Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов в организации (на примере КК 'Аллюр')

Министерство образования и науки Российской Федерации

НОУ ВПО «Сибирская академия финансов и банковского дела» (САФБД)

Дипломный проект

Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов в организации (на примере кк «Аллюр»)

Выполнил О.В. Поломошнова

Руководитель д-р физ.-мат.наук, проф

Д.И. Свириденко

Новосибирск 2013

ВВЕДЕНИЕ

Совершенствование бизнес-процессов - необходимый элемент развития любой организации. В условиях становления смешанной экономики России, и развития предпринимательства, модернизации государственного сектора, и приватизации существенно изменяется содержание организационных, управленческих и социально-экономических отношений в системе управления в целом. Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.

Иногда предприятие работает удовлетворительно. Серьёзных системных проблем нет, все подразделения нормально функционируют. Но руководитель организации    понимает, что и клиентов можно обслуживать лучше и быстрее, да и прибыли тоже можно извлечь больше, затраты можно сократить. В этом случаем помогает оптимизация бизнес процессов. Она подразумевает, что коренных перестроек и изменений на производстве и в структуре руководства фирмы не будет. Иногда достаточно автоматизировать один из процессов, чтобы повысить производительность на предприятии.

Непрекращающееся развитие технологий управления поднимает требования к конкурентоспособности предприятий и организации на принципиально новый уровень и заставляет многие компании искать инновационные решения для повышения эффективности своего бизнеса. Одним из стратегических решений, способных открыть для компании новые ресурсы и возможности, является внедрение процессного подхода к анализу деятельности компании и управлению этой деятельностью.

Основное отличие процессного подхода от устаревшей функциональной парадигмы в том, что, если ранее компания представлялась совокупностью отделов, соединенных вертикалями управления, то теперь в фокусе находится деятельность компании, смоделированная в виде определенного количества разноуровневых процессов. Каждый процесс, как правило, объединяет сотрудников из разных отделов, так что процессный подход к анализу деятельности компании позволяет сформировать четкую систему взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях. Таким образом, руководитель имеет возможность видеть реальную деятельность своей компании, то есть бизнес-процессы, формирующие выходы, обладающие ценностью и приносящие компании прибыль.

Современная организация, с одной стороны, выступает как совокупность специализированных структурных единиц, а с другой - это деятельность по реализации процессов. Все большее число российских организаций приходит к заключению, что для обеспечения дальнейшего успешного развития необходимо повышать эффективность каждого бизнес-процесса в организации. Для этого необходимо сначала описать все бизнес-процессы в организации, затем необходимо провести анализ эффективности бизнес-процессов, и в заключение разработать и внедрить мероприятия по повышению их эффективности.

В настоящее время российская конная отрасль испытывает трудности, связанные с проблемами неэффективного управления бизнес-процессами. Функционирование организаций с такими проблемами не может продолжаться бесконечно: до тех пор, пока конкуренция недостаточна - за неэффективные процессы платит потребитель, когда же конкуренция усиливается - затраты за неэффективные процессы ложатся на организацию. Данное обстоятельство может послужить причиной гибели системы.

Объектом исследования является организация бизнес-процессов в хозяйствующем субъекте. Предмет исследования - методические подходы к диагностике и повышению эффективности бизнес-процессов.

Цель дипломного проекта - на основе диагностики бизнес-процессов разработка и обоснование мероприятий по повышению результативности бизнес-процессов организации в целях предотвращения кризисных явлений.

Объектом наблюдения является КК «Аллюр» (Индивидуальный предприниматель Воротников И.А).

Реализация поставленной цели обусловила решение следующих задач:

−   характеристика моделей построения бизнес-процессов;

−       систематизация методов оценки эффективности бизнес-процессов;

−       анализ особенностей внешней среды организации, выявление движущихся сил и ключевых факторов успеха;

−       оценка конкурентной позиции организации с учетом ее финансового состояния;

−       разработка блок-схем бизнес-процессов организации и анализ эффективности основных бизнес-процессов;

−       разработка мероприятий по повышению эффективности бизнес-процессов;

−       оценка эффективности реализации разработанных мероприятий на основе прогнозного баланса.

