Адаптация персонала в организации
КУРСОВАЯ
РАБОТА
Адаптация
персонала в организации
Введение
Адаптация персонала в организации является
необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником
конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять
организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные
инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также
совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием.
Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми
в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями,
выработать соответствующую линию поведения.
В современном мире наблюдается переход от
простой рабочей силы к квалифицирующему персоналу с определенными
компетенциями, следовательно, происходит процесс ее перераспределения,
увеличение числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо
менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше
возрастает.
Внедрение системы управления адаптацией в
предприятия, представляет собой достаточно сложную задачу. Поскольку не каждая
организация захочет тратить деньги и время на разработку адаптационных
процедур, обучению навыкам наставничеств и все, что с этим связано. Но и от
адаптации персонала зависит решение таких важных задач для предприятия, как:
уменьшение стартовых издержек, связанных с
увольнением сотрудника;
уменьшение текучести кадров;
возможно более быстрое достижение рабочих
показателей;
вхождение работника в коллектив, в его
неформальную структуру и ощущение себя членом команды;
снижение тревожности и неуверенности, которые
испытывает работник, придя в новый коллектив.
В своей курсовой работе я использовала работы
Веснина В.Р, Сидоренко Е., Зайцевой Т.В., Кибанова А.Я, Базарова Т.Ю и другие.
Основными методами при написании курсовой работы
являются: метод анализа, сравнительные методы, статистические методы анализа,
методы индукции и дедукции
Целью моей курсовой работы является изучение адаптации
как одной из актуальных проблем в управлении персоналом.
Для достижения данной цели требуется решить ряд
задач:
Изучить объем понятия «адаптация персонала»
Исследовать способы адаптации персонала в обзоре
литературы
Изучить процесс адаптации персонала на примере
организации ФССП по Томской области
Объект исследования - адаптация в организации
Предмет исследования - способы эффективной
адаптации в организации.
1. Адаптация персонала в организации
1.1 Объем понятия «адаптации» в организации
Потребность в формировании системы адаптации
возникает на этапе активного развития компании или в условиях высокой текучести
кадров. В какой-то момент руководители уже не могут лично заниматься новыми
сотрудниками, что распространено в компаниях малого бизнеса. С этого момента
возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми
сотрудниками, а значит, в создании системы адаптации.
Помочь сотруднику успешно влиться в новую
организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.
Зачастую "новичок" приходит на предприятие, а его рабочее место не
подготовлено, и никто особенно этим не озабочен, новичкам предоставляют право
«выплывать» самим. Но поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий
след, такая процедура может оказать длительное отрицательное воздействие на
мотивацию и отношение сотрудника к работе.
"Опыт" такого рода может зачастую
объяснять высокую текучесть кадров в первые недели или месяцы работы и причины,
по которым новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять
негативную позицию по отношению к организации прямо с первого дня работы. Если
новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на
то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное
отношение к работе и преданность традициям фирмы.
Объективному восприятию равновесия
положительного и отрицательного препятствуют чувство отчужденности в новом
коллективе и негативные впечатления первых дней работы в компании. Возникает
тревожность и неуверенность, боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в
рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным. Главной
задачей руководителя и HR- менеджера должна стать помощь новому сотруднику
войти в трудовой ритм работы через процедуру адаптации.
Прежде чем перейти к изучению процедуры
адаптации, ее классификации, разберемся с самим понятием и то, что будем
принимать за основу в данной курсовой работе.
«Адаптация (от лат. adaptatio - приспособление)
- это процесс приспособления работника к изменяющимся условиям внешней среды,
производства, труда, обмена, жизни».
Можно привести определение адаптации Эдгара
Шейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в
организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой
организации или ее подразделениях»
Как отмечается в работе Веснина В.Р. «адаптация
- это приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда,
социальной среде. В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и
новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция - полное
приспособление к среде и, наконец, идентификация - отожествление личных
интересов и целей с общими».
Авторы учебника по управлению персоналом
Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л. считают, что «адаптация - процесс изменения
знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного
поведения в соответствии с требованиями среды»
Многие авторы в своих определениях говорят
только о приспособлении работников к организации, хотя в ходе взаимодействия
работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого
составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и
социально-экономические условия труда.
За рабочее берем определение «Адаптация - это
взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной
врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и
организационно-экономических условиях труда, преодоление возможных негативных
моментов, возникающих как по вине фирмы, так и по вине работника».
Цели адаптации
Принципиальными целями адаптации, по А.Я.
Кибанову, являются:
уменьшение стартовых издержек, так как пока
новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и
требует дополнительных затрат;
снижение озабоченности и неопределенности у
новых работников;
сокращение текучести рабочей силы, так как если
новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут
отреагировать на это увольнением;
экономия времени руководителя и сотрудников, так
как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
развитие позитивного отношения к работе,
удовлетворенности работой.
Процесс адаптации сложный. Он требует
определенных усилий и специальных программ. Перед запуском адаптационного
механизма нужно определить знания и навыки, опыт работы, характер нового
сотрудника.
Подводя итоги, можно говорить о том, что если в
компании высокая текучесть кадров, то одной из причин может быть, плохо
организованная система адаптация сотрудников. Есть две причины быстрого ухода
человека из компании, связанные с системой - завышенные ожидания человека к
своему рабочему месту и затрудненная интеграция его в коллектив. Для того,
чтобы избежать эти проблемы, необходимо уделить особое внимание адаптации
персонала в организации.
.2 Классификация и виды адаптации персонала в
организации.
Существует несколько классификаций адаптации.
Рассмотрим некоторые из них.
Изучив литературу по поставленной проблеме,
считаем возможным классификацию адаптации по следующим критериям:
.Активная - когда индивид стремится
воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы,
ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить).
.Пассивная - когда индивид ни к чему не
стремится.
.Прогрессивная - то, что благоприятно
воздействует на работника;
.Регрессивная - пассивная адаптации к среде с
отрицательным содержанием.
.Первичная, т.е. приспособление молодых
сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности.
.Вторичная, т.е. приспособление сотрудников,
имеющих опыт профессиональной деятельности
Следует отметить, что в условиях формирования и
функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой
стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту
зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной
адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой
заботе о них со стороны администрации.
