Структурные компоненты
|
Основная функция и организации
|
Психофизиологические
|
Обеспечение существования тру/юного потенциала работника
|
Ценностно-ориентационные
|
Воспроизведение и развитие типом организационного поведения
|
Нормативно-ролевые
|
Интеграция работника в организационную среду, координация
действий субъектов труда
|
Адаптационные
|
Оптимизация взаимодействия работника и организационной среды
|
Статусные
|
Обретение социальной позиции и реализация потребностей работника
в результате трудового взаимодействия
|
Элементы системы
трудового потенциала находятся в диатропинеской связи, т.е. между ними необходимы
«консенсус», взаимная ориентация, где трудовой потенциал воспринимается как
целое, в котором множество разнообразных по своей природе элементов приобретает
общие свойства. При этом качественно-количественные соотношения элементов
постоянно меняются.
Трудовой потенциал
организации - это, с одной стороны, совокупность условий, обеспечивающих
реализацию трудового потенциала работника, с другой - новое качество,
возникающее при целенаправленной совместной деятельности работников и групп
(эффект синергии).
Формирование трудового потенциала
как на уровне страны, так и на уровне организации происходит под воздействием
целого ряда факторов, влияющих на количество и качество трудового потенциала:
демографических, профессионально-квалификационных и социально-экономических.
Объектом управления трудовым потенциалом является совокупность функциональных
задач управления трудовыми ресурсами и трудовыми отношениями. Субъект
управления персоналом организации - это руководители и управленческие
структуры.
Итогом комбинации всех структурных
элементов трудового потенциала является то, что он становится способным к
производительному функционированию. В основу формирования трудового потенциала
входит кадровая политика организации, система стратегических целей предприятия,
правил, норм, работы с персоналом в соответствии с факторами рынка труда и
организационных факторов, таких как организация производства, организация труда
и организация управления на предприятии. На протяжении длительного
исторического периода менялись концепции, методы управления персоналом.
Этот процесс продолжается и по
настоящее время. Современный период характеризуется высокой степенью развития
производительных сил и хозяйственного механизма отраслей, насыщен глобальными
социальными задачами, что требует поиска и применения нового научного и
системного подхода к практике управления персоналом, становлению новых трудовых
отношений в условиях рынка. Таким образом, управление персоналом можно
рассматривать как основу эффективности управления предприятием. При этом труд в
рыночных условиях выступает как целесообразная деятельность человека и как
социально-экономическая категория предпринимательской деятельности.
1.3 Аудит трудового
потенциала организации: методические основы
Аудит трудового потенциала представляют
собой целенаправленную и системную работу по решению проблем, обусловленных
неэффективными методами управления организацией.
Аудит трудового потенциала
организации - это оценка возможного количества и качества труда, которым
располагает трудовой коллектив организации при данном уровне
научно-технического прогресса. Система показателей оценки состояния трудового
потенциала основывается на показателях, характеризующих компоненты трудового
потенциала: потенциал ресурсов рабочего времени, потенциал профессионализма,
потенциал образования, потенциал организованности, потенциал активности,
творческий потенциал, потенциал нравственности, потенциал здоровья,
мотивационный потенциал, социально-психологический потенциал.
Наиболее оптимальным определением
аудита в сфере трудового потенциала дано Т.В. Никоновой и С.А. Сухаревым,
согласно которому, аудит трудового потенциала (системы управления персоналом
организации) может быть определен как комплексный формализованный метод
долгосрочного повышения эффективности организации посредством совершенствования
систем управления персоналом, роста эффективности формирования и использования
трудового потенциала, отражающего своими характеристиками требования
объективного и профессионального внимания к ситуационным условиям.
Таким образом, целью аудита
трудового потенциала является:
повышение эффективности системы
формирования и использования трудового потенциала организации;
повышение эффективности системы
управления персоналом организации.
