Японская модель управления персоналом и возможность её использования в других странах
КУРСОВАЯ
РАБОТА
ПО
ДИСЦИПЛИНЕ
«Управление
персоналом»
на
тему: «Японская модель управления персоналом и возможность её использования в
других странах»
Содержание
Введение
Глава
1. Управление человеческими ресурсами в Японии
.1
Японский менталитет и его влияние на стиль управления
.2
Наем рабочей силы в Японии
.3
Обучение и стимулирование персонала на японских предприятиях
Глава
2. Внедрение японской модели управления персоналом за рубежом
.1
Использования японского опыта управления персоналом в других станах
.2
Возможность применения японских методов управления персоналом в России
Заключение
Список
литературы
Введение
Интерес к Японии во всем мире огромен.
Впечатляющие достижения Страны Восходящего Солнца, особенно в экономике,
общеизвестны и привлекают к себе пристальное внимание. Интерес к Японии,
потерпевшей жестокое поражение в войне, понесшей огромный материальный и
моральный ущерб, в конце концов, сумевшей практически в течение жизни одного
поколения не только подняться из руин и разрухи, но и превратиться в
экономическую державу, лидирующую во многих областях промышленности и торговли,
науки и техники. Вот каким путем Япония выросла в мировую экономическую
державу. В 1950 г. доля Японии в мировом ВНП не превышала 1%, а на долю США приходилось
50%. Сейчас на долю этих двух стран приходится 43% мирового ВНП, причем Япония
обеспечивает 17% из них, США - 26%.
Японская система управления персоналом наилучшим
образом показала себя в способности наиболее эффективно использовать трудовые
ресурсы. Многие страны активно использую японский опыт управления на своих
предприятиях. Поэтому следует изучить и проанализировать главные аспекты
японской системы управления персоналом, и, если будет возможность, внедрить
какие-то части этой теории в России.
Актуальность исследования японского стиля
управления человеческими ресурсами доказывает и тот факт, что в условиях
экономического кризиса единственным стабильным ресурсом организации становится
человек. И именно слаженно работающий коллектив и профессионализм каждого
отдельного работника поможет вывести предприятие из кризисной «ямы». Японский
менеджмент развивает творчество, мастерство и сознательность персонала,
стимулирует сотрудничество в работе, которое мобилизует знание и опыт всей
группы, еще больше сплачивает ее, развивает дух сотрудничества. Таким образом,
японская модель управления персоналом вызывает пристальный интерес, а потому
актуальна на сегодняшний день.
Сегодня степень изученности японских
методов управления персоналом в научных кругах достаточно велика. Все ученые
сводятся к единому мнению о колоссальной эффективности этих методов в
управлении. В теоретическом аспекте современных ученых больше всего проявляют
интерес к вопросу пригодности японской системы управления персоналом в других странах,
в частности в России. Сегодня стоит проблема адаптации японской модели
управления человеческими ресурсами к российскому менталитету. Этой проблемой
занимаются следующие ученые: Веретнов
<#"725199.files/image001.gif">
Почти все японские компании-эмигранты пытаются
организовать и усилить движение 5-С на своих предприятиях. Японские предприятия
за рубежом прекрасно известны своей чистотой и дисциплиной.
Примеры эффективного внедрения японской системы
управления на чисто японских зарубежных предприятиях приведены профессором
Йорского университета (г. Торонто) Чарльзом Макмилланом: зарубежное предприятие
японской компании "Киото Сирэмик" в США в результате внедрения у себя
японской системы управления персоналом достигло такой же высокой
производительности, как на аналогичных предприятиях в самой Японии.
Известная японская компания по производству
застежек "молния" "Ёсида кабусики когё" (УКК), учредившая
свое предприятие во Франции, внедрила японские методы управления и добилась
сокращения среднего срока выполнения заказов с 8-10 дней до 24 часов. Компания
"Мицубиси" на базе купленных ею в Австралии автомобилестроительных заводов
"Крайслер Острэлиа" создала зарубежное предприятие "Мицубиси
Острэлиа" и менее чем за три года, перенеся туда японские методы
управления, сократила время производства одного автомобиля примерно в три раза,
с 60 до 23 часов (при этом число занятых работников снизилось с 6,7 тыс. до 4
тыс. человек, а производительность труда возросла на 80%).