Автор статьи «Методы адаптации персонала» В.Волина
выделяет также еще две классификации:
адаптация работника в новой должности;
адаптация работника к понижению в должности;
Специалисты в области управления персоналом
выделяют несколько аспектов процесса адаптации:
организационный - или введение в компанию;
социально-психологический - или введение в
коллектив;
профессиональный или введение в профессию;
психофизиологический.
На основании этих аспектов выделяют следующие
виды адаптации:
Организационная адаптация
Для того чтобы начать работать эффективно, человеку
необходимо получить
ответы на вопросы, связанные с организацией
деятельности в компании:
каковы стратегические цели и приоритеты
компании?
какова ее структура?
как осуществляется управление?
кто принимает решения?
что можно делать и чего нельзя?
как оформить командировку?
как решать бытовые проблемы?
Организационная адаптация - один из самых
сложных этапов освоения сотрудника в компании, так как она подразумевает
получение и анализ большого объема информации.
К сожалению, немногие предприятия в состоянии
обеспечить сотрудников необходимой информацией в структурированном виде из-за
отсутствия прописанных правил и процедур, поэтому новичку приходится
разбираться во всех тонкостях самостоятельно.
Социально-психологическая адаптация
Приходя на работу, человек принимает те нормы
поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему
взаимоотношений с коллегами. На этом этапе он знакомится с «атмосферой
компании» - корпоративной культурой. Часто случается, что хорошего кандидата
«отбраковывают» на этапе подбора, из-за того что он не подходит по стилю
поведения и вероятность неприятия им ценностей организации очень высока.
Очень важно приложить максимальные усилия, чтобы
выбранный в процессе отбора кандидат почувствовал себя в коллективе комфортно.
Здесь по большому счету компании надо постараться ему понравиться.
Профессиональная адаптация
Данный аспект адаптации можно назвать
«дообучением». Он напрямую связан с приобретением новым сотрудником недостающих
знаний и навыков в профессиональной области. Когда необходима профессиональная
адаптация?
Если новичок обладает заведомо более низкими
профессиональными компетенциями, чем требуется для эффективного выполнения его
должностных обязанностей. В этом случае для него разрабатывается дополнительный
план развития, и он проходит обучение в первые месяцы работы.
В компании приняты собственные стандарты работы
(профессиональные или технологические). Например, в дистрибьюторских компаниях
принятый на должность супервайзера отдела продаж специалист, вне зависимости от
своего предыдущего опыта, посещает тренинг «Техника продаж». Это нужно не
столько для отработки непосредственно навыков продаж, сколько для ознакомления
с существующими в компании профессиональными стандартами в этой области.
Психофизиологическая адаптация
Данный аспект в первую очередь включает
приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и
отдыха.
Особое внимание психофизиологической адаптации
нужно уделять в следующих ситуациях:
При сменном графике работы. Если человек никогда
не работал по ночам, ему объективно будет тяжело работать в смену или менять
время пребывания на работе, к примеру, с 8 часов на 12.
Если график работы сдвинут. В некоторых
компаниях предлагается график работы с 8 до 17, в других - с 11 до 20. Резко
переключиться с одного режима работы на другой нередко бывает довольно сложно.
В компании ненормированный рабочий день. К
ненормированной работе сложно привыкнуть, если на предыдущем месте работы у
сотрудника был нормированный график. Необходимость сверхурочной работы
необходимо обговаривать на собеседовании.
В работах Кибанова А.Я, представлена
классификация адаптации персонала более подробно и наглядно. (см. Приложение
1).
1.3 Этапы адаптации персонала в организации
До начала адаптации требуется понять уровень
подготовленности новичка, так как от этого будет зависеть индивидуальный набор
адаптационных мероприятий. Если есть возможность дифференциации, то наполнение
адаптационной программы лучше всего сделать разным.
Согласно учебному пособию «Управление
персоналом» под редакцией Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина, процесс адаптации можно
разделить на четыре этапа.
Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка
необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если
сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в
аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет
минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации
возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.
Поскольку организационная структура зависит от
ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и
персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему
ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными
особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с
персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т.
д.
Этап 2. Ориентация - практическое знакомство
нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему
предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в
компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой
работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и
сотрудники служб по управлению персоналом.
Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит
в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени
обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках
данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в
различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об
организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому
сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности
и особенностей взаимодействия с коллегами.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом
завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением
производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как
правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после
1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного
функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение
адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно
если в организации привлекается большое количество персонала
Принципиально важным представляется этап
ориентации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как
непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению
персоналом.
Смена этапов вызывает трудности, называемые
“адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко
возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги,
сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более
активном освоении доселе неизвестного.
Анализируя выше изложенное, мы можем говорить о
том, что адаптация и ее процесс является главным этапом для профессионального
становления работников. Адаптация способствует установлению контактов на
рабочем месте, что в дальнейшем ведет к более продуктивному взаимодействию, что
непосредственно сказывается на результатах труда.
1.4 Программы адаптации персонала в организации
Как и при наборе кадров, так и при введении в
должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них
необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство
людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут
справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или
нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных
опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура
введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.
Программа адаптации представляет собой набор
конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за
адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ
адаптации - их также называют программами ориентации или просто ориентацией.
Суть этих явлений примерно одна и та же.
Структура программы включает следующие основные
разделы.
. Мероприятия общей социальной адаптации.
. Мероприятия общей (первичной, предварительной
и пр.) профессиональной адаптации.
. Мероприятия частной социальной адаптации.
Далее на основе утвержденной программы
экспресс-адаптации разрабатывается план становления в должное - документ,
определяющий перечень основных мероприятий (заданий, поручений и пр.),
направленных на обеспечение наиболее быстрой и полной
социально-профессиональной адаптации работника к условиям выполнения поручаемой
ему в соответствии с трудовым договором работы (трудовой функции) и реализуемых
самим работником под руководством должностных лиц предприятия (структурного
подразделения).
Большинство авторов разделяют программу на общую
и специальную (специализированную). Общая программа адаптации касается в целом
всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов.
Наиболее полно, изложена суть общей программы адаптации в учебнике Базарова и
Еремина. Согласно ему, в ходе проведения программы должны затрагиваться
следующие вопросы:
. Общее представление о компании:
цели, приоритеты, проблемы;
традиции, нормы, стандарты;
продукция и ее потребители, стадии доведения
продукции до потребителя;
разнообразие видов деятельности;
организация, структура, связи компании;
информация о руководителях.