Для достижения вышеизложенных целей
необходимо осуществить:
оценку системы управления
персоналом, включая анализ организационной и функциональной структуры
предприятия, схем выполнения основных процедур в рамках управления трудовым
потенциалом, ведения кадровой документации в соответствии с существующими
нормативами и т.д.;
оценивание кадрового потенциала
организации - менеджерский (готовность руководящего состава предприятия к
реализации его стратегических и тактических целей), квалификационный
(соответствие уровня знаний и навыков выполняемым профессиональным задачам),
инновационный (готовность к изменениям), личностный, творческий;
диагностику структуры формальных и
неформальных взаимодействий между сотрудниками, каналы информационного обмена,
социально-психологический климат в подразделениях, источники возникновения
проблемных, конфликтных ситуаций, альтернативные лидеры и группировки;
оценку текущей стратегии
организации, включая положение на рынке тру - да, целостность и системность
поставленных целей, понимание их службой управления персоналом и линейными
менеджерами всех уровней;
оценку технологии управления
трудовым потенциалом, включая анализ отбора и найма персонала, трудовой
адаптации и использования трудового потенциала, системы обучения и
профессионального продвижения;
обеспечение соответствия результатов
управления трудовым потенциалом в системе внешних, внутренних ситуационных
условий, и стратегии организации, соответствия усилий на стратегическом,
линейном и функциональном уровнях управления трудовым потенциалом;
обеспечение соответствия кадровой
политики стратегическим целям организации;
формирование эффективной системы
стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией
планов, учета движения персонала, проведения кадровой политики;
оценку показателей результативности
труда, его условий, анализ трудовых ресурсов и затрат труда, численности и
состава работников, использования средств на заработную плату;
оптимизацию кадрового состава и реорганизацию
структуры управления посредством внедрения более эффективных методов и
процедур, создание оптимальной организационной среды восприятия изменений на
функциональном и административных уровнях подчинения и функционального
взаимодействия, повышение эффективности информационных потоков.
.
Аудит трудового потенциала на примере ООО «Х-Бурение»
2.1 Общая характеристика
ООО «Х-бурение»
Анализ методов оценки персонала
предприятия рассмотрен на примере общества с ограниченной ответственностью
«Х-Бурение», входящего в состав группы компаний «Х», созданной в 2004 году с
целью формирования высокотехнологичной нефтесервисной группы. ГК «Х» в
настоящее время занимает одну из ведущих позиций в России в сфере услуг
нефтесервиса.
Группа компаний «Х» видит свою
миссию в обеспечении устойчивого развития рынка услуг в области строительства
нефтяных и газовых скважин и производства нефтегазового инструмента.
ГК «Х» соблюдает требования
применимого законодательства, а также стремится к усовершенствованию корпоративных
процедур и системы корпоративного управления для развития эффективного
взаимодействия Совета директоров с менеджментом и удовлетворения интересов
инвесторов.
На настоящий момент бизнес компании
разделен на функциональные бизнес-блоки:
Бурение, капитальный ремонт скважин,
интегрированное управление проектами;
Технологические сервисы.
Общества, входящие в Группу,
работают в рамках функциональных бизнес-блоков, созданных в соответствии с
типом оказываемых услуг или видом производимой продукции. Такие общества
объединены общим управленческим центром и подчинены одному Исполнительному
вице-президенту.
Такая структура позволяет Группе
устанавливать высокие стандарты корпоративного управления, руководить Компанией
в соответствии с принципами прозрачности, внедрять эффективные системы
управления рисками и инструментами внутреннего контроля. Деятельность Группы
«Х» курируют два органа: Совет директоров и Правление. Для оказания содействия
в выполнении поставленных перед ними задач были созданы специальные комитеты.
Рис. 2.1. Организационная структура
группы компаний «Х»
Финансовая отчетность Группы
компаний «Х» осуществляется в соответствии с Международными стандартами
финансовой отчетности (IFRS), дочерних предприятий - по Российским стандартам
бухгалтерского учета (RAS). Официальный аудитор Группы компаний «Х» - ЗАО
«ПрайсуотерхаусКуперс».
