Как реализовать бенчмаркинговый проект в вашей компании
Как реализовать бенчмаркинговый
проект в вашей компании
Наталья Козак
Суть
бенчмаркингового проекта можно представить на примере разработки стратегии
компании. Во-первых, для того, чтобы отобрать направление деятельности,
разместить ресурсы и выявить связь между направлениями своей деятельности,
компания должна понимать особенности своей отрасли. Поэтому отраслевой анализ
чаще всего является первой ступенью к разработке стратегии. Следующий этап -
анализ конкуренции. После того, как получены результаты отраслевого анализа и
анализа конкурентов, следует разработка стратегии. Какова же здесь роль
бенчмаркинга и его суть?
Рассмотрим
пример. В 1983 году AT&T посчитало необходимым вторгнуться в мировую
компьютерную индустрию. Гордо считая, что фирма обладает самым большим отделом
исследований и разработок, и имея большой опыт поставки оборудования для
телефонных сетей, руководство фирмы сделало допущение, что фирма обладает возможностью
делать компьютеры, так же как и IBM." У нас есть все для этого, мы можем
доминировать на рынке", - заявили руководители компании. Пять лет спустя
перспективы выглядели менее радужными. В течение этих пяти лет AT&T
постоянно опускало планку своих целей: от противостояния IBM до борьбы за
вторую позицию в отрасли, а затем и удержания доли на рынке. 1988 год - год
реструктуризации компании, показал, что успех не предвидится и миллионы
долларов выброшены в корзину.
Что же было
сделано плохо? Почему мечты руководителей компании кончились провалом? Ответ
лежит не в том, что AT&T сделало, а в том, что оно не сделало.
Прежде всего,
компания не смогла определить, что же действительно необходимо сделать для
того, чтобы выиграть в компьютерном бизнесе. Детальное исследование отраслевого
окружения и конкурентов должно было показать (но не показало), что не
исследования и разработки, а качество продажи, доставки и обслуживания являются
ключевыми факторами успеха в этой отрасли. К середине 80-тых годов почти каждый
мог делать компьютер. Залог успеха находился в наличии большого, опытного и
качественного контингента продавцов и технических специалистов для удержания
корпоративных клиентов и убеждения их в необходимости покупки продукта. IBM
поняли это, AT&T нет.
Кроме того,
AT&T не смогло реалистично оценить свое положение на рынке в отношении
конкурентов и основные факторы успешной деятельности на рынке. Этот анализ
должен был бы отразить несколько больших различий в реализации и обслуживании
товаров (услуг), производимых в то время IBM (компьютеры) и AT&T
(телекоммуникации), а именно:
Хотя AT&T и
имело большой контингент людей, занимавшихся продажами и техническим
обслуживанием (результат относительного монополизма), эти люди не имели опыта
продаж на рынках жестокой конкуренции, каковым являлся компьютерный рынок.
Отделы продаж и
технической поддержки AT&T просто не имели опыта продажи и обслуживания
компьютеров, а их предыдущий опыт нельзя было приложить к отношениям между
клиентом и поставщиком в компьютерной индустрии.
Операционные
затраты AT&T были гораздо более высокими, чем у компьютерных конкурентов и
даже если бы компания и захватила большой кусок рынка компьютеров, вряд ли
можно было бы рассчитывать на удовлетворительный уровень доходности для
стабильного поддержания бизнеса.
Приведенный
пример показывает взаимосвязь стратегического планирования с маркетинговыми
исследованиями. Практически невозможно проводить бенчмакинг без оглядки на
стратегические мероприятия компании. И наоборот, никакое стратегическое планирование
не возможно без бенчмакингового анализа.
Применение в
приведенном примере методологии бенчмаркинга позволило бы AT&T
"стянуть" в систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ
конкурентов. Т.е. оценить и сравнить "лучших в классе" конкурентов (в
первую очередь - IBM) по отношению к ключевым факторам успеха в компьютерной
отрасли, определить каким образом "лучшие в классе" достигают своих
показателей и использовать эти данные в качестве основы для определения целей,
стратегии AT&T и методов ее внедрения.
Фактически
бенчмаркинг в описанном случае - это альтернативный метод стратегического
планирования не от достигнутого, а по достижениям конкурентов (т.е. ориентиром
при разработке стратегических планов будут не собственные достижения, а лучшая
практика конкурентов). Однако чаще в мировой практике бенчмаркинг используется
не столько для формулирования стратегии, сколько для решения менее комплексных
задач: снизить производственные затраты, увеличить эффективность процесса
реализации продукции, рационализировать организационную структуру и т.д.