. Политика организации:
принципы кадровой политики;
принципы подбора персонала;
направления профессиональной подготовки и
повышения квалификации;
содействие работникам в случае привлечения их к
судебной ответственности;
правила пользования телефоном внутри
предприятия;
правила использования различных режимов рабочего
времени;
правила охраны коммерческой тайны и технической
документации.
. Оплата труда:
нормы и формы оплаты труда и ранжирование
работников;
оплата выходных, сверхурочных.
. Дополнительные льготы:
страхование, учет стажа работы;
пособия по временной нетрудоспособности,
выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия
по материнству;
поддержка в случае увольнения или ухода на
пенсию;
возможности обучения на работе;
наличие столовой, буфетов;
другие услуги организации для своих сотрудников.
. Охрана труда и соблюдение техники
безопасности:
места оказания первой медицинской помощи;
меры предосторожности;
предупреждение о возможных опасностях на
производстве;
правила противопожарной безопасности;
правила поведения при несчастных случаях и
порядок оповещения о них.
. Работник и его отношения с профсоюзом:
сроки и условия найма;
испытательный срок;
руководство работой;
информирование о неудачах на работе и опозданиях
на работу;
права и обязанности работника;
права непосредственного руководителя;
организации рабочих;
постановления профсоюзов и политика компании;
руководство и оценка исполнения работы;
дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
коммуникация: каналы коммуникации, почтовые
материалы, распространение новых идей.
. Служба быта:
организация питания;
наличие служебных входов;
условия для парковки личных автомобилей;
. Экономические факторы:
стоимость рабочей силы;
стоимость оборудования;
ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев
После осуществления общей программы следует
перейти к специальной (специализированной). Она охватывает вопросы, связанные
конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в
формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел
новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим).
В нее должны быть включены следующие вопросы:
. Функции подразделения:
цели и приоритеты, организация и структура;
направления деятельности;
взаимоотношения с другими подразделениями;
взаимоотношения внутри подразделения.
. Рабочие обязанности и ответственность:
детальное описание текущей работы и ожидаемых
результатов;
разъяснение важности данной работы, как она
соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
нормативы качества выполнения работы и основы
оценки исполнения;
длительность рабочего дня и расписание;
дополнительные ожидания (например, замена
отсутствующего работника).
. Требуемая отчетность:
виды помощи, которая может быть оказана, когда и
как просить о ней;
отношения с местными и общегосударственными
инспекциями.
. Процедуры, правила, предписания:
правила, характерные только для данного вида
работы или данного подразделения;
поведение в случае аварий, правила техники
безопасности;
информирование о несчастных случаях и опасности;
гигиенические стандарты;
охрана и проблемы, связанные с воровством;
отношения с работниками, не принадлежащими к
данному подразделению;
правила поведения на рабочем месте;
вынос вещей из подразделения;
контроль за нарушениями;
перерывы (перекуры, обед);
телефонные переговоры личного характера в
рабочее время;
использование оборудования;
контроль и оценка исполнения.
Представление сотрудников подразделения.
Перед знакомством сотрудника с организацией
руководителю самому необходимо проверить следующие вопросы:
Подготовлено и оборудовано ли рабочее место.
Были ли официально проинформированы коллеги о
фамилии, образовании, предыдущей деятельности и будущих функциональных обязанностях
нового работника.
Подготовлены ли все документы, которые должны
быть ему вручены при приветствии: описание рабочего места, план организации,
список всех руководителей высшего и среднего звена, список ближайших
сотрудников.
Когда и в какой форме новый работник будет
ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления.
Были ли четко определены и письменно
зафиксированы его полномочия.
К выполнению, каких задач сразу же подключить
нового работника.
Кто из сотрудников будет сопровождать его в
первые дни в столовую.
Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с
традициями предприятия (сюда относится и ненаписанный этикет, так как именно
эти вопросы зачастую связаны с различными щекотливыми моментами).
Данные программы можно использовать как для
первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников,
которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она
заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении
самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить
обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего
возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с
потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив.
Все это нельзя оставлять без внимания и
необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.
Таким образом, конкретизация подхода к каждому
работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных
условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для
облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией,
предполагающего и определенную технологию.
Так, применительно к молодым рабочим она
включает в себя:
* анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение
на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным
предприятием, при необходимости - профессиональная ориентация);
* прием и прогноз стабильности новичка (как
долго он может проработать в данном коллективе);
* введение новичка в коллектив;
* собственно контроль адаптации в ходе
периодических встреч или заочно;
* ликвидацию причин конфликтных ситуаций или
неудовлетворенности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто
обязан был устранить причины неадаптации;
* обобщение материалов о ходе адаптации
новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных
руководителей.
Особое внимание к молодым рабочим необходимо
проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный
уровень освоения профессии, весьма напряженными представляются нормы выработки,
не всегда фактические условия и уровень организации труда и производства
соответствуют ожиданиям в отношении сферы приложения труда и выбранной
профессии.
Среди мер, способствующих сокращению периода
адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную
профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров.
Как показывает практика, важную роль в адаптации
работников играет психологический климат в коллективе. Деловые взаимоотношения
развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность
работников, удовлетворенность трудом. С экономической точки зрения
психологический климат и моральная обстановка на предприятии существенно влияют
на продуктивность труда, действуя на психику и настроение людей.
Одним из инструментов управления процессом
адаптации новичка является Адаптационный лист (приложение 4) нового сотрудника
(в некоторых компаниях он называется Дневник нового сотрудника, Программа
адаптации, План адаптации, План стажировки).
Адаптационный лист готовится линейным
руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе
с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в
печатном, так и в электронном виде.
Структура Адаптационного листа нового сотрудника
включает следующие разделы:
задачи на испытательный срок;
мероприятия по адаптации;
перечень мероприятий к исполнению;
контроль выполнения.
Задачи на испытательный срок.
Задачи определяются руководителем и разъясняются
новичку при подписании Адаптационного листа.
Мероприятия по адаптации
Данный раздел включает те мероприятия по
адаптации, которые разработаны в компании и адресованы новому сотруднику.
Перечень мероприятий к исполнению
Перечень мероприятий к исполнению - это список
так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед
компанией.
Контроль выполнения
В этом разделе фиксируется оценка выполнения
поставленных перед новым сотрудником задач, которую рекомендуется осуществлять
в ходе его встреч с непосредственным руководителем один раз в две недели или в
месяц.
.5 Оценка результатов адаптации персонала в
организации
Успешность адаптации зависит от характеристик
производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше
отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем
больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.
