда большинство: архив, канцелярия, внутрибанковские расчеты, отделы оперативного учета, службы безопасности, служба внутреннего контроля, служба персонала, служба автоматизации, отдел технического обеспечения. В зависимости от того, в каком секторе работают сотрудники, уровень их заработной платы и системы мотивации могут в корне отличаться.

Задача банка, его широкие цели, рабочие планы отражают его стратегию и тактику, конкретные задачи и цели, а также пути реализации и решения проблем. В них зафиксированы количественные показатели работы банка, описаны виды продукции и услуг, охарактеризованы рынки. Банк осуществляет структурную организацию, чтобы реализовать свою стратегию и осуществить планы. Различные стратегии, различные виды продукции и услуг, различные корпоративные цели, различные конкретные условия и различные ключевые факторы - все это определяет характер организационной структуры, которая наилучшим образом соответствует особенностям работы конкретного банка. Укрупненная стандартная обобщенная структура управления коммерческим банком приведена в Приложении 1.

При разработке новой стратегии или в случае необходимости усовершенствования эффективности работы банки встают перед необходимостью реорганизации и изменения организационной структуры. Перестройка организации может идти разными путями, начиная от небольших «косметических» улучшений до кардинальных изменений.

Успешность данных изменений неразрывно связана и зависима от системы управления человеческими ресурсами.

Современное управление человеческими ресурсами (УЧР) - это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями. Она складывалась под влиянием реалий деловой жизни развитых стран и в настоящий момент достигнуто понимание того факта, что УЧР не может быть представлено в виде четко сформулированных правил, рецептов деятельности, это скорее система наиболее общих представлений об организациях, новая «управленческая философия». В ней отражается понимание того, что мы живем в очень сложном и быстро меняющемся мире, в котором подвержены изменениям даже сами закономерности, по которым этот мир существует и развивается.

УЧР - это комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам банка.

Функции УЧР представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей организации.

При этом можно выделить следующие наиболее важные функции УЧР (в укрупненном виде приведены в Приложении 2):

- прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребности в кадрах, найме и увольнении; их размещение и движение; соотношение персонала по признакам возраста, пола;

- систематический анализ состава кадров по профессиональному, общеобразовательному и другим признакам;

- организация рациональной системы учета кадров и их движение внутри организации;

- определение способов рекрутирования, привлечения персонала;

- подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников (важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику);

- планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника (важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для банка, т.к. позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника);

- мотивация персонала, которая означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей и достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей;

- формирование кадрового резерва и работа с ним;

- управление расходами на персонал (предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника);

- социальное обеспечение сотрудников (может включать социальное страхование по возрасту, по болезни, налаживание в организации медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги). [6]

Перечисленные функции не исчерпывают всего перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании УЧР, как специфическом виде управленческой деятельности.

Система мотивации в банке – комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но, прежде всего, к особой старательности и активному желанию работать именно в этом банке, к получению высоких результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству. [7]

Функцию мотивации работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности при успешно выполненной работе.

Каждый банк имеет свою программу мотивации сотрудников, но цели этих программ, как правило, сходные:

- привлечение персонала в банк. Коммерческие банки конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических целей. В этом смысле программа мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются банку;

- сохранение сотрудников в банке. Когда вознаграждение за труд в банке не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать его;

- стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для банка;

- контроль за издержками на персонал. Продуманная программа мотивации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на персонал, обеспечивая при этом требуемых сотрудников. Поскольку издержки на содержание персонала являются основной статьей расходов для большинства кредитных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для будущего успеха.

Известно, что банк проходит определенные этапы развития, от детства до зрелости. Можно выделить два основных этапа развития российского банковского бизнеса: тактический («тусовочный») и стратегический.

На тактическом этапе развития банка приоритетным выступает интенсивное накопление финансового капитала и развитие банка. После выработки идеи и учреждения банка производятся вложения в аренду или покупку помещения, закупку оборудования, формирования основы клиентской базы, а также набор первых сотрудников.

В подавляющем большинстве российских банков начальный этап работы сам по себе является мотивирующим. Это этап «корпоративного рая», построенного на основе принципов справедливости и демократизма. Присутствует азарт в работе, люди чувствуют общность, всем нравится работать вместе и сообща, активные сотрудники выкладываются, все радуются первым успехам. Вместе работают, вместе отдыхают. В банке - хороший климат, демократичные деловые и дружеские отношения. Процветают взаимопомощь и взаимовыручка, нет формализма и бюрократизма.

Не во всех банках на этапе тактического бизнеса идет целенаправленное построение полноценной и эффективной системы мотивации персонала. Конечно, если бизнес строить грамотно, «всерьез и надолго», то систему мотивации необходимо «закладывать» в момент рождения нового банка. Но реально в практике бизнеса это происходит редко, поскольку мотиваторами для сотрудников на этом этапе выступают чувства, связанные с началом, развитием, получением ощутимых результатов от своих усилий, коллективностью труда, демократизмом отношений, взаимопомощью и взаимоподдержкой в команде.

Сотрудники сравнивают то, что было, и то, что стало: «Три месяца назад мы выдали всего ..., а сегодня уже...!», или: «Год назад мы сидели в пяти комнатах, а сейчас уже весь первый этаж - наш!», или так: «Полтора года назад у нас было всего два серьезных клиента, а сейчас мы работаем практически со всеми крупными фирмами города!», а возможно, и так: «Когда мы начинали работать, у нас были всего пятнадцать сотрудников, а сейчас в банке около трехсот специалистов!».

Разрастаясь и утверждая свое положение на рынке, успешный банк закономерно переходит с этапа тактического бизнеса на стратегический этап. Бизнес становится стабильным и нуждается в грамотной работе компетентных специалистов.

В персонал вкладываются деньги - оплата медицинской страховки, бонусов, обучения и т. д. Становится невыгодным, если люди работают «спустя рукава». Поэтому на стратегическом этапе развития в банке появляются отдел обучения и служба персонала, сотрудники которых занимаются проблемами развития и мотивации персонала.

Для того чтобы в дальнейшем адекватно и своевременно оценивать эффективность применяемых методов мотивации необходим постоянный мониторинг качества организационного климата банка. С этой целью целесообразно на постоянной основе проводить оценку лояльности сотрудников и мотивационной среды банка.

Лояльность персонала.

Мотивированность непосредственно влияет на лояльность сотрудников, которая, в свою очередь, связана с эффективностью их деятельности. Только преданные сотрудники будут работать на благо банка, нередко принося в жертву свое здоровье, время и личную жизнь. Степень лояльности сотрудников банка можно оценить по следующим признакам.

Стаж работы. Считается, что чем дольше сотрудник работает в банке, не пытаясь найти новое место работы, тем он лояльнее. Нередко это действительно бывает так. Однако во многих случаях сотрудник не предпринимает этих попыток по таким причинам, как низкая квалификация и отсутствие востребованности на рынке, неуверенность в себе, наличие «комплексов» по поводу возраста, страх перед переменами. Поэтому при оценке лояльности персонала не следует ориентироваться только на стаж работы в компании.

Отсутствие взысканий. Лояльный сотрудник, как правило, точно выполняет требования и регламентации и поэтому не имеет нареканий и взысканий со стороны руководства. Следовательно, факт отсутствия административных нарушений со стороны работников может свидетельствовать об их лояльности.

Резкое возникновение дисциплинарных нарушений со стороны сотрудников возможно, если они приняли решение об уходе, их ничто не держит, а увольнение - это вопрос времени. Многие в такой ситуации начинают нарушать дисциплину: опаздывать на работу, делать ошибки или затягивать с решением производственных задач. Такое поведение сотрудников должно насторожить руководство: их лояльность снизилась, и можно предполагать, что они находятся в поиске нового места работы.

Проявление инициативы и заботы сотрудника о банке, безусловно, свидетельствует о его лояльности. Если такие сотрудники видят, что банк может потерять прибыль или понести убытки, они проявляют собственную инициативу. Они открыто высказывают собственное мнение, предлагают новые идеи и проекты. Часто они имеют потребность в сотрудничестве с руководством банка и по праву говорят: «наш банк», «мы решили», «наши достижения». Как правило, это сотрудники довольны своей работой и свои цели связывают с целями банка.

Участие в общественной жизни банка. Наблюдения показывают, что преданные сотрудники охотно выполняют дополнительные общественные функции, не ожидая при этом прибавки к жалованью. Так, один заботится об офисных цветах, другой организует корпоративную вечеринку, третий следит за своевременностью поздравлений и т. п. Постепенно в подразделении (банке) наряду с работой возникают «сопутствующие» и как бы сугубо жизненные события: общение, праздники, совместные выезды на природу, культурные поездки. Нередко именно такие мероприятия становятся основой корпоративной культуры банка.

Диагностика мотивационной среды банка.

Сама по себе система мотивации, разработанная в банке, еще не мотивирует персонал. Она будет реально стимулировать сотрудников к высоким достижениям лишь при условии, что в банке присутствует мотивационная среда, которая складывается из отношения сотрудников к мотивационным мерам.

Особенно это касается мотивационной среды, возникающей на основе нематериальной мотивации персонала. Мотивационная среда, основанная на материальной мотивации персонала, имеет стабилизирующее действие, помогая закрепить в компании наиболее ценных сотрудников, а «выращенная» на основе нематериальной мотивации - истинно стимулирует людей к активной работе с полной отдачей сил.

Мотивационная среда банка обеспечивает положительную оценку сотрудниками ожидаемых последствий за результаты своего труда. Для адекватной оценки этих последствий каждый сотрудник должен видеть связь между результатом своего труда и вознаграждениями, ожидаемыми им и значимыми для него.

Развитая мотивационная среда имеет прямое влияние на организационный климат в банке. Если сотрудники уверены в получении справедливых и своевременных вознаграждений, они, как правило, работают с хорошим настроением и позитивно относятся друг к другу.

Корпоративная (организационная) культура в качестве всепронизывающей составляющей, оказывает сильное влияние как на внутреннюю жизнь банка, его благосостояние, так и на его положение во внешней среде. Она составляет комплекс устойчивых норм, представлений, принципов и верований, бездоказательно принимаемых всеми сотрудниками банка, относительно того, как данный банк должен и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в банке, каков смысл его функционирования. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентирах, ожиданиях.

Главная цель корпоративной культуры – обеспечение максимальной эффективности банка за счет усовершенствования управления персоналом в целях налаживания лояльного отношения сотрудников к руководству и принимаемым ими решениям.

Существует две причины, по которым культура является наиболее эффективным препятствием на пути конкурентов.

Во-первых, она способствует получению уникальных результатов.

Во-вторых, для культуры характерна «каузальная неопределенность», что делает ее трудной для понимания и для воспроизведения даже самими ее представителями. Неспособность организации понять и воспроизвести собственную культуру является более надежной гарантией ее стратегического превосходства, чем защитные системы или любые правовые средства. Одновременно это же делает ее уязвимой: культура может быть легко разрушена руководителями, предпринимающими управленческие решения без оценки их влияния на организацию.

Нематериальная стоимость банка во многом определяется его организационной культурой. Сейчас менеджеры-управленцы, независимые исследователи и ученые, крупные аудиторские компании ищут способы измерения таких неосязаемых явлений, как организационная культура, энергетический потенциал компании, удовлетворенность клиентов, удовлетворенность сотрудников, корпоративные системы, ноу-хау.

         Инвестиционная привлекательность банка также зависит от существующей организационной культуры. Корпоративная культура, как часть корпоративного брэнда, работает на повышение акционерной стоимости банка в части его нематериальных активов. Раньше инвесторов интересовали только финансовые результаты банков, фокусировавшие внимание на определенных экономических показателях. Постепенно приходит понимание того, что лояльность является важным фактором производительности, и что наиболее ценными аспектами любой работы теперь являются человеческие качества: интуиция, умение принимать решения и решать проблемы, творческие возможности, создание взаимоотношений с коллегами.