В данном случае
будет описан именно комплексный подход к реализации бенчмаркинговых проектов, в
результате которого создается система усовершенствования результативности
работы организации, другими словами - постоянно действующий механизм
идентификации, копирования и адаптации достижений других к своей организации.
Бенчмаркинг, как
система усовершенствования результативности работы компании, является
процессом, а не простым набором единовременных действий по усовершенствованию.
Стандартный процесс бенчмаркинга, отражающий коллективную мудрость и 20-ти
летний опыт многих управленцев-практиков в различных точках земного шара
представлен на рисунке 1.
Рисунок 1. Этапы
реализации бенчмаркингового проекта
Этапы реализации
бенчмаркингового проекта
Компания QTS -
австралийский производитель сантехнического оборудования, поставила перед собой
цель - завоевать лидирующие позиции на рынке сантехнического оборудования
Австралии. В 1997 году на собрании акционеров было провозглашено, что компания достигла
своей стратегической цели, а, следовательно, возникла потребность в достижении
новых горизонтов. Если бизнес не растет, он умирает. Собрание акционеров
постановило реализовать новую стратегию - стратегию роста. Результатом
проведенного маркетингового исследования стало определение стратегии
конкуренции как стратегии дифференциации. Следуя стратегии дифференциации,
стратегическими целями компании выбраны увеличение объема продаж и расширение
клиентской базы. Агрессивный рост должен достигаться за счет выхода на новые
географические сегменты - доминирующая позиция во всех регионах Австралии и
выход на рынки Малазии, Сингапура, Индонезии и за счет выхода на новые целевые
сегменты - строительство - с новым продуктом.
Для реализации
поставленных стратегических целей было решено использовать бенчмаркинговый
подход.
Для
осуществления результативного бенчмаркингового проекта, в первую очередь должна
быть сформирована команда бенчмаркинга. На этом этапе проекта она состояла из 2-х
сотрудников отдела по развитию бизнеса. Их первой задачей был выбор критических
процессов, полное их описание и понимание (определение параметров и других
характеристик наиболее важных для реализации стратегии процессов необходимы для
сравнения с "базовыми" процессами партнера).
Поэтому, прежде
всего, команда бенчмаркинга произвела анализ функционирования и детальное
описание бизнес-процессов компании в соответствии с международно принятыми
стандартами - стандарты International Benchmarking Clearinghouse.
Очевидно, что
исходным фактором эффективности работы любого предприятия является понимание
потребностей его ключевых клиентов. Критические факторы успеха - это самое
высокое качество, самый высокий уровень сервиса, высококвалифицированный и
мотивированный персонал, лучшая программа продвижения продукции и новые
продукты, отвечающие требованиям рынка.
Перечисленные
факторы достижения успеха были положены в основу при выборе критических
бизнес-процессов, т.е. процессов, подлежащих трансформации в первую очередь.
Согласно оценке специалистов, наиболее критичными для реализации стратегических
целей компании QTS являются: процесс "Маркетинг, сбыт и послепродажный
сервис" и процесс "Идентификация потребностей потребителей/
Мониторинг удовлетворения потребностей потребителя".
Следующий шаг в
реализации бенчмаркингового проекта - создание рабочей команды, в состав
которой вводятся специалисты подразделений, задействованных в критических
бизнес-процессах. В данном случае в ее состав вошли по два сотрудника из отдела
маркетинга, сбыта и развития бизнеса.
В результате
работы команды бенчмаркинга на этом этапе были получены такие результаты:
Определена
степень воздействия рынка на успешность функционирования компании.
Определены
критические факторы успеха функционирования на рынке.
Выделены
критические процессы, связанные с реализацией критических факторов успеха.
Установлено, что
не существует несоответствия между целью проведения бенчмаркинга и основными
целями компании.
Определена какая
информация необходима и каким образом она может быть собрана.
Так, была
выявлена потребность в информации о наиболее эффективной схеме протекания
критических процессов. Эти данные (схемы, реализуемые лучшими предприятия мира
в этой отрасли, методологии достижения показателей результативности) могут быть
получены в одной из бенчмаркинговых организаций.
2-й этап.