С февраля 2007 года глобальные
депозитарные расписки (GDR) Группы «Х» торгуются на Лондонской Фондовой бирже
(LSE).
Входящее в состав ГК «Х» ООО
«Х-Бурение» осуществляет следующие виды деятельности:
. предоставление услуг по бурению,
связанному с добычей нефти, газа и газового конденсата:
бурение эксплуатационных нефтяных и
газовых скважин;
бурение разведочных скважин;
- бурение водяных скважин;
2. предоставление услуг по монтажу,
ремонту и демонтажу буровых вышек;
. предоставление услуг по монтажу,
ремонту, техническому обслуживанию иного бурового оборудования;
. деятельность автомобильного
грузового специализированного транспорта;
. капитальный ремонт и испытание
скважин на продуктивность;
. реализация буровых установок,
насосов и другого бурового и нефтепромыслового оборудования;
. осуществление в РФ и других
государствах иных видов услуг и работ, незапрещенных соответствующим
законодательством.
Уставный капитал Общества составляет
10 105 000 (десять миллионов сто пять тысяч) рублей. Доля в уставном капитале
общества в размере 100% принадлежит компании Ай Джи Холдингс Лимитед.
Единоличным исполнительным органом
ООО «Х-Бурение» является управляющая компания ООО «Х-Менеджмент», на основании
заключенного между Обществами договора.
В состав ООО «Х-Бурение» входят
следующие филиалы и представительства:
филиал Общества в городе Иркутск;
филиал Общества в городе
Нижневартовск;
филиал Общества в городе Усинск;
филиал Общества в Туркменистане;
представительство Общества в городе
Москва;
Главой филиала в городе Иркутске
является директор филиала, который подчиняется генеральному директору общества.
Для эффективной деятельности и упорядочения документооборота в филиале
функционируют подразделения и отделы:
1. транспортный участок;
2. аппарат управления:
отдел главного механика (ОГМ);
отдел охраны труда, промышленной
безопасности и ОСС
бухгалтерия;
отдел информационных систем и связи;
отдел главного энергетика (ОГЭ);
юридический отдел;
отдел документационного обеспечения
(ОДОУ);
руководство;
служба безопасности;
отдел по имуществу;
отдел управления персоналом;
отдел развития бизнеса;
планово-экономический отдел (ПЭО);
отдел материально-технического
обеспечения (МТО);
1. отдел логистики;
2. буровые бригады;
. вышкомонтажное звено;
. служба главного механика;
. служба главного энергетика;
. центральная служба
организации производства (ЦСОП);
. служба охраны труда,
промышленной безопасности и ОСС
. отдел главного геолога;
. база производственного
обеспечения (БПО);
. технологический отдел;
. производственно-технический
отдел (ПТО);
. ремонтно-механический цех
(РМЦ)
. служба профилактики и
ликвидации аварий;
. служба главного геолога;
. служба по вышкомонтажным работам
(ВМР);
. геолого-технологическая
служба;
. руководители проектов.
2.2
Анализ трудового потенциала ООО «Х-бурение»
Персонал ООО
«Х-Бурение» является ключевым ресурсом ее развития. Штат компании состоит из
высококвалифицированных специалистов и служащих, прошедших обучение и
стажировку в ведущих буровых компаниях России.
Количество штатных
сотрудников Компании составляет около 400 человек. Профессиональные качества
работников подтверждаются национальными и международными сертификатами и
дипломами. Кроме того, ООО «Интегра-Бурение» активно привлекает к работе
молодых специалистов, готовых присоединиться к сильной и успешной команде.