         Мощь организации зависит от способности управлять таким ресурсом, как человеческий интеллект, и что самая большая ценность компании теперь заключается в их сотрудниках, и когда кто-то покидает компанию, он забирает эту ценность с собой и, как правило, идет к конкуренту. Сейчас если организация теряет человеческие ресурсы, она теряет свои основные ценности. Согласно опросам международного агентства Standard&Роог`s и консалтинговой компании МсКinsey, более 80% инвесторов считают определяющим фактором при принятии инвестиционных решений качество корпоративного управления и, в первую очередь, уровень деловой культуры в компании. [8]

В ряде западных и отечественных исследований анализируется роль организационной культуры в качестве фактора снижения трансакционных издержек. В современной экономике доля «неосязаемых» затрат на поиск и обмен информацией, на взаимодействие сотрудников, учредителей, руководства в процессе работы, мониторинг действий конкурентов, взаимодействие с поставщиками и клиентами и т.п. составляет от 40% до 60% в общих издержках фирмы (по данным исследования МсКinsey). В России эта ситуация усугубляется наличием длинных цепочек посредников. Высокие трансакционные издержки и бессистемные коммуникации между работниками ограничивают возможности роста компаний, который предполагает увеличение числа поставщиков и потребителей, а также штата фирмы.

Снижение трансакционных издержек происходит за счет формирования замены формальных механизмов элементами организационной культуры. Вот некоторые направления, по которым организационная культура способствует снижению трансакционных издержек:

- сокращение расходов на подбор персонала (организационная культура служит дополнительным «фильтром» и эффективным критерием отбора, снижает текучесть кадров);

- формирование репутации банка и «рейтингование» по сравнению с другими;

- снижение затрат на маркетинг и РR (коллектив сам транслирует положительный имидж банка во внешнюю среду);

- уменьшение трансакционных издержек на взаимодействие с контрагентами;

- уменьшение потерь в результате утечки конфиденциальной информации;

- оказание взаимопомощи на формальной и неформальной основе;

- уменьшение степени неопределенности, благодаря установлению доверительных отношений и повышению сплоченности коллектива;

- разработка нужных типов отношений между людьми;

- идентификация ценностей организации и сотрудников;

- распространение общедоступной информации;

- отсутствие необходимости общаться по вопросам, предположительные ответы на которые в процессе формирования организационной культуры поддерживаются всеми членами коллектива, как само собой разумеющиеся.

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня организационной культуры:

1) поверхностный «символический» уровень – это все, что человек может увидеть и пощупать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т.п. Также к «символическому» уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно.

2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период.

3) базовый или глубинный уровень – базовые предположения, принимаемые членами организации бездоказательно и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» организационной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. [9]

С точки зрения практики можно выделить три типа отношений между организационной культурой и УЧР, которые важны для руководства банка: воздействие культуры на решение текущих проблем (тактических); воздействие культуры на решение долгосрочных проблем (стратегических); потенциал культуры банка в ситуациях перемен.

Если организационная структура выступает как бы остовом, «скелетом» банка, то организационная культура - это его «душа». И в зависимости от того, как формировалась эта «душа», насколько она сложна, какими ценностями обладает, разделяют ли эти ценности все члены организации, соответствует ли «душа» «телу» то есть стратегии банка - все это, в конечном счете, влияет на эффективность деятельности банка.

Выводы.

Таким образом, мы выяснили, что конкурентоспособность и эффективность деятельности банка в современных условиях во многом определяются уровнем развития системы УЧР и организационной культуры, что требует проведения постоянного кадрового аудита и мониторинга, которые позволяют определять приоритеты и согласовывать использования отдельных технологий УЧР.

Сотрудники банка должны знать не только свои обязанности, но и общую стратегию развития банка. Это необходимо по трем причинам: для лучшего выполнения своих обязанностей, привлечения новой клиентуры путем разъяснения задач и возможностей банка и творческого участия в развитии стратегии банка.

Процессы, идущие в цивилизованном обществе делают банк все более сложной системой, поскольку усложняются интересы персонала и потребителей услуг, экономическая, политическая и экологическая среда, усиливается взаимовлияние научно-технического прогресса и социально-духовной сферы. По этой причине усложняются и процессы управления человеческими ресурсами. Возрастает значимость системно-аналитической деятельности, обеспечивающей целостность в развитии банка, как системы.

Распорядительные функции менеджера заменяются на интеллектуальную роль, тенденция интеллектуализации характерна в целом для коллектива современного банка.

Все эти тенденции все острее проявляются и в социально-экономической жизни России. Поэтому велением времени становится необходимость целенаправленного освоения всего арсенала приемов и методов исследования и управления человеческими ресурсами в рыночных условиях, овладения системным и ситуационным подходом.

2. Типология и особенности внутренних факторов формирования благоприятного организационного климата современной кредитной организации.

В первой части работы мы рассмотрели составляющие и направления формирования благоприятного организационного климата в банке. Основными из них являются: эффективная система УЧР, адекватная организационная структура, оптимальная система мотивации и развитая корпоративная культура. Рассмотрим подробнее основные типы, принципы построения и особенности ключевых элементов формирования благоприятного организационного климата конкурентоспособного банка.

2.1. Проектирование организационной структуры кредитной организации.

Как уже было сказано ранее объем выполняемых современным банком услуг, динамичность и труднопрогнозируемость макроэкономических процессов - все это позволяет отнести современный банк к классу сложных систем, обладающих рядом специфических свойств.

Специфика банка, ориентированная на установление долговременных отношений с клиентами, на их развитие как приоритетное направление деятельности, требует от него готовности выполнять операции в соответствии с потребностями клиентов. В связи с этим значимость организационной работы приобретает для банка повышенное значение.

Элементами организационной структуры банка являются его подразделения, на которые возложены функциональные обязанности, связанные между собой отношениями руководства и подчинения.

В современном менеджменте различают два основных класса организационных структур: иерархические (механистические) и органические. Встречаются и иные наименования указанных классов. Например, бюрократические и адаптивные структуры. В настоящее время уже разработаны основы организационного дизайна, которые позволяют подходить к вопросу структуризации организаций на системной основе (а не на интуитивной). Структурная конфигурация все больше переходит в круг оперативно управляемых параметров – все больше говорят о «гибких» организациях. Важнейшим фактором для таких гибких организаций является особая организационная культура компании, позволяющая оперативно и проактивно внедрять все изменения.

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в Приложении 3.

В настоящее время наиболее часто используемыми типами организационных структур являются:

Все остальные виды конкретных структур образуются путем их уточнения или смешения в различных пропорциях. [2]

Линейно-функциональная структура управления характерна для мелких и средних банков, не имеющих филиалов. Она характеризуется разбиением всех подразделений банка на две большие группы: первая группа включает подразделения, выполняющие основные функции банка и непосредственно связанные с клиентами банка (операционно-кассовое, клиентское, кредитования, вкладов, инкассации, пластиковых карт, драгоценных металлов и др.), вторая группа включает подразделения, выполняющие обеспечивающие функции (юридическая служба, служба безопасности, бухгалтерия, административно-хозяйственная служба и др.).

Дивизиональная структура управления (division — часть, отделение, отдел) основана на выделении автономных подразделений (например, филиалов, территориальных отделений и пр.) с наделением их правом автономной работы, т.е. правом расходования ресурсов и получения доходов. Таким образом, дивизионы могут состоять из собственных функциональных подразделений (специалистов), аналогичных центральной материнской компании. При этом высший руководящий орган банка оставляет за собой право жесткого контроля по общебанковским вопросам. Для таких структур характерно сочетание централизованной координации деятельности с децентрализованным управлением. Дивизионы могут рассматриваться как центры прибыли. При этом выделяются три вида дивизиональных структур:

- дивизионально-продуктовые структуры;

- дивизиональные структуры, ориентированные на определенных потребителей;

- дивизионально-региональные структуры.

Наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления в крупных банках с широким набором диверсифицированных продуктов и услуг, осуществляющих свою деятельность в регионах России и за рубежом.

Проектная структура управления характеризуется тем, что основные подразделения заменяются на команды, выполняющие те или иные проекты. Данная структура характерна для компаний, выполняющих заказы, каждый из которых имеет свои собственные отличия и может рассматриваться как самостоятельный проект. Например, консалтинговые компании, компании по разработке и внедрению автоматизированных систем в фирмах, строительные компании и др. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняется). Данный вид организационной структуры не характерен для банка, но рассмотрение следующего вида организационных структур невозможно без ее описания.

Матричная структура управления характеризуется закрепленными в организационном построении банка двумя направлениями руководства. Вертикальное направление - управление основными и обеспечивающими структурными подразделениями банка. Горизонтальное направление – управление отдельными проектами и программами, для реализации которых привлекаются персонал и иные ресурсы различных подразделений банка.

Отличительным признаком и основной проблемой данной организационной структуры является наличие двух руководителей у специалистов банка, обладающих равными правами. С одной стороны специалист подчинен непосредственному руководителю функциональной службы, а с другой - руководителю проекта, который наделен проектными полномочиями. Как показывает практический опыт работы, распределение полномочий между двумя этими руководителями представляет серьезную проблему. Матричную структуру управления можно рассматривать как наложение проектной структуры управления на линейно-функциональную структуру управления.

Основные преимущества и недостатки вышеперечисленных структур приведены в Приложении 4.

Исходя из усложняющейся от линейно-функционального к матричному типу организационной структуры представляется рациональным использование одного из видов организационных структур (линейно-функциональной, дивизиональной или матричной) в зависимости от стадии развития банка, его величины, объема и сложности осуществляемых им бизнес-процессов. С изменением указанных характеристик деятельности логично изменение организационной структуры банка.

2.2. Построение системы управления человеческими ресурсами кредитной организации.

Как уже отмечалось в первой главе УЧР представляет собой поиск, отбор, сохранение, развитие, мотивация, руководство, использование человеческих ресурсов для достижения как целей банка, так и личных целей сотрудников. Далее мы более подробно рассмотрим основные этапы и принципы построения системы управления человеческими ресурсами.

Поиск и отбор кадров являются одними из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении банка, и именно от людей в конечном счете зависят его экономические показатели и конкурентоспособность.

В результате ошибок, допущенных на разных стадиях процесса поиска и отбора кадров, банк может нести определенные потери:

- ухудшение репутации банка, его неблагоприятный имидж в глазах клиентов, снижение конкурентоспособности, и как следствие снижение прибыли;

- расходы, связанные с производственной деятельностью персонала (низкие производительность, качество услуг и прибыль);

- расходы, связанные с обучением переводами и увольнением неподходящих работников;

- расходы, связанные с низким качеством отбора, с заменой работников, не устраивающих банк;

- расходы, связанные с набором недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности, запаздывания в обеспечении рабочего процесса необходимыми кадрами и др.

Принцип планирования потребности в трудовых ресурсах позволяет избежать вышеперечисленных ошибок и учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Планирование ресурсов – это разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах для комплектации штата. Процесс планирования человеческих ресурсов приведен в Приложении 5.

Поиск и создание резерва потенциальных кандидатов должен проводиться в банке по всем должностям. Объем работы определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. Учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности банка. Для привлечения кандидатов банк может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Обычно поиск ведут с использованием внешних источников (через базу самопроявившихся кандидатов, объявления в средствах массовой информации, институты и другие учебные заведения, рекрутинговые агентства, Интернет) и внутренних ресурсов (подбор с помощью сотрудников, поиск внутри организации).

Преимуществами поиска внутри своей организации являются:

- продвижение по службе своих работников обходится дешевле;

- повышает заинтересованность сотрудников и улучшает моральный климат;

- усиливает привязанность работников к банку.

