Планирование маркетинговой деятельности турфирмы

  • Вид работы:
    Курсовая работа (п)
  • Предмет:
    Маркетинг
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    44,80 kb
  • Опубликовано:
    2009-05-12
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Планирование маркетинговой деятельности турфирмы

Содержание

Введение. 3

1. Характеристика организации. 5

2. Первый этап – организация маркетинговых исследований. 11

2.1. Выявление проблемы.. 11

2.2. Анализ рынка. 14

2.3. Реализация и контроль маркетинговых исследований. 21

3. Реализация маркетинговой стратегии. 24

3.1. Стратегический план и поэтапное достижение цели. 24

3.2. Контроль за реализацией стратегии на каждом этапе. 30

Заключение. 33

Список литературы.. 35

 

 

 


Введение

 

Маркетинг представляет собой науку о том, как работать про­дуктивно и эффективно в коммерческой и некоммерческой сфере, удовлетворяя потребности общества в товарах, услугах организа­ций и отдельных лиц, идеях. Это наука о том, как искать рынок, на котором следует работать фирме, что именно предлагать потреби­телю. Многие предприниматели, руководители и специалисты рос­сийских предприятий и некоммерческих организаций зачастую не представляют сущности этой сферы деятельности, знакомы лишь с отдельными функциями маркетинга. Это одна из причин низкой результативности и эффективности деятельности многих предпри­ятий, препятствие на пути преодоления последствий глубокого эко­номического кризиса российской экономики.

Маркетинг помогает целенаправленно искать решения проблем развития и роста пред­приятий, действующих в рыночной среде. Потому столь важно изучение и понимание его сути, принципов, подходов и методов для руководителей российских предприятий и экономистов.

Современный этап развития маркетинга характеризуется зави­симостью производства от рынка, от покупательского спроса и от возможности сформировать предпочтение потребителей.

Специалисты выделяют пять основных предпосылок возникно­вения маркетинга:

1. постепенное расширение границ рынков и возникновение миро­вых рынков;

2. количественные и качественные изменения в производстве, по­рожденные НТР;

3. значительный рост масштабов производства и возникновение трудностей в управлении сбытом продукции;

4. появление новых технологий и техники, способных резко изменить рыночную ситуацию, что в свою очередь потребовало создания специальной системы управления нововведениями;

5. количественные и качественные изменения потребностей, дохо­да, спроса, обусловленные расширением товарного предложения, повышением требований к ассортименту и качеству товаров со стороны потребителей.

Цель данной работы – изучить планирование маркетинговой деятельности туристической фирмы «Альтаир».

Задачи:

- изучить особенности туристической фирмы (ООО «Альтаир»);

- разработать план маркетинговых исследований (выявление проблемы, план исследования, реализация и контроль исследования);

- разработать стратегический план маркетинговой деятельности;

- разработать систему контроля маркетинговой деятельности.

 

 


1. Характеристика организации

 

ООО «Альтаир» – является крупной фирмой на рынке туристических услуг. На рынке компания работает с марта 1996 года. Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Альтаир». Фирма находится по адресу: г. Новосибирск, ул. Советская 67.

Сертификат соответствия действителен до 17.12.2008г. Выдан органом по сертификации продукции и услуг Новосибирского центра стандартизации, метрологии и сертификации на основании акта оценки соответствия услуг, оказываемых ООО «Альтаир» № 1898 от 17.09.2003г. и протокола сертификационной проверки результата услуги №1898 от 17.09.2003г.

На данный момент организация занимается следующими видами деятельности:

1. туроператорская деятельность (60%);

2. гостиничный бизнес (20%);

3. лечебно-оздоровительная деятельность (20%).

Компания сотрудничает со следующими туристическими фирмами: «Абакан-тур» (г. Абакан), «Азимут» (г. Анжеро-Судженск), «Бюро путешествий и экскурсий», «Планета Земля», «Сириус» (г. Белово), «Гром», «Гермес Флай», «Экзотур» (г. Бердск), «Атлас-тур», «Турсервис» (г. Бийск), «Бюро путешествий и экскурсий» (г. Горно-Алтайск), «Ветта-тур», «Баттерфляй», «Очарованный странник» (г. Екатеринбург), «Ама» (Иркутск), «Виват-Трэвел», «Сибирский мир», «Сибирия» (г. Кемерово), «Колибри», «Простор», «Спутник» (г. Красноярск), «Лига» (г. Куйбышев), «Астравел», «Дельфин», «Горный склон», «Грин-тур» (г. Москва), «Роза ветров» (г. Нижневартовск), «Тур-К», «Паспарту» (г. Новокузнецк), «Том», «Мир», «Евразия-тур» (г. Омск), «Гала-тур» (г. Пермь), «Эклектика». «Аква-тур-СПб» (г. Санкт-Петербург), «Меридиан», «Пилигрим», «Спутник» (г. Томск), «Новый мир» (г. Тюмень) и другие.

В таблице 1 представлено штатное расписание, а на рисунке 1 –  его организационная структура.

Генеральный директор

Директор по внутреннему туризму

Директор по выездному туризму

Директор по лечебно-оздоровительной работе

 

Главный бухгалтер

 

бухгалтеры

 

менеджеры по продаже / по рекламе

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 1. Организационная структура ООО «Альтаир»

Таблица 1

Штатное расписание ООО «Альтаир»

№ п/п

Наименование должности

Кол-во штатных единиц

1.

Генеральный директор

1

2.

Директор по внутреннему туризму

1

3.

Директор по выездному туризму

1

4.

Директор по лечебно-оздоровительной работе

1

5.

Главный бухгалтер

1

6.

Бухгалтер

4

7.

Менеджер по продажам

15

8.

Менеджер по рекламе

5

9.

Переводчик

2

10.

Повар

10

11.