Таблица 2.1. Численность сотрудников
филиала за 2011 год
Наименование показателя
|
Бизнес-план
|
Факт
|
Откл.
|
Темп роста
|
Количество буровых бригад
|
4
|
8
|
4
|
200%
|
Среднесписочная численность, чел., в т.ч:
|
339
|
491
|
152
|
145%
|
- АУП
|
27
|
37
|
10
|
137%
|
-Основное производство (ББ и линейные службы)
|
233
|
394
|
161
|
169%
|
- Вспомогательное производство (СОП, ОЛ)
|
23
|
57
|
34
|
248%
|
За 2011 г. фактическая
среднесписочная численность персонала по сравнению с планируемым значением
возросла на 145% или на 152 чел. Наибольший темп роста численности персонала
пришелся на вспомогательное производство, где фактическое число сотрудников
превысило планируемое в 2,5 раза. Прежде всего это связано с увеличением
численности сотрудников службы обеспечения производства по причине опережающих
темпов роста производства, т.е. в связи с производственной необходимостью.
Численность служащих, занятых в основном производстве в 2011 г. по сравнению с
количеством, заявленным в бизнес-плане возросла на 161 чел. или на 69% по
причине увеличения числа буровых бригад в 2 раза. Аппарат управления возрос на
37% в связи с нехваткой специалистов по причине превышения фактического объема
заказов на строительство скважин по сравнению с запланированным. Вывод: в целях
оптимизации затрат на персонал и ФОТ необходимо внедрить более точную систему
планирования численности персонала, прочно основывающуюся на объеме производства
на текущий год.
Таблица 2.2. Текучесть кадров за
2011 год
Наименование показателя
|
Факт
|
Принято, чел.
|
329
|
Уволено, чел., в т.ч:
|
287
|
- по собственному желанию
|
115
|
- в связи с истечением срока ТД
|
163
|
- по соглашению сторон
|
7
|
- за нарушения трудовой дисциплины
|
2
|
Текучесть кадров, %
|
24%
|
В 2011 г. на работу в ООО
«Х-Бурение» принято 329 чел., при этом уволено 287 чел. Наибольшую часть
уволенных (56,8%) составили сотрудники, с которыми истек срок трудового
договора. Это связано со спецификой деятельности предприятия: в связи с
установлением ограничения сроков на выполнение заказов, с рабочими буровых
бригад заключаются срочные трудовые договоры на период строительства скважины,
определенный в договоре с заказчиком. По собственному желанию в 2011 г.
уволились из организации 115 чел. Также 7 чел. ушли из организации по
соглашению сторон и 2 чел. были уволены за нарушение трудовой дисциплины
(появление на работе в состоянии алкогольного опьянения).
Таблица 2.3. ФОТ и СЗП сотрудников
филиала за 2011 год
Наименование показателя
|
Бизнес-план
|
Факт
|
Откл.
|
Темп роста
|
ФОТ, тыс. руб., в т.ч:
|
219764
|
280905
|
61141
|
128%
|
- АУП
|
27857
|
41805
|
13948
|
- Основное производство (ББ и лин. службы)
|
184177
|
271932
|
87755
|
148%
|
- Вспомогательное производство (СОП, ОЛ)
|
15227
|
30548
|
15321
|
201%
|
Средняя заработная плата (без учета компенсационных выплат), т.
руб., в т.ч:
|
59341
|
52819
|
-6522
|
89%
|
- АУП
|
75199
|
81038
|
5839
|
108%
|
- Основное производство (ББ и лин. службы)
|
58144
|
52017
|
-6127
|
89%
|
- Вспомогательное производство (СОП, ОЛ)
|
50384
|
39968
|
-10416
|
79%
|
Списочная численность на начало и конец периода, чел.
|
97
|
403
|
306
|
415%
|
Коэффициент поддержки (АУП/(ОП+ВП))
|
11
|
8
|
|
|
В 2011 г. фонд оплаты труда ООО
«Х-бурение» возрос на 28% по сравнению с планируемым значением по бизнес-плану
развития компании. Наибольший его рост пришелся на рост заработной платы
работников вспомогательного производства по причине значительного фактического
превышения его численности по сравнению с запланированным. Также возрос ФОТ
сотрудников, занятых в основном производстве - на 48%. Это связано прежде всего
с увеличением числа буровых бригад, а также с опережающими план показателями
производства (увеличение премиальной части заработной платы в связи с
сокращением срока бурения). Заработная плата специалистов аппарата управления в
2011 г. была больше планируемой на 50%. Это связано с привлечением
высококвалифицированных специалистов в высшее звено менеджмента предприятия.