Основным недостатком является то, что в банк не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Одного оптимального метода поиска кандидатов не существует. Для эффективной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами: во-первых, всегда проводить поиск кандидатов внутри банка и, во-вторых, использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Поиск кандидатов служит основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников банка. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей корпоративной культуры банка, а также характера должности, на которую подбирается кандидат. В общем виде схема отбора будущих сотрудников банка представлена в Приложении 6.

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям банка. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, корпоративной культуры и относительной важности данной должности для банка. Наиболее распространенным в настоящее время методом является анализ анкетных данных.

При использовании этого метода проводится анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований.

Данный метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способности к профессиональному развитию.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциала развития можно с помощью методов профессионального отбора: специальных тестов (на профессиональную пригодность, общие тесты способностей, личностные) и собеседований.

Наиболее широко применяемый метод при отборе персонала - структурированные собеседования, которые дают более точные результаты и выполняют ряд важных функций. Они являются первым персональным контактом между кандидатом и представителем банка и несут нагрузку связей с общественностью. Собеседование является двусторонним процессом - не только банк оценивает кандидата, но и кандидат оценивает кредитную организацию с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Собеседование требует специальных навыков от сотрудника банка, а также способностей к оценке кандидата, в особенности, если на одно вакантное место претендует несколько кандидатов. Не являясь техническим специалистом, сотрудник отдела по работе с персоналом должен сосредоточиться на оценке «общих характеристик» кандидата - аналитических способностей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с банком. Последний фактор имеет большое значение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован - каждый банк имеет собственную отличную от других культуру, которая может не совпадать с ценностями и стилем поведения кандидата. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для банка.

Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела по работе с персоналом, он назначает встречу с кандидатом. Это интервью должно позволить оценить, прежде всего, профессиональные качества кандидата, его способность выполнять определенные задачи. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной интеграции последнего в подразделение. Кроме того, руководитель представляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу.

После того, как кандидаты на вакантную должность заполнили все необходимые документы и успешно прошли все стадии отбора, перед менеджером отдела по работе с персоналом встает задача окончательного выбора наилучшего кандидата на вакантную должность. Принятый на работу новый сотрудник должен быть объективно лучше тех кандидатов, которые получили отказ. Профессиональные и личные качества принятого на работу сотрудника должны точно соответствовать должностным требованиям, необходимым для выполнения данной работы. Именно на этой стадии важность наличия формализованных должностных требований становится наиболее очевидной. Поэтому при оценке кандидата целесообразно использовать разработанные карты компетенций и квалификаций, отражающие требования банку к «идеальному» сотруднику с части личностных характеристик кандидата и имеющихся у него навыков и умений.

Последующим этапом является найм на работу нового сотрудника. В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте, без принятия на себя обязательства по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для банка. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнему и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Подбор, отбор и прием на работу представляют собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника банк уже затрачивает на него значительные средства, которые будут возрастать по мере того, как он начнет проходить профессиональное обучение, получать заработную плату и т.д. Поэтому банк заинтересован в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает банк именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новый коллектив. Помочь сотруднику в решении данных задач должны хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора и должное внимание со стороны руководства подразделения банка к вопросу адаптации нового сотрудника.

Адаптация начинается с процесса ориентации, т.е. получения сотрудником информации о банке, в котором он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента - информацию о банке в целом и информацию о подразделении и рабочем месте сотрудника. Общая ориентация знакомит сотрудника с историей банка, его сегодняшним состоянием, структурой управления, включая имена ключевых руководителей, правилами внутреннего распорядка, льготами для сотрудников и т.д.

Следующий этап адаптации происходит непосредственно на рабочем месте и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить со служебными обязанностями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Хорошо подготовленные программы адаптации позволяют значительно сократить процент увольняющихся в первые месяцы работы.

В процессе адаптации должны быть достигнуты:

- чувство причастности к делам банка;

- правильное понимание своих задач, должностных обязанностей;

- развитие навыка выполнения своих обязанностей;

- высокий уровень мотивации к труду;

- заинтересованность в улучшении дел в банке, понимание своей роли в его успехе.

Адаптация является также одним из основных элементов системы развития персонала.

Развитие персонала это с одной стороны сложный процесс воспитания, конечной целью которого является обеспечение банка высококвалифицированными, легко обучаемыми, творческими, легко адаптирующимися к изменяющимся условиям рынка работниками, способными решать задачи, стоящие перед банком сегодня и в перспективе. С другой стороны в ходе развития происходит привитие ценностей банка, единого корпоративного языка с общим для работников набором понятий, а также целенаправленное воздействие на работников в целях внедрения единого для банка стиля общения с клиентами и норм внутрикорпоративного поведения.

Нередко приходится наблюдать ситуации, когда решение проблем производственного характера часто затрудняется незнанием вновь пришедшим в банк человеком внутренних неписаных правил игры, специфики принятия решений, способов аргументации и практики составления документов. Иногда при постановке задач руководством используются понятия, неадекватно воспринимающиеся исполнителем в силу незнания им «языка банка».

Ошибочно сводить в этом контексте развитие персонала к обычной подготовке. Банк, задумывающийся о своей безопасности с точки зрения бесперебойности функционирования, понимает, что целенаправленное развитие персонала позволит избежать проблем, связанных с невысоким качеством подготовки персонала, его неготовностью «играть» по заранее оговоренным или действующим в банке правилам, возможностью одновременного ухода из банка нескольких сотрудников, оголяющих таким образом целые участки работы.

Внедрение системы развития, включающей в себя создание таких управленческих элементов, как описаний технологий, должностных инструкций, положений, квалификационных требований, а на их базе и различных учебных программ и модулей, позволяет обеспечить банк работниками, которые могли бы, при необходимости, заменить увольняющихся сотрудников.

Особое значение развитие приобретает сегодня, когда рыночная стоимость работника возрастает пропорционально его знаниям, его потенциалу. При этом следует исходить из того, что реализованная потребность перестает мотивировать. Отсюда возникает необходимость обеспечения непрерывного развития индивидуумов, являющихся членами банка. Вырастает задача создания таких условий, при которых сотрудники постоянно ощущают потребность и необходимость развиваться именно в рамках своего банка. Пока возможность развития сотрудника, его роста (не только карьерного, но и роста индивидуума в своих глазах, повышение самооценки) в банке не исчерпана, он будет оставаться членом его коллектива.

Кроме того, именно комплексное развитие персонала способно обеспечить поддержание баланса интересов организации и отдельных индивидуумов, входящих в команду и стремящихся к самореализации, удовлетворению своих потребностей, желающих, работая в команде, сохранить свою индивидуальность. Это означает, что банк должен создавать условия для свободного развития личности.

Но не следует забывать, что любой банк приходит на рынок едва ли преследуя цель обеспечения всеобщей занятости населения. Речь идет о выгоде банка, сегодня с учетом быстро меняющихся условий на рынке, развивающийся банк не может быть заинтересован в воспитании в своем коллективе простых исполнителей, не привыкших принимать решения, оспаривать решения руководства, если таковые кажутся им несвоевременными и не сулящими банку никакой выгоды. Лишь грамотно построенная система развития способна обеспечить сознательную управляемость персонала. Речь идет о создании условий, позволяющих вырабатывать у персонала осознанную подчиненность руководству. Здесь также в качестве одного из условий следовало бы рассматривать обеспечение высокой степени информированности персонала о политике, планах банка, о своем вкладе в общий результат.

Сегодня наибольшего успеха следует ожидать от банка, руководство которого научилось управлять поведением работника в целях получения максимального эффекта от использования его потенциала, инициативного подхода к делу.

Может возникнуть вопрос, стоит ли вообще заниматься комплексным развитием персонала, ведь оно связано со значительными затратами. Кроме того, персонал начинает по-другому оценивать свои возможности и свой вклад в развитие бизнеса. Становится сложнее управлять таким персоналом. Персонал требует хорошо продуманной системы мотивации, постоянного наличия перед ним задач, требующего творческого подхода, использования всей его квалификации и пр. Все это, в свою очередь, предъявляет повышенные требования к руководству банка в части умения работать с развитым персоналом и таким образом прямо или косвенно способствует совершенствованию менеджмента, профессиональному росту менеджеров (в частности, руководителей среднего звена).  

Обеспечивать или не обеспечивать развитие персонала – вопрос политики руководства. При этом следует иметь в виду, что очень многое при выборе пути развития персонала зависит от типа банка с точки зрения ориентации на персонал. Существуют банки с ориентацией на рынок и банки с ориентацией на саму организацию и на работающий в ней персонал. Разница между ними в том, что руководство первых видит перед собой лишь один ориентир – прибыль, персонал рассматривается как вспомогательное средство. Их практически не интересует, чем их сотрудники «дышат», какими проблемами живут, что ими движет, когда они принимают то или иное решение. Они считают, что сотрудники, должны приходя на работу, оставлять свои проблемы дома, за дверью офиса.

Другой подход предполагает знание «струн» каждого сотрудника, что создает исключительные возможности для манипулирования им в интересах банка. Такой подход требует больших затрат – в том числе и моральных, - но окупается с лихвой.

Элементами системы развития персонала сегодня являются:

- организация адаптации вновь принимаемых работников, отслеживание порядка введения работника в должность, отслеживание периода вхождения нового сотрудника в коллектив, обучение вновь принятых работников;

- заинтересованность сотрудников перспективами роста в банке, возможностями повышать уровень своей квалификации;

- переподготовка персонала в результате изменения планов развития банка;

- вовлечение работников в планирование работы подразделений, в решение вопросов менеджмента банка;

- внедрение работы по проектам с созданием рабочих групп, ориентированных на конечный результат;

- периодическое информирование персонала об изменениях в стратегии банка, о новых услугах, об их вкладе в обеспечение успешного развития банка;

- ротация персонала, включающая целенаправленное перемещение сотрудников на другие должности в других подразделениях, в целях совершенствования взаимодействия, для обеспечения замены в случае увольнения ряда сотрудников.

В подавляющем большинстве случаев приема на работу новых банковских сотрудников им необходимы практика, программы профессиональной подготовки, развития и иногда переподготовка.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых служебных обязанностей, занятию новых должностей, решению новых задач. Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей банка в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен обладать персонал банка для реализации его целей (сегодня и в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности банка в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

- динамика внешней среды (клиенты, конкуренты, государство);

- развитие техники и технологии;

- изменение стратегии развития банка;

- создание новой организационной структуры;

- освоение новых банковских продуктов.

Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется, в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретного банка. При выборе методов обучения банк должен, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

1. Актуальность. То, о чем говорится во время обучения, должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

2. Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.

3. Повторение. Оно помогает новому закрепится в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

4. Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Особую актуальность приобретает сегодня корпоративная форма обучения, которая охватывает разработку общей стратегии развития компании, предусматривающей установление корпоративного порядка на основе методики управления путем делегирования полномочий и ответственности и ее доведения до конкретных рабочих мест. [10]

Выживание и развитие банков в условиях насыщенного, жесткого и динамично меняющегося рынка является насущной задачей. Т.е. внешняя среда заставляет банки динамично реагировать и приспосабливаться в новым условиям. Попытки внедрять изменения, рекомендованные консультантами, правительствами, международными организациями сталкиваются с инерцией и противодействием со стороны собственного персонала. И чем более динамичной становится внешняя среда, тем более заметной становится эта инерция.

Данная ситуация более сложна для средних и малых банков тем, что у них отчетливо виден предел рентабельности бизнеса и опережающий рост сотрудников в результате обучения и внедрения инноваций, приводит к тому, что наемным сотрудникам становится финансово выгодно искать новую работу в более крупных и рентабельных банках.