Гид

6

12.

Водитель

10

13.

Сторож

2

 

ВСЕГО

59

 

Наиболее крупные конкуренты ООО «Альтаир»  на туристическом рынке Новосибирска представлены в таблице 2.

Таблица 2

Конкуренты ООО «Альтаир»

Конкурент

Основное направление

Доля рынка, %

ЗАО «Центральное бюро путешествий»

международный туризм

12,5

ООО «Планета путешествий»

международный туризм

11,8

ООО «Альтурс»

международный туризм

2,4

ЗАО «Братья Говор»

Алтай

1,8

ЗАО «Афина Паллада»

международный туризм

3,5

ОАО «Авиакомпания Сибирь»

международный туризм

4,3

ЗАО «Акрис-Интур»

международный туризм

2,8

ООО «Глобус-Тур

международный туризм

3,2

ООО «Алые паруса»

международный туризм

4,3

ООО «Вокруг света»

международный туризм

6,9

ООО «Сибирия»

Алтай

2,5

 

Основное направление работы ООО «Альтаир» – туризм: внутренний, въездной и выездной. Доходы от различных видов туристической деятельности распределяются примерно одинаково, но с учетом сезонного спроса.

В первую очередь предлагается самый различный отдых на Алтае (активный, оздоровительный, ознакомительный и другой). Это и отдых на собственной базе на Телецком озере, это и самые различные маршруты по всему Горному Алтаю: начиная от простейших (ознакомительных) до сложных (восхождение на Белуху), от пеших и конных маршрутов до экстремального рафтинга. Также компания очень тесно работает по Сочи, с Сочинским Курортным Объединением, Анапой.

Основные средства фирмы представлены следующими группами:

1. здания и сооружения (дом отдыха на Телецком озере, бани-сауны в Новосибирске);

2. машины, оборудование, транспорт (у компании имеется в своем распоряжении пять междугородних автобусов, два комфортабельных лайнера).

Динамика объема реализуемой продукции показана на рисунке 2.

тыс.руб.

 

 

 

 

 

 

 

 

  4500

 

 

 

 

 

 

 

 

  4000

 

 

 

 

 

 

 

 

  3500

 

 

 

 

 

 

  3000

 

 

 

 

 

 

 

  2500

 

 

 

 

  2000

  1750

 

 

 

 

 

 

 

  1500

 

 

 

 

 

 

 

 

    I-04   II-04 III-04 IV-04   I-05 II-05 III-05 IV-05

   

Поквартальные периоды 2004 – 2005 гг.

Рис. 2. Динамика объема реализуемой продукции

 

Среди наиболее продаваемых турпродуктов ООО «Сибирь-Алтай» за период 2003-2004 гг. можно выделить следующие (в порядке убывания): отдых на базе: «Шамбала», «Империя туризма», «Золотое озеро», «Манжерок», «Алтан», «Стик-тревел», «Берель», «Сердце Алтая», «Ая», «Таинственный берег», «Царская охота».

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Альтаир» представлены в таблице 3.

 

Таблица 3

Технико-экономические показатели деятельности за 2005 г.

Показатель

1 кв.

2 кв.

3кв.

4кв.

Численность персонала, человек

133

133

133

133

Объем реализованной продукции, руб.

2566417,1

2799301,7

3164085,6

4229069,3

Прибыль, руб.

186082,8

231259,3

189350,9

187766,9

Себестоимость  реализации продукции, руб.

2344299,9

2500211,3

2955661,1

4041302,4

Производительность труда на одного человека, руб.

19296,37

21047,38

23790,11

31797,51

Рентабельность продаж, %

4,44

 

Анализируя факторы, влияющие на объем и структуру услуг турпродукта, можно отметить следующее.

Прежде всего, нужно отметить, что продукция ООО «Альтаир» имеет сезонный характер спроса. Предприятие не предлагает активный зимний отдых, поэтому наибольший спрос на турпродукты наблюдается в летний период времени.

Потребителей привлекает проживание в комфортных благоустроенных условиях, низкая стоимость путевки, возможность совмещать развлекательную программу с активным отдыхом. Потребитель ООО «Альтаир» - человек, любящий активный отдых на природе, потребитель среднего класса и средней возрастной категории. Многие приезжают на отдых всей семьей.

Можно отметить также, что наименее продаваемыми являются турпродукты, предлагающие или некомфортабельные условия проживания, высокую стоимость путевки. Что касается отдыха, рассчитанного на молодежную аудиторию с минимальным уровнем комфорта, можно предположить, что данный продукт не пользуется большим спросом. Низкий спрос из-за высокой стоимости путевки можно объяснить тем, что потребители скорее потратят такие же деньги на отдых за границей, чем в России.

 


2. Первый этап – организация маркетинговых исследований

2.1. Выявление проблемы

 

Первое, что нужно сделать – провести маркетинговые исследования.

Мно­гие в деловом мире считают, что цель маркетинга — стимулировать максимально высокий уровень потребления, что, в свою очередь, создает условия для максимального роста производства, занятости и богатства. За этим кроется утверждение, что чем больше люди покупают и потребляют, тем счастливее они становятся. Вызывает сомнение, что при достижении некоторого сравнительно высокого уровня потребления рост массы материальных благ несет с собой больше счастья.

Существует мне­ние, что основная цель маркетинга — обеспечить максимально воз­можное разнообразие товаров и предоставить потребителю широкий выбор. Необходимо дать потребителю возможность найти товары, которые наиболее полно отвечают его вкусу, сложившемуся на данное время, и по­зволяют получить наибольшее удовлетворение. Вместе с тем макси­мальное расширение потребительского выбора требует затрат. Уве­личение разнообразия товаров вовсе не означает для потребителя расширение возможности реального выбора. В рамках товарной категории насчитывается множество марок товаров с незначительными отличиями друг от друга. Это «изоби­лие» предоставляет мнимый выбор. Потребители не всегда привет­ствуют большое разнообразие товаров. Некоторые, сталкиваясь в определенных товарных категориях с чересчур широким выбором, испытывают чувство растерянности и беспокойства[1].

