2006 г
Анализ конкурентных преимуществ фирмы
Apple.
История компании
Почти вся история
Apple, за исключением нескольких относительно благополучных периодов, это жизнь
на грани, беспрерывное падение в пропасть и отчаянное выкарабкивание оттуда. Для
компании Apple, которую называют легендой современной американской экономики,
все началось как обычно - в гараже. В марте 1976 году двое молодых очень
энергичных инженеров Став Возняк и Стив Джобс сконструировали компьютер,
который подтолкнул их к созданию компании по производству персональных
компьютеров, рассчитанных на массового покупателя, а не только на крупные корпоративные
структуры, и дал толчок научно-технической революции в области информационных
технологий. Стив Джобс и Стив Возняк стали друзьями еще в школе. В начале 70-х
Джобс, работая на Atari, познакомился и подружился с новым старшим
разработчиком этой фирмы Роном Вейном. Джобс пригласил Вейна в
"компанию" 1 апреля 1976 года два Стива и Рон создали компанию
"Apple Computer" Днем они работали,а по ночам они собирались в гараже
и продолжали создание Apple I.Но в то время все считали, что персональный компьютер
интересен и забавен, но сильно сомневались в возможности коммерческого успеха
этого проекта, но все же именно это и произошло – модель стала очень успешной.
Настоящий же успех пришел с моделью Apple II. Это был первый в истории
человечества персональный компьютер в пластиковом корпусе, с цветной
графикой. Между тем, продукция компании произвела в мире самую настоящую
революцию, изменив расстановку сил и заложив фундамент для потрясающего
будущего. Из скованных корпоративными рамками компьютерных лабораторий
вычислительная техника вырвалась на свободу, и сотни тысяч мечтателей и
прожектеров получили в свои руки настолько мощное средство самовыражения, что
результат не замедлил сказаться. Apple III вышел на рынок в ноябре 1980 года -
и полностью оправдал самые неприятные опасения инженеров. Это был провал. Когда
в марте 1981 года наконец удалось наладить массовые поставки, 20% машин были
неисправны по прибытии. В начале 1983 году Стив Джобс, понимая, что не сможет в
одиночку справиться с сильно усложнившимся бизнесом, пригласил на должность
президента компании Джона Скали, тогдашнего президента Pepsi Cola. Скали в
конце концов согласился.
Далее было создание 32-битных
разработок - то есть, проектов Lisa и Macintosh. Проект Lisa Джобс просто
похоронил, чтобы сотворить Macintosh. Однако менеджмент Джобса был таков, что
компания не разорилась окончательно только потому, что инвесторы и
профессиональные управленцы во главе с Майком Марккулой и Джоном Скалли
вытурили Джобса из Apple и тем самым спасли творение от рук создателя. К
моменту изгнания Джобса акции Apple достигли исторического минимума — в районе
10 долларов.
Противостояние с Microsoft
Изначально Джобс и Возняк делали
бытовой прибор, принципиально не нуждающийся в настройке и доступный любой домохозяйке
(кроме цены, которая при массовом производстве должна была неуклонно падать).
Гейтс (вместе с Intel) — конструктор для продвинутого любителя. То есть ДОС
была системой для людей, увлекающихся не столько работой на компьютерах,
сколько самими компьютерами. Результат казался очевидным: Джобсу — мэйнстрим,
люди, которые на компьютерах что-то там делают, ничего в них не понимая; Гейтсу
— маргинальное гетто для «думающих по-другому».
Но на пути к светлому будущему
Джобс с самого начала совершил критическую маркетинговую ошибку, в результате
которой плод Apple и усох до нынешних размеров. Ошибка была следствием
фундаментальной черты характера Джобса — стремления к совершенству, доходящего до
перфекционизма. Вываливающиеся из материнок микросхемы, непродаваемый Cube и
прочее тому подобное — это и есть его следствия. Джобс хотел сделать
совершенный компьютер, который не надо будет ни настраивать, ни улучшать, и
который к тому же радует глаз своим экстерьером. О том, что даже самая
совершенная машина очень быстро устареет, он, видимо, не думал. А ведь приди
эта мысль ему в голову, он бы понял, что покупать очень дорогую технику каждые
три-четыре года мало кто сможет. Тем самым он заранее резко сузил свою долю
рынка. Во-вторых, эппловские машины, как венец совершенства, были несовместимы
ни с чем — ведь все остальное было заведомо несовершенным.