Адаптация как процесс характеризуется определенной
продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в
отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности
работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно.
Дело в том, что адаптация - это процесс,
протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой
деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет
отношение и к человеку, который не менял рабочего места.
С позиций управления кадрами, формирования
трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет
выяснение такого понятия, как предел адаптации. При определении сроков
адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки
отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные
количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или
система показателей. В частности, можно выделить:
объективные показатели - уровень и стабильность
количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное
изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы конвейерной или
поточной линии, профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень
трудовой дисциплины и т.п.);
субъективные показатели - уровень удовлетворенности
своей профессией, условиями труда, коллективом и др.
Другой подход к оценке производственной
адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон. Так, для
характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим
физическим напряжением используются показатели выработки и энергозатрат, а
также показатели состояния сердечнососудистой системы, функции кровообращения,
дыхания, скорость восстановления и т.п.
Профессиональную адаптацию, как полное и
успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень
освоения норм времени, выход на средний уровень брака продукции по вине
работника и др.
К показателям, характеризующим
социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической
удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее
наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с
товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе,
уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.
Перечисленные показатели имеют отношение к
непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется
проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации
подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так,
как они представлены в учебном пособии Кибанова):
составление программ по адаптации;
проведение лекций, семинаров;
работа с молодежью;
составление программ адаптации;
знакомство с предприятием;
знакомство с рабочим местом;
объяснение задач, требований к работе;
введение в коллектив;
поощрение помощи новичкам со стороны
наставников;
обучение молодых рабочих
Получить отклик от работника по многим из этих
вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены
работнику после предполагаемого завершения периода адаптации. Один из таких
вопросников предложен Кибановым. Его некоторые вопросы:
Укажите срок работы в данной организации:
Ваше место работы или учебы до поступления в
организацию.
В какой период Вы почувствовали, что вошли в
коллектив?
Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?
Представьте себе, что по каким-либо причинам Вы
уволились из организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое
прежнее место работы?
Бывают ли у Вас конфликты с руководителем
подразделения, с заместителем руководителя, с исполнителями?
Интерес к продвижению:
Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в
процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник,
коллега по работе или кто-то еще?
Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции,
семинары, специальная литература, фильмы, слайды?
Успешность адаптации персонала - достижимость
желаемых результатов процесса адаптации.
Успешная адаптация характеризуется:
нормальной продолжительность;
удовлетворенностью трудом;
выполнением сотрудником требований,
предъявляемых к должности или рабочему месту;
признанием коллективом социальной роли
адаптируемого сотрудника.
Условия успешной адаптации персонала - это
причины, от которых зависит успешность трудовой адаптации:
качественный уровень работы по профессиональной
ориентации потенциальных сотрудников;
объективность деловой оценки персонала;
отработанность организационного механизма
управления процессом адаптации;
престиж и привлекательность профессии и т.п.
Заключающей ступенью работы службы управления
персоналом по адаптации новых сотрудников является организация контроля
процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новичков, и
устранять факторы, мешающие их закреплению в коллективе. По завершении
адаптации непосредственный руководитель должен написать краткую характеристику
на работника и передать бланк адаптации в службу управления персоналом.
Подводя итог, можно сказать, что адаптация
персонала в организации является одним из важных процессов в организации,
несмотря на то, что многие руководители не уделяют ей особого значения. В
каждой организации должны создаваться программы адаптации, персонал, который
будет заниматься контролем и внедрением этих программ.
Правильно подобранная и внедренная система
адаптации может помочь избежать ряд проблем, связанных с персоналом. Одна из
них - это текучесть кадров. Рассмотрим рис 1.
Рис. 1. Средние показатели текучести
кадров в компаниях различных сфер бизнеса
Уровень текучести кадров - надежный
индикатор благополучия компании. Высокие показатели говорят о
неудовлетворительном психологическом климате, низкой лояльности работников,
плохом имидже компании как работодателя, но главное - о высоких
непроизводительных расходах. Затраты на замену одного человека составляют (по
разным оценкам) от 60 до 200% годового оклада сотрудника. Эффективное
планирование численности и качественный подбор кандидатов позволяют сэкономить
эти деньги, чтобы использовать их на развитие бизнеса, улучшение условий труда
персонала, на программы по его удержанию.
2. Адаптация персонала в Федеральной
Службе Судебных приставов по Томской области
.1 Характеристика ФССП по Томской
области
В современном мире процесс адаптации
развивается быстрыми темпами. Руководители стали относиться к персоналу, как к
личности, а не как к рабочему труду. Адаптации персонала уделяют большее
значение и используют разные способы быстрого внедрения сотрудника в коллектив
и организацию.
В некоторых организациях проводятся
программы, рассчитанные на всех без исключения сотрудников, в том числе
руководителей. Их создают для того, чтобы познакомить с правилами компании и
представить нового человека коллегам. Чем выше позиция руководителя, тем более
индивидуально должна строиться программа адаптации.
Рассмотрим систему адаптации
персонала в ФССП по Томской области.
Структура территориального отдела
судебных приставов
Структура территориального отдела
судебных приставов при организации исполнительного производства, показана на
рис. 1 (Приложение 3)
Основные задачи службы:
обеспечение установленного порядка
деятельности Конституционного Суда Российской Федерации, Верховного Суда
Российской Федерации, Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации, судов
общей юрисдикции и арбитражных судов;
осуществление принудительного
исполнения судебных актов, а также предусмотренных Федеральным законом "Об
исполнительном производстве" актов других органов и должностных лиц;
исполнение законодательства об
уголовном судопроизводстве по делам, отнесенным уголовно-процессуальным
законодательством Российской Федерации к последственности федерального органа
исполнительной власти по обеспечению установленного порядка деятельности судов
и исполнению судебных актов и актов других органов.
Отдел ССП не является абстрактным и
независимым образованием, и как все другие объекты материального мира
взаимодействует с окружающей средой. В частности, из окружающей среды в отдел
поступают исполнительные документы, а также осуществляется контроль (ведомственный,
судебный, прокурорский). Кроме того, спецификой отдела является, то, что
судебные приставы-исполнители являются самостоятельными процессуальными
фигурами, выносят властные правоприменительные акты от своего имени, и только
они являются непосредственными исполнителями судебных актов и актов иных
органов.