Многие считают, что основная цель системы маркетинга должна заключаться в улучше­нии качества (условий) жизни. Это понятие включает: качество, количество, ассортимент, доступность цен, рост разнообразия и объе­ма услуг, качество окружающей среды и качество культурной среды. Почти все согласны с тем, что для системы маркетинга по­вышение качества жизни — цель наиболее предпочтительная, но признают, что эта миссия трудна, а ее толкования порой противо­речат друг другу. Между тем эту цель ставят перед собой крупней­шие в мире компании.

Мы заговорили о целях маркетинга из-за того, что для туристической фирмы «Альтаир» основная проблема состоит именно в недостаточной и некачественной работе маркетингового отдела, которая приводит к неэффективной деятельности всей компании.

Для начала необходимо определиться с методами и приемами анализа.

1. Метод сравнения позволяет оценить работу фирмы, опреде­лить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы.

Основные виды сравнений, применяемые при анализе:

- отчетные показатели с плановыми показателями;

- плановые показатели с показателями предшествующего периода;

- отчетные показатели с показателями предшествующих периодов;

- показатели работы за каждый день;

- сравнения со среднеотраслевыми данными;

- показатели качества продукции данного предприятия с пока­зателями аналогичных предприятий-конкурентов и др.

2. Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравнивае­мых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сро­ков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, каче­стве, сезонных особенностей и территориальных различий, гео­графических условий и т.д.)[2].

3. Индексный метод применяется при изучении сложных явле­ний, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относитель­ные показатели индексы необходимы для оценки выполнения пла­новых заданий, для определения динамики явлений и процессов.

Индексный метод позволяет провести разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показате­ля, в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение[3].

4. Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязан­ных показателей хозяйственной деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства. При применении ба­лансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.

5. Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем после­довательной замены базисных значений факторов — сомножите­лей фактическими.

Сравнение значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок позволяет вычислить влияние на обобщающий пока­затель того фактора, базисное значение которого заменяется на фактическое.

6. Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйствен­ной деятельности, исключает действие других факторов.

7. Графический метод является средством иллюстрации хозяй­ственных процессов и исчисления ряда показателей и оформле­ния результатов анализа.

Графическое изображение экономических показателей разли­чают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.).

8. Функционально-стоимостный анализ (ФСА) — это метод си­стемного исследования, применяемого по назначению объекта (из­делия, процессы, структуры) с целью повышения полезного эф­фекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.

Особенность проведения ФСА заключается в установлении целесообразности набора функций, которые должен выполнять про­ектируемый объект в конкретных условиях, либо необходимости функций существующего объекта.

Экономико-математические методы анализа применя­ются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяю­щих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях[4].

 

2.2. Анализ рынка

 

Анализ рынка позволяет получить данные о конъюнктуре – спросе, уровне цен на продукцию, о перспективах развития рынка. Главная задача – выявить имеющийся неудовлетворенный спрос. Цель анализа рынка – получить количественные и качественные характеристики по исследуемым вопросам для дальнейшего использования этих данных в маркетинговом плане.

В рассматриваемой ситуации подробно анализируются все основные составляющие рынка – спрос, предложение, цены, емкость рынка и его потенциал, а также перспективы развития. Анализ сделан не только по г. Новосибирску, но и по России в целом. Это самый емкий раздел маркетингового исследования.

Современный рынок туристических услуг имеет хорошие перспективы, которые связаны со следующим:

- наличие большого нереализованного в настоящее время рыночного потенциала

- стабилизация и некоторый рост доходов целевых сегментов потребителей

- высокий уровень и широкий диапазон потребительских запросов клиентов

- низкие цены на производственные и офисные помещения и дешевая рабочая сила

Недостатки учета данных анализа рынка и породили проблему, которая рассматривается нами в данном исследовании.

При определении проблемы решения необходимо точ­но и объективно зафиксировать состояние объекта управ­ления. Для этого нужна исчерпывающая информация. Ис­точниками информации могут быть планово-отчетная до­кументация о ходе выполнения отдельных заданий или проектов, специальное информационное обеспечение на базе маркетинговых исследований, аналитических обзоров кон­курентов и пр.

Определение проблемы предусматривает оцен­ку ситуации — сопоставление фактического состояния объекта управления с требуемым. Если обнаруживаются рас­хождения, то значит, появляется угроза возникновения про­блемы, которая требует управленческого решения. Оценка ситуации должна не только выяснить наличие или отсутствие отклонений в деятельности предприятия, но и опре­делить степень их опасности для его функционирования. В зависимости от этой степени определяется тот иерархичес­кий уровень, на котором проблема будет решаться. Оценка ситуации — важная стадия в процессе принятия решения. Поэтому необходимо проанализировать ситуационные фак­торы, приведшие к появлению проблемы: какие это факто­ры, являются ли они внутренними или внешними по отно­шению к данной организации[5].

К внутренним факторам относят: стратегию развития фирмы, ее цели, структуру производства и управления, финансовые и трудовые ресур­сы и т.д. Изменение какого-либо фактора будет воздейство­вать на организацию. Внешние факторы практически неуправляемы со сторо­ны менеджеров. Они многочисленны и разнообразны. Важ­нейшая задача — учесть эти факторы и предвидеть возмож­ные изменения в их взаимовлиянии.