Однако использование японских методов в других
странах сталкивается с различными трудностями. Проведенные на предприятиях в
США опросы менеджеров показали, что неясен с точки зрения местного персонала
процесс принятие важных решений руководством Японии; ограниченность продвижения
по служебной лестнице для работников-неяпонцев; проведение бесчисленных
совещаний, в которых принимают участие не имеющие непосредственного отношения к
делу работники, в результате чего тратится время.
Весьма показательно всестороннее обследование
505 чисто японских компаний в США, проведенные Японской ассоциацией по развитию
торговли (ДЖЕТРО). Результаты обследования показали, что 71% компаний
испытывают трудности в области управления трудом и персоналом; 48% - ощущают
большие различия в привычках, обычаях и образе мышления; 46% - жалуются на
языковой барьер; 31% - недовольны обучением персонала.
В случае совместных предприятий
отдельные элементы японской методологии вкрапливаются в привычную для местных
кадров систему.
Например, совместное
японо-американское предприятие по производству легковых автомобилей "New
United Motor Manufacturing Inc." (NUMMI), созданное компаниями
"Toyota" и "General Motors", преуспело. Вскоре после
создания, производительность труда на этом предприятии в два раза превысила ее
средний показатель для всех других заводов компании "General Motors".
И это при фактически неизмененном оборудовании и с той же рабочей силой!
Данный результат произошел в связи с
широким применением таких элементов японского стиля управления персоналом, как
группы совершенствования производства, гибкое комплектование бригад и
выборность бригадиров, постоянный контроль над производственным процессом со
стороны самих работников, выполнение ими нестандартных смежных операций и т. д.
Любопытно, что и менеджеры этого
предприятия (как японцы, так и американцы) значительную часть своего рабочего
времени уделяют активному обмену информацией с рядовым персоналом.
Успешное внедрение японской системы
на совместных предприятиях наблюдается не только в США, но и в Европе и Азии.
Однако, картина не всегда идиллична: рядом с успехами случаются и более или
менее серьезные провалы. Такая судьба, например, постигла совместную
британско-японскую компанию "Рэнк-Тошиба" по производству цветных
телевизоров. Японская сторона деликатно объяснила это высоким курсом фунтов
стерлингов, что затрудняло экспорт готовой продукции в другие страны
Европейского сообщества. Однако существует и другое мнение, высказанное
профессором университета Тюо М.Икэдом, изучавшим этот вопрос. По его мнению,
"Тошиба", обладая всего 30% акций этого совместного предприятия, не
смогла преодолеть сопротивление со стороны английского партнера и насадить там
хотя бы некоторые приемы японского управления.
Сила сопротивления местных
совладельцев зависит от конкретных условий и особенностей функционирования того
или иного предприятия. По мнению президента международной консультативной
организации "Тек-Транс" в Калифорнии, профессора Фарида Елашмави,
который изучал проблему неприятия японских методов на совместных предприятиях,
некоторые элементы японского стиля управления персоналом вызывают протест местного
персонала потому, что они непривычны и часто оборачиваются его дискриминацией.
Но, тем не менее, существуют
благоприятные возможности для того, чтобы справляться с этими трудностями. Ведь
на совместных предприятиях бок о бок трудятся японские менеджеры, которые разбираются
в тонкостях японского стимулирования труда, и местные управляющие, прекрасно
знающие специфику национального производства и особенности местной рабочей
силы. Более того, те и другие заинтересованы в успешном развитии и
функционировании предприятия.
И, наконец, третья группа зарубежных
предприятий, обращающихся к японскому опыту - это местные предприятия. Западные
компании не только изучают методы управления в Японии, но и пытаются
использовать их на своих предприятиях. Хотя эти заимствования носят нередко
лишь частичный характер, даже такой подход приносит весьма ощутимые и
стабильные результаты.
Так, попытки использования японского
подхода к управлению на заводе американской компании ТВ Мерилин Роквелл в г.
Уинстед (шт. Коннектикут) позволило сократить количество прогулов и долю
прогульщиков с 6 до 2%, на 80% сократить текучесть кадров, увеличить объемы
производства на 35%. Фирма стала рассматривать всех своих работников как часть
менеджмента и ожидала от них такого же ответственного отношения к своей работе.