Начальник отдела - старший судебный
пристав в соответствии со статьей 10 ФЗ «О судебных приставах» организует и
контролирует деятельность отдела, и неправомочен отменить правоприменительный
акт судебного пристава-исполнителя. Такие правомочия имеются только у суда,
либо у самого судебного пристава-исполнителя.
Как видно из схемы, генеральную
(основную) ответственность за выполнение поставленных целей и задач перед
отделом несет начальник отдела-старший судебный пристав.
Судебный пристав-исполнитель
самостоятельно и лично несет ответственность за совершаемые им исполнительные
действия.
Функции по выполнению поставленных
задач начальник отдела может (и обязан) делегировать всем остальным сотрудникам
отдела. Сам начальник отдела должен осуществлять общее руководство отделом,
контролировать исполнение задач, определять тактические, оперативные и
стратегические цели.
Что касается мотивации, то в
государственном управлении данная тема слабо изучена. На практике начальники
отделов используют меры поощрения (дополнительное премирование, увеличение
надбавки за особые условия государственной службы, похвала) и наказания
(лишение премий, снижение надбавки, отпуск в зимнее время, ходатайство о
привлечении к дисциплинарной ответственности). Но это всего лишь малая часть и
скорей относится к мерам воздействия на сотрудника, чем к мотивации.
2.3 Анализ адаптации персонала в
ФССП по Томской области отделу ССП по Кировскому району
В современных условиях успешное
обеспечение конституционных гарантий граждан и государства в значительной мере
зависит не только от укомплектованности специалистами, но и от того, насколько
безболезненно сотрудникам, особенно молодым, удается адаптироваться к новым
социально-экономическом условиям России.
На фоне роста преступности, низкой
правовой культуры людей, криминализации общественных отношений, увеличения
социальной напряженности в обществе формируются жизненные ценности молодых
людей, поступающих на государственную гражданскую службу. При этом необходимо
учитывать, что на становление и развитие вновь поступающих сотрудников,
формирование их внутренних установок и мотиваций большое влияние оказывают, с
одной стороны, сохраняющиеся традиции советского периода, а с другой -
прогрессивные настроения, связанные с неудовлетворенностью настоящим.
Деятельность сотрудников ФССП России
имеет ряд oco6eннocтeй, обуславливающих значительные пcиxoэмoциoнaльныe
нaгрузки..
Социологическое понимание адаптации
личности подразумевает приобщение к определенной деятельности и к среде, в
которой протекает эта деятельность. Процесс адаптации молодых сотрудников имеет
большое значение, во-первых, потому, что в ходе адаптации важно дать правильную
ориентацию в избранной профессиональной сфере, а, во-вторых, потому, что
одновременно происходит процесс становления будущего специалиста.
Изучая процесс адаптации молодых
специалистов можно сделать вывод, что важным фактором, влияющим на адаптацию
личности, являются ее индивидуальные особенности, которые либо помогают
вписаться в сегодняшние условия государственной службы, либо ведут к
дезадаптации и профессиональной непригодности.
При этом на уровне общества
адаптация сотрудников происходит под влиянием характерных для переходного
периода особенностей, среди которых авторы выделяют такие:
само общество переживает радикальные
преобразования и изменения;
процессы адаптации протекают под
огромным влиянием глубокой модификации сиcтемы ценностей и моделей поведения, а
такжe социальных институтов, регулирующих социальные взаимодействия.
Адаптация на уровне коллектива,
самоопределение на основе индивидуальных особенностей предполагает установление
прочного контакта с коллективом, врастание в него путем усвоения и принятия
норм поведения, характерных для коллектива. Адаптация к коллективу является
важной предпосылкой успешной профессиональной адаптации молодого специалиста. В
этой связи перед руководителями стоит важная задача - управление и оказание
действенной помощи в профессиональной адаптации молодого сотрудника.
Среди ряда причин, затрудняющих,
успешную адаптацию молодых сотрудников на уровне коллектива, особенно важны,
следующие:
а) трудности вхождения в должность и
овладения профессией -
• недостаток профессиональных знаний
и опыта;
• плохо оборудовано рабочее место;
• отсутствие знаний о специфике
деятельности ФССП России;
• плохая материальная обеспеченность
работы;
• отсутствие методических
рекомендаций;
• отсутствие четкого представления о
содержании своей работы;
• отсутствие специального
образования;
• ненормированный рабочий день как
переживаемая трудность;
• сложность в привыкании к работе в
военизированной организации;
б) трудности взаимоотношений с
руководством -
• недоверие, настороженность со
стороны руководителей;
• неприемлемое давление со стороны
руководства;
• постоянная борьба за отстаивание
своей точки зрения;
• различия в понимании явлений в
коллективе сотрудников;
в) трудности во взаимоотношениях с
сослуживцами -
• зависть, неискренность, отсутствие
взаимовыручки;
• настороженность;
• давление со стороны некоторых
сотрудников и необходимость отстаивать свое мнение;
• сложности общения;
• низкая зарплата по должности.
Внимательный анализ трудностей в
период адаптации показывает, что они преимущественно связаны с внешними
условиями и средствами адаптации и не связаны с адаптивностью и адаптационными
способностями. Поэтому их решение зависит от изменения внешнего поля
деятельности, отношений и представлений сотрудников и руководства, изменение
системы их ожиданий по отношению к профессиональной деятельности.
В настоящее время ФССП сами являются
объектом реформирования. Процесс реформирования протекает в условиях
значительного падения авторитета государственной власти и законов,
криминализации общественных отношений, значительного роста преступности и т.п.,
что, в свою очередь, оказывает дезориентирующее и деморализующее воздействие на
сотрудников.
Ослабление роли воспитательной
деятельности по формированию духовного потенциала и профессионально необходимых
морально-психологических качеств у сотрудников, отсутствие или методическая и
профессиональная слабость групп психологического обеспечения профессиональной
деятельности.
Уменьшение доли
высокопрофессиональных сотрудников с большим cтажем работы. Отток последних в
другие сферы деятельности создает значительные трудности в преемственности
традиции, передаче положительного опыта, групповой сплоченности и т.д.
На личностном уровне адаптации
молодых сотрудников происходит продолжение формирования личности,
совершенствование профессионально важных качеств, способностей, черт характера.
Неадаптированность на этом уровне, как показывает практика, зачастую приводит к
смене профессии.
В современных условиях важным
фактором, обеспечивающим закрепление и стабилизацию кадрового состава, является
то, насколько профессиональная деятельность позволяет удовлетворить жизненные
потребности сотрудников.
