Потребности
|
Cпособы удовлетворения
|
1. жизнеобеспечения
|
соответствующая зарплата, создание комфортных условий труда
|
2. безопасности
|
разработка долгосрочных социальных программ, отчисления в специальные
фонды, медицинское обслуживание персонала, дополнительные льготы
|
3. социальных контактов
|
создание благоприятного социально-психологического климата
в коллективе
|
4. самоуважения
|
привлекать персонал к выработке решения, обсуждение с
персоналом проектов.
|
5. самоактуализации
|
разработка профессионального развития персонала,
переподготовка, разработка профессиональной карьеры, распределение заданий
|
С точки зрения управления это означает, что
организация должна стремиться создавать ситуации, в которых удовлетворение
потребностей работника вело бы к реализации целей организации.
Основываясь на прошлом опыте и оценке текущей
ситуации, люди формируют ожидания относительно результатов своего поведения.
Сознательно или подсознательно, они решают, насколько вероятно или насколько
нереально свершение чего-то значимого для них . Эти ожидания оказывают
значительное влияние на их сегодняшнее поведение. Поэтому, если люди не
ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению
желаемых целей или удовлетворению личных потребностей, они, вероятно, не будут
работать эффективно.
Восприятие - интеллектуальное осознание стимулов,
получаемых от ощущений. Восприятие очень важно, потому что именно оно
определяет, что такое «реальность» для конкретного индивидуума. Люди реагируют
не на то, что действительно происходит в их окружении, а на то, что они
воспринимают как действительно происходящее. Восприятие определяет - испытывает
ли человек потребность, и каковы его ожидания в данной ситуации. То, что
происходит в действительности, влияет на поведение только в той мере, в какой
это воспринимается самим человеком.
Еще один аспект различий между людьми - это их
отношение к чему-либо или социальные установки. Отношения формируют наше
необъективное восприятие окружающей среды и тем самым влияют на поведение.
Примером этого могут служить расовые или иные предрассудки. Установки
усваиваются под влиянием людей, с которыми мы чаще всего взаимодействуем.
Отношение к работе является важным фактором, определяющим, как люди будут
реагировать на изменения условий и продолжительности работы, стимулирования
труда.
Ценности - это общие убеждения, вера по поводу того,
что хорошо и что плохо, или что безразлично в жизни. Организации и их
руководители, как можно ожидать, имеют ценности, существующие в культуре
данного общества. Преобладание частных фирм в Соединенных Штатах и нежелание
японского менеджера уволить рабочего ни при каких обстоятельствах - это образцы
поведения, точно отражающие социальные ценности соответствующего общества.
Конкретные ценности руководителей, в особенности высшего звена, часто ощущаются
во всей организации и отражаются в ее целях и политике. Большинство
руководителей высшего звена, уверенные в желательности высоких этических норм,
выражают этические ценности в своих письменных обращениях и твердо внедряют
правила, регулирующие этику поведения. Каждая организация, сознательно или
несознательно, устанавливает свою собственную систему ценностей. Обретая плоть,
эта система составляет организационную культуру или нравственный облик
организации. Как и более крупное общество, организация стремится иметь свою
собственную мораль, обычаи и табу. В конечном итоге, во многих организациях
формируются личности, отражающие окрашенные индивидуальностью способы ведения
бизнеса или конкретных дел.
1.5.1 Влияние внутренней среды на
работника и организационное поведение
Личность проявляется через «характеристики отдельного
человека и его поведения, которые сгруппированы таким образом, что отражают
уникальный характер приспособления данного лица к окружающей среде».
Руководители должны совершенствовать свои способности направлять поведение
работников таким образом, чтобы добиться целей организации, используя людей,
имеющих черты, желательные для выполнения данной задачи, и в то же время
создать рабочую среду, которая способствовала бы поддержанию этих черт. Рабочая
среда - это некая совокупность всех внутренних переменных, которые с помощью
процесса управления модифицированы и приспособлены к потребностям организации.
Число включенных сюда факторов, бесконечные потенциальные вариации каждой
переменной и то обстоятельство, что все эти факторы взаимосвязаны и меняются во
времени, делают рабочую среду в организации чрезвычайно сложной. Два аспекта
окружающей среды наиболее сильно влияют на характер поведения работника: группы
и управленческое лидерство.
Признание эффекта воздействия группы на поведение
человека на рабочем месте, которое, как утверждают, было сделано Гарвардским
профессором Элтоном Мэйо, часто рассматривается как начало бихевиористической
(поведенческой) школы в управлении. Члены группы формируют разделяемые ими
установки, ценности и ожидания в вопросах, связанных с пониманием поведенческой
нормы. Нормой называются стандарты поведения, признаваемые приемлемыми в данных
условиях. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к группе, тем
в большей степени его поведение будет совпадать с групповыми нормами. Групповые
нормы могут способствовать или противодействовать достижению формальных целей
организации. Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо быть и эффективным
лидером.
Лидерство - это средство, с помощью которого
руководитель влияет на поведение людей, заставляя их вести себя определенным
образом. Стиль руководства, лидерства отражает ценности и взгляды менеджера,
его отношение к подчиненным, его самооценку и личность. Эффективность
конкретного стиля зависит от ситуации, которая включает содержание выполняемой
работы и индивидуальные характеристики подчиненных. Уровень, до которого избранный
руководителем стиль руководства является эффективным, в значительной степени
определяет, насколько хорошо сможет менеджер направить усилия работников на
достижение целей, решить конфликтную ситуацию, создать коллектив для работы и
управлять стрессовыми ситуациями.
1.6 Действия, процессы и подпроцессы внутренней среды
Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных
действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее
размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней
ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях
процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом
размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно
выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность
любой организации и которые являются объектом управления со стороны
менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:
·
производство;
·
маркетинг;
·
финансы;
·
работа с кадрами;
·
эккаунтинг (учет
и анализ хозяйственной деятельности).
Управление производством состоит в осуществлении управления процессом
переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в
организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого
менеджер осуществляет следующие операции: управление разработкой и
проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и
техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов
изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;
управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением
закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего
пользования и конечной продукции; контроль качества.
Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по
реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый
процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей
организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и
действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем
сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.
Управление финансами состоит в том, что менеджер осуществляет управление
процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется:
составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов;
распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь
организации; оценка финансового потенциала организации.
Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других
сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка). Также предполагает
выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой:
оплатой, благосостоянием и условиями найма.
Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и
анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения
фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с
деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы,
на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути
осуществления ее деятельности.
1.7 Взаимосвязь внутренних переменных
Ранее были рассмотрены основные внутренние переменные. Но следует
помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться
отдельно. Никто не будет отрицать, что задачи организации влияют на выработку
целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют
друг на друга.