Средняя заработная плата снизилась
на 11% или на 6522 руб., что оценивается положительно с точки зрения экономии
средств предприятия, но и в то же время отрицательно в связи с понижением
конкурентоспособности и имиджа организации в глазах людей, ищущих /
устраивающихся на работу в буровые компании. Снижение размера средней
заработной платы возникло по причине снижения средней заработной платы
вспомогательного персонала на 22% и работников основного производства на 11%.
Это произошло в связи с непланируемым значительным увеличением числа
сотрудников этих подразделений.
Списочная численность персонала ООО
«Х-Бурение» на конец года возросла более чем в три раза по сравнению с этим
значением на начало года по причине расторжения большинства срочных трудовых
договоров к концу 2010 г. в связи с окончанием бурения скважин, и продолжения
строительства скважин в процессе на конец 2011 г.
Таблица 2.4. Анализ кадрового
состава по возрасту (2011 г.)
Возраст
|
Чел.
|
Доля, %
|
До 30 лет
|
177
|
36%
|
30-40 лет
|
108
|
22%
|
40-50 лет
|
113
|
23%
|
50 лет и выше
|
93
|
19%
|
Итого
|
491
|
100%
|
Анализ кадрового состава по возрасту
сотрудников показал, что предприятие активно привлекает к работе молодых
специалистов, т.к. наибольшую долю в общем числе составляют работники в
возрасте до 30 лет. Это свидетельствует о перспективности направления развития
предприятия и стремлению к новым взглядам, идеям и технологиям. Примерно в
равных долях составляет персонал в возрасте 30-40 лет и 40-50 лет (в пределах
22%). Наименьшее число сотрудников составляют лица в возрасте старше 50 лет.
Таблица 2.5. Анализ кадрового
состава по уровню образования (2011 г.)
Образование
|
чел.
|
Доля, %
|
Высшее образование
|
142
|
29%
|
Среднее профессиональное
|
98
|
Начальное профессиональное
|
25
|
5%
|
Среднее, неполное среднее
|
226
|
46%
|
Итого
|
491
|
100%
|
Анализ кадрового состава по уровню
образования сотрудников показал, что практически половина сотрудников ООО
«Х-Бурение» имеют среднее или неполное среднее образование. Данный факт
обусловлен преобладанием работников основного производства - рабочих
специальностей (стропальщиков, дизелистов, вышкомонтажников и т.д.),
присваиваемых в учебных заведениях среднего и среднего профессионального
образования. В количестве 142 чел. в общем числе представлены сотрудники,
имеющие высшее образование. Прежде всего, это работники аппарата управления, а
также руководство буровых скважин - буровые мастера и начальники буровых.
Таблица 2.6. Анализ кадрового
состава по стажу работы (2011 г.)
Возраст
|
чел.
|
Доля, %
|
До 5 лет
|
64
|
13%
|
5-10 лет
|
177
|
36%
|
10-20 лет
|
132
|
27%
|
20 лет и выше
|
118
|
24%
|
Итого
|
491
|
100%
|
Анализ кадрового состава по стажу
работы характеризует предприятие как стабильное, т.к. наибольшее число
сотрудников имеют стаж работы в компании от 5 до 10 лет (36%) и от 10 до 20 лет
(27%). Наименьшую долю - 13% - составили лица, проработавшие в организации
менее 5 лет. 118 чел. в общем количестве работников проработали на предприятии
свыше 20 лет, что свидетельствует о приверженности сотрудников компании и ее
устойчивости на рынке.
Таблица 2.7. Обученность персонала
(2011 г.)