Для формирования решения необходимо построить древо целей организации. Дерево целей — структурированная, построенная по иерархическо­му принципу (распределенная по уровням, ранжированная) сово­купность целей организации, в которой выделены главная цель («вершина дерева») и подчиненные ей подцели первого, второго и последующих уровней. Основание дерева целей составляют зада­чи, составляющие собой формулировку работ, которые должны быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Дерево целей позволяет: обеспечить четкую координацию усилий всех структурных подразделений организации; увязать обязаннос­ти должностных лиц и повысить их взаимную ответственность; установить конкретные задачи, исполнителей, сроки реализации; осуществлять четкий контроль исполнительской дисциплины; обес­печить высокую степень управляемости всеми процессами; сделать организацию более подготовленной к внезапным переменам, то есть существует большое количество рисков, которые могут повлиять на деятельность фирмы.

На рисунке 3 представлено древо целей туристической фирмы «Альтаир».

Получение максимальной прибыли

Высокое качество обслуживания

Качественная работа маркетингового отдела

Высокий уровень продаж

 

Проведение качественного исследования рынка

Нововведения, основанные на данных исследования

Интерпретация данных исследования

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 3. Древо целей

Генерирование альтернативных вариантов решений может осуществляться как непосредственно, так и с помо­щью специальных экспертных процедур. Они предусматривают организацию и проведение экспертиз с использова­нием методов типа мозговой атаки, методов Цвикки и т.д., а также создание автоматизированных систем генерирова­ния альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях[6].

Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений разнообразны. Это и метод ана­логов, когда разработка управленческого решения основа­на на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза уп­равленческих решений из определенным образом структу­рированных составляющих, в более сложных ситуациях — объединение для разработки решения высококвалифициро­ванных специалистов из соответствующих областей деятель­ности и т.д.

Использование разнообразных методов формирования управленческих решений направлено на формирование воз­можно большего количества допустимых вариантов реше­ния проблемы. Под допустимым понимается любой вари­ант решения проблемы, удовлетворяющий принятым огра­ничениям и обеспечивающий достижение поставленной цели.

Расчет коэффициентов оценки вариантов решений  подробно рассмотрим на примере задачи «проведение маркетингового исследования рынка». Для расчета КВ (коэффициент вариантов)  используем метод ранжирования. Выбор данного метода обусловлен его простотой, возможностью за небольшой промежуток времени охватить необходимое количество экспертов, а также тем, что число факторов, которые необходимо оценить невелико, это повышает «различимость» экспертом факторов и, следовательно, надежность опроса.

Для получения количественных оценок задачи необходимо рассматривать разные альтернативы с учетом различных факторов, влияющих на оценку. Эти факторы можно трактовать как критерии выбора того или иного варианта.

Критерии, определяющие выбор пути решения задачи «маркетингового исследования рынка средствами отдела» следующие:

1. Денежные затраты

2. Затраты времени

3. Надежность

4. Качество

После того, как рассчитали КВ критериев, необходимо оценить каждую альтернативу по каждому из критериев.

Альтернативы решения задачи «маркетингового исследования рынка средствами отдела»  следующие:

1. Организация «внешнего» исследования

2. Исследования компаний-аналогов

3. Основной упор исследований на конкурентах

Первым – основным – этапом является проведение полноценного маркетингового исследования. В свою очередь данный этап необходимо разделить на конкретные составляющие, из которых он будет складываться. В таблице 4 представлены основные этапы маркетингового исследования.

Таблица 4

Этапы маркетингового исследования

ЭТАП

ДЕТАЛИЗАЦИЯ

1. Анализ покупателей

1.1. Анализ покупательских предпочтений

1. Анкетирование, опрос

2. Ранжирование вариантов

1.2. Сегментация покупателей

1. Определение границ рынка товара

2. Установление потребностей покупателей

3. Выделение сегментов рынка

4. Выявление отличительных потребностей

5. Подбор названий для сегментов

6. Повторный анализ сегментов

7. Оценка размеров сегмента

2. Анализ конкуренции и конкурентов

2.1. Анализ и оценка конкурентной среды

1. Анализ деятельности конкретных фирм, которых можно рассматривать как ближайших конкурентов предприятия

2. анализ конкурент­ной среды, который включает:

- анализ основных факторов, определяющих интенсивность конкуренции на конкретном рынке;

- оценку общего характера конкурентной среды и интен­сивности конкуренции;

- прогнозирование тенденций изменения конкурентной сре­ды и отдельных ее факторов.

2.2. Определение конкурентов предприятия

1. количество и размер предприятий, действующих в отрас­ли;

2.  степень однородности и дифференциации предлагаемых ими товаров.

2.3. Анализ конкурентов

1. анализ конкурентоспособности товаров;

2. анализ маркетинговой деятельности конкурентов;

3. анализ общей конкурентоспособности фирм


3. Анализ товаров и товарной политики

3.1. Анализ товарной политики

1. оценить, насколько она соответствует вышеизложенным целям;

2. выявить недостатки и возможные направления ее совер­шенствования.

3.2. Анализ товара

1. получить точное представление о нынешнем или буду­щем положении товара на рынке;

2. найти пути для улучшения этого положения;

3. правильно сформировать или скорректировать ассорти­мент;

4. обоснованно установить цену, выбрать подходящие ме­тоды распространения и продвижения товара.