Рис. 1 Взаимосвязь внутренних переменных
Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения
внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не
забывать, что организация - открытая система. И поэтому эта схема не может быть
адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий
организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные.
Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических
подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими
подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический
компонент (другие внутренние переменные).
2. Анализ внутренней среды
Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию
в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде
организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях
развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и
внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для
того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна
учитывать при определении своих целей при их достижении.
Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое
непосредственное воздействие на функционирование организации.
Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор
ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности
определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:
взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров;
оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений
между работниками и т.п.
В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение
складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление
исследований и разработок. Организационный срез включает в себя:
коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила,
процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те
процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта,
стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор
рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением
эффективного использования и движения денежных средств в организации. В
частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание
инвестиционных возможностей и т.п.
Далее более подробно рассмотрим вышеперечисленные стороны деятельности
предприятия, которые анализируются управляющими в качестве факторов внутренней
среды.
2.1 Анализ использования трудовых ресурсов
К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает
необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей
отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их
рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют
большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности
производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и
эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех
работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как
результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд
других экономических показателей.
Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже
среднего тарифного разряда работ, то это может привести к выпуску менее
качественной продукции. Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного
разряда работ, то рабочим нужно производить доплату за использование их на
менее квалифицированных работах.
Административно-управленческий персонал необходимо проверить на
соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой
должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и
повышением квалификации. Квалификационный уровень работников во многом зависит
от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа
изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию.
Поскольку они происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу
при анализе уделяется большое внимание.
Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть
несколько снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы,
роста производительности труда работников, интенсификации производства,
комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения
новой более производительной техники, усовершенствования технологии и
организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы
сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения
вышеперечисленных мероприятий.
Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает
производственные мощности, создает новые рабочие места, то необходимо
определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и
профессиям и источники их привлечения.
.2 Анализ производства и реализации продукции
Одной из основных задач предприятий является наиболее полное обеспечение
спроса населения высококачественной продукцией. Темпы роста объема производства
продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек,
прибыль и рентабельность предприятия.
Поэтому анализ работы промышленных предприятий начинают с изучения
показателей выпуска продукции. Его основные задачи:
·
оценка степени
выполнения плана и динамики производства и реализации продукции;
·
определение
влияния факторов на изменение величины этих показателей;
·
выявление
внутрихозяйственных резервов увеличения выпуска и реализации продукции;
·
разработка
мероприятий по освоению выявленных резервов.
Объем производства промышленной продукции может выражаться в натуральных,
условно-натуральных и стоимостных измерителях. Обобщающие показатели объема
производства продукции получают с помощью стоимостной оценки - в оптовых ценах.
Основными показателями объема производства являются товарная и валовая
продукция. Валовая продукция - это стоимость всей произведенной продукции и
выполненных работ, включая незавершенное производство. Выражается обычно в
сопоставимых ценах.
Товарная продукция отличается от валовой тем, что в нее не включают
остатки незавершенного производства и внутрихозяйственный оборот. Выражается
она в оптовых ценах, действующих в отчетном году. По своему составу на многих
предприятиях валовая продукция совпадает с товарной, если нет
внутрихозяйственного оборота и незавершенного производства.
Объем, реализации продукции определяется в действующих ценах (оптовых,
договорных). Включает стоимость реализованной продукции, отгруженной и
оплаченной покупателями.
Первая задача анализа - изучить динамику перечисленных показателей,
выполнение плана по их уровню, причины их изменения и дать оценку выполнения
плана по уровню качества продукции.
Для обобщенной оценки выполнения плана по качеству продукции используются
разные методы. Сущность балльного метода оценки состоит в определении
средневзвешенного балла качества продукции и путем сравнения фактического и
планового его уровня находят процент выполнения плана по качеству.
По продукции, качество которой характеризуется сортом или кондицией,
рассчитываются доля продукции каждого сорта (кондиции) в общем объеме
производства, средний коэффициент сортности, средневзвешенная цена изделия в
сопоставимых условиях.
При оценке выполнения плана по первому показателю фактическую долю
каждого сорта в общем объеме продукции сравнивают с плановой, а для изучения
динамики качества - с данными прошлых периодов.
Одним из важнейших факторов повышения эффективности производства на
промышленных предприятиях является обеспеченность их основными фондами в
необходимом количестве и ассортименте и более полное их использование.
Задачи анализа - определить обеспеченность предприятия и его структурных
подразделений основными фондами и уровень их использования по обобщающим и
частным показателям, а также установить причины их изменения; рассчитать
влияние использования основных фондов на объем производства продукции и другие
показатели; изучить степень использования производственной мощности предприятия
и оборудования; выявить резервы повышения эффективности использования основных
средств.
Анализ обычно начинается с изучения объема основных средств, их динамики
и структуры. Фонды предприятия делятся на промышленно-производственные и
непромышленные, а также фонды непроизводственного назначения. Производственную
мощность предприятия определяют промышленно-производственные фонды. Кроме того,
принято выделять активную часть (рабочие машины и оборудование) и пассивную
часть фондов, а также отдельные подгруппы в соответствии с их функциональным
назначением (здания производственного назначения, склады, рабочие и силовые
машины, оборудование, измерительные приборы и устройства, транспортные средства
и т.д.). Такая детализация необходима для выявления резервов повышения
эффективности их использования на основе оптимизации структуры.
Следующий этап анализа - изучение обеспеченности предприятия основными
производственными фондами. Обеспеченность отдельными видами машин, механизмов,
оборудования, помещениями устанавливается сравнением фактического их наличия с
плановой потребностью, необходимой для выполнения плана по выпуску продукции.
Обобщающими показателями, характеризующими уровень обеспеченности предприятия
основными производственными фондами, являются фондовооруженность труда и
техническая вооруженность труда. Показатель общей фондовооруженности труда
рассчитывается отношением среднегодовой стоимости промышленно-производственных
фондов к среднесписочной численности рабочих в наибольшую смену (имеется в
виду, что рабочие, занятые в других сменах, используют те же средства труда).
Уровень технической вооруженности труда определяется отношением стоимости
производственного оборудования к среднесписочному числу рабочих в наибольшую
смену. Темпы его роста сопоставляются с темпами роста производительности труда.
Желательно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста
технической вооруженности труда.
2.3 Анализ маркетинговой деятельности
Целенаправленное осуществление производственно-сбытовой деятельности
предприятия на основе изучения рынка и приспособления к нему производства
продукции обеспечивает самостоятельное структурное подразделение предприятия - служба
маркетинга. Ее деятельность концентрируется на решении четырех взаимосвязанных
задач:
· организации процесса создания конкурентоспособной продукции;
· проведении гибкой ценовой политики;
· организации эффективной системы сбыта;
· управлении продвижением товаров на рынке.