После появления Windows 95 Apple
приобрела уже агонизирующий вид. В 1996 г. только за один квартал было потеряно 69 млн. долларов. Когда Джобс вернулся, Apple умирала в нищете. Был момент,
когда объем задолженности практически равнялся акционерному капиталу. Apple и
сейчас бедна, несмотря на успехи последних лет. Именно поэтому она не может ни
снижать цену на свою продукцию, ни делать свои машины из первоклассного железа.
Что же сделал по возвращении Джобс? Попытался вернуться к истокам — создать
компьютер для всех, предназначенный больше для развлечений, чем для работы.
Наследство ему досталось тяжелое: когда он вернулся, машины Apple внешне мало
чем отличались от Wintel’овских, а позиционировались в основном как инструмент
профессионального дизайнера. Поэтому кислотные iMac, сделанные как
развлекательный центр для обычных людей, показались революцией — хотя это была
всего лишь попытка вернуться на исходный путь.
Недавние изменения и
перспективы развития
С момента выпуска в 2001 г. первого портативного музыкального плеера iPod количество почитателей «яблочного» бренда стало
стремительно увеличиваться. Плеер iPod произвел революцию. С одной стороны, он
стал первым продуктом Apple, который бы подходил всем. C другой стороны, Apple
удалось каким-то невообразимым образом создать вокруг iPod целую культурную
среду. Ведь вряд ли владелец любого другого MP3-плеера захочет купить к нему
десяток аксессуаров, начиная от ручной сумки и заканчивая чехлом,
инкрустированным кристаллами Swarovski. Хотя и этот продукт Apple, возможно,
постигла бы судьба «всего лишь одного из» MP3-плееров, если бы не электронный
музыкальный магазин iTunes, откуда за небольшие, по меркам американцев, деньги
человек мог скачать практически любую композицию на свой iPod. Более того,
постепенно некоторые любители iPod начали втягиваться в «яблочную» концепцию
стиля жизни настолько, что стали покупать ПК Apple. Именно появление iPod стало
первой ступенькой для Apple на пути к широким массам.
Следующим шагом, который вскоре может привести к серьезным изменениям в
позициях любителей PC и фанатов Mac, стала подготовка к скорому переходу Apple
с процессоров PowerPC на Intel. Как выяснилось, для поклонников Mac это событие
означало лишь увеличение мощности и уменьшение нагрева процессора.
Таким образом, Apple предоставила возможность одновременно использовать на
компьютерах обе операционные системы. Это позволило снять проблемы, связанные с
невозможностью запуска ряда необходимых для работы приложений, а также с
небольшим выбором игр для Mac OS. Последнее, по мнению некоторых экспертов,
довольно серьезно тормозило продажи компьютеров Apple в розницу, так как часто
домашний компьютер приобретается для развлечения детей.
Совсем недавно Apple объявила об открытии исходных кодов ядра операционной
системы Mac OS, написанной для процессоров Intel. Этим шагом Apple старается
привлечь программистов, предпочитающих открытые исходные коды. Все
вышесказанное говорит о том, что компания меняется и старается расширить свою
аудиторию, при этом не размывая собственный бренд. Видимо, это и позволяет ей в
последнее время активно развиваться.
Конкурентные преимущества
компании.
В первую
очередь фирма с таким количеством проблем и провалов все же умудряется выживать
и развиваться за счет маркетинга. То есть позиционирования, дифференцирования,
УТП (уникального торгового предложения), PR, рекламы, и прочих хитростей, с
помощью которых изменяют сознание потребителя так, чтобы он не рассуждал, а
покупал. Позиционирование продуктов как узконишевых: «для тех, кто понимает» (и
потому готов платить за это «понимание»), «для тех, кто думает иначе». Apple
позиционирует свои продукты как элитарные, имиджевые, и за счет этого продавать
их гораздо дороже, чем они стоили бы, не будь в их цене имиджевой составляющей.