3.3 Анализ конкурентоспособности товара

1. выявление характеристик товара, определяющих его конкурентоспособность;

2. выявление требований покупателей к этим характе­ристикам;

3. оценка этих характеристик у товаров конкурентов

4. Анализ ассортимента и ассортиментной политики

4.1. Анализ маркетинговых показателей ассортимента

1. структура ассортимента

2. ширина ассортимента

3. глубина ассортимента

4. новизна ассортимента

5. устойчивость (стабильность) ассортимента

4.2. Анализ прибыльности товаров в ассортименте

1. анализ структуры ассортимента, то есть структуры вы­ручки по видам товаров;

2. анализ динамики объема продажи отдельных товаров;

3. анализ прибыли от отдельных товаров

5. Анализ ценовой политики

5.1. Анализ факторов, влияющих на ценообразование

1. покупатели

2. конкуренция

3. партнеры по сбыту

4. государственное регулирование

5. себестоимость

5.2. Анализ ценообразования

1. какие возможности и ограничения для ценообразования существуют на рынке и у предприятия;

2. насколько ценовая политика успешна и оправдана в этих условиях;

3. соответствует ли ценовая политика принципам маркетин­га;

4. как ее можно изменить


6. Анализ сбыта и сбытовой политики

6.1. Анализ сбытовой политики

1. оценить, насколько сбытовая политика соответствует вышеназванной стратегической цели и принципам мар­кетинга;

2. выяснить, насколько применяемая система сбыта соот­ветствует характеру товара, особенностям целевого рын­ка, образу фирмы и т. д.;

3. установить, насколько она экономически эффективна;

4. выявить недостатки и возможные пути улучшения сбы­товой политики и практически применяемой системы сбыта.

7. Анализ маркетинговых коммуникаций

7.1. Анализ маркетинговых коммуникаций

1. оценить, насколько эффективно система маркетинговых коммуникаций влияет на целевую аудиторию;

2. выяснить, насколько она соответствует характеру това­ра, особенностям целевой аудитории, образу фирмы;

3. оценить, насколько она экономически эффективна;

4. выявить недостатки и пути улучшения маркетинговых коммуникаций и повышения эффективности их дей­ствия[7].

2.3. Реализация и контроль маркетинговых исследований

 

Маркетинговая деятельность фирмы, стратегия, тактика и ее реализация связана с деятельностью различных элементов компании, поэтому необходимо разработать процесс координации, который должен быть эффективным, последовательным, справедливым, прозрачным и простым. Организации координируют свою деятельность при помощи пяти координационных механизмов:

- взаимное согласование,  

- прямой контроль,

- стандартизация рабочих процессов, 

- стандартизация выпуска,

- стандартизация навыков и знаний (квалификации)[8].

Контроль за необходимым осуществлением маркетинговых исследований и деятельности на различных этапах и интерпретации результатов на каждом этапе производит менеджер, который имеет непосредственное отношение к данному вопросу. Таким образом, контроль  на этапе анализа товарной и ассортиментной политикой осуществляет товаровед с менеджером по закупкам. Контроль на этапе анализа сбытовой политики осуществляется управляющим по сбыту.

Контроль за проведение этапа анализа покупателей и конкуренции осуществляет непосредственно зам. директора по маркетингу и коммуникациям. В его же обязанности входит координация на каждом этапе.

С целью обеспечения координации используются формализация задач (по должности, по рабочему потоку, по правилам (разработка общих спецификаций)). Группирование задач позволяет обеспечить общие способы измерения результатов деятельности и стимулирует формирование такой основы координационного механизма как стандартизация выпуска.

С целью достижения координации организация должна обратиться к взаимному согласованию. В последнее время в организации разработан целый ряд инструментов поддержания взаимодействий между отдельными сотрудниками, инструментов, которые могут быть включены в официальную структуру. В целях координации применяют системы контроля и планирования, задача которых – выявление точных спецификаций выпуска, стандарта, который желательно получить в будущем. Цель контроля — оценка соответствия полученного результата установленному стандарту. Не может быть контроля без предварительного планирования, а планы в отсутствии последующего контроля утрачивают смысл.

С помощью контроля руководство определяет, правиль­ны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировке; контроль обнаруживает ошибки в деятельности, следова­тельно, создает возможность их устранить, исправить, что­бы выполнить типовые задания и достичь поставленных целей; он используется для стимулирования успешной де­ятельности[9].

В качестве стандартов используются цели, которые яв­ляются конкретными, поддаются измерению и имеют временные границы. Такие цели разрабатываются в форме показателей результативности, позволяющих сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Достаточно легко установить показатели результатив­ности для величин, поддающихся количественному изме­рению: по прибыли, объему продаж. Но некоторые важные цели не поддаются количественному выражению напрямую. В таком случае проводятся различные обследования и опросы, происходит косвенное выражение через другие показатели. В нашем случае это количество потребителей и объемы продаж.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставле­нии реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Необходимо иметь в виду, что контроль дол­жен быть экономически эффективным, то есть преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Это достигается использованием метода управления по принципу исключения. Суть его в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руковод­ство решает важную задачу — устанавливает масштаб до­пустимых отклонений. Если обнаруживаются отклонения, которые не выходят за рамки этого масштаба, то такие от­клонения не вызывают тревоги.

Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля — измерение результатов, позволяющих установить, насколь­ко удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь важ­но правильно выбрать единицу измерения, установить час­тоту измерений. Все это определяется спецификой вида дея­тельности, подлежащей контролю. Важно помнить следую­щее: проведение измерений — не самоцель; в коммерческой деятельности измерения проводятся ради увеличения при­были, а не для того, чтобы точно установить, что же проис­ходит на самом деле.

В обеспечении эффективности контроля важно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Информация должна быть точной, поступать вовремя, а стандарты должны быть поняты сотрудниками[10].

Необходимым инструментом в маркетинговой деятельности любой компании является постоянный контроль со стороны управляющего персонала и бухгалтерии.

 


3. Реализация маркетинговой стратегии

3.1. Стратегический план и поэтапное достижение цели

 

Маркетинговая деятельность обеспечивает приспособление всей деятельности компании к изменяющейся экономической ситуации (доходы, цены, конъюнктура) и требованиям потребителей на рын­ке. Маркетинговая деятельность обеспечивает гибкое приспособ­ление всех возможных сфер компании к спросу в данное время, в данном месте, в нужном количестве. В современную эпоху запро­сы потребителей растут, становятся индивидуализированными, сле­довательно, рынки становятся разнообразны по своей структуре.