Кроме того, маркетингу отводится ведущая роль в определении требований,
предъявляемых к качеству продукции, жизненному циклу товара.
Единый подход к решению маркетинговых задач обеспечивают
скоординированные целевые установки предприятия в области реализации продукции,
задаваемые важнейшими экономическими показателями - объемом продаж, массой
прибыли, уровнем рентабельности, размером рыночной доли предприятия и т. п. Для
их достижения разрабатывается и проводится маркетинговая политика. Ее основу
составляют цели маркетинговой деятельности предприятия.
Формулирование целей маркетинга целесообразно начинать с уточнения
основных приоритетов предприятия на рынке производимой продукции. Для этого
необходимо ответить на ряд частных вопросов, которые помогают выделить основные
ориентиры производственно-хозяйственной деятельности предприятия в создавшихся
рыночных условиях:
1. Какие изменения произошли на рынке производимой продукции?
Получить ответ на данный вопрос можно на основе ревизии процесса
реализации продукции и методов маркетинга. Необходимо уточнить:
· изменился ли рынок по объему, структуре, географическому
расположению и характеру реализации товаров;
· появились ли ниши на рынке и используются ли они;
· что предпринимают конкуренты и что в их деятельности
отличается от деятельности анализируемого предприятия;
· как изменилось распределение долей рынка между предприятиями;
· насколько точно известны потребности покупателей;
· соответствует ли маркетинговая деятельность предприятия
реально существующему рынку.
Уточнить изменения, происшедшие на рынке, поможет общая характеристика
элементов маркетинговой среды предприятия.
. В каком
направлении должно развиваться предприятие?
Ответ на этот вопрос необходимо начать с формулировки общих целей
предприятия на ближайшую перспективу. В результате необходимо иметь четкое
представление о том:
в чем состоят приоритеты развития и какой вид деятельности в общей
специализации предприятия выполняет роль:
а) основного, приносящего основную массу дохода;
б) наиболее обещающего с точки зрения возможных
инвестиций;
в) буфера при непредвиденных ухудшениях условий
деятельности по другим направлениям;
г) кандидата на постепенное сворачивание;
на какие условия реализации (объемы продаж, ассортимент, условия оплаты и
др.) необходимо ориентировать маркетинг предприятия;
на основе какого типа стратегии должна строиться маркетинговая
деятельность (насыщение рынка, развитие рынка и его изменение, разработка новых
товаров, диверсификация).
похожих на приемы конкурентов. Это заставляет искать новые, оригинальные
пути выделения своей продукции и приносит на рынок разнообразие. Имитация -
губительный путь при реализации данной стратегии.
Вместе с тем, как показывает опыт, одновременное использование нескольких
способов дифференциации может привести к попытке сделать "все для
всех", то есть перейти на путь унификации и, таким образом, испортить
имидж, который создает предприятие на рынке. Наиболее типичное направление
использования стратегии дифференциации состоит в сосредоточении усилий на одном
из мотивов приобретения продукции потребителями и развитии своих возможностей с
целью более полного и качественного удовлетворения специфических потребностей.
2.4 Анализ финансовых результатов
Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой
полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают
главным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности
(сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на фондовых и
валютных биржах и т.д.).
Прибыль - это часть чистого дохода, созданного в процессе производства и
реализованного в сфере обращения, который непосредственно получают предприятия.
Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли.
Количественно она представляет собой разность между выручкой (после уплаты
налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из
выручки в бюджетные и не бюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной
продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем
больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые
результаты деятельности следует изучать в тесной связи с использованием и
реализацией продукции.
Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от
производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности
предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны
хозяйствования.
Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности являются:
систематический контроль за выполнением планов реализации продукции и
получением прибыли;
· определение влияния как объективных, так и субъективных
факторов на объем реализации продукции и финансовые результаты;
· выявление резервов увеличения объема реализации продукции и
суммы прибыли;
· оценка работы предприятия по использованию возможностей
увеличения объема реализации продукции, прибыли и рентабельности;
· разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.
В анализе состава и динамки балансовой прибыли используются следующие
показатели прибыли: балансовая прибыль, прибыль от реализации продукции, работ
и услуг, прибыль от прочей реализации, финансовые результаты от
внереализационных операций, налогооблагаемая прибыль, чистая прибыль.
В процессе анализа необходимо изучить состав балансовой прибыли, ее
структуру, динамику и выполнение плана за отчетный год. При изучении динамики
прибыли следует учитывать инфляционные факторы изменения ее суммы. Для этого
выручку корректируют на средневзвешенный индекс роста цен на продукцию
предприятия в среднем по отрасли, а затраты по реализованной продукции
уменьшают на их прирост в результате повышения цен на потребленные ресурсы за
анализируемый период.
2.5 SWOT-анализ
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной
культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться
самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Организационная культура может способствовать тому, что организация
выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но
может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая
ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий
технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа
организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она
не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает
сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним
окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения
конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного
проявления, то ее сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов,
которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные
стороны, которые организационная культура придает организации.
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация
должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в
будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому
стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на
выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать
возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об
угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть
поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не
обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их
использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же
мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования
организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды
интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные
составляющие организации и организация в целом.
Суммируя вышесказанное, можно сделать вывод, что анализ среды, как он проводится
в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей,
которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также
сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой
задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в
стратегическом управлении.
Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила - strenght, слабость - weakness, возможности -opportunity и угрозы -
threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести
совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается
установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и
внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала
выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее -
установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть
использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация,
составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и
возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных
сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления
связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT,
которая имеет следующий вид (табл.1):
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые
соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые
стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела
(возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и
возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и возможности);
поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен
рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть
учтены при разработке стратегии поведения организации.
Кроме SWOT-матрицы в анализе также используется матрица возможностей, в
которой выделяются вероятности возможностей для организации, и матрица угроз,
которая используется для оценки угроз.
трудовой ликвидность платежесспосбность финансовый
3. Анализ внутренней среды на примере ООО «Отель Гранд»
3.1 Характеристика и структура предприятия
Полное название предприятия: Общество с ограниченной ответственностью
«Отель Гранд».
Сокращенное название предприятия: ООО «Отель Гранд».
Целью деятельности ООО «Отель Гранд» является качественное и полное
удовлетворение потребностей организаций и частных лиц в услугах, а также
получение прибыли.
Обществом с ограниченной ответственностью (далее - общество) признается
учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный
капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами
размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск
убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими
вкладов.
Участники общества, внесшие вклады в уставный капитал общества не
полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах
стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников общества.