Конечно,
нельзя забывать об еще одной свае, на которой стоит Apple и за которую она
отчаянно цепляется, — это американская система образования. Еще в 1997 г. среди школьных компьютеров в США Apple II составляли пятую часть. В итоге из этих школьников
и формируют слой, из которого и бьет живительный источник Apple.
Долгое время продукция компании Apple
была рассчитана на узкий круг «избранных». Исторически Apple работала в
сегменте «творческих профессионалов». Продукция компании и сейчас остается
популярной в областях, связанных с созданием контента, полиграфией, дизайном,
издательским бизнесом, образованием, архитектурным проектированием и медициной.
Кроме того, поклонниками Apple стали люди, в жилах которых текла «шестицветная
кровь», т. е. «думающие иначе» — в соответствии со слоганом компании «think
different». Почти тридцать лет это была стабильная и практически не
увеличивающаяся в процентном отношении часть пользователей компьютерной техники
во всем мире.
Но, похоже, ситуация постепенно и почти незаметно меняется. Ряд шагов,
предпринятых компанией начиная с 2001 г., когда был выпущен первый массовый
продукт — плеер iPod, сделали Apple понятным более широкому кругу пользователей
и привели к тому, что этот бренд, по-видимому, превратился из «нишевого» в премиум.
Безусловно, наиболее сильное влияние на изменение представлений многих
потенциальных покупателей об Apple оказал переход компании к выпуску
компьютеров с использованием процессоров Intel, на которые можно установить
всем привычную операционную систему Windows. Очевидно, что сегодня стратегия
Apple направлена на увеличение своей доли рынка за счет выхода из этих ниш. Об
этом свидетельствует как развитие продуктовой линейки, так и активное
строительство розничного бизнеса.
Многие аналитики считают, что стремление «выйти из ниши» привело к тому, что в
2005-м финансовом году Apple показала самые высокие результаты в истории своего
существования. Доход составил 13,93 млрд. долл. (рост 68%).По различным данным,
по итогам 2005 г. доля Apple на мировом рынке ПК составляла менее 3%, к концу 2006 г. она может вырасти до 5,5%.
Сегодня Apple работает по двухуровневой модели сбыта. К партнерам первого уровня
относятся как дистрибьюторы, так и VARы, работающие на одном из вертикальных
рынков. Партнеры второго уровня имеют один из трех статусов (зависит от объема
планируемых продаж, числа специалистов, маркетинговой активности партнера и
других характеристик деятельности партнера).
Поскольку компания Apple не идет на компромисс — снижение цен за счет ухудшения
характеристик, дизайна или качества продукции — не ожидается таких же продаж
ноутбуков Apple в штуках, как у вендоров, имеющих low-end продуктыНо продукция
Apple действительно перестает быть нишевой и перемещается в премиум-сегмент
компьютерного рынка. При этом в качестве основных причин такого перехода оба
указывают одни и те же факторы: использование в компьютерах Apple процессоров
Intel и как следствие возможность установки ОС Windows, а также увеличение
числа потенциальных розничных покупателей с высокими доходами, заинтересованных
в приобретении продукции премиум-класса.
Еще одним преимуществом может считаться то , что только Apple является производителем
компьютеров, который создает полностью законченный продукт самостоятельно.
Она производит как аппаратную, так и программную составляющие и сама определяет
свою маркетинговую стратегию, в отличие скажем от Dell, Compaq и подобных им
компаний, которые являются всего-навсего каналами дистрибуции. Их бизнес
держится исключительно на торговле. Аппаратная часть произведена Intel,
программная - Microsoft. И даже маркетинговые стратегии не являются их
собственными. Как результат, во всем мире нет ни одной компании, которая может
принимать на себя полную ответственность перед лицом потребителя.
Теория Майкла Портера.
Первая из них выявляет пять
конкурентных сил, способных помочь фирме в достижении целей найти в данной
отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом
защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя.
Вот они:
1. Угроза
появления в отрасли новых конкурентов.