Такого рода практика соответствует японскому подходу к управлению, для которого
характерно признание за каждым работником, независимо от занимаемого места и
характера его работы, ответственности за все, даже отдаленно связанное с его
работой и рабочим местом. В американской компании были ликвидированы формальные
различия между рабочими и служащими, и все привилегии для должностных лиц;
отменили табеля учета рабочего времени и почасовую оплату труда, всех перевели
на оклады.
Таким образом, использование
японских методов управления персоналом используется уже во многих странах.
Проблемы, связанные с несоответствием этой модели менталитету, конечно,
возникают, но они решаемы.
.2 Возможность применения японских
методов управления персоналом в России
В настоящее время стиль российского
управления находится на этапе формирования. Поэтому сегодня важнейшей задачей
является разработка его методологических и теоретических основ, учитывая при
этом национальные особенности, исторический опыт России и зарубежные
достижения. Необходимо сравнить особенности организационной культуры России и
Японии и выявить на этой основе те методы японского управления, которые могли
бы оказаться полезными в России.
Важнейшим фактором, влияющим на
специфику организационной культуры и поведения, является менталитет нации. В
настоящее время в выдвигаемых основных концепциях формирования российского
менеджмента ментальности придается различное значение. В России исторически
сложились и существуют и поныне три основных концепции:
1 - западничество;
2 - славянофильство;
3 - евразийство.
Западники (П.Я.Чаадаев, А.И.Герцен,
В.Г.Белинский и др.) отрицали самобытную форму мышления русских. По их мнению,
в России необходим переход к западным стандартам и формам мышления. Особенно
сильно западничество повлияло на интеллигенцию и предпринимателей, которые
восприняли некоторые черты чисто западных умонастроений (стремление к свободе,
индивидуализм, прагматизм и т.д.). В настоящие время прозападные настроения
имеют в российской среде много убежденных сторонников.
Славянофилы (А.С.Хомяков,
И.В.Киреевский, К.С.Аксаков и др.), наоборот, считали, что Россия имеет
принципиально отличный от западноевропейского путь развития, собственный образ
мышления, основанный на ее самобытности, патриархальности, консерватизме и
православии. Основа этой ментальности- общественная форма хозяйствования.
Исходя из этого положения, ряд ученых полагают, что менталитет россиян- главное
препятствие американизации России.
Однако Россия представляет собой
причудливое сочетание западничества и славянофильства. Это нашло отражение в
теории евразийства. Россия всегда стояла между Европой и Азией. Ее
географическое и расово-этническое многообразие впитало в себя эту
геополитическую реальность. Русский народ творил и создавал “синтезированную”
культуру. Бердяев отмечал: “Противоречивость русской души определялась
сложностью русской исторической судьбы, столкновением и противоборством в ней
восточного и западного элемента”.
Япония самая успешная и развитая
восточная страна в сфере управления человеческими ресурсами. Многие страны
счастливы были бы перенять японский опыт управления, но не могут этого сделать
в силу слишком большого различия в менталитете. Российская национальная
специфика имеет много общего с японской. Кроме того, нам есть чему поучиться у
наших восточных соседей. Построенная ими система внутриорганизационных
отношений и корпоративная культура имеет огромную эффективность для компании.
Таким образом, использование в России японского управленческого опыта, приспособленного
к российским особенностям, имеет смысл и реальные возможности.
Существует целый ряд подходов,
позволяющих определить отличия различных стран друг от друга. Один из наиболее
известных подходов к анализу отличий между странами предложен Г. Хофштеде.
Обследовав в 70-е гг. свыше 116 000 работников в международных корпорациях 40
стран, он сформулировал четыре важнейших критерия различия представителей этих
стран:
• индивидуализм/коллективизм;
• отношение к власти;
• отношение к риску;
• отношение к роли женщины в
обществе.