Теоретической основой дипломного проекта явились труды таких авторов, как Ариничева С.В., Боумэн К., Бьёрн А., Захаров С.В., Ковалев В.В., Кондраков Н.П., Котлер Ф., Кузнецовой Е.В., Лифиц И.М., Нагапетьянца Н.А., Никольская Э.В, Петухов Д.В., Рысев Н.Ю., Русак Н.А., Савицкая Г.В., Сербиновский Б.Ю., Скаженик Е.Н., Сидоров Д.В., Сайфулин Р.С., Тычинский А.В., Уткин Э.А., Фатхутдинов Р.А., Черняк В.З., Шеер А.В., Шеметов П.В. и др. Научно-методической основой исследования явились разработки ведущих учёных и практиков, представленных в изданиях «Сибирская финансовая школа», «Финансы и статистика», а также нормативно-правовая документация.

Информационную основу исследования составили данные управленческой и бухгалтерской отчетности КК «Аллюр».

В процессе исследования использовались методы и инструменты финансового, экономического, стратегического анализа: анализ ликвидности, анализ рентабельности, анализ платежеспособности, оценка вероятности банкротства по модели Альтмана и Иркутской модели, PESTEL-анализ, модель пяти сил конкуренции, SNW-анализ, модель SWOT, карты стратегических групп, матрица Шелл, SPIDER-диаграмма.

Дипломный проект выполнен с использованием программного продукта MS Vision.

В первой главе дипломного проекта содержаться теоретические аспекты описания бизнес-процессов организации. Рассматриваются такие вопросы как: эффективное управление бизнес-процессами как основа предупреждения кризисных явлений, инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов, информационные системы, применяемые для построения и управления бизнес-процессами, а также рассматриваются основные методы анализа эффективности бизнес-процессов в организации.

Во второй, аналитической части, проводится анализ финансово-хозяйственной деятельности КК «Аллюр». Проведен анализ внешней и внутренней среды, анализ финансового состояния и оценка кризисных явлений в организации, а также рассматриваются основные бизнес-процессы организации, проводится анализ их эффективности и выявление узких мест.

В третьей главе разработаны мероприятия по повышению эффективности бизнес-процессов КК «Аллюр» на рынке г.Новосибирска и части Новосибирской области. Основой для них являются итоги анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности, а также основных бизнес-процессов. Для реализации разработанных направлений повышения результативности бизнес-процессов составлена программа мероприятий на 2013-2014 гг., нормативно-правовое сопровождение и проведена оценка результативности бизнес-процессов после проведения мероприятий.

 

1. ОРГАНИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И ИХ совершенствование: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

 

.1 Сущность и содержание эффективного управления бизнес-процессами в организации

Под бизнес-процессом понимают совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей (в том числе и внутренних). Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов. Каждый бизнес-процесс должен иметь ответственного или владельца.

Словосочетание "бизнес-процесс" стало активно использоваться с начала 90-х годов прошлого столетия основателями реинжиниринга бизнес-процессов Дэвенпортом, Хаммером, Чампи и др. До этого для тех же целей употреблялся термин "процесс" (в основном в системах менеджмента качества).Существует огромное количество определений терминов "процесс" и "бизнес-процесс". Специалисты в области менеджмента процессов/бизнес-процессов, как правило, не ограничивают себя буквальным (словарным) толкованием термина "процесс", а творчески перерабатывают его в соответствии с собственными представлениями, закладывая в определение значительную субъективную составляющую.

В современной литературе термины "процесс" и "бизнес-процесс" обозначают примерно одно и то же. В связи с этим существуют как минимум два варианта их совместного использования:

−       в первом случае термины "процесс" и "бизнес-процесс" считаются эквивалентными и взаимозаменяемыми (как это и делают многие специалисты по бизнес-процессам);

−       во втором случае предлагается критерий, с помощью которого осуществляется дифференциация "процессов" и "бизнес-процессов".