Профессиональная адаптация молодых
сотрудников один из этапов их профессионального становления, содержанием
которого является практическое освоение молодым сотрудником всех сторон труда,
закрепление молодых сотрудников в коллективах.
Основная задача этапа
профессиональной адаптации на уровне социально-психологического обеспечения
профессионального становления молодых сотрудников заключается в формировании
уровня психической деятельности сотрудника, определяющего адекватное заданным
требованиям и условиям среды профессиональное поведение, эффективное
взаимодействие с социальным окружением и успешную деятельность без
значительного нервно-психического напряжения.
Деятельность по эффективной
профессиональной адаптации каждого молодого сотрудника, нуждающегося в помощи и
поддержке со стороны руководителей, членов коллективов подразделений,
наставников, психологов, должна быть направлена на создание ему наиболее
благоприятных условий для успешного профессионального становления.
Главным условием принятия нового
сотрудника коллективом выступает активность самого молодого сотрудника
(ориентировочно-познавательная, межличностно-коммуникативная, творческая).
Важно в этот период предоставить ему возможность проявить и развить гражданскую
позицию. Для этого целесообразно осуществлять мероприятия
организационно-педагогического, методического и психологического характера.
Эти, указанные мероприятия направлены на то, чтобы:
• активизировать деятельность всех
лиц, принимающих участие в работе с молодыми сотрудниками в период их
адаптации;
• развивать собственную активность
молодых сотрудников, те качества их личности, от которых в наибольшей мере
зависит успешность адаптации;
• придать работе с молодыми
сотрудниками системный, комплексный характер;
• усовершенствовать систему
управления процессом адаптации;
•сформировать систему наиболее
эффективных методов, направленных на ускорение адаптационных процессов;
• специализировать методики работы с
молодыми сотрудниками по видам и этапам адаптации, с учетом индивидуальных
трудностей адаптационного периода
Главная роль в решении этих задач
принадлежит руководителю, от которого зависит создание устойчивого
психологического климата, культура общения в коллективе, а также правильная
организация и оценка служебной деятельности каждого молодого сотрудника
подразделения.
Можно отметить большую роль
наставников в этом процессе. Оптимальность корпуса наставников, т.е. его
соответствие целям и задачам, проявляется в используемых руководством подходах
к подбору сотрудников на роль наставника. При назначении наставника, следует
руководствоваться определенными критериями. Самыми важными считаем: наличие
авторитета у сотрудника в коллективе; склонность сотрудника к воспитательной
работе; наличие большого стажа работы; наличие богатого жизненного опыта,
желание самого сотрудника выполнять роль наставника.
На основании изложенного для
совершенствования организации наставничества необходимо: практиковать
материальное стимулирование сотрудников-наставников; использовать моральное
стимулирование; предоставить специальное время для занятий со стажером;
предоставить наставнику возможность нести работать вместе со стажером; ввести
обязательный контроль за деятельностью стажера со стороны руководства.
Отсутствие каких бы то ни было форм
материального и морального поощрения наставничества отражает низкую социальную,
прежде всего на уровне профессиональной группы, оценку этой деятельности. Такая
ситуация сказывается на мотивации субъектов к деятельности и, следовательно, ее
результативности. Важные с точки зрения эффективности наставничества связи
между затратами труда и ожидаемыми результатами, результатами и ожидаемым
вознаграждением и удовлетворенностью им, собственно приводящие к возникновению
мотива деятельности, нарушаются.
Деятельность по осуществлению
социально-психологической адаптации молодых сотрудников, которая проводится
отделом государственной службы и кадров, должна строится с учетом:
• изучения самой личности молодого
сотрудника;
• изучения личности в деятельности;
• изучения личности в коллективе и
через коллектив.
В соответствии с данными
направлениями работы специалист отдела госслужбы и кадров выбирает формы,
методы и приемы психологического сопровождения адаптации молодых сотрудников.
Изучение личности молодого
сотрудника в деятельности и его социально-психологическое сопровождение
психологу целесообразно вести по следующим направлениям:
• Изучение условий труда,
межличностного взаимодействия молодого сотрудника и наставника.
• Анализ совместно с наставником и
руководителем целей, задач, объективно необходимых функций и предпосылок
продуктивного выполнения конкретных профессиональных действий молодым
сотрудником в конкретных условиях, а также постановка перед ним задач в соответствии
с интересами подразделения и возможностями конкретного человека.
Особое внимание нужно оказывать
молодому сотруднику с целью быстрого и безболезненного вхождения в коллектив, а
значит и его адаптации к выполнению служебных задач.
Индивидуальная работа с молодым
сотрудником в коллективе направлена на преодоление психологических трудностей,
связанных:
• с несоответствием представлений о
службе той реальной обстановке, которая его окружает;
• с несоответствием
нравственно-волевых и деловых качеств личности молодого сотрудника требованиям,
предъявляемым особенностями служебной деятельности и коллектива;
• с неразвитостью необходимых и
часто специфичных навыков общения;
• с неумением строить уставные и
внеслужебные отношения, устанавливать контакты с членами служебного коллектива;
• с отсутствием необходимых знаний,
умений и навыков, влияющих на результативность профессиональной деятельности.
Таким образом, проведенный анализ
результатов исследований по проблеме адаптации молодых сотрудников на службе,
позволяет сделать ряд выводов.
Эффективностъ профессиональной
адаптации молодого специалиста зависит от определенных условий, среди которых
основными являются:
уровень готовности молодого
специалиста к профессиональной деятельности;
межличностные отношения с коллегами
и руководством;
обстановка в коллективе,
характер профессионального интереса
к избранной деятельности.
В то же время к показателям
адаптированности молодого сотрудника можно отнести:
устойчивые профессиональные знания и
навыки;
уверенность в себе как в
специалисте;
стремление преодолевать трудности в
работе;
удовлетворенность своей профессией и
интерес к ней;
эффективность профессиональной
деятельности;
благоприятный характер
взаимоотношений в социальном окружении;
осознание профессионального долга и
следование ему в своей деятельности;
адекватнocть самооценки;
способность к саморазвитию.
Важнейший индикатор социальной и
профессиональной адаптации - согласование самооценок и притязаний сотрудников
не только с их желаниями и возможностями, но и с социально-экономической
реальностью.
Молодые сотрудники переживают
определенное дискомфортное состояние, которое скорее всего детерминируется
неэффективностью и неадаптированностью институциональной среды профессиональной
деятельности (низкая правовая защищенность сотрудника, большие физические и
психологические нагрузки при низких результатах отдачи от деятельности и т.п.)
к новым условиям.