На мой взгляд, сравнение России и
Японии по этой методике поможет определить общие черты этих культур, а также
выявить те методы японского стиля управления, которые можно перенести в Россию.
|
Критерий
по Г. Хофштеде
|
Россия
|
Япония
|
|
Индивидуализм/
коллективизм
|
Россия
всегда стояла между Европой и Азией. Ее географическое и расово-этническое
многообразие впитало в себя эту геополитическую реальность. От Азии Россия
впитала форму группового мышления- группизм, а от Европы- индивидуализм с
присущим ему мировоззрением. Группизм и индивидуализм- два фундаментальных
качества, составляющие основу русского менталитета. Причем они входят в
противоречие между собой в силу полярности их основ. Их соотношение в ходе
исторического развития не было постоянным. Россия с её двойственностью должна
занимать промежуточное между этими двумя точками положение. Причем надо
учитывать, что русский менталитет выступает как динамичный, имеющий тенденцию
к индивидуализации, при этом не забывая, что славянские культуры исторически
складывались как коллективистские культуры. Коллективизм в славянском мире,
сформированный в крестьянских общинах с древнейших времен, является фактором,
определяющим благополучие страны и ее граждан даже сегодня. Быть изгоем -значит
быть хуже холопа.
|
Япония
- страна, где люди живут и действуют «как все». Японец счастлив, если его
поступки согласованы со взглядами и оценками окружающих или приспособлены к
ним. Члены одной общины как две капли воды похожи друг на друга, они
внимательно следят за тем, чтобы их схожесть не нарушалась, чтобы каждый был
«как все»: приобретать те же продукты, что и все, иметь кимоно, как у всех,
отдыхать, как все, и т.д. В отличие, например, от жителей стран Западной
Европы или США, стремящихся выделиться среди людей своего круга, японец
добивается иной цели: утвердить себя в рамках группы - не как личность в ряду
других индивидуальностей, а как рядовой член группы, получивший возможность
действовать согласно ее требованиям. У японцев есть поговорка «забивать
гвозди»: это удары по поднявшейся над группой индивидуальности. Далеко не у
всякого японца появляется желание, а главное мужество, стать таким
«гвоздем». Если же все-таки человек продолжает проявлять свою
индивидуальность, группа старается порвать с ним.
|
|
Отношение
к власти
|
«Дистанция
власти» и степень авторитаризма значительно выше среднего; В более широком
контексте дистанция власти в культуре России проявляется в том, что до сих
пор рядовые граждане остаются для власти «маленькими людьми». Как правило,
«насилие» над маленькими людьми осуществляется не в судебном порядке, а в так
называемой административной иерархии. Очень сложно в современной России
маленькому человеку «достучаться до правды». Чиновничий произвол,
сопровождающий процесс регистрации фирмы, выдачи лицензий, разрешений,
различного рода справок, периодически становится предметом дискуссий в
российской прессе, но свернуть эту глыбу, основа которой формировалась
веками, практически невозможно. В России эффективный лидер- противоречивая личность
с явно выраженным авторитарным стилем поведения. Нельзя не отметить тот факт,
что в России отношения с подчиненными носят формальный характер. Однако
неформальные отношения полностью не исключаются.
|
Японская
организация строится на основах незыблемой иерархии. Руководитель, т.е.
сильный, всегда побуждает подчиненного, т.е. слабого, к реализации и развитию
всех своих позитивных качеств. Считается, что старший всегда одобряет
правильные действия младшего и критикует неправильные. Японская философия ориентирует
менеджеров на опеку и защиту своих подчиненных. Открытая конфронтация в
системе подчинения практически отсутствует, случаи неповиновения старшим
наблюдаются крайне редко. Таким образом, менеджеры на японских предприятиях
обладают абсолютной властью. Считается, что власть менеджмента в Японии
законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие
чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не
имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и
другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам.
|
|
Отношение
к риску
|
В
России в общем сильно выраженное стремление свести риск в обществе к
минимуму; В итак нестабильной внешней среде русский человек стремится к
спокойствию и постоянству. Однако риск в его жизни полностью не исключается.
Даже за рубежом ходят легенды о русских аферистах, которые если рискуют, так
рискует по-крупному. Отношение к риску- еще один пример полярности
российского менталитета.
|
Восточные
страны, в том числе Япония, негативно относятся к риску, предпочитая ему
размеренное и спокойное течение жизни. Доказательством тому служит и система
пожизненного найма, и высокий уровень социальной защищенности -все это мечта
многих людей, не привыкших к риску.
|
|
Отношение
к роли женщины в обществе
|
В
российском обществе в отношении женщины существует только формальное
равноправие. В 20 веке Россия как и вся Европа уравняла в правах мужчин и
женщин, однако исторически на Руси женщина всегда была слабым и беззащитным
созданием. Женщина воспитывала детей, создавала уют, а хозяином в доме всегда
оставался мужчина. Корни этих исторических рассуждений остаются в русском
менталитете и сегодня.