ООО «Отель Гранд» имеет в собственности обособленное имущество,
учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и
осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности,
быть истцом и ответчиком в суде.
ООО «Отель Гранд» может иметь гражданские права и нести гражданские
обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не
запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям
деятельности, определенно ограниченным уставом общества.
Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным
законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения
(лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на
осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование
осуществлять такую деятельность как исключительную, общество в течение срока
действия специального разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды
деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и
сопутствующие виды деятельности.
ООО «Отель Гранд» создается без ограничения срока, если иное не
установлено его уставом.
ООО «Отель Гранд» вправе в установленном порядке открывать банковские
счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.
В нашей гостинице «Отель Гранд» к целевым функциям можно относиться:
- Прием и размещение гостей;
- Производство питание;
Продажу номеров;
Организацию деловых встреч и конференций.
А, к функциональным можно отнести:
- Обеспечение безопасности;
- Бухгалтерский учет;
Административную деятельность.
Важной проблемой формирования структуры управления отелем является
создание не только структуры в целом, но и ее органов управления:
- Руководства;
- Функциональной структуры;
Вспомогательной структуры.
Рисунок 1. Организационная структура орагнизации ООО «Отель Гранд».
Руководство высшего звена также принимает решение, какую систему расчетов
с клиентами использовать на предприятии. Но часть этих вопросов может быть передана
на рассмотрение нижестоящим звеньям управления, если на генерального директора
возложено слишком много полномочий и обязанностей.
1) ДИРЕКТОР
Директор без доверенности действует от имени предприятия в следующих
случаях:
- осуществляет оперативное руководство деятельностью предприятия;
- имеет право первой подписи под финансовыми документами;
утверждает штатное расписание, заключает трудовые договора с
работниками предприятия, применяет к этим работникам меры поощрения и налагает
на них взыскания;
совершает сделки от имени предприятия;
открывает в банках счета предприятия;
планомерно требует от бухгалтерии отчетности о прибылях и
издержках, а также дебиторскую и кредиторскую задолженности
издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения
всеми работниками предприятия;
исполняет другие функции, необходимые для достижения целей
деятельности предприятия и обеспечения его нормальной работы.
Обязанности директора:
- осуществлять руководство текущей деятельностью предприятия;
- организовывать работу и эффективное взаимодействие
производственных единиц и структур предприятия;
обеспечивать выполнение текущих и перспективных планов
предприятия;
обеспечивать разработку планов работы исходя из заключенных
хозяйственных договоров, установленных заданий и экономических перспектив;
обеспечить рентабельность работы предприятия;
обеспечить соблюдение законности в деятельности предприятия;
представлять интересы предприятия при рассмотрении
административных, финансовых, хозяйственных, трудовых дел в судах и других
органах.
2) НОМЕРНОЙ ФОНД
Осуществляет бронирование номеров (сообщает об этом потенциальным
гостям), гостеприимный прием гостей (чистый холл гостиницы, вежливое обращение
с клиентами и ответы на все их вопросы, убранные номера) и др. Эта служба в
свою очередь делиться на несколько частей, каждая из которых решает
определенные задачи.
Основными ее задачами являются:
- регистрация гостей и распределение номеров;
- ведение реестра состояния номеров;
хранение ключей; оформление выездов;
ведение счета гостя; координация работы горничных;
предоставление гостям различной информации, в частности по
работе гостиницы.
Неотъемлемой частью административной службы является отдел резервирования
номеров. Резервирование может быть осуществлено как по телефону, так и по
факсу.
Гость при прибытии сталкивается со службой размещения департамента
управления номерным фондом, где он регистрируется и получает номер.
Служба горничных в большинстве случаев является наиболее функционально
значимым подразделением, если речь идет о получении услуг гостиничного
размещения, так как это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов,
коридоров и т.п. внутренних помещений, в которых осуществляется прием и
обслуживание клиентов
Лицо, возглавляющее службу горничных, несет ответственность за работу
персонала по поддержанию чистоты и порядка в жилых и служебных помещениях
гостиницы. Старшая же горничная получает задание и распределяет его выполнение
среди подчиненных, одновременно выполняя административные функции, возложенные
на нее исполнительным директором.
Другим подотделом службы управления номерным фондом является инженерная
служба, которая несет ответственность за работу механической, электрической,
отопительной, вентиляционной систем, водоснабжения и канализации и осуществляет
профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в
нем оборудования, но и всего гостиничного предприятия.
Одним словом от службы приема и размещения зависит первое впечатление,
которое получает гость от гостиничного комплекса. Администраторы в процессе
общения с гостем должны обсудить такие вопросы, как цена за номер, сроки
размещения, порядок оплаты. Обсуждаются и другие вопросы, которые позволяют
судить о платежеспособности гостя.
Если подтверждение на размещение получено, гость заполняет
регистрационную карточку, в которой указывает адрес своего постоянного места
жительства, адрес организации, оплачивающей проживание (если оплата
производится третьим лицом), и вид платежа (наличные, кредитная карточка или
чек).
Заполнив карточку, гость подписывает ее, тем самым заключая договор,
подтверждающий вид размещения, продолжительность проживания и стоимость номера.
Если у гостя возникают вопросы или появляются какие-либо проблемы, то
первым делом он обращается в службу приема и размещения. И когда наступает
время отъезда, сотрудники этой службы проводят расчет за проживание. Если
что-то прошло неудачно, самое время исправиться.
3) РЕСТОРАН, БАР
Ресторан как подразделение общественного питания обслуживает гостей
согласно меню, которое является основой любой ресторанной концепции,
независимо, к какому типу данное предприятие питания относится. Большую роль
при этом играет профессионализм метрдотелей и официантов, находящихся в
непосредственном контакте с клиентами.
Барное обслуживание заключается в основном в обеспечении клиентов
спиртными напитками. В барах могут также готовиться напитки для их употребления
в ресторане. Такой бар носит название сервисного («servicebаг»).
Кухня является производственным центром. Заказы на производство
конкретной продукции поступают из ресторана от официантов (на основе
составленного и предлагаемого клиентам меню), а также из банкетного зала,
работающего по предварительному заказу.
Повара готовят необходимые блюда, а главной обязанностью руководства в
этом секторе является лишь контроль за ценой и качеством конечного продукта.
При этом основным лицом, в ведении которого находится производство питания в
гостинице, как правило, является шеф-повар. Это человек, который получил
специальное образование, квалифицирующее его как профессионального повара.
Роль этой службы вообще трудно переоценить. Ведь каждый человек
испытывает потребность в еде. Причём, чем вкуснее и питательнее она
приготовлена, те большее чувство удовлетворения испытывает отдыхающий. От
квалификации поваров зависит очень много.