Главная цель маркетинга — ориентация на потребителя. Любые компании добиваются успеха только тогда, когда их целью становит­ся удовлетворение нужд потребителя. Задачей маркетинга является не только удовлетворение спроса, но и попытка воздействовать на него таким образом, чтобы спрос соответствовал предложению[11].

Маркетинговый подход к управлению компанией основан на це­левой ориентации всех элементов производственной и социальной инфраструктуры на решение проблем, возникающих у потенциаль­ного потребителя товаров и услуг, предлагаемых на рынке. Этот принцип может быть осуществлен в том случае, если основой при­нятия решений по организационным, социальным и производствен­ным вопросам является результат анализа потребностей и запросов потребителей. Планировать и предвидеть в данном случае можно лишь при постоянном изучении вышеназванных запросов.

Для проведения стратегического анализа на различных этапах исследования необходимо применять различные методы исследований:

- для анализа рыночных возможностей рекомендуется применять SWOT-анализ, матрицу BCG;

- на этапе продуктового портфеля – анализ жизненного цикла, матрица Привлекательность/Конкурентоспособность;

- на уровне разработки корпоративной портфельной стратегии – SWOT – анализ, матрица General Electric, матрица «управляющих политик»(DPM), матрица Ансоффа (+ анализ расхождений).

Только использование данных методик в совокупности может способствовать принятию адекватного решения при выборе стратегии развития бизнеса.

Основной стратегической целью компании является расширение рынка сбыта; тактической - «захват» большей доли рынка (по сравнению с конкурентами).

Проблемы внутренней среды компании ставят необходимость во внутренних преобразованиях, целями которых являются:

- повышение квалификации персонала,

- возможное изменение организационной структуры компании[12].

Первым этапом для достижения необходимой маркетинговой стратегии было проведение качественного маркетингового исследования (см. выше).

Вторым этапом после маркетинговых исследований является этап стимулирования сбыта, который также состоит из нескольких более детализированных этапов:

1. Установление целей - цели  стимулирования  сбыта  практически всегда ориентированы на спрос.

2. Ответственность за стимулирование сбыта обычно разделяют управляющие рекламой и сбытом. Каждый из них контролирует стимулирование, связанное  с  его  областью. Управляющий рекламой связан с купонами, состязаниями, календарями. Управляющий сбытом занимается торговыми поставками, скидками, выставками.

3. Разработанный общий план должен включать бюджет, ориентацию или тему,  условия,  информационные средства,  продолжительность и хронологическую последовательность. При определении бюджета важно включить все издержки.

4. Выбор вида стимулирования базируется на таких факторах, как образ и цели компании, издержки.

5. Координация плана. Крайне важно,  чтобы планы по рекламе были увязаны со стимулированием сбыта. Персонал должен знать заранее обо всех формах стимулирования и быть  подготовлен к их реализации.

6. Оценка успеха или неудач проста,  так как тесно связана с показателями  деятельности[13].

Для увеличения объема услуг и улучшения их структуры компания ставит следующие цели и задачи:

Стратегическая цель: Получение максимальной прибыли, при минимальных издержках.

Задачи на данном этапе: Увеличение объема сбыта услуг.

Тактическая цель: Увеличение доли рынка.

Задачи на данном этапе: Победить конкурентов.

Оперативная цель: Увеличить качество и при этом не повышать цен.

Задачи на данном этапе:

- Рекламирование базы отдыха в большем объеме.

- Увеличение ассортимента предоставляемых услуг

Стратегия повышения качества услуг будет реализоваться путем расширения ассортимента, чтобы полностью соответствовать требованиям потребителя.

Преимущество перед конкурентами заключается в предложении услуг по цене ниже, чем у конкурента, обеспечение хорошего сервиса. Стратегия будет реализоваться путем сочетание доступной цены и хорошего качества,  повышения и расширения ассортимента предоставления услуг в базе отдыха.

Для увеличения объема услуг ООО «Альтаир» необходимо также использовать стратегию позиционирования: посредством рекламы услуга принимает в сознании людей приоритетную позицию по сравнению с конкурентами, т.е. путем рекламы компания планирует добиться, чтобы в сознании потенциальных потребителей, отдых на Горном Алтае (временное, недорогое, уютное жилье) ассоциировался с базой отдыха.

Компания планирует следующие носители рекламы:

1. Печатная и сувенирная реклама: афиша и плакаты; листовки; календари, ручки, зажигалки с логотипом, с названием и координатами  базы отдыха.

2. Аудио и аудиовизуальная реклама: рекламные ролики; радио репортажи.

3. Реклама в прессе: газеты; справочники; путеводители и другие печатные средства.

4. Наружная реклама: плакаты; светящаяся вывеска над входом в офис; рекламные щиты

В таблице 5 представлена смета расходов на рекламные мероприятия.

Таблица 5

Смета расходов  на рекламу

Вид рекламы

Расходы, руб.

I кв. 2006г.

II кв. 2006г.

III кв. 2006г.

IV кв. 2006г.

телевизионные ролики (3 дня в неделю по 2 каналам)

37500

18000

18000

18500

уличные рекламные щиты и баннеры (изготовление + налог)

20000

15000

15000

12500

реклама в периодических изданиях

5000

5000

4500

4000

флаерная реклама (затраты на производство + з/плата)

2500

2000

1500

1000

ИТОГ

65000

40000

39000

36000

 

По остальным туристическим продуктам компания планирует совершенствовать уровень сервиса.

На основе зарубежного опыта можно выделить условия совершенствования потребительских свойств туристического продукта, а значит рекомендовать следующие мероприятия:

1. Использовать более качественную информацию как местных, так и региональных рынков.