Выделяют три вида бизнес-процессов:

−       управляющие - бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить корпоративное управление и стратегический менеджмент.

−       операционные - бизнес-процессы, которые составляют содержание основного бизнеса компании и создают главный поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются снабжение, производство, маркетинг и продажи.

−       поддерживающие - бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, бухгалтерский учет, подбор персонала, техническая поддержка и т.п.

Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса. Бизнес-процесс может быть разделен на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности.

Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. Правильно построенные бизнес-процессы должны на своем выходе увеличивать ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги).

Традиционный подход к управлению предприятия заключается в рассмотрению его, как совокупности подразделений (отделов). В то же время часто бывает более правильным и полезным рассматривать предприятие как совокупность бизнес-процессов. Это объясняется тем, что:

−       каждый процесс имеет потребителя, и сосредоточение на каждом процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей;

−       создание ценности по отношению к конечной продукции.

−       определение границ рассматриваемого процесса, а также поставщиков и потребителей, позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить;

−       при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, а не отдельными отделами, снижается риск субоптимизации;

−       при назначении владельцев процессов, ответственных за процесс, удается избежать распределения ответственности по фрагментам, что часто бывает на специализированных предприятиях;

−       управление процессами позволяет создать лучшие основания для контроля времени выполнения работ и ресурсов.

В соответствии со стандартом ГОСТ Р ИСО 9000 2000, процесс - это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Более детально, под процессом понимается логически целостная последовательность связанных действий, которые преобразуют вход в результаты (выход). Каждый отдельный процесс должен иметь поставщика и потребителя, как это показано на рис. 1.1.Эта модель «поставщик/потребитель» - центральная для понимания процессного подхода.

Рисунок 1.1 - Поставщик - Процесс - Потребитель

Перейдем к понятию бизнес-процесса. Отметим, что бизнес-процессы при правильном их применении позволяют добиваться высокой эффективности деятельности предприятия, фокусируя внимание на запросах потребителей. Поэтому столь важно максимально повысить значимость бизнес-процесса и увязать с ним многочисленные функции. Условно, бизнес-процесс можно представить себе как некое действие (которое часто называют также функцией), на вход которого поступают один или несколько ресурсов, которые обрабатываются на основе правил каким-либо механизмом (персоналом предприятия, компьютером, инструментом), в результате чего - на выходе создается продукт, который необходим потребителям (рис. 1.2.).Таким образом, бизнес-процесс для предприятия представляет собой непрерывную серию задач, решение которых осуществляется с целью создания выхода (результата). Исходной точкой и конечным продуктом бизнес-процесса является выход, спрос на которые предъявляют корпоративные (внутренние) или внешние «потребители».

Выделяют два принципиальных подхода к выделению бизнес-процессов:

1)      на основе анализа работы организации определяется перечень основных бизнес-процессов, которые определяют конкретные задачи, решаемые организацией.

2)  составляется достаточно общий перечень основных бизнес-процессов, который характерен для деятельности большинства организаций, независимо от отрасли и сферы деятельности.

3)      В качестве основных составителей этого списка выступили Международный центр сбора и анализа бенчмаркинговой информации (IBC - InternationalBenchmarkingClearinghouse, Хьюстон) и Европейский фонд управления качеством (EFQM).

кризисный инжиниринг бизнес диагностика

Рисунок 1.2 - Условная схема бизнес-процесса

Моделирование работы организации в виде системы взаимодействующих процессов и, как часть этой задачи, составление перечней бизнес-процессов выделилось в отдельную самостоятельную область исследований. Плимутский университет (США) разработал иерархию бизнес-процессов, которая имеет пять уровней. В этой иерархии процессы делятся на три основные группы: «производство», «управление» и «поддержка». [79,с. 37]

Более простой подход предложен NTNU/SINTEF (Трондхейм) при реализации проекта разработки методов повышения производительности и продуктивности производства (ТОРР) на основе бенчмаркинга. Все процессы в соответствии с теорией М.Портера о цепочках ценности структурированы на:

1)      первичные процессы - основные и создающие ценности процессы организации, которые пронизывают всю компанию, начиная от внешнего потребителя и заканчивая внешними поставщиками;

)        поддерживающие (вспомогательные) процессы, которые не создают непосредственно добавленную ценность, но которые необходимы для обеспечения основных процессов (например, управление финансами и управление персоналом);

)        процессы развития- процессы, которые позволят создать цепочку ценности в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне показателей (например, разработка продукции и развитие отношение с поставщиками).[15, с.46]

Результаты, полученные при выполнении проекта ТОРР, получили дальнейшее развитие при выполнении программы ENAPS (Европейская сеть изучения перспективных показателей), которая предназначена для создания базы данных. В соответствии с программой ENAPS выделяются первичные и вторичные процессы (табл.1.1).

Таблица 1.1 - Структурирование бизнес-процессов в соответствии с ENAPS

Процессы	Составляющие	Элементы
Бизнес-процессы (первичные процессы)	Разработка продукции	- исследование продукции; - разработка и конструирование продукции; - разработка и конструирование процесса; - технологическая подготовка производства;
	Требования потребителей	- развитие рынка; - организация маркетинга и продаж; - тендерное размещение заказов;
	Выполнение заказов	- обеспечение и материально-техническое снабжение; - планирование и управление производством; - производство и сборка продукции и выходящая логистика; - обслуживание договора;
Вторичные процессы	Поддержка	- финансовый менеджмент; - управление человеческими ресурсами; - управление информацией; - текущий ремонт и обслуживание оборудования; - медицинский контроль персонала, окружающая среда и техника безопасности;
	Перспективное развитие	- совершенствование текущего процесса; - исследование технологии производства продукции; - повышение квалификации персонала; - расширение базы материально-технического снабжения; - расширение внешних связей; - стратегическое планирование;
	Обслуживание потребителя	- послепродажное обслуживание; - возврат продукции;

Таким образом, функциональный и процессный подходы к структурированию организации создает двойственность и обусловливает противоречия между организационной структурой и поставленными перед организацией задачами:

-       границы между ними представляют собой непреодолимые границы-барьеры и работники должны оставаться все время внутри этих границ;

-       связи через границы областей ограничены, и сотрудники структурных единиц будут выполнять только те задачи, которые находятся в области ответственности соответствующих единиц;

-       каждая структурная единица стремится расширить область своего влияния и свои полномочия и в то же время оптимизировать уровень показателей собственной деятельности.

Наличие указанных проблем и необходимость их разрешения привело к тому, что настоящее время организация рассматривается не как совокупность структурных единиц, а как совокупность бизнес-процессов:

-       каждый процесс имеет потребителя, и сосредоточение менеджмента на каждом процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей;

-       создание ценности (по отношению к конечной продукции) обеспечивается процессами (изображены горизонтальными стрелками на рис. 1.1);

-       определение границ рассматриваемого процесса, а также «поставщиков» (вход) и «потребителей» (выход), позволяет обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить, как внутри организации, так и во внешней среде;

-       при управлении целостным процессом, в реализации которого участвует множество структурных единиц, а не отдельными единицами, снижается риск субоптимизации;

-       назначение владельцев процессов, ответственных за процесс, позволяет избежать распыление ответственности, что часто наблюдается на специализированных предприятиях;

-       управление процессами позволяет обоснованность время выполнения работ и объем требуемых ресурсов и повышает эффективность контроля.[5, с.107]

Процессный подход обусловливает необходимость постоянного совершенствования осуществляемых в организации основных и вспомогательных бизнес-процессов, поскольку:

-       уровень показателей большинства процессов, если его не поддерживать, с течением времени имеет тенденцию к снижению. Это означает, что только для поддержания текущих стандартов необходимо проводить определенный объем работ по обслуживанию производства. Но современные темпы научно-технического развития требуют значительных усилий для совершенствования и обновления;

-       прямые и потенциальные конкуренты,предпринимают значительные усилия для укрепления своих позиций на рынке;

-       качество используемых ресурсов постоянно растет, это, в свою очередь, приводит к стремительному росту ожиданий потребителей, что требует от организации постоянных усилий по увеличению предлагаемой ценности.