Исследование
На втором этапе
перед командой бенчмаркинга ставятся следующие цели:
определение
системы показателей (ключевых факторов успеха, индикаторов результативности и
других необходимые характеристики процесса);
идентификация
кандидатов в партнеры (компании, чья практика может быть использована в
качестве benchmark - "базы") по бенчмаркингу;
сбор
интересующих данных.
Перед сбором
информации о других компаниях, команда бенчмаркинга должна собрать максимальное
количество данных о своих собственных процессах. Сбор этих данных сократит и
очистит процесс исследования, позволит составить исчерпывающий список
параметров, необходимых для проведения бенчмаркингового сопоставления.
Выявленные на
предыдущем этапе критические факторы успеха послужили основой для
формулирования целей, которых компании QTS необходимо достигнуть в соответствии
с выбранной стратегией. Цели были положены в основу формирования индикаторов,
по которым анализируется реализуемость целей. Индикаторы должны послужить
"базой" для сравнения с используемыми компанией-партнером методик
достижения поставленных целей.
Так, по
критическому процессу "Маркетинг, сбыт и послепродажный сервис"
установлены следующие индикаторы достижения поставленных целей в соответствии с
критическими факторами успеха.
Критический
фактор успеха
|
Индикатор
|
Самое
высокое качество
|
жалоб
на качество обслуживания;
ошибок
при исполнении заказов;
затраты
времени на исполнение заказов.
|
Самый
высокий уровень сервиса
|
жалоб
на скорость обслуживания;
средний
срок исполнения заказа;
рентабельность
услуг
сумма
предоставляемых скидок
|
Высококвалифицированный
и мотивированный персонал
|
полезных
инвестиций на обучение персонала по сбыту;
показатель
удовлетворенности покупателей работой персонала по сбыту, например,
выполнение взятых обязательств, вежливость в общение, информированность о
продаваемом продукте и т.д.
|
Лучшая
программа продвижения продукции и новые продукты, отвечающие требованиям
рынка
|
информированность
потребителей о новом продукте;
время
на внедрение программы улучшений
стоимость
внедрения программы улучшений
бюджет
на продвижение товара по отношению к росту объемов продаж
|
Следующий шаг
бенчмаркинговой команды - идентификация потенциальных партнеров (объектов
сравнения) по бенчмаркингу. Подходящие партнеры должны быть не только
первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень
сопоставимости с компанией QTS (табл. 2). Самый простой и наиболее эффективный
метод подбора партнера - через уже созданные сети, которые включают в себя от
десятка до нескольких тысяч предприятий и организаций, объединившихся (в некоторых
случаях по отраслевому признаку) с целью обмена передовым опытом. Список
некоторых действующих за рубежом организаций, содействующих поиску партнера по
бенчмаркингу, представлен в таблице 3.
Таблица 2. Типы
партнеров по бенчмаркингу
Тип
партнера
|
Описание
|
Преимущества
|
Недостатки
|
ВНУТРЕННИЙ
|
Собственная
организация, любое ее подразделение, дочернее предприятие и т.д.
|
Общие
языковые/ культурологические системы;
Доступ
к данным;
Каналы
связи;
Хорошая
"практика испытания",
Относительно
быстрая отдача
|
Не
способствует внешней направленности организации;
Только
адекватные доходы, т.е. низкая вероятность достижения качественно нового
уровня, "скачка" повышения результативности бизнеса
|
ВНЕШНИЙ
|
Другие
организации, лучше в ключевых областях деятельности
|
Подобная
структура/ задачи;
Внешняя
направленность организации.
|
Пошаговое
изменение практически неосуществимо;
Юридические/
этические соображения;
|
ЛУЧШАЯ
ПРАКТИКА
|
Организации,
избранные как "лучшие" в ключевых областях
|
Высокая
вероятность быстрого усовершенствования;
Потенциальные
высокие доходы;
Внешняя
направленность организации
|
Непрерывное/
долгосрочное инвестирование;
Потенциально
трудно выполнимый проект
|
Таблица 3.
Некоторые зарубежные бенчмаркинговые организации
Компания
|
Контактный
телефон,. www, e- mail
|
International
Benchmarking Clearinghouse (IBC) - основатель APQC
|
(800)
776-9676
#"#">http://www.gaap.ru
Похожие работы на - Как реализовать бенчмаркинговый проект в вашей компании
|