При всем многообразии выбора не у каждого банка есть возможность регулярно направлять на внешнее обучение сотрудников. Во-первых, специфика работы не предполагает долгое их отсутствие, во-вторых, стоимость обучения порой не соответствует ожиданиям, в третьих, содержание программ не всегда выдерживается. Поэтому банки идут по пути повышения профессионального уровня сотрудников непосредственно на местах, направляя на внешнее обучение только ключевых специалистов с узкой специализацией.

Ответом на вызов внешней среды и предел рентабельности бизнеса стала концепция самообучающейся организации, основными методами обучения в которой являются:

- используемые для обучения высшего менеджмента ментальные модели, личная компетентность, системное мышление;

- используемые для обучения менеджмента среднего и низшего уровня обучение команды, построение общего видения, бенчмаркинг, коучинг в образовании, наставничество.

В банках, начинающих пользоваться этими моделями, на одно из первых мест в управлении неизбежно выдвигается фактор организационной культуры. [9]

В сфере внешнего обучения к настоящему времени сложилось несколько сегментов рынка образовательных услуг:

- традиционное высшее образование (экономические вузы, факультеты неэкономических вузов по подготовке экономистов, управленцев, юристов банковского профиля);

- второе высшее образование (2,5 - 3 года) для работников, не имеющих профильного банковского образования;

- профессиональная переподготовка продолжительностью до 18 месяцев;

- повышение квалификации на краткосрочной основе (1 день - 1 месяц) и на среднесрочной основе (1 - 12 месяцев) для работников, имеющих специальное образование и опыт работы.

Следует отметить, что обучение сотрудников должно быть направлено на получение конкретной информации по специальности; повышение профессионального уровня; переподготовку и изменение специализации; повышение квалификации; приобретение практических навыков для выполнения должностных обязанностей и повышения результативности деятельности; вхождение в должность.

Типовая схема процесса обучения и повышения квалификации приведена в Приложении 7.

После проведения программы профессионального обучения необходимо провести оценку результатов обучения, которая дает ответ на два главных вопроса: в какой степени содержание курса обучения соответствовало заявленным целям, было уместным и своевременным, легко усваиваемым и подтвердило связываемые с ним ожидания? Можно ли улучшить эту программу для следующей подготовки сотрудников?

В завершение наступает очередь сравнения затрат на проведение программы профессионального обучения и достигнутых результатов. Это представляется важным, поскольку банку необходимо показывать общие расходы на подготовку сотрудников, сравнивать издержки на проведение альтернативных программ, оценивать затраты на профессиональную подготовку различных категорий сотрудников, и, наконец, сопоставлять все эти издержки с общими результатами осуществления этих программ. Это, в частности, необходимо делать для того, чтобы рост квалификации сотрудников, вызванный программами профессионального обучения, отражался бы на их заработной плате. При этом любые подобные изменения в зарплате должны быть учтены в объеме затрат на обучение.

Составной частью развития персонала банка является планирование карьеры сотрудников, которое представляет собой заранее предусмотренную последовательность прохождения им определенных должностей и набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации в каждой должности.

В существовании такой системы должны быть заинтересованы как администрация, так и сотрудники. Администрация рассчитывает на повышение эффективности деятельности банка, а сотрудники надеются в перспективе занять более престижную и высокооплачиваемую должность.

Для сотрудника наличие такой системы означает:

- более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

- даёт знать молодому работнику, что банк заинтересован в долговременном с ним сотрудничестве и в его профессиональном росте, и окончательно утверждает работника в мысли остаться в данном банке;

- повышение его личной конкурентоспособности на рынке труда.

Банк при наличии такой системы получает:

- мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным банком, что повышает производительность труда и снижает текучесть кадров;

- возможность планировать профессиональное развитие сотрудников и всего банка с учетом их личных интересов;

- планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении.

Управление развитием карьеры является сложным, требующим значительных ресурсов процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам банка. Однако его отсутствие вызывает неудовлетворенность сотрудников, повышенную текучесть кадров, а также ограничивает способность банка эффективно заполнять вакантные должности. В тоже время практика показывает, что затраты на создание системы развития карьеры оказывают положительное влияние на прогресс банка в длительной перспективе.

Банки, как правило, заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которым необходимо уделять особое внимание. Это - должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие банка. Способность влиять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей, тем самым снижая управленческие риски, является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для банка в целом или для основной его части. Цена неверного решения, принятого топ-менеджером, или профессиональных ошибок в управлении банком слишком велика, и сказывается на эффективности работы всего коллектива. Поэтому к деятельности такого рода следует готовиться заранее и основательно: формировать резерв руководителей, проводить грамотный профессиональный отбор и соответствующую социально-психологическую подготовку кандидатов.

Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня. Эти работники должны:

- иметь специальную подготовку, необходимую для руководящей должности;

- обладать требуемыми деловыми и личностными качествами, организаторскими способностями, степень проявления которых устанавливает пригодность специалиста к руководящей работе определенного уровня;

- достигать требуемых результатов в производственной деятельности.

Основной задачей подготовки кадрового резерва в банке является подбор и обучение кандидатов на случай освобождения (запланированного или по непредвиденным обстоятельствам) таких должностей.

Система подготовки кадрового резерва является сложным и длительным процессом и строится по следующим основным этапам:

1.   определение ключевых и руководящих должностей, для которых желательно подготовить кандидатов;

2.   отбор кандидатов для этих целей;

3.   планирование подготовки кандидатов;

4.   контроль за реализацией планов и оценка прогресса подготовки;

5.   определение окончательной готовности кандидата к назначению на должность.

При планировании кадрового резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для банка сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и технологическим прогрессом. Кроме того, на данном этапе необходимо подготовить план освобождения ключевых должностей.

На следующем этапе необходимо определить характеристики будущих руководителей. Без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно осуществить отбор потенциальных приемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность. На данном этапе целесообразно использование карт компетенций и квалификаций, подстроенных по аналогии с используемыми на этапе отбора кандидатов при приеме на работу.

Далее производится подготовка планов развития кадрового резерва на основе сопоставления характеристик каждого резервиста с портретом «идеального» сотрудника для данной должности. Планы подготовки сугубо индивидуальны. Они предусматривают конкретные мероприятия, которые необходимо осуществить, чтобы ликвидировать у специалиста те пробелы в знаниях, поведении, мотивации, опыте работы, которые являются препятствием для его назначения на намеченную должность. При этом основной акцент нужно делать на получение практического опыта работы на должности (стажировка, временное замещение), в процессе которого кандидат пополнит знания и навыки, а руководитель оценит достижения в его подготовке. Затем по результатам оценок делаются конкретные выводы и проводится контроль за функционированием процесса подготовки кадрового резерва и, при необходимости,  привлечение внимания высших руководителей к этому стратегически важному для банка процессу.

Ежегодно руководитель банка совместно с руководителем отдела по работе с персоналом должны проводить формальную оценку прогресса каждого из резервистов. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава кадрового резерва - неоправдавшие надежд сотрудники могут быть выведены из резерва.

В случае освобождения ключевой должности руководство банка проводит обсуждение готовности подготовленной кандидатуры и принимает решение о назначении. При определении готовности учитываются результаты реализации плана развития, работа в занимаемой должности (аттестация), авторитет в банке, зрелость и т.д. Хотя решение о готовности занять ключевую должность является кульминацией всего процесса подготовки резервиста, до сих пор не существует «научных» методов, облегчающих принятие этого решения. Знание людей, опыт, интуиция руководителя являются факторами, определяющими качество этого решения. В тоже время, осуществление постоянного контроля за развитием кадрового резерва, регулярное обобщение информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать это решение более обоснованным.

Целью планирования и подготовки кадрового резерва является повышение эффективности работы банка в долгосрочной перспективе. Поэтому основным критерием оценки эффективности этой программы является успех банка.

2.3. Формирование эффективной системы мотивации в кредитной организации.

Как уже было установлено в первом разделе, мотивация – это система мероприятий, которые побуждают сотрудников банка выполнять поставленные цели с большей отдачей. Ее создание основывается на взаимном учете интересов компании и сотрудника.

Действие мотивации невозможно без создания соответствующей мотивационной среды. Мотивационная среда отсутствует в банке, если у персонала существуют следующие проблемы:

- сотрудники не имеют четких представлений о том, каких результатов ожидает от них руководство подразделения (банка);

- некоторые сотрудники не уверены в том, что их работа будет оценена объективно, на основе общих критериев, при помощи которых оценивается работа их коллег;

- у персонала отсутствует уверенность в справедливости оценки работы;

- в компании отсутствует, закрыта или недостаточна информация о том, какие методы поощрения и за какие результаты применяются в банке;

- формы поощрения, принятые в банке, малопривлекательны или вообще непривлекательны для сотрудников.

Мотивационная среда присутствует в банке, если реализуются следующие принципы:

1. Четко определены ожидаемые от каждого сотрудника результаты, необходимые и полезные для банка. Каждый сотрудник понимает, сколько и за какой период времени он должен решить определенных задач и какие конкретные функции выполнить.

2. Разработаны методы поощрения за высокие результаты, успехи и достижения. Каждый сотрудник за высокие результаты, достигнутые при особой старательности со своей стороны, должен получить вознаграждение, материальное или нематериальное. Существует прямая связь вознаграждения сотрудника с его потребностями (известен мотивационный профиль каждого работника).

3. Желаемые для банка результаты измеримы, а оценка деятельности сотрудников - объективна, однозначна и соответствует результатам работы.

4. Работник уверен в том, что выполнение поставленной перед ним задачи не связано с чрезмерной перегрузкой и он может с ней справиться. Уровень сложности задачи работник оценивает на основе своего профессионального опыта, знаний, компетентности и самооценки. Искаженная самооценка создает искаженное представление о достижимости результата. Если работник часто получает задачи по типу: «Пойди туда, не знаю куда, и сделай то, не знаю что», мотивационная среда будет разрушаться.

5. Творческий труд, позволяющий проявить себя и почувствовать удовлетворение, сам по себе может стать фактором мотивации, особенно для креативных сотрудников. Выполнение монотонной и рутинной работы повышает значимость ожидаемых вознаграждений.

6. Информированность персонала. Результаты работы каждого сотрудника хорошо известны в банке.

7. Отношение коллег. В развитой мотивационной среде социальный и профессиональный статус сотрудника повышается в зависимости от роста его успешности. К успешному сотруднику, как правило, хорошо относятся коллеги, он имеет влияние, у него спрашивают совета.

Все факторы мотивации условно подразделяются на материальные и нематериальные. Вопросы оплаты и стимулирования труда персонала приобретают все большую остроту и практическую актуальность. Параметры компенсационного пакета (размер, структура, доля социальных трансфертов) становятся необходимым инструментом рынка трудовых ресурсов в борьбе за самых квалифицированных и опытных специалистов.

Вопрос о реальном уровне материального вознаграждения в банковской сфере - закрытый. Система материального поощрения в банке обычно зависит от подразделения, в котором работает сотрудник. Основными видами материального вознаграждения в банках являются:

- оплата, ориентированная на показатели работы (PRP) – связывает рост зарплаты (добавки к базовой ставке) или премии с измеренными показателями работы отдельных сотрудников;

- оплата, ориентированная на компетентность – обеспечивает приращение зарплаты, привязанное к оценке уровня компетентности, достигнутой работником;

- оплата, ориентированная на навыки – связывает рост зарплаты с количеством, видом и уровнем навыков, которые работник развивает и применяет;

- оплата, ориентированная на вклад – смешанная модель, учитывающая роль, которую играют сотрудники при получении результатов, а также навыки и компетенции, которые они при этом использовали;

- командная оплата – обеспечивает вознаграждение командам или группам работников, выполняющим похожую или связанную работу, привязанное к показателям работы команды.