К этой службе относятся:
) Ресторан.
) Бар.
) Обслуживание в номерах.
Но впечатление от хорошо приготовленной пищи может быть нарушено плохим
сервисом обслуживания. Поэтому обслуживающий персонал должен быть подготовлен
соответствующим образом, уметь вовремя обслужить гостя.
Для нормального функционирования кухни необходимо своевременно привозить
продукты питания и напитки, в достаточно большом ассортименте и надлежащего
качества. Отслеживание того продукта или напитка, который пользуется наибольшим
спросом и который заканчивается на складе и занимается этот отдел. Они
постоянно изыскивают возможности обновления ассортимента. Особенно это
относится к разнообразию спиртных и прохладительных напитков. К всевозможным
ингредиентам для коктейлей.
4) БУХГАЛТЕРИЯ
Бухгалтерия документально оформляет совершаемые хозяйственные операции на
предприятии: снабжение, приобретение товаров, сырья, материалов, расчетные
операции с поставщиками, транспортными организациями, бюджетом, составляет
калькуляцию произведенной продукции, проводит инвентаризацию, начисляет
заработную плату и налоги, ведет отчетность предприятия.
Также перед бухгалтерией ставится задача по организации контроля за
снабжением по объему и ассортименту в соответствии с заключенными договорами,
соблюдение норматива и структуры товарных запасов, нахождение путей снижения
товарных потерь при хранении, транспортировке и отпуске. В обеспечении
сохранности товарно-материальных ценностей на предприятии организована материальная
ответственность кладовщиков, кассиров, заведующих производством, продавцов.
Ежедневно в бухгалтерию предоставляются отчеты по остаткам и движению
товаров и денежных средств. Кассир сдает выручку с контрольно - кассовой лентой
и кассовой книгой главному кассиру, по графику инкассации деньги передаются в
банк.
Годовая и квартальная бухгалтерская отчетность дает достаточно полную
информацию для оценки эффективности работы предприятия. Типовые ее формы
устанавливаются Министерством финансов и регламентируются Законом о
бухгалтерском учете и отчетности и инструкцией о составе и порядке заполнения
годового бухгалтерского отчета.
5) ОТДЕЛ БЕЗОПАСНОСТИ
Служба безопасности выполняет функции поддержания порядка и безопасности
в гостиничном комплексе, поскольку гостиница несет ответственность за
обеспечение разумной безопасности своих клиентов.
При этом предприятие может поручить выполнение этих обязанностей, как
собственной службе, так и привлечь стороннюю организацию.
3.2 Анализ ассортимента предлагаемых услуг гостиничного
предприятия
Гостиница «Отель Гранд» расположена недалеко от делового центра Москвы, в
старом районе города.
Гостиница предлагает гостям следующие услуги:
1. Круглосуточный прием и размещение гостей
2. Ресторан (Большой выбор закусок и широкий ассортиментов напитков.
Музыка, танцы, караоке
. Бар (Непринужденная обстановка для общения с друзьями)
. Круглосуточная охрана
. Круглосуточный обмен валют и банкомат
. Круглосуточное обслуживание номеров
. Услуги экспресс-почты DHL
. Тренажерный зал
. Сауна
. Массажный кабинет
. Конферец-зал
. Заказ авиабилетов
. Факсимильная связь
. Индивидуальный сейф
. Парикмахерская
. Предоставление электроприборов: чайник, фен, утюг.
Почти все номера отеля имеют следующее оборудование:
- Кондиционер с автономным контролем
- Звуконепроницаемые стены и окна
Ванная и душ в номере
Одна кровать king-size или две раздельных кровати queen-size
Прямая телефонная связь
Телевизор с дистанционным пультом управления
Круглосуточное обслуживание номеров
Гостям по их желанию предоставляется полный пансион (завтрак, обед и
ужин). Завтрак входит в стоимость проживания. Время завтрака, обеда и ужина
постоялец выбирает сам. В любое время можно заказать кофе, чай, напитки,
холодные закуски.
Несомненным достоинством гостиницы «Отель Гранд» является уникальная
кухня, включающая старинные и современные блюда, отличающиеся разнообразием и
богатством вкусовых ощущений.
Гостиница «Отель Гранд» - удобное место для деловых переговоров. Покой и
конфиденциальность гарантируется.
Бронирование мест в гостинице производится после оплаты прейскурантной
стоимости проживания. Расчет за проживание производится не реже 1 раза в 5
дней. При несвоевременной оплате начисляется пени из расчета 0,5% в день,
начиная с расчетного часа.
Все гостиницы присваивают счету гостя уникальный шифр. В
компьютеризованном отеле этот шифр счета присваивают во время заселения. Шифр
присваивается раньше в случае оплаты авансом. Шифр передается в
автоматизированную картотеку только когда известны номер комнаты и имя
гостя. Обычно процедура регистрации осуществляется быстро. Гость указывает в
регистрационной карте свой адрес, имя, подписывает ее, а портье указывает даты
прибытия и отъезда, номер, цену и свой персональный код. Однако, даже учитывая,
что руководители стремятся ускорить этот процесс, в регистрационных картах
указывается много дополнительной информации. Во время регистрации одновременно
происходит множество событий: проверяется наличие брони; гость приветствуется;
определяются или переоцениваются потребности гостя; проводится небольшая
беседа; портье предлагает гостю дополнительные услуги; проверяется личность
гостя, уточняется правильная запись имени и адреса; согласуется ожидаемая дата
отъезда; заполняется регистрационная карта; проверяется кредитная карточка.
Всякий раз, когда это возможно, а это возможно чаще, чем осуществляется,
портье должен попытаться продать гостю более дорогой номер. Это очень важно для
доходов номерного фонда.
.3 Анализ финансового состояния предприятия
Все рассматриваемые данные, представленные в анализе, являются
результатом функционирования данного предприятия в течение 2012 года. Этап
первый - анализ результативных критериев деятельности предприятия.
Результативные критерии - это основные итоговые показатели деятельности фирмы,
такие, как оборот или объем продаж, сумма активов и ликвидность.
Активы предпринимательской фирмы удобнее анализировать на основе
балансового отчета фирмы. Проанализируем наличие, состав и размещение активов
предприятия. Для удобства рассмотрения представим данные в табличной форме.