2.3 Разработка рекомендаций по
усовершенствованию адаптации персонала в ФССП по Томской области
В целях успешной адаптации молодых
сотрудников к условиям службы целесообразно проводить регулярные
социологические опросы по всему спектру профессиональных, образовательных,
материально-бытовых и иных проблем, с которыми они сталкиваются.
Результаты опросов, а также
основанные на них методические разработки следует доводить до сведения не
только руководителей, но и самих молодых сотрудников.
Вновь принятые сотрудники должны
знать, что в ФССП они сами и их молодые товарищи встретят понимание.
При работе с вновь принятыми кадрами
следует учитывать низкую эффективность распространенных апелляций к "возвышенным"
мотивам поступления на службу (от "принесения пользы обществу " до
"призвания"), поскольку наибольшая часть молодых людей пришла в ФССП,
руководствуясь соображениями социально-материальной стабильности либо
самоутверждения, а также в силу отсутствия иных реальных возможностей выбора. адаптация персонал кадры
Специалистам по работе с кадрами
следует иметь в виду низкие карьерные устремления вновь принятых сотрудников.
Это нередко свидетельствует об отсутствии у большинства из них долгосрочных
жизненных программ, связанных со службой, а также устойчивой профессиональной
самоидентификации. Молодые сотрудники в принципе готовы к переменам места
работы, и, соответственно, стиля поведения. Хотя начинающие сотрудники отнюдь
не склонны обольщаться личными перспективами, многие из них полагают, что
главной причиной их ухода может стать нереализованность тех возможностей,
которые государственная служба все же в состоянии им предоставить. В каждом
индивидуальном случае целесообразно уточнять, как эти возможности понимают сами
молодые сотрудники, и делать акцент на путях их достижения.
Следует стимулировать выраженную
потребность молодых сотрудников в профессиональном росте. Большинство их, по
собственному признанию, видят немало сопряженных с ними трудностей, главной из
которых является некомпетентность в важных служебных вопросах, а также
недостаточная активность. У многих их них велика тяга к образованию, и ее имеет
смысл поощрять - особенно с учетом того, что по данным мониторинговых
исследований всероссийского масштаба, именно низкий профессионализм наиболее
негативно сказывается на эффективности работы ФССП России и на ее авторитете в
глазах общественности.
Вновь принятым сотрудникам
целесообразно предоставить самые обширные возможности для повышения уровня
своей боевой и физической подготовленности, которую их значительная часть
считает неотъемлемой составляющей своего профессионального успеха.
Необходимо совершенствовать институт
наставничества, с целью улучшения отбора, методов, форм и организации работы наставников,
а так же форм подготовки сотрудников к выполнению роли наставника, повышение
уровня мотивации к эффективной наставнической деятельности. Для этого
предлагается осуществить следующие меры:
. Разработка системы объективных
критериев для выявления и отбора сотрудников, наиболее пригодных для выполнения
роли наставника. Основу создаваемой системы должны составить такие критерии,
как: профессиональный стаж, наличие социального и профессионального опыта,
возраст, образование, профессиональные, педагогические и психологические
знания, умения и навыки, авторитет сотрудника, его желание работать наставником
и другие;
. Создание системы выявления и
отбора сотрудников-наставников, главным элементом которой являются исследования
профессиональной, педагогической и психологической пригодности к выполнению
данной роли.
. Ввести в структуре управленческих
кадров на всех уровнях управления должность заместителя по работе с молодыми
сотрудниками, в функциональные обязанности которых будет входить планирование,
отслеживание, регулирование процессов профессиональной адаптации и первичной
профессиональной социализации, а так же прогнозирование профессионального
развития сотрудников в течение первых трех лет их работы.
Для эффективной деятельности по
осуществлению социально-психологической адаптации молодых сотрудников в ФССП
специалистам отдела госслужбы и кадров целесообразно использовать следующие
формы и методы своей деятельности:
изучение заключений и характеристик
ЦПД относительно личности молодого сотрудника;
установление личного контакта;
изучение биографических
характеристик, которые позволяют выяснить, что и кто оказал воздействие на
формирование личностных качеств стажера;
использование анкетирование, с целью
определения системы отношений молодого сотрудника к своему служебному
положению, к руководителям и коллегам по работе, к собственным жизненным целям,
к перспективам профессионального саморазвития;
проведение бесед и консультаций
различной направленности, определение проблем молодого сотрудника, возникающих
в процессе профессиональной адаптации. Учитывать при этом:
• содержание проблемы;
• сферу жизнедеятельности, в которой
она находится (служебная, семейная, бытовая и др.);
• уровень владения и контроля над
проблемной ситуацией, с которой столкнулся стажер;
• степень влияния проблемы на
поведение и профессиональную деятельность молодого сотрудника.
Проведенный анализ результатов
исследований по проблеме адаптации молодых сотрудников на службе в ФССП России,
позволяет утверждать, что на современном этапе изучение условий
профессиональной адаптации является крайне актуальным и необходимым.
Подготовленный комплекс предложений и рекомендаций направлен на
совершенствование работы по адаптации молодых сотрудников, осуществляемой в
тесном взаимодействии всеми субъектами данного процесса: руководителями,
наставниками, психологами, сотрудниками кадровых и воспитательных аппаратов.
Заключение
По данной работе следует вывод, что до сих пор
не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации
(или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации.
К тому же, недостаточно разработаны критерии
определения эффективности адаптации, ровно, как и сами ее этапы (содержание
программ адаптации).
Но все эти выводы отнюдь не говорят о безвыходности
положения. Они, наоборот, абсолютно четко способствуют прогрессу в области
адаптации, определяя основные задачи и дальнейшие пути развития.
Одной из задач адаптации является установление
взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями
профессиональной подготовки и предприятиями, которые в свою очередь должны
иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой
квалификации и удовлетворять потребности в кадрах.
В этой связи целесообразно развивать комплексы
трех типов: комплексы региональной направленности, ориентированные на регион
или группу организаций региона; комплексы отраслевой направленности,
создаваемые при базовых организациях отраслей; местные комплексы в
организациях, заключающие договоры о прямых связях со специальными учебными
заведениями.
Эффективность психической адаптации впрямую
зависит от организации микросоциального взаимодействия. При конфликтных
ситуациях в семейной или производственной сфере, затруднениях в построении
неформального общения нарушения механической адаптации отмечались значительно
чаще, чем при эффективном социальном взаимодействии.