Процесс совершенствования бизнес-процессов предполагает комбинирование непрерывного совершенствования с качественными прорывами. Организация, функционирующая на принципах непрерывного совершенствования, создает предпосылки для прорывных изменений (инноваций).

Общая модель совершенствования бизнес-процессов, разработанная Бредрупами в рамках исследовательского проекта ТОРР, построена по принципу цикла Деминга - PDCA (планируй, делай, проверяй, внедряй), в котором предусмотрено управление обратной связью и непрерывное совершенствование. Основные этапы модели совершенствования бизнес-процессов представлены на рис.1.3.

Рисунок 1.3 - Общая модель совершенствования бизнес-процессов

В верхней части модели представлена циклическая часть процесса совершенствования. Она состоит из фаз планирования, совершенствования, оценки сделанного и внедрения. Здесь трудно определить, где начинается цикл, так как у циклического процесса нет ни начала ни конца. В зависимости от самого предприятия, использующего этот процесс, можно начать с любой из первых трех фаз. В нижней части модели показано, какие исходные данные нужны для оценки показателей.

После этого, дается описание действий в рамках процесса совершенствования. Первая фаза - фаза оценки показателей, которая оценивает уровни показателей. Когда процесс совершенствования только начинается, это всегда связано с предварительными измерениями текущих показателей. Результаты их измерений создают базу для планирования процесса совершенствования. В последующих циклах этого процесса фаза оценки показателей позволяет понять, насколько эффективными оказались введенные улучшения. Когда этот циклический процесс запущен, то после каждого оборота, результаты текущих измерений можно сравнить с результатами соответствующих измерений, выполненных в предыдущем цикле. Это покажет, достаточными ли были введенные улучшения, дают ли эффект затраченные усилия. В то же время уровень показателей можно сравнить с уровнями различных внешних эталонов. Это может дать дополнительный импульс и информацию для планирования следующего цикла совершенствования.

В фазе планирования устанавливаются приоритеты в соответствии с теми областями или процессами, которые нуждаются в улучшениях. Приоритетность определяется с учетом оценки показателей, стратегии организации, а также после определения ключевых факторов успеха. Основной результат этой фазы процесса совершенствования - составление рейтинга приоритетов тех областей, что нуждаются в улучшениях. Другой важный элемент этой фазы - определение ответственности в организации за планирование и совершенствование показателей. Вместо того, чтобы приступать к действиям на основе частных инициатив, необходимо сознательно все выстроить так, чтобы работа проводилась в соответствии с приоритетами всех сотрудников и всей компании.

Следующий элемент совершенствования показателей - активная фаза процесса. На этой фазе усовершенствования внедряются в соответствии с рейтингом, составленным на предшествующей фазе. Эта модель не указывает, как именно можно добиться улучшений. Однако она предполагает, что и малые постепенные улучшения и более масштабные прорывы могут стать частью конечного результата. Если циклический процесс непрерывных улучшений запущен, то результаты инициатив по совершенствованию будут измеряться в фазе оценки показателей. Если окажется, что нововведения дают удовлетворительные результаты в фазе внедрения, то усовершенствованные процессы следует определить как новый стандарт.

В процессе общего совершенствования бизнес-процессов выделяются несколько основных направлений, по которым обеспечивается организация действий по улучшению. Топ-менеджмент должен взять на себя ответственность за оценку показателей верхнего иерархического уровня.

В компетенции высшего руководства находится принятие на себя ответственности за определение приоритетов работ по улучшениям. Это особенно важно для крупных компаний и затратных проектов.

При этом должна обеспечиваться единоличная ответственность. Отдельные проекты по совершенствованию реализуются эффективнее, если создается специальная команда, но возможно также создание специализированных групп, решающих любые задачи непрерывного совершенствования (табл.1.3).