Компьютерная
отрасль является очень закрытой для входа новых фирм, что ослаблает в ней
конкуренцию. В числе прочих вступлению мешают такие факторы как экономия за счет масштабов
деятельности, дифференциация
продуктов - фирмы, уже закрепившиеся на рынке, к каковым и
относится Apple, имеют
известные торговые марки и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью
потребителей, издержки
переключения между продукцией конкурентов очень высоки.
2. Угроза
появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.
Эта сила касается
легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги
другим, что крайне затруднено на рыке компьютеров и программного обеспечения.
Портер также отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в
том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные, продукты и услуги,
но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества, а этот
факт уже играет не на руку Apple так как у ее продукции данное
соотношение зачастую хуже чем у других фирм.
3.
Способность покупателей добиваться снижения цен.
Это может
происходить в условиях, которые не выполняются в случае Apple: когда они совершают закупки в
больших объемах, когда
они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения
- Напротив, переключение с компьютер ной системы, основанной на Windows, на
Apple Macintosh может оказаться весьма дорогим удовольствием с учетом замены
оборудования и программного обеспечения и конвертации содержащих данные
файлов., когда они
имеют низкие доходы.
4.
Способность поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию. Осуществляется:
Когда
в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют не сколько компаний и
существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отрасли
покупателей, когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями,
которые продает их отрасль. Другими словами, у покупателя нет широкого
выбора.
5.
Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли
конкурентами.
"Если в
отрасли высокая концентрация или в ней доминирует одна фирма (немного фирм)...
компания-лидер (компании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать
дисциплину".Такими компаниями в рассматриваемой отрасли могут считаться Microsoft и Intel, с которыми Apple постоянно
вынуждена бороться.
Вторая
концепция Портера показывает типовые стратегии конкурентной борьбы:
1. Минимизация издержек. Думаю,
компания Apple широко не
использует эту стратегию.
2. Дифференциация. т.е. отличие продукта от остальных в отрасли. Дифференциация требует
определенного увеличения издержек. Компаниям, проводящим стратегию
дифференциации, следует иметь продукты лучшего дизайна. Им необходимо
обеспечивать более высокое качество и нередко использовать более дорогое сырье.
Им надо делать большие вложения в обслуживание клиентов и быть готовыми к
отказу от некоторой доли рынка. Хотя каждый может признать превосходство продуктов
и услуг, предлагаемых компаниями, идущими по пути дифференциации, многие
потребители не могут или не желают переплачивать за них. Именно этой стратегии
и придерживается Apple во главе с Джобсом в течение всей
истории существования компании. Она позиционирует свою продукция как продукцию
не для всех и каждого. Тем не менее, утверждал Портер, дифференциация продукта
- жизнеспособная стратегия. Приверженность потребителей к определенной торговой
марке в известной степени является защитой от конкурентов. Уникальность товаров
или услуг, предлагаемых фирмами, служит достаточным препятствием на пути новых
конкурентов. Создаваемая дифференциацией более высокая доходность дает
известную защиту от поставщиков, ибо позволяет иметь финансовые резервы для
поиска альтернативных источников вводимых ресурсов. Товарам и услугам фирм,придерживающиеся
стратегии дифференциации, нелегко найти замену. Следовательно, у потребителей
ограниченный выбор и ограниченная возможность сбивать цены. И у этой стратегии
есть свои недостатки но в целом думаю, она позволила Apple
так долго находиться на плаву несмотря на се проблемы и ошибки.
3. Концентрация.
Главное
отличие данной стратегии от двух предыдущих состоит в том, что компания
принимает решение конкурировать только в узком сегменте рынка. Вместо того
чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные
продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает
покупателей вполне определенного типа. Ее Apple пыталась использовать в начале
позиционируя свои компьютеры как профессиональные.
Список источников:
www.apple.com
http://www.intalev.ru Статья
«Пять взглядов на стратегию достижения лидерства на рынке»
Майкл Портер. Конкурентные преимущества стран ( Competitive
Advantage of Nations ) 1990