|
Женщина
в стране восходящего солнца воспринимается прежде всего как хранительница домашнего
очага. Статистические данные свидетельствуют о дискриминации женщин в
экономической жизни страны. Лишь немногие профессии считаются допустимыми для
женщины. Более 80% женского персонала работают медицинскими сестрами,
воспитательницами детских садов, официантками, прислугой и т.д. Редко можно
увидеть женщину среди врачей, юристов, преподавателей вузов, менеджеров.
Считается, что качество мужского труда значительно выше женского, поэтому на
одинаковых должностях мужчина буде получать з/п выше.
|
Таким образом, у России и Японии можно выделить
следующие общие национальные черты организационного поведения:
.Группизм. Японские управленцы активно использую
эту особенность своей нации для более эффективной организации производства.
Применительно к русским организациям можно перенять такие методы как:
организация группы. На японских предприятиях
функционируют группы по 4-6 человек и более. Оптимальной считается группа 10-20
человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их
взаимодействие при выполнении трудовых операций. Японские менеджеры с неохотой
допускают существование более крупных групп, т.к. считают, что это приводит к
расщеплению единой устремленности группы, ослабляет ее сплоченность.
.Отношение к власти. В этой сфере в России
эффективным может оказаться следующий японский опыт:
Опека младших. В Японии менеджер, те старший
выступает в роли опекуна, помощника. Он не наказывает за ошибки, а помогает их
исправить. Это повышает авторитет управленца, его влияние на коллектив, а также
помогает адаптироваться новым членам организации.
Возвышение по службе. Управленец в Японии - это
более опытный по стажу и старший по возрасту член группы. Это эффективнее
вызывает чувство уважения подчиненных. Они чувствуют, что данная власть
заслуженна и законна, поэтому охотнее ее принимают. Общечеловеческие моральные
нормы эффективнее предотвращает конфронтацию по иерархии «власть-подчинение»,
чем официальные инструкции
.Отношение к риску. Здесь можно использовать
японскую систему социальных гарантий для члена организации. В России часто не
оценивают вклад работника в организацию, отданные им силы и время. Необходимо
укреплять систему прибавок к заработной плате за стаж работы (причем не просто
в какой-либо области, а именно в конкретной фирме). Компания, в которой
работает японец для него как семья. Компания ценит преданность каждого
работника, поддерживает и помогает ему в трудные моменты его жизни.
Таким образом, полярность российского
менталитета имеет как отрицательные, так и положительные стороны. С одной
стороны, не существует унифицированных рецептов в управлении, любой опыт
необходимо подстраивать под национальные особенности России. С другой стороны,
у нас есть много примеров эффективного управления наших восточных и западных
соседей. Необходимо использовать эту возможность, т.к. эти методы уже проверены
временем и действительно имеют огромный положительный эффект.
Заключение
Понимание феномена японского стиля управления
человеческими ресурсами возможно поможет русским консультантам, экономистам,
бизнесменам разобраться в проблемах экономики нашей страны, позволит выработать
гибкую стратегию развития, научит принимать оптимальные решения на пути
совершенствования.
«Японский менеджмент изучил и вобрал в себя
современные принципы и методы с энергией, граничащей с жадностью», - сказал
Сусума Такамия, декан экономического факультета Токийского Университета - «Он
успешно взялся за четыре основные проблемы - технологическую инновацию,
индустриализацию, демократизацию и интернационализацию. Все это не повредило
таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших»
Анализ сильных и слабых сторон японской модели
управления персоналом можно представить в виде таблицы.
|
|
Сильные
стороны
|
Слабые
стороны
|
|
Пожизненный
наем Система оплаты труда и продвижения по работе на основе
выслуги лет Ориентация на человека
|
Прочные
связи при тесных межличностных отношениях. Чувство единства с управлением.