Исходной базой является бухгалтерский баланс предприятия. Табл.1
Таблица
1 Анализ состава и размещения активов предприятия ООО «Отель Гранд» за 2011 -
2012 год
Активы
|
2011 г.
|
2012 г.
|
Изм.
|
Нематериальные активы
|
329 000
|
497 000
|
+ 168 000
|
Основные средства
|
298 195 000
|
281 044 000
|
НЗП
|
11 908 000
|
13 421 000
|
+1 513 000
|
Долгосрочные финансовые вложения
|
167 194 000
|
167 505 000
|
+311 000
|
Расчёты с учреждениями
|
-
|
-
|
-
|
Прочие внеоборотные активы
|
-
|
-
|
-
|
Оборотные средства
|
119 592 000
|
110 498 000
|
-9 094 000
|
Убыток
|
114 046 000
|
142 687 000
|
+28 641 000
|
Итого
|
711 264 000
|
715 652 000
|
+4 388 000
|
Анализируя данные таблицы видно, что активы, по своим видам, имеют далеко
не полный состав. В течение года практически не осуществлялись долгосрочные
финансовые вложения. Имеется значительное снижение к концу года величины
основных средств (минус 17151000 рублей), возросла величина незавершенного
производства (1513000 рублей).
Всё это не могло положительно сказаться на работе предприятия. К концу
года предприятие получило убыток в размере 28641000 рублей, но виден некоторый
рост суммы активов, в размере 4388000 рублей.
Предприятие находится в тяжелом финансовом положении, и незначительный
рост активов, в данном случае, не может служить основанием для вывода о
благополучном состоянии ООО «Отель Гранд».
Далее проанализируем такой результативный критерий, как объем продаж. Для
этого представим данные о финансовых результатах предприятия в таблице 2.
Таблица 2. Финансовые результаты деятельности ООО «Отель Гранд»
Наименование
|
2011 год отчет
|
2012 год отчет
|
2012г. / 2011 г. в %
|
Выручка от продажи товаров (услуг) Балансовая прибыль
(убытки) Платежи в бюджет Прибыль в распоряжении ООО Отвлеченные средства
Нераспределенная прибыль (убыток)
|
95 039 000 -32 252 000 5 792 000 -38 044 000 19016000
-57060000
|
13512 000 -7405000 - -7405000 21236000 -28641000
|
142,1 23,0 - 19,4 111,4 50,2
|
Как видно из таблицы объем товаров (услуг) значительно возрос, по
сравнению с предыдущим годом. Однако, в ходе реализации, выдерживалось
недопустимое соотношение между денежными расчетами и взаимозачету.
В условиях 2011 года реализация продукции проводилась в основном по
взаимозачету - 84%, бартер - 8,3%, денежные средства - 7,7%. Такое соотношение
абсолютно неприемлемо. Структура реализованной продукции должна выдерживаться,
минимум, в следующих соотношениях: 60% - поступление денежных средств, 40% -
взаимозачеты.
Показатель ликвидности характеризует текущее состояние предприятия,
обобщающий показатель платежеспособности - наличия средств на расчетных
средствах, в банке, в кассе. Он отражает достаточность текущих активов для
погашения своих краткосрочных обязательств и осуществления непредвиденных
расходов.
В течение 2012 года коэффициент текущей ликвидности уменьшился с 0,588 до
0,524 на 10,9%. Низкое значение этого коэффициента вызвано увеличением
кредиторской задолженности на 18177000 рублей и задолженности перед бюджетом на
11841000 рублей, по сравнению с 2005 годом. В условиях возникновения неплатежей,
применения взаимозачетов при расчетах за поставленную продукцию на данном этапе
невозможно значительно повысить этот коэффициент. Трактовка экономической
литературы представленных в таблице 3. значений такова: предприятие находится
на грани банкротства.
Таблица 3. Показатель ликвидности ООО «Отель Гранд»
На дату
|
1.01.12
|
1.04.12
|
1.07.12
|
1.10.12
|
1.01.13
|
Норма
|
Коэффициент текущей ликвидности
|
0,588
|
0,599
|
0,577
|
0,558
|
0,524
|
Не менее 2
|
Этап второй - изучение разностных критериев, которые представляют из себя
основные показатели деятельности фирмы, такие, как: прибыль и чистый оборотный
капитал.
Чем выше чистый оборотный капитал, тем меньше рискует предприниматель.
Прибыль же является основным критерием деятельности предпринимательской фирмы,
чем больше предприниматель рискует, тем больше должен быть размер ожидаемой
прибыли от сделки.
Предприятие в 2012 году не получило прибыли, а получило убыток в размере
28641000 рублей. Этот показатель уменьшился в два раза, по сравнению с
предыдущим годом (28641000 рублей убытка в 2012 году против 57060000 рублей
убытка в 2011 году).
Чистый оборотный капитал (ЧОК) определяется как разность между текущими
активами фирмы и текущими обязательствами:
ЧОКн.г. = 119592000-199527000 = -79935000 рублей.
ЧОКк.г. = 110498000-210752000 = -100254000 рублей.
Как показывают расчёты, текущие потребности предприятия в течение всего
года абсолютно не могут быть обеспечены собственными средствами, без
привлечения кредитов из вне. И эта негативная тенденция возрастает к концу
года.
Этап третий. Наряду с вышеназванными критериями особый интерес
представляет изучение специальных коэффициентов, расчет которых основан на
существовании определенных соотношений между отдельными статьями бухгалтерского
баланса.
Анализ таких коэффициентов позволяет оценить финансовую устойчивость
предприятия, которая в свою очередь является показателем уровня
предпринимательского риска. Назовём эти коэффициенты и приведем формулы их
расчета.
Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) - показывает, сколько денежных
единиц текущих активов приходится на одну денежную единицу текущих
обязательств. Определяется как отношение текущих активов к текущим
обязательствам.
Ктл = ТА / ТО,
где ТА - текущие активы; ТО - текущие обязательства.
Коэффициент срочной ликвидности (Ксл) - определяет способность фирмы
выполнять свои текущие обязательства за счет быстроликвидных активов.
Ксл = (ТА - ТЗ) / ТО,
где ТЗ - товарные запасы фирмы.
Коэффициент платежеспособности (Кп) - показывает, какая часть
деятельности фирмы финансируется за счет собственных средств, а какая - за счет
заемных.
Кп = (СК / ОО) * 100%,
где ОО - общие обязательства фирмы; СК - собственный капитал фирмы.
Коэффициент задолженности (Кз) - важнейший показатель финансовой
независимости предприятия.
Кз = ЗК / СК,
где ЗК - заемные средства предприятия.
Коэффициент маневренности (Км) - показывает долю собственного капитала
фирмы, который находится в такой форме, что позволяет свободно им
маневрировать.
Км = (ТА / СК) * 100%.
Коэффициент (Кфн) - показывает, на сколько сумма оборотных средств фирмы
перекрывает все задолженности.
Кфн = (ТА / ЗК) * 100%.
Перечислили основные коэффициенты, анализируя которые можно оценить
финансовую устойчивость предприятия.