2. Создавать положительный образ туристской местности (в частности, Алтая) и предприятия у потенциальных потребителей туристического продукта (релама, телепередачи типа «туристический журнал», специализированные журналы, газеты, паблисити, благотворительная деятельность).

3. Стремление обслуживающего персонала к оказанию туристам знаков внимания (политика обслуживания по принципу «все для клиента», когда все его желания должны быть по возможности удовлетворены).

4. Внимательное отношение всех сотрудников туристского продукта к просьбам клиента (исполнение пожеланий личного характера по принципу «что мы еще можем для вас сделать?»).

5. Облегчение ориентации туристов в получении услуг, получении информации об объектах путем установки в местах наибольшей посещаемости туристов информационных и рекламных стендов)[14].

При организации технологии обслуживания важны сам психологический климат взаимодействия туристов с обслуживающим персоналом и учет психологических аспеков восприятия туристами услуг, технологии их предоставления. Это значит, что на первый план ставятся личностные интересы туриста, душевное к нему отношение.

В связи с этим можно определить общие рекомендации по технологии обслуживания на всех турах:

- приветственный сувенир каждому туристу. Причем, в отличие от гостиничного обслуживания, где таким сувениром может быть даже конфета на подушке, на турах требует прорабоки предметность сувениров: для деловых туров – деловые проспекты, сувенирные образцы интересующей продукции, вымпелы и др.; фольклорных туров – мелкие сувениры национального характера; для всех туров – буклеты, карты-схемы, а также выдача туристам после завершения туров специально разработанных дипломов, грамот, значков о пройденном маршруте[15];

- доступность разнообразных буклетов, значков, открыток по тематике тура;

- организация в один из дней вечера отдыха с видеопрограммой о местности прохождения тура;

- освобождение клиентов от любых организационных проблем (обреминительные организационные заботы какого бы то ни было характера, долгая рецепция, заказ транспортных билетов, ожидание всякого рода обслуживания и т.д.);

- оптимальность обслуживания с точки зрения соответствия всех видов услуг уровню, а также тематике тура;

- полное соответствие обслуживания потребностям клиента:

- целевая адресная направленность туров;

- заблаговременное согласование программ обслуживания;

- гибкость программ, возможность заменты тех или иных услуг по необходимости;

- полная информация о программе обслуживания и дополнительных услугах;

- снабжение автобусов (или других транспортных средств, используемых для внутренних перевозок) аудиокассетами с записями национальной и легкой музыки для воспроизведения ее во время длительных переездов;

- рациональность содержания обслуживания: услуг должно быть ровно столько, сколько нужно; мало – скучно, много – перенасыщенность утомляет туристов[16].

Таким образом, для увеличения объема и улучшения структуры услуг ООО «Альтаир» необходимо улучшить технологию обслуживания клиентов по перечисленным направлениям. Кроме того, предприятию необходимо работать и в следующих направлениях:

- снижать стоимость (себестоимость) продуктов (делать их более доступными);

- увеличивать простоту и ясность обслуживания;

- увеличивать гибкость туристических и лечебно-оздоровительных предложений (гибкость подращзумевает различные скидки или другие мероприятия для различных слоев населения: молодежь, ветераны, пенсионеры и т.д.);

- увеличивать целостность, обоснованность и комплексность туристических пакетов.

 

3.2. Контроль за реализацией стратегии на каждом этапе

 

Маркетинговая стратегия и ее реализация связана с деятельностью различных элементов компании, поэтому необходимо разработать процесс координации, который должен быть эффективным, последовательным, справедливым, прозрачным и простым. Организации координируют свою деятельность при помощи пяти координационных механизмов:

- взаимное согласование,  

- прямой контроль,

- стандартизация рабочих процессов, 

- стандартизация выпуска,

- стандартизация навыков и знаний (квалификации)[17].

Частично выше уже рассказано о тех, кто контролирует процесс на разных этапах. Учитывая, что ООО «Альтаир» имеет полноценный отдел маркетинга, то в основном работа на каждом этапе контролируется конкретным сотрудником отдела.

Контроль  осуществления маркетинговых исследований на различных этапах и интерпретации результатов на каждом этапе производит менеджер, который имеет непосредственное отношение к данному вопросу. Таким образом, контроль  на этапе анализа товарной и ассортиментной политикой осуществляет товаровед с менеджером по закупкам. Контроль на этапе анализа сбытовой политики осуществляется управляющим по сбыту.

Контроль за проведение этапа анализа покупателей и конкуренции осуществляет непосредственно зам. директора по маркетингу и коммуникациям. В его же обязанности входит координация на каждом этапе.

С целью обеспечения координации используются формализация задач (по должности, по рабочему потоку, по правилам (разработка общих спецификаций)). Группирование задач позволяет обеспечить общие способы измерения результатов деятельности и стимулирует формирование такой основы координационного механизма как стандартизация выпуска.

С целью достижения координации организация должна обратиться к взаимному согласованию. В последнее время в организации разработан целый ряд инструментов поддержания взаимодействий между отдельными сотрудниками, инструментов, которые могут быть включены в официальную структуру. В целях координации применяют системы контроля и планирования, задача которых – выявление точных спецификаций выпуска, стандарта, который желательно получить в будущем. Цель контроля — оценка соответствия полученного результата установленному стандарту. Не может быть контроля без предварительного планирования, а планы в отсутствии последующего контроля утрачивают смысл.

Общая маркетинговая стратегия ООО «Альтаир» направлена на развитие бизнеса в области торговли – сферы деятельности, приносящей в ближайшее время и в перспективе стабильный доход. Несмотря на насыщенность рынка косметическими и парфюмерными товарами, умелая организация и комплексное использование средств современного маркетинга позволяют занять незаполненный рыночный сегмент и получить достаточную прибыль.