Господство образа мышления, акцентирующего зависимость успешного развития
компании от успехов работников. Чувство убежденности, что в будущем станет
лучше, чем сегодня, усиливает трудовой дух. Чувство удовлетворенности при
продвижении в должности является мотивирующим фактором. Раскрытие и развитие
природных способностей человека Цель компании- удовлетворенность персонала, в
результате чего появляется чувство удовлетворенности трудом, благодарности
организации, повышается его производительность
|
Необходимость
содержать неэффективную рабочую силу. Способные люди, поменявшие работу,
принимаются холодно, что деморализует их. Человек, поменявший место работы
не может претендовать на высокую з/п. Слабый материальный стимул для молодых
работников. К трудной, рутинной работе, связанной с большой степенью риска,
относятся уважительно, но холодно. В результате того, что работа
ориентируется на человека, маневренность организации снижается
|
У Японии действительно есть колоссальный опыт в
эффективном управлении человеческими ресурсами, и многие страны активно его
используют. У нашей страны есть огромное преимущество: наш менталитет ближе к
японскому, чем европейский и американский, поэтому для нас более приемлемы
методы управления персоналом Японии.
У японцев действительно есть чему поучиться. Страна,
обладающая ограниченными ресурсами, потерпевшее поражение в войне, добилась
лидирующих позиций во многих отраслях экономики. «Мы поставляем в Японию
пшеницу, кукурузу, соевые бобы, лес и уголь. Япония экспортирует к нам
автомобили, мотоциклы, электронику, оборудование. Что получается? Мы поставляем
в Японию сырье, она нам - готовые изделия. Америка оказалась в роли колонии.
Дожили!»- писал в своей книге «Карьера менеджера» Ли Якокка. Этот прорыв Японии
удался за счет грамотного управления человеческими ресурсами, который проверен
временем и действительно эффективен. У японцев есть чему поучиться.
Список литературы
японский управление персонал
менталитет
«Конституция
Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом
поправок, внесённых Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N
6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)
Федеральный
закон от 13.03.2006 N 38-ФЗ (ред. от 18.07.2011, с изм. от 21.11.2011) «О
рекламе» (с изм. и доп., вступающими в силу с 15.08.2011)
Веретнов
<http://www.klubok.net/modules.php?op=modload&name=NS-Business&file=index&func=md&id=1> В. Японский
опыт в управлении бизнесом.// www.management.com.ua
Глиньский
Б. М. О японском опыте управления // Проблемы теории и практики управления. -
2001, - №4.
Голубчиков
Е. И. Подготовка управленческого персонала для работы за рубежом: опыт японских
корпораций // Проблемы теории и практики управления. - 2001, - №6.
Горчакова
Т. Японцем можешь ты не быть… // Новые рынки. - 2004, - №3.
Дорофеев,
В.Д., Шмелева, А.Н., Шестопал, Н.Ю. Менеджмент: Учебное пособие. П.: Изд. ПГУ,
2008.
Журавлев,
П.В., Кулапов, М.Н., Сухарев, С.А. Мировой опыт в управлении персоналом.
Обзор зарубежных источников. М.:
<http://lib.socio.msu.ru/l/library?e=d-000-00---001ucheb--00-0-0-0prompt-10---4------0-1l--1-ru-50---20-help---00031-001-1-0windowsZz-1251-10&a=d&cl=CL1>
Центр, 2005.
Карасюк
Е.А. Музыка японская, слова американские, исполнение наше // Секрет фирмы. -
20.10.2005, - №35.
Картавый
М.А., Нехашкин А. Н. Методологические принципы формирования российского
менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом.- 1999,- № 3.
Каршанова,
Л.В. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2005.
Козлов
А.А. Управление персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации
экономики. // Менеджмент в России и за рубежом
<http://www.cfin.ru/press/management/>.- 2002, - №2.
<http://www.cfin.ru/press/management/2002-2/>
Коркина
Т., Боковикова И. Японская система управления персоналом// Управление
персоналом. -2008, - №6.
Куцивол
В. Японский опыт управления персоналом. //Управление персоналом. - 2005, - №7.
Ли
Якокка. Карьера менеджера. М.: Бином, 2004.
Пронников,
В.А., Ладанов, И.Д. Управление персоналом в Японии. М.: Наука, 2001.
Резник,
С.Д. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2006.
Старобинский
Э.Е. Кадровая политика за рубежом // Управление персоналом. - 2000, - №10.
Щегорцов
В. А. Плюсы и минусы кадровой политики в США и Японии // Служба кадров. - 2003,
- №12.