Таблица 1.2 - Особенности и содержание модели совершенствования бизнес-процессов в организации

Элементы	Содержание
Топ-менеджмент	Несет ответственность за формирование команд для особо приоритетных проектов по совершенствованию бизнес-процессов. Другие сотрудники, вовлеченные в процесс, прежде всего, из тех структурных подразделений организации, которые непосредственно участвуют в осуществлении процесса
Элементы	Содержание
Участники проекта по совершенствованию бизнес-процессов	- лидер команды, который является ответственным за мониторинг процесса в проекте, за информационное сопровождение и т.д., а также связь проектной команды с менеджментом организации и обеспечение поддержки топ- менеджмента (осуществляется либо включением в команду представителя менеджмента, либо предоставлением команде определенных полномочий менеджмента); - владелец процесса, который ответственен за весь процесс или за его главную часть; - потребители процесса, внешние или внутренние. Включив потребителя в команду можно гарантировать, что его интересы будут созвучны с совершенствованием процесса; - поставщики процесса (внешние или внутренние), которые в большей или меньшей степени;
Требования, которые предъявляются к кандидатам в члены команды при отборе		- участие в работе должно быть активным; - предпочтительны люди, которые могут самореализоваться именно при реализации данного проекта; - компетентность и знания, в том числе знания организации и соответствующих бизнес-процессов; - желание совершенствовать выбранный процесс; - способность к сотрудничеству, умение слушать собеседника, коммуникабельность; - доверие и уважение в коллективе организации;
Документирование процесса		Процесс идентифицируется на основе следующих подходов (Д. Пеппард): 1) составляется список всех бизнес-процессов, которые предположительно имеют ключевое значение для организаций. Эта работа часто основывается на уже существующих описаниях процессов или процедурах, выполненных, например, для сертификации предприятия в соответствии со стандартом ИСО 9000 или для других целей; 2) выделяется следующая последовательность элементов: - стратегия организации; - заинтересованные стороны(т.е. организации или частные лица, имеющие легитимный интерес к организации ее бизнес-процесса), которые имеют определенные ожидания в отношении продукции или услуг, поставляемых организацией. Важные заинтересованные стороны - это собственники, сотрудники, поставщики, правительство, местное сообщество и т.д. Все заинтересованные стороны имеют определенные ожидания в отношении организации. Далее ожидания определяются и ранжируются с учетом предпочтений по степени важности. Затем приступают к идентификации бизнес-процессов, которые реализуются для выполнения этих ожиданий. Следуя, в обратном направлении от выхода к заинтересованным сторонам через первичные и поддерживающие процессы и их входы, идентифицируются ключевые бизнес-процессы. Далее каждый отдельный процесс документируется: - процессу дается определение и он качественно описывается; - составляется блок-схема процесса (указывается, кто участвует в процессе и как они взаимодействуют друг с другом и с внешней средой);

Составление карты взаимосвязей и последующие действия по разработке блок-схемы, а также решение других задач документирования процесс, обязательно должны производиться в группе, включающей основных участников рассматриваемого процесса. Цель заключается в том, чтобы совершенствовать и корректировать процесс документирования до тех пор, пока не наступит общее согласие относительно того, каким образом в действительности протекает сегодня рассматриваемый процесс. Обычная блок-схема показывает, какие действия происходят в процессе. Меж функциональная блок-схема дает дополнительную возможность установить, кто выполняет то или иное действие, к какому функциональному отделу принадлежат исполнители (рис.1.4).

Рисунок 1.4 Пример меж функциональной блок-схемы бизнес-процесса

Многие организации намечают свой переход к процессной ориентации либо через полное документирование всех бизнес-процессов сразу, либо через постепенное документирование по мере учреждения новых проектов совершенствования. Обычная проблема организаций заключается в том, что люди привыкли работать в структуре отделов и только очень немногие сотрудники чувствуют себя ответственными за организацию процессов.