Наименование показателя
|
План
|
факт
|
Всего обучено, чел., в т.ч:
|
138
|
56
|
- обязательное обучение
|
128
|
51
|
- повышение квалификации
|
10
|
5
|
Расходы на обучение, т. руб.
|
1457
|
948
|
В ООО «Х-Бурение» сотрудники
регулярно проходят обучение как внутри компании, так и в специализированных
учебных заведениях, а также повышение квалификации. Все виды обучения можно
поделить на обязательные (повышение квалификации или регулярное обучение нормам
охраны труда и промышленной безопасности в связи с требованиями
законодательства) и необязательное (по личной инициативе сотрудника; по
инициативе руководства предприятия). В 2011 г. План по обучению персонала
выполнен не был: 56 чел. вместо планируемых 138 были обучены. Это связано с
сокращением числа сотрудников, планируемых направить на обязательное обучение
со 128 чел. до 51 чел. по причине увольнения работников тех специальностей, где
оно требуется. Курсы повышения квалификации прошло в два раза меньше людей, в
связи с чем фактические расходы на обучение персонала в 2011 г. оказались
меньше на 500 тыс. руб. по сравнению с запланированным значением.
Таблица 2.8. Исполнение социальной
программы (2011 г.)
Наименование показателя
|
План
|
Факт
|
Добровольное медицинское страхование, чел. / т. руб., в т.ч:
|
150/550
|
22/228
|
- Амбулаторно-поликлиническая помощь
|
100
|
44
|
- Стоматология
|
100
|
32
|
- Санаторно-курортное лечение
|
350
|
152
|
- Оздоровление детей в ДОЛ, чел. / т. руб.
|
9/225
|
5/105
|
- Оказание материальной помощи, чел. / т. руб.
|
45/553
|
23/330
|
Договоры добровольного медицинского
страхования заключили лишь 22 чел. вместо планируемых 150 чел. Это связано
прежде всего с тем, что головное отделение компании, с которой заключили
договор на ДМС сотрудников ООО «Х-Бурение» находится в г. Москва. В г. Иркутске
имеется только один филиал, с которым небольшое число организаций медицины и
красоты заключили договора о сотрудничестве. Сотрудники не желают пользоваться
услугами ДМС ввиду очень ограниченного выбора услуг и учреждений, куда можно
обратиться. Наибольшую долю среди предоставляемых по договору ДМС услуг
составляет санаторно-курортное лечение и оздоровление детей работников в
детских оздоровительных лагерях, однако и по этим пунктам фактическое значение
значительно меньше запланированного. Для устранения этих вопросов необходимо
более тщательно внедрять социальную программу внутри организации, а именно:
доводить до сведения каждого сотрудника о возможных льготах по соц. программе
при приеме на работу; сменить страховую компанию по договору ДМС на более
популярную по месту работы (в Иркутской области); чаще информировать работников
о возможности лечения и улучшения здоровья за счет компании.
1. с
возрастанием среднесписочной численности примерно на 50% в год;
2. с невысокой
текучестью кадров;
. с
повышением ФОТ;
. с высокой
долей работников организации в возрасте до 30 лет;
. с
приверженностью сотрудников компании;
. с развитой
соц. программой для работников, привлекающей перспективных и
высококвалифицированных специалистов.
Ценность
человеческой жизни - главный приоритет при взаимодействии ООО «Х-Бурение» с
работниками, поэтому охране труда, промышленной безопасности, сохранению
здоровья персонала Компания уделяет первостепенное внимание. Перед Компанией
стоят масштабные и сложные стратегические задачи, решение которых напрямую
зависит от мотивированности работников на эффективный труд, а также от их
профессионального и личностного развития. Мотивация подразумевает современные
комфортные условия труда, систему оплаты труда, способную обеспечить достойный
уровень дохода, который в свою очередь зависит от эффективности труда
работника, достаточный уровень социальных льгот. Профессиональное и личностное
развитие осуществляется через действующие в Компании системы обучения и
карьерного продвижения работников. Компания старается делать все необходимое
для того, чтобы ее сотрудники имели возможность развивать свои способности,
улучшать качество работы и реализовывать собственный потенциал.
Список литературы
1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ.