В российской практике командный способ оплаты чаще применяется в крупных банках (ОАО «АЛЬФА-БАНК», ЗАО КБ «Ситибанк»). Наиболее эффективным методом оплаты в средних российских банках считается метод PRP.

Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, используемые для вознаграждения сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к банку. Общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует, перечисляемые системы являются наиболее распространенными.

Во-первых, льготы, связанные с графиком работы (стимулирование свободным временем) - предоставление работнику дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска; предоставление сотруднику гибкого графика работы.

Во-вторых, материальные нефинансовые вознаграждения - подарки, которые банк делает своим сотрудникам: небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для банка, семейные подарки к праздникам, ко дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка.

В-третьих, общественные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы: внутрибанковские праздники, посвященные значимым событиям (юбилею банка, выпуску нового вида услуг и т.д.); устраиваемые мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми банками вечеринки «а-ля фуршет».

В-четвёртых, вознаграждения – признательность - элементарные комплименты сотрудникам за их работу (устная похвала, вручение грамот, значков, фирменных медалей, присуждение почетных званий, упоминания в средствах массовой информации, фотографии на видных местах).

В-пятых, изменение статуса сотрудника - повышение в должности, обучение сотрудника за счет банка (за которым часто следует повышение в должности), приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (высокая оценка его профессиональных качеств, дающая возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте.

В-шестых, изменение технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В-седьмых, вознаграждение в виде системы «пакета услуг» - возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений того, в чем сотрудник максимально заинтересован в настоящий момент.

Кроме того, банк может предоставить сотруднику портфель планов социального обеспечения и развития.

2.4. Развитие организационной культуры кредитной организации.

В первом разделе данной работы мы определили организационную культуру, как комплекс устойчивых норм, представлений, принципов и верований, бездоказательно принимаемых всеми сотрудниками банка, относительно того, как данный банк должен и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в банке, каков смысл его функционирования. Корпоративная культура неизбежно возникает в коллективе при непосредственном влиянии используемого топ-менеджментом стиля управления персоналом.

Базовым принципом построения организационной культуры, связанным с принципом управляемости, является построение организационной культуры «сверху - вниз». При соблюдении указанного принципа обеспечивается достижение стратегических целей существования банка путем «донесения» их, как словом, так и делом, до рядовых сотрудников банка. Становится возможным осуществление Миссии банка. Заявления и поступки высшего менеджмента служат индикатором истинности и ценности призывов к повышению качества обслуживания клиентов или предоставления банковских продуктов и услуг.

В противном случае, когда формирование культуры происходит в обратном направлении, одновременно происходит и размывание, изменение Миссии банка. Таким образом, формирование организационной культуры во многом обуславливается стилем управления банка.

У руководителей, демонстрирующих компромиссный стиль руководства, средняя ориентация на результат сочетается со средней ориентацией на людей. Они придерживаются того мнения, что между требованиями работы и потребностями людей имеются конфликтные отношения. Вместо того чтобы разрешать конфликт либо в пользу работы, либо в пользу людей, руководитель, придерживающийся этого стиля, будет искать и находить компромисс между приемлемой работой и наименьшим беспокойством для людей. Подход основан на логике увещевания и избегания крайностей. Такой руководитель стремится найти приемлемый компромисс между требованиями наивысшей производительности и хорошими отношениями с людьми.

У руководителя, придерживающегося авторитарного стиля управления, высокая ориентация на результат сочетается с низкой ориентацией на людей. Авторитарный руководитель исходит их того, что между требованиями работы и интересами людей имеются неизбежные противоречия, и он скорее пожертвует интересами подчиненных ради дела. Рабочие условия организуются таким образом, чтобы исключить влияние человеческого фактора, который может понизить производительность или ухудшить конечный результат. Авторитарные руководители уделяют мало внимания развитию подчиненных или общению с ними, если это выходит за пределы указаний, распоряжений или процедурных изменений. Для авторитарного руководителя характерны догматизм и стереотипность мышления. Это традиционная модель руководства, широко применяемая в организациях с жесткой иерархической структурой.

При использовании руководителем командного стиля высокая ориентация на результат сочетается с высокой ориентацией на людей. Руководитель командного стиля исходит из того, что требования работы и потребности людей не противоречат друг другу. Высокий результат достигается через вовлеченность людей и их ответственность за конечный результат. Людей стимулируют к творческому мышлению и выдвижению новых идей. Основная цель руководителя этого стиля - через командную работу создать условия, которые предполагают высокую включенность в дела организации, творчество и высокую рабочую мораль. Руководитель, использующий командный подход, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информирует подчиненных о положении дел в коллективе. В общении с подчиненными доброжелателен, поддерживает постоянный контакт с ними, делегирует ответственность подчиненным.

Основные характеристики трех типов руководства представлены в Приложении 8.

Следует отметить, что ни один из описанных выше стилей руководства нельзя однозначно определить как оптимальный. Очень часто один и тот же руководитель последовательно демонстрирует в разных ситуациях разные стили. Речь может идти лишь о том насколько используемый в данный момент стиль руководства отвечает особенностям подчиненных, задаче и реальной ситуации.

Учитывая, что одним из важнейших способов, каким работники связаны со своей организацией, является стиль управления менеджеров, при изменении культуры организации принципиально важно модифицировать индивидуальные стили управления. [11]

Независимо от стадии развития организации, высшее руководство может управлять культурой исходя из двух основных принципов:

1. Видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

2. Применение второго принципа начинается с нижних уровней организации. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Наиболее эффективными методами формирования и поддержания организационной культуры являются:

1.   Подбор сотрудников, являющихся носителями эффективной корпоративной культуры других организаций. Во многих компаниях часто упускаются возможности сбора и анализа информации о механизмах корпоративной культуры в других компаниях при собеседованиях с претендентами на работу.

2.   Прием на ключевые позиции новых сотрудников, разделяющих продуктивные корпоративные принципы или готовых легко их перенять.

3.   Разработка методов «избавления» от сотрудников, не вписывающихся в общую атмосферу компании и игнорирующих корпоративные ценности и принципы (программы аутплейсмента).

4.   Перемещение специалистов старшего возраста, не вполне вписывающихся в относительно «молодую» корпоративную культуру компании, на позиции экспертов или советников с сохранением оклада и условием подготовки новых сотрудников за дополнительное вознаграждение (эта система позволяет старым сотрудникам безболезненно для интересов компании уступать место своим молодым коллегам).

5.   Выявление и поощрение сотрудников, играющих ключевые роли в формировании позитивной культуры.

6.   Адаптация новых сотрудников в коллективе, помощь в осознании своего места в культурной среде компании.

7. Выделение объектов и предметов внимания, оценки и контроля со стороны менеджеров.

8. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.

9. Моделирование ролей, обучение и тренировка.

10. Четкое определение критериев определения вознаграждений и статусов.

11. Выработка критериев принятия на работу, продвижения и увольнения.

12. Внедрение и поддержка позитивных организационных символов и обрядности. [12]

Культура организации со временем эволюционирует, но направление эволюции не всегда отвечает требованиям новой корпоративной стратегии. Изменение организационной культуры - процесс, требующий времени: чем длиннее, интенсивнее и успешнее был путь развития организации, тем сложнее изменять организационную культуру. Для успешного развития организации требуется разработка политики изменения ее культуры, позволяющая достичь желаемых корпоративных амбиций. Это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:

- быстрый рост организации;

- важные изменения на рынке;

- фундаментальные изменения в миссии организации;

- повышение организационной эффективности и морали;

- переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;

- поглощения, слияния, реструктуризации, сопряженные с внедрением корпоративной информационной системы;

- значительные технологические изменения, внедрение новых технологий, оборудования и инструментария, в том числе методического, предполагающего изменение отношений с другими людьми, с самим собой;

- вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Изменения культуры в такого рода ситуациях обычно происходят быстро, т.к. они уже давно назрели. При этом, конечно, невозможно полностью поменять всю организационную культуру компании (по сути ценностное поле всего коллектива), а можно лишь действовать в определенных направлениях, поддерживая или преобразовывая различные ее аспекты. Руководство компании и сотрудники системы УЧР должны быть способны осознать, когда изменения культуры желательны, а когда просто неизбежны, и затем помочь сотрудникам почувствовать, что они только выиграют от этого изменения, если не будут противодействовать ему.

Результатом объединения отдельных людей в единую команду становится внутренний «устав» - свод норм и правил поведения и взаимоотношений внутри организации. Для закрепления и укоренения организационной культуры в сознании сотрудников позитивную роль играет фиксирование этого устава письменно в форме Корпоративного Кодекса или Кодекса организационного поведения.

Основой такого кодекса может стать разработанный в 1988 году американским обществом дипломированных бухгалтеров кодекс этических норм поведения бухгалтеров (Code of Conduct of Accounts), состоящий из двух частей. В первой части изложены принципы, обеспечивающие основу профессионального поведения, а во второй - правила, которыми надлежит руководствоваться при исполнении профессиональных обязанностей. В настоящее время в мировой практике имеются специальные кодексы, определяющие нормы и правила работы в различных областях деятельности. Например, Кодекс поведения банков (Code of Conduct of Banks), Кодекс поведения финансовых планирующих органов (Code of Conduct of Financial Planners) и др.

В Кодексе поведения для банковских служащих содержатся комментарии, относящиеся к следующим требованиям:

- банковское дело должно проводиться в полном соответствии с буквой и духом закона и настоящим Кодексом поведения;

- банковские служащие должны правильно использовать конфиденциальную информацию;

- служащие должны избегать столкновения интересов;

- служащие должны признавать право собственности на имущество, продукты, услуги, информацию;

- деятельность служащего за пределами банка не должна компрометировать банк;

- служащие должны управлять своими личными финансовыми средствами надлежащим образом и докладывать о своей задолженности в установленном порядке;

- служащие могут осуществлять операции со своими ценными бумагами и другие финансовые операции в пределах, установленных банком, и отчитываться по этим операциям в соответствии с действующими правилами;

- служащие должны проявлять такие качества, как честность, уважение по отношению к банковским служащим, клиентам и другим лицам, с которыми они находятся в деловых отношениях;

- нарушение предписанных банком правил служит основанием для принятия дисциплинарных мер,

а также другие установленные правила, направленные на выполнение профессиональных обязанностей в области корпоративного управления, кредитной политики, прочей деятельности департаментов, отделов, их директоров, руководящего звена, основанной на соответствии уставной деятельности банков и регулирующих предписаний.

Регулирующие органы и администрация банков, как правило, пересматривает кодексы поведения банков и профессиональной этики банкиров по мере возникновения необходимости.

Большую роль в обеспечении качественной работы банкиров и финансовых служащих играют профессиональные объединения, которые представляют интересы своих членов, способствует повышению квалификации членов объединения, обеспечению существенных услуг обществу и соблюдению системы мер воздействия на лиц, нарушивших профессиональные этические нормы. [13]

Российская практика консультационной работы с предприятиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные области, в которых проведение коррекции организационной культуры оказалось весьма плодотворным при преодолении организациями кризисных ситуаций, связанных с неизбежностью изменения «правил игры»: [9]

- упрочение авторитета и власти первых лиц (пример: первые лица были моложе своих подчиненных на 5-15 лет);

- преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы взаимного доверия (подчиненные подозревали, что бизнес был организован на комсомольские деньги или на деньги богатых родителей, в то время, как на самом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честным трудом и на взятый в банке под проценты кредит);

- комплексная организационная диагностика с целью выявления и устранения слабых мест в организации деятельности (менеджменту необходима объективная независимая комплексная оценка качества своей организационной работы);

- преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации (грызня между IT и производственниками, между «людьми процента» и «людьми оклада», между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.).

- диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения представителями разных национальных культур (межэтнические, межнациональные, межрегиональные несогласованности);

- диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

- выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одних учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб другим, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т.п.);

- реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних ресурсов мало возможно);

- осознание и нейтрализация факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях, и актуализация факторов, способствующих росту и развитию;

- преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения).