Также с адаптацией напрямую связан анализ
факторов определенной среды или окружения, Оценка личностных качеств окружающих
как фактора привлекающего в подавляющем большинстве случаев сочеталась с
эффективной психической адаптацией, а оценка таких же качеств как фактора
отталкивающего - с её нарушениями.
Но не только анализ факторов окружающей среды
определяет уровень адаптации и эмоциональной напряжённости. Необходимо также
принимать во внимание индивидуальные качества, состояние непосредственного
окружения и особенности группы, в котором осуществляется микросоциальное
взаимодействие.
В профессиональной управленческой деятельности
стрессовые ситуации могут создаваться динамичностью событий, необходимостью
быстрого принятия решения, рассогласованием между индивидуальными
особенностями, ритмом и характером деятельности.
Факторами, способствующими возникновению
эмоционального стресса в этих ситуациях, могут быть недостаточность информации,
её противоречивость, чрезмерное разнообразие или монотонность, оценка работы
как превышающей возможности индивидуума по объему или степени сложности,
противоречивые или неопределенные требования, критические обстоятельства или риск
при принятии решения.
Важными факторами, улучшающими психическую
адаптацию в профессиональных группах, являются социальная сплоченность,
способность строить межличностные отношения, возможность открытой коммуникации.
В результате проведенного исследования мы
выяснили следующее.
Адаптация персонала есть процесс:
приспособления работников к содержанию и
условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде;
совершенствования деловых и личных качеств
работников;
взаимное приспособление работника и организации,
Виды адаптации персонала - составные элементы
общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями
производственно-экономической системы и социальных отношений в организации.
Различают:
психофизиологическую адаптацию;
- социально-психологическую адаптацию;
профессиональную адаптацию;
- организационную адаптацию.
Успех адаптации здесь зависит от того, какие
взаимоотношения сможет выстроить адаптант-управленец с непосредственным
руководством. Важнейшими предпосылками адаптации руководителя является предварительное
изучение будущих подчинённых, опыта и стиля работы предшественника, а также
наличие востребованных данной организацией компетенций.
отработанность организационного механизма
управления процессом адаптации;
престиж и привлекательность профессии и т.п.
Успешность адаптации персонала - достижимость
желаемых результатов процесса адаптации.
Успешная адаптация характеризуется:
нормальной продолжительность;
удовлетворенностью трудом;
выполнением сотрудником требований,
предъявляемых к должности или рабочему месту;
признанием коллективом социальной роли
адаптируемого сотрудника.
Для улучшения адаптации персонала необходимо:
Создать программу адаптации и внедрить ее в
организацию не только формально.
изучение заключений и характеристик ЦПД
относительно личности молодого сотрудника;
установление личного контакта;
изучение биографических характеристик, которые
позволяют выяснить, что и кто оказал воздействие на формирование личностных
качеств стажера;
использование анкетирование, с целью определения
системы отношений молодого сотрудника к своему служебному положению, к
руководителям и коллегам по работе, к собственным жизненным целям, к
перспективам профессионального саморазвития;
проведение бесед и консультаций различной
направленности, определение проблем молодого сотрудника, возникающих в процессе
профессиональной адаптации.
Необходимо совершенствовать институт
наставничества, с целью улучшения отбора, методов, форм и организации работы
наставников, а так же форм подготовки сотрудников к выполнению роли наставника.
Вновь принятым сотрудникам целесообразно
предоставить самые обширные возможности для повышения уровня своей боевой и
физической подготовленности.
Следует стимулировать выраженную потребность
молодых сотрудников в профессиональном росте.
Список использованной литературы
Адамс
Б. Эффективное управление персоналом. АСТ Астрель, М. 2008.- 367
Андропова
Н.Л. Кадровый менеджмент М.: Академия, 2008, - 264 с.
Веснин
В.Р. Менеджмент в схемах и определениях. Уч.пос.- Москва.: Проспект, 2011. -
128 с.
Веснин
В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 2000. Стр. 206-224.
Виноградов
Е.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриально развитых
стран. - М.: ЭКО-ПРО, 2000. - 386 с.
Волгин
А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной
экономики. - М.: Дело, 2000. - 344 с.
Володина
Н.В.. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы.
Эксмо, М.2009. - 365 с.
Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М: Гардарики, 2000, - 362 с.
Володина
Н.В.. Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 4. Адаптация персонала.
Бегин групп, М. 2006.- 269 с.
Виноградов
Е.А., Маусов Н.К., Ламскова О.М. Персонал в фирмах индустриально развитых
стран. - М.: ЭКО-ПРО, 2000. - 386 с
Герчикова
И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000, - 259 с.
Ганов
К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем.
Персонал - 2001-№11 - срт.53-58.
Долгих
А. Инструменты HR-менеджера // Менеджер по персоналу. - № 3. -С. 52
Иванова
С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. - М.: Эксмо, 2006, С. 69-76
Иванцевич
Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Финансы и
статистика, 2003. - с. 265
Инновационный
менеджмент. /под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2003, - 139
с.
Зайцева
Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник.-М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2006. -
336 с.
Кравченко
К.А. Организационное строительство управления персоналом в крупной компании.
Академический проект, М. 2005. - 423 с
Коханов
Е. Ф. Отбор персо Инновационный менеджмент. /под ред. С.Д. Ильенковой. - М.:
Банки и биржи, Юнити, 2003, - 139 с.нала и введение в должность.: М., 2000. -
367
Кибанов
А.Я Основы управления персоналом: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2006. С.171-186 Кибанов
А.Я Основы управления персоналом: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2006. С.171-181
Кибанов
А. Я.. Управление персоналом. - М.: КноРус
<#"880919.files/image002.gif">
Приложение 2
Таблица 2. Направления деятельности
подразделения по управлению профориентацией и адаптацией персонала в
организации
Приложение 3
Приложение 4
Адаптационный лист нового сотрудника
Ф.И.О.
____________________________________
Должность региональный
представитель.
Подразделение Региональный отдел.
Руководитель
______________________________
Наставник
_________________________________
Дата выхода на работу «___»
___________ 2012 г.
Испытательный срок три месяца,
с «____» ____________ 2012 г. по
«____» _____________ 2012 г.
Задачи на испытательный срок:
) выполнение принятых ежемесячных
планов по продажам (в руб.);
) прием территории;
) ознакомление с клиентской базой,
личное знакомство с ключевыми клиентами;
) определение потенциала вверенной
территории;
) знакомство с сотрудниками в
регионах;
) ознакомление с внутренними
правилами и процедурами регионального отдела.