 


Заключение

 

Развитие сферы услуг происходит, с одной стороны, путем усиления разнообразия сервисной деятельности, отражая тенденцию специализации и диверсификации производства услуг, а с другой стороны, путем возрастания роли принципа кооперации и дополнительности, отражая тенденцию единства и разнообразии. Эти тенденции проявляются в усложнении многофункциональной зависимости одних услуг от других.

В работе показано, что на объем и структуру услуг данного предприятия влияют такие факторы, как цена, уровень сервиса, а также сезонность продукции.

В настоящее время не существует единого мнения относитель­но содержания и последовательности осуществления маркетинго­вой деятельности, однако, основываясь на принципиальной мето­дологии маркетинга как рыночной концепции управления, можно выделить следующие этапы осуществления маркетинговой деятель­ности:

1. анализ рыночных возможностей;

2. выбор перспективного целевого рынка;

3. разработку комплекса маркетинга;

4. разработку комплекса вспомогательных систем маркетинга.

На первом этапе проводится комплекс маркетинговых исследо­ваний, результатом которых являются комплексные маркетинговые рекомендации по определению перспектив деятельности компания и наиболее привлекательных направлений вложения капитала; на основе сопоставления выявленных рыночных возможностей с це­лями и ресурсами компании выделяются его маркетинговые воз­можности.

На втором этапе выбор можно сделать только после опреде­ления маркетинговых возможностей предприятия, и такой подход позволяет не распылять маркетинговые усилия, работая на весь ры­нок, а сосредоточить эти усилия на удовлетворении потребностей определенных избранных групп покупателей, обслуживать кото­рых выгодно или просто компания в состоянии это сделать. Прово­димые мероприятия по выбору целевого рынка создают основу для последующей разработки комплекса маркетинга.

Под комплексом маркетинга подразумевают совокупность средств воздействия на потребителей целевого рынка е целью вызвать у них желаемую ответную реакцию.

Для увеличения объема и улучшения структуры услуг рассматриваемого предприятия были рекомендованы следующие мероприятия:

- улучшать технологию обслуживания клиентов (гостепреимство);

- снижать стоимость (себестоимость) продуктов (делать их более доступными);

- увеличивать простоту и ясность обслуживания;

- увеличивать гибкость туристических и лечебно-оздоровительных предложений;

- увеличивать целостность, обоснованность и комплексность туристических пакетов;

- а также разрабатывать новые, уникальные предложения.

 


Список литературы

 

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2005.

2. Басовский Л.Е. Маркетинг. – М.: ИНФРА-М, 2004.

3. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 1995.

4. Иванов Л.Н., Иванов А.Л. Методы принятия решений. – М.: Приор-издат, 2004

5. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. – М.: Русская деловая литература, 1998.

6. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговые исследования. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.

7. Контроль реализации маркетинговой стратегии. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2004. - №8.

8. Морозов В.А. Ходячие деньги: оценка туристского потенциала и результаты маркетингового анализа существующих и предполагаемых туристских маршрутов // Российское предпринимательство. - 2004. - № 10.

9. Ополченов И.И. Маркетинг в туризме: Обеспечение рыночных позиций. - М.: Сов. спорт, 2003.

10. Оценка эффективности маркетинговой стратегии. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2005. - №1.

11. Пивоварова М. Стратегия привлечения клиентов в индустрии гостеприимства // Маркетинг. - 2000. - № 2.

12. Современный менеджмент: теория и практика. / Под ред. Комарова А.Г., Муфтиева Г.Г. – СПб.: Питер, 2004.

13. Шевченко И.К.Организация предпринимательской деятельности. - Таганрог: ТРТУ, 2004.

14. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. - М.: Финансы и статистика, 1999.

15. Шубаева В.Г. Маркетинг туризма. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.

16. Юрик Р.А. Маркетинг как необходимый инструмент управления турфирмой // Маркетинг в России и за рубежом. - 2004. - № 2.

 

 



[1] Юрик Р.А. Маркетинг как необходимый инструмент управления турфирмой // Маркетинг в России и за рубежом. - 2004. - № 2.

[2] Современный менеджмент: теория и практика. / Под ред. Комарова А.Г., Муфтиева Г.Г. – СПб.: Питер, 2004. – с.-75.

 

[3] Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 1995.

[4] Иванов Л.Н., Иванов А.Л. Методы принятия решений. – М.: Приор-издат, 2004

[5] Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. – М.: Русская деловая литература, 1998. – с.-22.

[6] Шевченко И.К.Организация предпринимательской деятельности. - Таганрог: ТРТУ, 2004. – с.-195.

[7] Данная таблица составлена с использованием: Басовский Л.Е. Маркетинг. – М.: ИНФРА-М, 2004.

Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 1995., Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговые исследования. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.

 

[8] Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговые исследования. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.

 

[9]  Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. - М.: Финансы и статистика, 1999. – с.-81.

 

[10] Контроль реализации маркетинговой стратегии. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2004. - №8.

[11] Шубаева В.Г. Маркетинг туризма. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.

[12] Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2005.

[13] Оценка эффективности маркетинговой стратегии. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2005. - №1.

[14] Ополченов И.И. Маркетинг в туризме: Обеспечение рыночных позиций. - М.: Сов. спорт, 2003.

[15] Морозов В.А. Ходячие деньги: оценка туристского потенциала и результаты маркетингового анализа существующих и предполагаемых туристских маршрутов // Российское предпринимательство. - 2004. - № 10.

[16] Пивоварова М. Стратегия привлечения клиентов в индустрии гостеприимства // Маркетинг. - 2000. - № 2.

[17] Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговые исследования. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.

 

Похожие работы на - Планирование маркетинговой деятельности турфирмы

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!