Таблица 4 Относительные критерии деятельности предприятия ООО «Отель
Гранд» за 2011-2012 год
Показатели
|
Рекомендуемый стандарт
|
2011 г.
|
2012 г.
|
Коэффициент текущей ликвидности Коэффициент срочной
ликвидности Коэффициент платежеспособности, % Коэффициент задолженности
Коэффициент маневренности, % Коэффициент автономии, % Коэффициент финансовой
независимости, %
|
1, не менее 1, не менее 50-100 0,3-0,5 40-60 50-60 100, не
менее
|
0,59 0,14 256,47 0,38 23,31 71,94 59,93
|
0,52 0,15 239,57 0,41 21,84 70,55 52,44
|
Рассчитаем специальные коэффициенты: коэффициент текущей ликвидности,
срочной ликвидности, коэффициент платёжеспособности, задолженности,
манёвренности, коэффициент автономии и коэффициент финансовой независимости.
Формулы расчёта этих коэффициентов были приведены выше. Сведём результаты
расчётов в табличную форму.
Анализируя рассчитанные коэффициенты можно сделать следующие выводы.
Значения коэффициента текущей ликвидности позволяют говорить о низком уровне
ликвидности предприятия, так как его величина за рассматриваемый период ниже
достаточного уровня. Возникает довольно высокий уровень предпринимательского
риска, так как текущие обязательства превышают текущие активы.
Судя по значениям коэффициента срочной ликвидности, предприятие
практически не способно выполнять свои текущие обязательства за счёт быстро
ликвидных активов. Довольно высокий уровень коэффициента платёжеспособности
говорит о том, что большая часть имущества была сформирована за счёт
собственных средств.
Коэффициент маневренности на начало и на конец года ниже рекомендуемого уровня.
Исходя из этого видно, что у предприятия отсутствует собственный капитал,
которым можно свободно маневрировать в целях увеличения закупок сырья и другое.
Предприятие способно оказаться в положении банкрота в случае технического
перевооружения и испытывать трудности со сбытом продукции.
Высокий коэффициент автономии показывает большую долю средств, вложенных
собственниками в общую стоимость имущества фирмы. Это же подтверждают данные
пассива баланса. Коэффициент автономии выше 50% говорит о том, что предприятие
могло бы, реализовав половину имущества, погасить долговые обязательства.
Значение коэффициента финансовой независимости меньшее 100%, указывает на
недостаток оборотных средств у предприятия в течение года, то есть, оборотные
средства не покрывают все задолженности.
3.4 SWOT-анализ
Стимулирование сбыта, в свою очередь, используется очень слабо: только
ресторан «Гранд» предоставляет скидки на праздники и торжества. Формированию
привлекательного образа фирмы в глазах общественности, т.е. public relations,
также не уделяется должное внимание: из традиционных методов PR можно выделить
лишь выставки кулинарных искусств, рекламные проспекты. Но использование
Интернет позволяет значительно дополнить традиционные приемы и снизить затраты.
Ресторанным комплексом применяются следующие средства Интернет: размещение на
Web-сайте выпуска новостей, информации о новинках, фотографий блюд и полученных
наград, и др.
Всего 5% распространения рекламы посредством знакомых и родственников
подтверждает тот факт, что люди приезжают в гостиницу в большей степени по
работе в командировку.
Данные, полученные в результате анкетирования, показали, что независимо
от возраста и пола, социального положения и времени пребывания, наибольшая
часть респондентов отдает предпочтение, в первую очередь, качеству и уровню
предоставляемых услуг. В достижении этих факторов и кроется залог успеха
гостинично - ресторанного комплекса «Отель Гранд». Однако чтобы узнать,
насколько успешен тот или иной ресторан, необходимо дать ему максимально
объективную оценку, которую в ООО «Отель Гранд» постарались дать ведущие
специалисты. И, тем не менее, меньше всего баллов набрал ресторан «Гранд».
Уменьшение стоимости компьютерной техники и развитие информационных технологий
может быть использовано ресторанным комплексом для внедрения более совершенных
систем автоматизации ресторанов, а это, в свою очередь упростит ведение
отчетности, повысит скорость обслуживания посетителей, будет способствовать
оптимизации процессов оформления заказа. Современные системы автоматизации
усилят контроль над действиями персонала, расходами продуктов, перечнем
оказанных услуг, повысят точность и объективность расчетов, что ускорит
принятие управленческих решений. Внедрение современных информационных
технологий позволит также грамотно организовать маркетинговую информационную
систему на предприятии.
Хорошие возможности для диверсификации: неиспользуемые производственно -
административные площади, высококвалифицированный персонал и наличие идей
создают предпосылки использования помещений максимально эффективно, например,
организовать прачечные на больших площадях, требующих значительной арендной
платы.
Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены
сильные стороны и возможности ресторанного комплекса гостиницы «Отель Гранд»,
при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит
предприятию конкурентные преимущества.
Таблица 5 Характерные черты SWOT-анализа исследуемой гостиницы - «Отель
Гранд»
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ (S):
|
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ (W):
|
1. Хороший
имидж<http://www.marketing.spb.ru/mr/services/restourant_02_3.htm>гостиницы
. Разнообразное меню ресторане
. Наличие эксклюзивных фирменных блюд, разработанных
непосредственно мастер - поварами ресторанов по собственной уникальной
технологии
. Рост числа постоянных корпоративных клиентов
. Возможность резервирования столиков по электронной
почте
. Ориентация деятельности ресторанов в значительной
степени на удовлетворение потребностей клиентов
. Прочная сложившаяся репутация производителя качественной
продукции
8. Использование ресурсов Интернет 1 Устаревшее
оборудование 2Высокая арендная плата 3 Неэффективная загрузка крупных
производственных помещений 4 Слабая организация маркетинговой информационной
системы на предприятии 5 Отсутствие опыта маркетинговых исследований 6
Значительная нагрузка на одного специалиста 7 Высокие затраты ручного труда
на централизованном складе 8 Нестабильные объемы реализации 9 не
квалифицированные работники
|
|
ВОЗМОЖНОСТИ (О):
|
УГРОЗЫ (Т):
|
1. Расширение ассортимента 2. Обучение персонала 3.
Снижение стоимости оборудования и компьютерной техники 4. Развитие
информационных технологий 5. Наличие интересных идей и их постоянная
подпитка (креативность ведущих специалистов) 6. Использование современных систем
автоматизации 7. Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей
8. Победы на выставках и кулинарных конкурсах 9. Рост числа туристов (в
связи с различными мероприятиями) 10. Возможность привлечения инвестиций
|
1. Ожесточение конкуренции 2. Изменение вкусов и
потребностей клиентов 3. Неблагоприятный сдвиг в курсах валют 4.
Инфляционные процессы 5. Неблагоприятное изменение налоговой политики 6.
Снижение количества проживающих в гостинице
|
Оценка сильных и слабых сторон является важнейшим началом
совершенствования деятельности любого предприятия. Поэтому каждый ресторан
должен анализировать и оценивать свой собственный потенциал, а также факторы,
которые находятся вне сферы постоянного контроля менеджеров и могут оказать
влияние на его стратегию.