Принят ГД ФС РФ 21.12.2001 (ред. от 17.07.2009) // Собрание законодательства
РФ. - 07.01.2002 - №1 (ч. 1).
2. Федеральный закон «Об аудиторской деятельности» от
30.12.2008 г. №307-Ф // Собрание законодательства РФ. - 05.01.2009 - №1 - ст.
15.
. Авдиенко А. Трудовой потенциал и перспективы его развития
/ А. Авдиенко // Служба кадров и персонал. - 2006. - №8. - С. 9
. Арестова О.Н. Влияние мотивации на структуру
целеполагания. / О.Н. Арестова // Вестник Московского университета, 2005. - №4
. Архипова Н.И. Управление персоналом на предприятии: новое
в работе с кадрами. / Н.И. Архипова, О.Л. Седова, Н.П. Сорокина. - М., 2006. -
11-12 с.
. Беркович Т.А. Аудит и контроллинг персонала / Т.А.
Беркович. - Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2010. - 305 с.
. Васина Ю.А. Большой справочник кадровика / Ю.А. Васина. -
М.: Индекс Медиа. 2007. - 790 с.
. Винокуров М.А. Управление персоналом организации: учеб.
пособие / Под ред. М.А. Винокурова, Т.Г. Озерниковой. - Иркутск: Изд-во БГУЭП,
2009. - 568 с.
. Генкин Б.П. Экономика и социология труда / Б.П. Генкин. -
М.: Норма, 2005. -53 с.
. Кибанов А.Я. Служба управления персоналом / А.Я. Кибанов.
- М.: КноРус, 2010. - 410 с.
. Кутаев Ш.К. Трудовой потенциал: направления эффективного
использования / Ш.К. Кутаев // Труд и социальные отношения. - 2008. - №1. - С.
72 - 78
. Михайлова А. Контроллинг персонала - инновационная модель
управления системой управления персоналом // Управление персоналом. - 2009. -
№6 - С. 12-18
13. Одегов Ю. Аудит персонала - для чего он нужен и какова его
цель? / Ю. Одегов, Т. Никонова // Кадровик, 2002. - N8. - С. 18-23
14. Папонова Н.Е. Построение системы оценки персонала / Н.Е.
Папонова, Д.Л. Щур. - М.:Финпресс, 2009. - 159 с.
. Червонная И.И. Индекс развития человеческого потенциала
как индикатор социально-экономического развития региона/И.И. Червонная.
Экономические и социальные проблемы развития Европейского Севера. - Архангельск:
АГТУ, 2006. - 82 с.
. Чижова Л. Развитие трудового потенциала: обоснование
стратегии / Л. Чижова // Человек и труд. - 2006. - №1. - С. 48 - 53
. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных
организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании /
С.А Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2007. - 246 с.
. Аудит персонала [Электронный ресурс] - режим доступа:
http://www.grandars.ru/college/biznes/audit-personala.html
. Миусская В.В. Аудит трудового потенциала - перспективный
метод оценки эффективности экономической деятельности трудового потенциала в
информационном обществе рыночной экономики [Электронный ресурс] - режим
доступа: http://www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Vdie/2009_1/files/22.pdf
. Система показателей аудита и методики оценки
эффективности управления персоналом организации [Электронный ресурс] - режим
доступа: http://alt-x.narod.ru/DOC/13audit/0212spamo.htm
. Совершенствование кадровой службы на предприятии
[Электронный ресурс]. - режим доступа: http://www.kadrovik.ru/modules.php?
op=modload&name=News&file=article&sid=1421
. Трудовой потенциал организации [Электронный ресурс] -
режим доступа: http://upravlencam.ru/page307/page535/index.html
. Управление трудовым потенциалом предприятия [Электронный
ресурс] - режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/upravlenie-trudovym-potentsialom-predpriyatiya
. Формирование регионального трудового потенциала
[Электронный ресурс] - режим доступа: http://www.m-economy.ru/art.php?
nArtId=2159
аудит персонал кадровый потенциал