Вышеизложенное показывает значимость организационной культуры для развития современного банка и личностей его сотрудников. Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе. Однако, установленная нами неразрывная связь между развитием организационной культуры, т.е. деятельностью по ее формированию, диагностике и изменениям, и другими, более традиционными областями внимания менеджеров банков, а именно: с проблемами лидерства (в том числе на уровне общественного окружения), конфликтов, формирования партнерских отношений с внешним и внутренним окружением, а также с миссией и стратегией банка, не оставляет сомнений по поводу одной из главных ролей, которую играет развитие организационной культуры в формировании конкурентных преимуществ современного банка.

3. Практика формирования организационного климата на примере кредитных организаций московского региона.

Таким образом, в первом и втором разделах данной работы мы установили, что в современных условиях жесткой конкуренции на рынке банковских услуг источником конкурентных преимуществ банка может стать только формирование благоприятного организационного климата. В современных условиях всем конкурентам практически одинаково доступно одно и то же оборудование, широкая информационная сеть, отсутствует лицензирование банковских продуктов и услуг. Единственное, чем банки могут отличаться друг от друга - это взаимоотношениями в организации, квалификацией сотрудников, знаниями, особенностями и тонкостями технологии и способами организации работы, определяемыми индивидуальным организационным климатом. Происходит капитализация человеческого потенциала, сотрудники становятся факторами формирования конкурентного преимущества банка. В данных условиях организационный климат становится элементом организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь высокой эффективности труда, извлечь выгоду из обладания интеллектуальной собственностью и достичь высокого конкурентного преимущества.

Одновременно мы выяснили, что к услугам каждого современного банка, как и любой другой бизнес-организации, имеется широкий выбор инструментов для формирования конкурентных преимуществ на базе интеллектуального, творческого и духовного потенциала своих сотрудников.

Далее рассмотрим, насколько полно современные банки используют имеющиеся в их распоряжении вышеуказанные инструменты, какое место в системе общего управления бизнесом банка занимают вопросы управления человеческими ресурсами.

3.1. Методика анализа внутренних факторов, определяющих конкурентоспособность кредитной организации.

Анализ организационного климата оценивает в комплексе организацию системы УЧР и эффективность существующей в банках организационной культуры. Проведенное в ходе подготовки данной квалификационной работы исследование включало в себя следующие этапы:

1.  Определение предмета исследования: постановка исследовательской задачи и определение целей исследования.

2.  Выбор метода исследования.

3.   Определение объектов анализа: выбор объектов исследования и обоснование выбора.

4.   Проведение измерения.

5.   Анализ полученных характеристик организационного климата.

6.   База для разработки конкретных рекомендаций.

1. Исходя из тематики данной квалификационной работы предмет исследования определен, как организационный климат, реально сложившийся на настоящий момент в банках московского региона, наиболее характерные допущенные данными банками ошибки и перспективы их устранения.

2. В качестве метода исследования выбрано анкетирование. При этом в ходе подготовки анкет особое внимание было уделено таким факторам, как наличие у анкетируемого лица достаточного времени для предоставления информации, а также информирование анкетируемого лица о том, что предоставленная информация о деятельности конкретного банка не может быть афиширована или использована против банка.

Последнее условие представляется весьма существенным в силу того, что лицо, проводящее анкетирование является сотрудником надзорного подразделения Банка России, на которое возложены функции применения мер надзорного реагирования к банкам. Указанный метод дает объекту исследования возможность подготовки необходимой информации в условиях, комфортных во временной и пространственной плоскостях. Соблюдение данных условий, по моему мнению, повышает вероятность получения достоверной и объективной информации.

3. При определении объектов анализа в первую очередь принималась во внимание готовность банка к предоставлению неформализованной информации по запросу надзорного органа, ложащейся в качестве дополнительной нагрузки на сотрудников банка в сложный период закрытия годового баланса и составления ежемесячной и годовой отчетности. По результатам отбора было установлено семь банков, согласившихся пройти анкетирование.

Анализ количества и группировки по величине уставного капитала действующих банков московского региона показал, что данная выборка может быть признана достаточно репрезентативной. Несмотря на то, что количество анкетируемых банков составляет более 1% от общего количества действующих в данном регионе, тем не менее, в силу существенного отличия друг от друга по ряду показателей, имеющих важное значение в свете тематики данной квалификационной работы, они являются типичными представителями средних и мелких банков московского региона.

Сравнительные данные приведены в нижеследующих Таблицах 1 и 2.

Таблица 1

Сравнение количества анкетируемых банков и общего числа банков, действующих на территории московского региона. [14]

Таблица 2

Группировка действующих банков московского региона и анкетируемых банков по величине зарегистрированного уставного капитала.

Сравнительные характеристики анкетируемых банков представлены в Приложении 9. Ранжирование банков в данном Приложении произведено исходя из размера зарегистрированного уставного капитала и валюты баланса (брутто) по состоянию на 01.01.2007. Исходя из приведенных характеристик мы видим, что в состав анкетируемых банков вошли:

- по сроку деятельности: 5 банков действующих 12 лет, 2 банка действующих менее 5 лет;

- по видам лицензий: 2 банка, имеющих генеральные лицензии, 3 банка, имеющих валютные лицензии на работу со средствами физических и юридических лиц, 2 банка, имеющих валютные лицензии на работу со средствами толь юридических лиц;

- по наличию филиалов: 2 банка, имеющих филиалы (1 и 6 филиалов), 5 банков, не имеющих филиалов;

- по величине зарегистрированного уставного капитала (ЗУК): 3 банка, имеющие ЗУК в размере до 200 млн.руб., 2 банка, имеющие ЗУК в размере 200 млн.руб., 2 банка, имеющие ЗУК в размере, превышающем 1000 млн.руб.; при этом следует отметить, что все банки, начинавшие свою деятельность в 1994 года, имели сопоставимую финансовую базу – от 100 до 300 млн.руб. (неденоминированных).

Валюта баланса (брутто) анкетируемых банков по состоянию на 01.01.2007 варьируется от 160 млн.руб. до более чем 27 000 млн.руб.

Исходя из вышеизложенного, учитывая, что анкетируемые банки существуют не в изолированной среде, а являются элементами банковской среды, есть основания полагать, что на основе анализа представленной ими информации можно судить об уровне организационного климата, реально сложившегося на настоящий момент в сопоставимых банках московского региона.

         4. С целью проведения анкетирования была разработан перечень вопросов, позволяющих определить эффективность системы УЧР и существующей в банках организационной культуры (Анкета для банка - Приложение 10).

         5. Заполненные банками анкеты были обработаны в электронном виде и составляют Приложения 11-17. В приведенном выше обосновании выбора анкетируемых банков и Приложении 9 указан достаточно большой ряд признаков, подчеркивающих характерные различия данных банков.

         Однако при этом существует и показатель, их объединяющий. Все банки работают в условиях несомненного дефицита человеческих ресурсов. В Таблице 3 приведены данные, подтверждающие этот факт.

Таблица 3

Сведения о штатной и фактической численности персонала анкетируемых банков.

         Более наглядно данная проблема видна на приведенной ниже Диаграмме 1 в относительном выражении.

Диаграмма 1

Сведения об уровне фактической обеспеченности анкетируемых банков сотрудниками.

         Таким образом, обеспеченность человеческими ресурсами в исследуемых банках в среднем составляет 50%, не превышая в максимальном своем значении 75%.

         Конечно, в указанных данных есть доля лукавства, к которому банки прибегают с целью повышения реальных доходов своих сотрудников, утверждая завышенные цифры в штатных расписаниях, и имея возможность доплачивать сотрудникам за совмещение участков работы и повышенные нагрузки.

         Однако, значительная доля правды в данных цифрах все же есть. Это подтверждают ответы банков на первый вопрос анкеты: «Расставьте, пожалуйста, приоритеты по степени важности Вашей текущей работы (какими делами Вы занимаетесь каждый день (1 (срочные и важные дела), 2 (срочные неважные дела), 3 (важные, но не срочные дела), 4 (не важные и не срочные дела)). Какие дела занимают больше всего Вашего рабочего времени, если за 100% принять рабочий день?».

         При рациональном планировании рабочего времени, которое возможно при наличии в банке четко регламентированных правил осуществления бизнес-процессов и использовании принципа делегирования полномочий, большую часть рабочего времени руководителей всех уровней управления должны занимать вопросы 3 категории (важные, но не срочные дела). Преобладание же в общем объеме ежедневных дел срочных дел (особенно важных) свидетельствует о ненадлежащем уровне планирования в банке и вынужденной работе сотрудников в режиме «цейтнот».

         Обобщение результатов деятельности руководителей разных уровней управления анкетируемых банков дало результаты, приведенные в Таблице 4.

Таблица 4

Распределение ежедневного рабочего времени по разным группам дел в зависимости от срочности и важности.

 (%)

         Таким образом, мы видим, что, к сожалению, основной объем рабочего времени ежедневно тратится руководством всех уровней управления на решение срочные и важных дел, что свидетельствует о наличии в деятельности банков проблем в регламентации осуществляемых бизнес-процессов и подтверждает сведений о дефиците человеческих ресурсов. Следовательно, вопрос о формировании благоприятного организационного климата является для банков актуальным, поскольку способен дать им возможность повышения качества труда.

         Второй вопрос анкеты: «Какие специалисты банка проходили обучение в 2005-2006 годах, какие методы обучения использованы, тематика обучения» даст нам возможность определить, какие виды обучения чаще всего используются банками и какую долю в тематике обучающих мероприятий занимают вопросы совершенствования УЧР и формирования благоприятной организационной культуры.

         Согласно имеющимся у нас данным о фактической численности персонала в банках работает 1205 человек. В Таблице 5 приведены данные о количестве и удельном весе сотрудников, прошедших обучение в течение 2005-2006 годов в общем объеме сотрудников каждого банка.

Таблица 5

Данные о количестве и удельном весе сотрудников, прошедших обучение в течение 2005-2006 годов, в общем объеме сотрудников каждого банка.

         Из приведенных расчетов видно, что только 13% персонала исследуемых банков прошли обучение в течение последних 2 лет. Показатель крайне низкий. Есть надежда, что возвращаясь с учебы прошедшие ее сотрудники делятся полученными знаниями со своими коллегами, и этот факт просто не нашел отражения в представленной банками информации.

         Для того чтобы определить возможную результативность оплаченного обучения рассмотрим виды обучения, предпочитаемые в течение анализируемого периода исследуемыми банками, а также диапазон должностных лиц, направляемых на обучение. В Таблице 6 приведены данные об удельном весе сотрудников каждого банка в общем числе прошедших обучение и сведения о методах обучения, используемых анкетируемыми банками.

Таблица 6

Данные об удельном весе сотрудников каждого банка в общем числе прошедших обучение и сведения о методах обучения, используемых анкетируемыми банками

         Таким образом, в 71% случаев направления сотрудников банка на обучение была использована такая форма обучения, как семинар.

         При этом следует отметить, что на семинарах, чаще всего представляющих собой монолог инструктора, аудитория как правило является пассивным участником происходящего. Массовость аудитории дает возможность изложения большого объема материала в короткий срок, сделать необходимые акценты. Ряд вопросов слушателей, задаваемых чаще всего в конце семинара, способен удовлетворить интерес аудитории по наиболее «наболевшим» вопросам объявленной тематики. Вместе с тем, основная роль обучающихся в большей части ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. С этой точки зрения семинар не может быть признан высокоэффективным средством обучения. В ряде случаев к посещению семинара относятся, как к оплачиваемому отпуску, не имеющему никакого отношения к тому, что происходит на рабочих местах. Полученные знания быстро утрачивают свою актуальность, перестают быть применимыми в практической деятельности.