В настоящее время на рынке гостиничных услуг видно, что этим видом
бизнеса заинтересовываются многие предприниматели, что говорит о спросе на
данный вид услуг. Фирмы-конкуренты, безусловно, ориентируются на удовлетворение
спроса потребителя, в то же время недостаток квалифицированных специалистов в
гостиничной специализации, мешает созданию соответствующей атмосферы
гостеприимства. Гостиница «Отель Гранд» не исключение, были проведены
социологические исследования и выявлены негативные ситуации, при которых у
проживающих оставались неприятные ощущения от проживания в гостинице.
Выявленные ошибки персонала оформлены в (таб. 6)
Таблица 6. Ошибки персонала
Служба
|
Ошибки
|
Служба приема
|
· Долгое оформление документов · Хамство · Невнимательность к просьбам
|
Служба номерного фонда
|
· Шумные горничные · Заходят в номер без спроса · Пропажа вещей из номеров
|
По опросу видно, что персонал нуждается в обучении, т. к при
соответствующем поведении, гостиница теряет часть своих проживающих.
Так же было выявлено, что проживающие жалуются на недостаток
развлекательных заведений вблизи гостиницы, это сказывается на количестве
проживающих. В данных условиях есть выход создать развлекательный комплекс для
привлечения количества проживающих, более эффективного использования площадей,
дополнительных посетителей из числа жителей города. Это все, безусловно,
скажется на доходах предприятия.
В настоящее время нашу страну стали часто посещать иностранные туристы,
сложилась проблема с экскурсионным обслуживанием, предлагается на базе
гостиницы организовать тур поездки по городам и селам республики. Это привлечет
дополнительные средства на развитие гостиницы и обеспечит проживающих не только
из других городов, но и стран.
Для организации всех мероприятий, по достижению конкурентоспособности, а
так же для выхода из критического состояния предполагается ввести в штат
дополнительную единицу - маркетолога. Что, несомненно, скажется на изучении
спроса на предоставляемые услуги, поиск новых рынков сбыта, и по статистике
такая деятельность приведет к повышению эффективности услуг на 10-15%.
Заключение
Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации, необходимо
сделать основные выводы по данной теме.
Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации,
которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными
переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства,
являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные
взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические
подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие.
Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не
обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения
сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.
От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие
организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей
организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения
организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации.
Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие
немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия,
остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние
переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между
собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.
Таким образом, главное, необходимо усвоить - то, что внешние факторы в
совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на
функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг
на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности,
не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение. Умение выделить и
проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха
фирмы.
Гостиничная индустрия как вид экономической деятельности включает
предоставление услуг и организацию краткосрочного проживания в гостиницах,
мотелях, кемпингах, пансионатах и в других средствах размещения за
вознаграждение. Под средством размещения понимают любой объект, предназначенный
для временного проживания людей.
Руководству предприятия «Отель Гранд» можно рекомендовать следующие
направления улучшения имиджа гостинично - ресторанного комплекса:
1. Обслуживание дополнительных групп потребителей, например, организация
детских праздников с приглашением знаменитых артистов, а также возможность
заказа столиков посредством электронной почты, дают преимущество исследуемому
предприятию перед конкурентами. В то же время наличие эксклюзивных блюд во всех
ресторанах, относительно невысокие цены, разнообразное меню в ресторане ООО
«Отель Гранд» и рост числа постоянных корпоративных клиентов позволят избежать
конкурентной угрозы.
2. Несовершенство складского хозяйства, высокий уровень ручного
труда и т. п. могут воспрепятствовать включению ресторанного комплекса в ряд
ведущих лидеров среди предприятий общественного питания. Поэтому необходимым
является внедрение современных складских технологий, усовершенствование системы
распределения товара.
Осмысление сущности имиджа позволяет выдвинуть еще одно требование:
предприятие должно стать полноценным субъектом коррекции своего имиджа и
конкурентоспособности. Это предполагает, прежде всего, создание рефлексивного
образа - как сегодня организация воспринимается населением, и «желаемого
имиджа» - четкого понимания того, как она должны восприниматься.
Так же на ряду с улучшением имиджа ресторана, как визитной карточки
гостиницы можно порекомендовать, обучить персонал на соответствующих курсах,
или в ВУЗах, ведь проживающие, непременно отметят профессионализм персонала,
как впрочем, и его отсутствие, и это, безусловно, скажется на посещение
гостиницы в следующий раз. На сколько верно и правильно ведет себя персонал на
своем рабочем месте, на столько гости столицы оценят наш город и гостиницу в
частности.
Стоит заметить, что гостинице требуются серьезные вложения, для
организации мероприятий по обеспечению конкурентоспособности на фоне других
гостиниц, но обычные банковские кредиты недопустимы в нынешнем состоянии.
В целях привлечения новых клиентов, предлагается ввести новую штатную
единицу - маркетолога, который и будет организовывать, максимальный приток
туристов в гостиницу, первым шагом маркетолога вполне может стать- организация
тур поездок в Подмосковье, с целью ознакомления с бытом и историей страны. Это
привлечет иностранных туристов, и школьные группы.
Необходимо определение структуры, чьей функцией станет мониторинг
конкурентоспособности предприятия у целевых аудиторий, разработка концепции
коррекции маркетинговой деятельности (включающей «желаемый имидж» и
представления о путях его формирования). Причем, эта деятельность должна
осуществляться при непосредственном участии руководства организации и быть
направлена не только на оптимизацию массовой коммуникации.
Список литературы
1. Гражданский Кодекс Российской Федерации
2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика,
2009
. Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами.
- М.: Инфра-М, 2012. - 285 с.
. Винокуров В.А. Организация стратегического
управления на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 2006.
. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. 3-е изд.,
перераб. и доп. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004 г.
. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью
предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учебное пособие. М.: Финансы, ЮНИТИ,
2007
. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент, - СПб: Издательство
Питер, 2004.
. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2009
. Предприятие: стратегия, структура, положения об
отделах и службах, должностные инструкции. М.: ОАО Издательство экономика,
НОРМА 2004
10. Румянцева З.П.
<http://www.zone-x.ru/DispetchShowPage.asp?Group_Id=ba337572>Общее
управление организацией. Теория и практика
<http://www.zone-x.ru/showTov.asp?Cat_Id=280954>, М: Высшее образование
<http://www.zone-x.ru/DispetchShowPage.asp?Group_Id=bs36657> 2006 г.
. Смирнов Э.А.. Теория
организации: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2004.
. Стратегическое
планирование /ред. Уткин Э.Л. М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ, ЭКМОС,
2008