         Более эффективная форма обучения – курсы повышения квалификации была использована только в 8% случаев.

         Из указанного материала можно сделать вывод о том, что в средних и мелких банках в настоящее время отдается предпочтение наиболее дешевому способу обучения и, к сожалению, наименее эффективному.

         Из 160 случаев направления сотрудников на обучение в течение 2005-2006 г.г. в 29 случаях на обучение направлялись одни и те же сотрудники (руководители структурных подразделений), что делает данное обучение еще менее значимым.

         Можно предположить, что в деятельности исследуемых банков имеются признаки типичных ошибок в области профессионального обучения.

         Во-первых, признаки отношения к обучению, как к развлечению. Причиной подобного отношения может быть отсутствие системы оценки эффективности развития, не включение результатов профессионального обучения в процесс оценки сотрудников банка.

         Во-вторых, признаки развития одних за счет других, работа в части обучения с ограниченным числом сотрудников банка. В нашем случае в разряд «забытых» попадают рядовые сотрудники и руководители высшего звена. Из 160 случаев направления на обучение на долю высшего уровня пришлось только 13 обучающих мероприятий. При этом следует учитывать, что отсутствие времени (или желания) у руководителей высшего звена для повышения своего профессионального уровня наносит ущерб не только своей карьере, но и свому банку.

         На фоне складывающейся грустной картины последней каплей может послужить то, что ни одно обучающее мероприятие из 160 не было связано с усовершенствованием системы УЧР или, тем более, с методологией формирования организационной культуры. И это при том, что ежемесячно в Москве проходит не менее 10 подходящих по тематике мероприятий. [9]

         Третий и четвертый вопросы анкеты: «Методы подбора и отбора кадров, применяемые банком. Сколько ступеней отбора используется на разных уровнях управления» и «Какой метод пополнения кадров применяется банком на разных уровнях управления: приобретение нужных специалистов на стороне или выращивание собственных?» помогут нам определить предпочтения, отдаваемые исследуемыми банками в процессе пополнения кадров на разных уровнях управления, а также узнать насколько полно и активно банки используют источники привлечения персонала в условиях явного дефицита человеческих резервов. Обобщенные данные по данным вопросам приведены в Таблице 7.

Таблица 7

Методы пополнения кадров, используемые анкетируемыми банками.

         Анализ полученных данных свидетельствует о том, что банками далеко не в полной мере используются доступные методы подбора кадров. Имеющиеся методы формирования менеджмента используются банками в среднем только на 37%. Наиболее часто используемыми методами при этом являются: личные связи и формирование кадрового резерва внутри организации (их использует 71% банков), а также Интернет-сайты кадровых агентств и объявления в СМИ (по 57%). При этом обращения непосредственно в кадровые агентства и формирование собственной базы самопроявившихся кандидатов особым успехом не пользуются.

         Анализ данных, приведенных в Таблице 8, о применяемых в банках методах отбора и количестве ступеней отбора свидетельствует о том, что существенных отличий в количестве ступеней отбора кандидатов на должности различных уровней управления нет.

Таблица 8

Данные о количестве ступеней отбора персонала в анкетируемых банках.

         Банками применяются от 2 до 5 ступеней отбора. Ранее уже говорилось, что риск принятия на работу «не того» сотрудника возникает именно на этой ступени работы с персоналом. Поэтому представляется рациональным проведение более тщательной проверки соответствия кандидатов на должность квалификационным и личностным требованиям, что подчеркивает необходимость наличия на этой стадии возможно более полного формализованного перечня указанных характеристик (карт компетенций и квалификаций).

         Информация о методах отбора дает основания считать, что более или менее формализованные требования к компетенциям и квалификациям кандидатов на руководящие посты имеются в наличии четырех из семи банков. У трех остальных банков основным методом отбора является собеседование.

         Полученные по результатам анализа ответов банков на указанные вопросы данные говорят о слабом уровне проработки вопросов планирования потребности в квалифицированном персонале в большинстве банков.

         Пятый вопрос анкеты «Организационная структура банка от Председателя Правления до начальников отделов» дает нам возможность определить тип организационной структуры, преобладающий в средних и мелких банках, оценить эффективность деятельности банка с точки зрения распределения функций между сотрудниками и подразделениями, оценить зависимость нерациональных затрат рабочего времени руководства всех уровней управления (рассмотренных по результатам 1 вопроса) от организационной структуры банка.

         Анализ представленных банками документов об организационных структурах дает возможность определить, тип управления, преобладающий в данных банках, как иерархический, линейно-функциональный. При этом группировка функций под руководством высшего уровня управления свидетельствует о том, что при планировании и организации деятельности банка были допущены существенные недостатки. Объединение под единым началом таких функций, как деятельность обменных пунктов или управления инкассации и управление информационными технологиями, ставит под сомнение качество управления подобной совокупностью операций и неизмеримо расширяет объем профессиональных знаний, которыми должен обладать руководитель подобного конгломерата. Одновременное выведение в непосредственное подчинение Председателю Правления банка дополнительных офисов, секретариата, юридического и административно-хозяйственного отделов существенно снижает возможность единоличного исполнительного органа управления банка уделять должное внимание вопросам стратегии и целям бизнеса банка в целом, отвлекая его на множество мелочей.

         Существенное отличие организационных структур банков от обобщенной стандартной, приведенной в Приложении 1, говорит о том, что при их разработке мало внимания было уделено вопросам эффективного управления бизнесом.

         Образцы организационных структур, приведенные в Приложениях 11-17 с сохранением оригинальной версии банков, свидетельствуют о том, что необходимость существования организационной структуры в документированном виде для некоторых анкетируемых банков была неожиданностью.

         Помимо ошибок построения организационной структуры, допущенных в результате более или менее эволюционного развития бизнеса банков, в представленных организационных структурах имеются и другие ошибки, свидетельствующие о том, что реинжиниринг, а уж тем более инжиниринг, в круг задач, решаемых руководством банков не входят. Так в ряде структур Служба внутреннего контроля подчинена Совету банка, в ряде других – находится в подчинении Председателя Правления банка. При этом следует отметить, что в ходе проверок деятельности данных банков нарушений нормативных актов, регламентирующих деятельность СВК в части организационных вопросов, не установлено. Имевшаяся недоработка в нормативных актах Банка России по вопросу двойственной зависимости Начальника СВК от Наблюдательного Совета и Председателя Правления банка, устранена введением в действие Положения №242-П от 16.12.2003. Новым Положением упрочен статус СВК, как органа контроля, независимого в своей деятельности от единоличного исполнительного органа управления банка. Однако в ряде представленных организационных структур необходимые изменения не внесены и отражена подчиненность СВК Председателю Правления банка.

         Шестой вопрос анкеты «Методы немонетарной мотивации (включая оплату сотрудникам каких-либо социальных нужд, элементы корпоративной культуры и др.) позволит нам определить степень развития системы мотивации в исследуемых банках и наличие в них мотивационной среды. Также мы попробует определить являются ли элементы корпоративной культуры сохранившимся отголоском периода зарождения банка, так называемого периода «корпоративного рая», или же они являются результатом культивируемых традиций и обрядов, старательно поддерживаемых руководством банка.

         После соответствующего подсчета и обработки перечень используемых банками методов мотивации и культурных мероприятий выглядит следующим образом (Таблица 9).

Таблица 9

Перечень используемых банками методов мотивации и культурных мероприятий.

         Из данных таблицы видно, что наибольшее число мероприятий, направленных на поддержание благоприятного климата, проводится Банками 1 и 4. При этом очевидно, что все мероприятия, проводимые Банком 1, направлены на то, чтобы отметить ценность сотрудника и его вклад в общее дело, а мероприятия, проводимые Банком 4, имеют дружественный, семейственный характер и направлены на подчеркивание общности всех сотрудников, как единого целого.

         Исходя из этого мы можем предположить, что Банк 4 переживает в настоящее время период «корпоративного рая» описанного в п.1.3 настоящей квалификационной работы, а Банк 1 уже находится в стратегическом периоде развития, когда неформальные отношения в силу разрастания бизнеса и повышении роли грамотной работы компетентных специалистов, уступают место отлаженной системе мотивации, тщательно поддерживаемой, по всей видимости, руководством банка. Наши выводы подтверждаются данными Приложения 9 о том, что период деятельности Банка 1 более чем в 2 раза превышает период деятельности Банка 4.

         О том, что факторы мотивации должны поддерживаться и поддерживаются в Банке 1 руководством свидетельствует анализ данных по другим, сопоставимым с Банком 1 по длительности периода деятельности, банков. В этих банках используются на настоящий момент 1-2 инструмента мотивации. При этом, такие инструменты, как возможность повышения квалификации путем обучения и оплата корпоративной мобильной связи едва ли могут быть отнесены к эффективным.

         В Банке 6 по данным анкетирования факторы мотивации и вовсе отсутствуют. По результатам приведенных этим банком данных становится возможным дать ответ Заместителю Председателя Правления этого банка на вопрос о повышенной текучести кадров. В неофициальной беседе по вопросу согласия банка пройти анкетирование он посетовал на то, что банк превратился в «школу для новобранцев», которые, едва получив мало-мальский опыт работы в банковской системе, стремятся уйти в другой банк, зачастую не слишком выигрывая в зарплате.

         Итак, проведя анализ заполненных банками анкет, мы можем попытаться дать ответ на главный вопрос настоящей квалификационной работы: является ли благоприятный организационный климат основой конкурентоспособности банка в современных реальных условиях банковской системы России. Для этого на протяжении всего раздела 3.1 мы определяли удельный вес используемых каждым банком факторов, влияющих на организационный климат, в общем их количестве применяемых исследуемыми банками на практике.

         Конкурентоспособность банка, в конечном итоге определяет его инвестиционную привлекательность, поэтому полученные данные мы сравним с величиной зарегистрированного уставного капитала банков. Полученные результаты представлены на Диаграмме 2.

Диаграмма 2

Сводная диаграмма.

Перед нами наглядное подтверждение того, что банки, уделяющие наибольшее внимание формированию благоприятного организационного климата (Банк 1 - из действующих на рынке более 12 лет (Банки 1, 2, 3, 5, 6) и Банк 4 – из действующих на рынке менее 5 лет (Банки 4 и 7)), на протяжении периода своей деятельности казались наиболее привлекательными с точки зрения инвестиций, то есть более конкурентоспособными. Что и требовалось доказать.

3.2. Рекомендации по формированию благоприятного организационного климата кредитной организации.

Проведенное исследование позволило выявить в деятельности банков ряд недостатков в части формирования организационного климата и сформулировать несколько рекомендаций по преодолению данных недостатков с целью совершенствования системы УЧР и формирования корпоративной культуры.

Банкам следует уделять большее внимание повышению качества обеспечения своей деятельности высокопрофессиональными кадрами и совершенствованию внутренней инфраструктуры. Работа опытных и надежных сотрудников, оснащенных современными технологиями, снижает банковские риски и обеспечивает качественное функционирование единого хозяйственного механизма.

С целью рационального использования рабочего времени представляется целесообразным регламентирование правил осуществления бизнес-процессов путем использования методов реинжиниринга и использование принципа делегирования полномочий.

С целью построения эффективной системы УЧР можно рекомендовать всем банкам без исключения обратить внимание на необходимость:

- использования более эффективных методов обучения с обязательным последующим проведением обучения на рабочих местах,

- введение обязательного требования к повышению квалификации высшим руководящим составом банков,

- расширение круга сотрудников, направляемых на обучение за счет руководителей низшего уровня управления и простых специалистов,

- учет результатов профессионального обучения в процесс оценки сотрудников банка,

- обязательное включение в перечень обучающих программ по усовершенствованию системы УЧР и с методологией формирования организационной культуры.

В процессе подбора и отбора кандидатов на должности различных уровней управления банкам можно рекомендовать более полно использовать возможности кадровых агентств и формирование базы самопроявившихся кандидатов. При этом предотвратить риск принятию на работу «не того» человека поможет разработка карт компетенций и квалификаций по всем должностям и увеличение числа ступеней отбора.

Оптимизация организационных структур позволит банкам избежать потерь рабочего времени, минимизировать риск возникновения конфликта интересов, избежать «раздувания» штатов при одновременном соблюдении «предела управляемости».

Развитие в банках мотивационной среды и расширение применяемых методов немонетарной мотивации способно повысить уровень лояльности сотрудников и будет стимулировать их к работе с наиболее полной отдачей, повышению интереса каждого сотрудника к достижениям банка в целом. Начать привитие элементов организационной культуры, по всей видимости, никогда не рано и никогда не поздно (пока банк жив). Главной задачей при этом является сохранение правильного вектора направленности этого развития - сверху, от руководства, вниз, до каждого рядового сотрудника. Толь тогда ценности и цели, способствующие достижению стратегических целей и выполнению миссии банка, способны сохранить свою целостность и ясность.

Заключение.

Успешное формирование организационного климата в банке – способность таким образом осуществлять подбор, развитие и использование человеческих ресурсов, чтобы вектор достижения личных целей каждого сотрудника как в материальном, так и в моральном аспектах максимально совпадало с вектором стратегической развития банка.

Процесс управления организационным климатом банка связан с достаточно высокими затратами, основными из которых являются:

- оплата труда управленского персонала (время менеджмента на создание, внедрение, контроль, доработку);

- затраты на создание четкого представления о функциональном назначении и образе корпорации у сотрудников;

- затраты на реализацию корпоративной социальной ответственности;

- расходы на программы адаптации и мотивации сотрудников;

- затраты на создание и поддержание системы стимулирования инициативы и заслуг;

- затраты на создание и приобретение специальной литературы;

- расходы на участие в специализированных конференциях и семинарах;

- затраты на привлечение консультантов, экспертов в области повышения эффективности управления корпоративной культурой;

- расходы на научную организацию труда и нормирование;

- расходы на мероприятия по повышению эффективности управления, разработку положений, должностных инструкций;

- затраты на покупку, обслуживание и адаптацию специализированного программного обеспечения;

- затраты на проведение корпоративных развлекательных мероприятий;

- затраты на развитие профессиональных знаний сотрудников, повышение их квалификации;

- расходы на анкетирование сотрудников с целью оценки уровня их профессиональных знаний, эмоционально-психологических характеристик, социально-психологического климата в банке;

- затраты на организацию и осуществление деятельности по планированию, набору, отбору и подготовке новых сотрудников (адаптация), в контексте их соответствия существующей организационной культуре.

В конечном итоге все указанные мероприятия направлены на то, чтобы правильно и своевременно определить, какова ценность в банке любого человека, и максимально использовать эту ценность для увеличения стоимости банка. [15]

Несмотря на несомненную на первый взгляд дороговизну, проведение комплекса мероприятий по формированию благоприятного организационного климата способно в конечном итоге обеспечить экономию ресурсов Банка через формирование новой корпоративной культуры, вовлечение человеческих ресурсов в решение конкретных задач развития банка и, как следствие, создание устойчивых конкурентных преимуществ на рынке.

В концентрированном виде большая часть организационно-культурных признаков успешно действующего на рынке капитала банка (цель, миссия, стратегия банка; структура банка; нормативы и правила деятельности; система управления; клиентоориентированный, соответственно мотивированный и удовлетворенный качеством трудовой жизни персонал; эффективная команда высших менеджеров) и есть признаки благоприятного организационного климата банка.

Список использованной литературы

1.  Конкурентоспособность России в глобальной экономике. Монография под науч. руководством А.А. Дынкина, Ю.В. Куренкова. Международные отношения. Москва. 2003.

2.  Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка. Альпина Бизнес Букс. Москва.2005.

3.    

Приложение 2

Основные функции управления человеческими ресурсами.

 

                                   

 

 

 

Приложение 3

Сравнительная характеристика иерархического и органического типов структур.

№ п/п	Параметр сравнения	Иерархический тип	Органический тип
1	Концепция построения	Четко определенная иерархия	Отсутствие иерархии
2	Тип руководства	Постоянный, моноцентрация	Полицентрический, смена лидеров по ситуации
3	Формализация отношений	Четко определенные полномочия, права и обязанности	Изменяющаяся система норм и ценностей
4	Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
5	Источник эффективности	Рационально спроектированная структура и связи внутри организации	Развитие персонала, самоорганизация, мотивация, инициатива работников

Приложение 4

Сравнительная характеристика основных иерархических структур управления.

Линейно-функциональная структура управления.

Преимущества	Недостатки
Стабильность	Не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате. Монопольное положение каждой службы предприятия приводит к разрушительной конкуренции за власть и влияние
Экономия на управленческих расходах, нацеленность на минимизацию использования ресурсов банка	Главным потребителем результатов труда специалиста банка является его вышестоящий начальник. Угождают не клиенту или коллеге из соседнего подразделения, а своему непосредственному начальнику.
Специализация и компетентность	Чрезмерно усложнен обмен информацией между подразделениями
Быстрое решение проблем в рамках одной функциональной службы	Стремление каждого подразделения отстаивать свои узконаправленные цели
Ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок	Фундаментальный закон искажения информации при ее движении от исполни­теля до руководителя банка
Ориентация на ценовую конкуренцию

Дивизиональная структура управления.

Преимущества	Недостатки
Быстрая адаптация к конкретным условиям рынка и региона	Рост уровней иерархии управления
Нацеленность на конечный результат (если дивизионы рассматриваются как центры прибыли)	Противопоставление целей дивизионов общим целям банка
Возможность для руководства сконцентрироваться на стратегических вопросах развития банка	Неэффективное использование ресурсов банка в связи с их закреплением за дивизионами
Распределение ответственности за доходы между центром и дивизионами	Увеличение затрат на управленческий персонал в связи с дублированием функций и расширением функций контроля
Быстрое принятие оперативных решений на местах	Плохие горизонтальные связи между дивизионами и возможность конфликта между ними за ресурсы банка
Возможность динамического перераспределения ресурсов между продуктами и регионами

Матричная структура управления.

Преимущества
Получение качественных результатов по реализуемым проектам и программам	Необходимость длительной подготовки к внедрению матричной структуры управления
Усиление взаимосвязи руководителей и персонала	Структура сложна, громоздка и дорога
Вовлечение руководителей и персонала в проекты разработки новых продуктов и услуг	Подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам
Сокращение нагрузки на высший управленческий персонал	Если права и ответственность четко не распределены, наблюдается тенденция к анархии
Усиление личной ответственности руководителей проектов и сотрудников за конечный результат	Для этой структуры характерна борьба за власть
Возможность более быстрой реакции на изменения внешней среды	Повышенные расходы на содержание множества руководителей и разрешение конфликтов
Преодоление внутриорганизационных барьеров не во вред функциональной специализации	Возможна потеря ответственности и манипулирование ею исполнителями работ
	Частичное дублирование функций
	Несвоевременное принятие решений, как правило, групповых
	Нарушается традиционная система связей между подразделениями
	Затруднен контроль за деятельностью персонала
	Абсолютно неэффективная структура в кризисные периоды

Проектная структура управления.

Преимущества	Недостатки
Нацеленность на максимальное удовлетворение потребностей клиентов	Конкуренция проектов за ресурсы - материалы, технические системы, сотрудников
Гибкость в построении проектных команд	Необходимость согласования действий выполняемого проекта с другими проектами банка
Активизация деятельности проектных групп, их мотивация на достижение поставленных целей	Специалисты в проектах чувствуют себя участниками команды проекта, но не банка в целом
Усиление личной ответственности за конечный результат	Неуверенность специалистов в завтрашнем дне, что приводит к необходимости высоких зарплат и может сказаться на текучести персонала в банке
Концентрация усилий на выполнение конкретных заказов, проектов	Частичное дублирование функций

Приложение 5

Процесс планирования человеческих ресурсов.

                               

Приложение 6

Схема отбора будущих сотрудников банка.

 

Приложение 7

Типовая схема процесса обучения и повышения квалификации сотрудников банка.

Приложение 8

Основные характеристики трех типов руководства.

Параметры	Стили руководства
	Авторитарный	Демократический	Либеральный (попуститель-ский)
Методы принятия решений	Единолично решает вопросы	Перед принятием решения консультируется с подчиненными	Ждет указаний от руководства или решения совещания
Способ доведения информации до исполнителей	Приказывает, распоряжается	Предлагает, убеждает	Просит, уговаривает
Распределе-ние ответствен-ности	Принимает на себя или перекладывает на подчиненных	Делегирует ответственность в соответствии с переданными полномочиями	Снимает с себя всякую ответственность
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу подчиненным
Подбор кадров	Набирает средних, не слишком инициативных, исполнительных работников	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбор кадров пускает на самотек
Стиль общения	Держит дистанцию с подчиненными, требует строгого соблюдения субординации	Дружески настроен, хорошие отношения с подчиненными	Предпочитает неформальное общение
Характер отношений с подчиненными	Формальный	Ровная манера поведения	Мягок, покладист
Дисциплина	Приверженец жесткой дисциплины и строгого распорядка	Сторонник разумной дисциплины; осуществляет дифференцированный подход к людям	Не требует соблюдения формальной дисциплины, терпим к нарушениям
Мотивация	Считает наказание основным методом мотивации сотрудников; поощряет только избранных	Использует различные виды поощрений и наказаний	Использует в основном поощрения

Приложение 9

Сравнительные характеристики анкетируемых банков.

Данные удалены автором

Приложение 10

Анкета для банка

            1. Расставьте, пожалуйста, приоритеты по степени важности Вашей текущей работы (какими делами Вы занимаетесь в 1, 2, 3, 4 очередь каждый день). Какие дела занимают больше всего Вашего рабочего времени, если за 100% принять рабочий день?

1.   срочные и важные дела

2.   срочные неважные дела

3.   важные, но не срочные дела

4.   не важные и не срочные дела.

№ п/п	Должность	Срочные и важные дела	Срочные неважные дела	Важные, но не срочные дела	Не важные и не срочные дела
Высший уровень управления (Председатель Правления, его заместители)
Средний уровень управления (начальники департаментов и управлений)
Низший уровень управления (начальники отделов, секторов, служб)

            2. Какие специалисты банка проходили обучение в 2005-2006 годах, какие методы обучения использованы, тематика обучения.

№ п/п	Должность обучаемого	Метод обучения	Тематика обучения

            3. Методы подбора и отбора кадров, применяемые банком. Сколько ступеней отбора используется на разных уровнях управления.

№ п/п	Уровень управления	Методы подбора	Методы отбора	Количество ступеней отбора

            4. Какой метод пополнения кадров применяется банком на разных уровнях управления: приобретение нужных специалистов на стороне или выращивание собственных?

№ п/п	Уровень управления	Метод пополнения кадров

            5. Организационная структура банка от Председателя Правления до начальников отделов.

            6. Методы немонетарной мотивации, используемые банком.

№ п/п	Уровень управления	Методы немонетарной мотивации (включая оплату сотрудникам каких-либо социальных нужд, элементы корпоративной культуры и др.)

Приложения 11-17

Данные удалены автором

---

[1] Здесь и далее по тексту Выпускной квалификационной работы мне хочется оговорить, что исключительно для удобочитаемости и для того, чтобы избежать стилистически сложных словесных конструкций вместо термина «кредитная организация» будет использоваться термин «банк». Это не уменьшает значимости небанковских кредитных организаций для российской банковской системы. Рассматриваемые в работе вопросы одинаково важны и актуальны как для банковских, так и для небанковских кредитных организаций.