Обычно существует слабое понимание того, где кончается один процесс и где начинается другой. Мало кто был наделен ответственностью доставлять продукт процесса потребителю - внешнему или внутреннему, - вовремя и надлежащего качества. В лучшем случае, сначала кто-либо один принимает на себя ответственность за процесс, а затем эта ответственность перераспределяется между несколькими людьми. В результате осуществляется управление отдельными сегментами процесса, но никто не обладает всей полнотой ответственности за процесс в целом. Отличительная особенность процесса без собственника (владельца) заключается в том, что невозможно провести никаких улучшений, так как для введения улучшений требуется четкое указание менеджмента.

Введение собственности на процесс путем назначения отдельных сотрудников «собственниками бизнес-процессов» в организации предполагает следующий уровень ответственности:

-   владельцу процесса передаются все полномочия для того, чтобы по своему усмотрению инициировать перемены в процессе;

-       владелец процесса несет ответственность за постоянный мониторинг хода процесса;

-       владелец процесса несет ответственность за инициацию улучшения процесса;

-       владелец процесса должен создать инициативную группу, которая, как правило, состоит из сотрудников, которые решают отдельные задачи по совершенствованию процесса. Целесообразно включать в состав этой группы поставщиков и потребителей.

После введения процессной ориентации и назначения владельцев, структурная схема организации изменяет свой традиционный вид. На схеме уже не показываются одновременно и вертикальные, и горизонтальные связи. Возможны два варианта:

1)  блок-схема с выделением только структурных единиц (рис.1.5);

2)      блок-схема с обозначением только процессов (рис.1.6).

Кроме того, возникает иерархия бизнес-процессов и их владельцев (см. рис.1.6). Владельцы отдельных под процессов отвечают за локальные проблемы, но должны согласовывать свои действия с владельцем процесса более высокого уровня.

Владельцы процессов имеют исключительные полномочия для внесения улучшений в свои процессы.

При совершенствовании бизнес-процессов важным и необходимым элементом является измерение уровня показателей процесса, которое должно дать информацию о том, насколько эффективно и результативно этот процесс реализуется.

Мало кто был наделен ответственностью доставлять продукт процесса потребителю - внешнему или внутреннему, - вовремя и надлежащего качества. В лучшем случае, сначала кто-либо один принимает на себя ответственность за процесс, а затем эта ответственность перераспределяется между несколькими людьми.

В результате осуществляется управление отдельными сегментами процесса, но никто не обладает всей полнотой ответственности за процесс в целом.

Отличительная особенность процесса без ответственного (собственника, владельца) заключается в том, что невозможно провести никаких улучшений, так как для введения улучшений требуется четкое описание менеджмента.

Рисунок 1.5 - Блок-схема с выделением только структурных единиц

Рисунок 1.6 - Блок-схема с обозначением только процессов

Практика реализации проектов по совершенствованию систем управления компаниями позволяет выделить следующие негативные особенности в управлении российскими компаниями в настоящий момент:

1)   большое распространение имеет дублирование функций: функциональные обязанности пересекаются, создавая беспорядок, а иногда и хаос. Отсутствие прозрачности системы управления порождает «черные дыры», в которых пропадают денежные, материальные и временные ресурсы;

2)      наблюдается скрытое противостояние интересов собственников и топ-менеджеров компаний.

Нередко встречается ситуация, когда топ-менеджеры занимаются лишь оперативным управлением (или созданием его видимости) и решением различных локальных вопросов.

Времени на вопросы стратегии и внедрение изменений, вызванных потребностями рынка, не уделяется, тогда как собственники компаний изъявляют желание, чтобы топ-менеджеры, в основном, занимались инициацией и реализацией вопросов стратегического развития при отлаженной работе существующего бизнес-механизма;

3)   многие руководители, имея значительный управленческий опыт, не имеют элементарных знаний в области экономики организации, отсутствует компетенции по применению инструментария менеджмента и маркетинга. Как следствие, любой проект реформирования или консалтинга начинается не с диагностики и поиска подходов к решению, а со структурирования задачи и выяснения, для чего это надо и надо ли вообще. После выработки общего понимания начинается не стадия выполнения, а период обучения топ-менеджеров тем методам работы, которые западные консультанты априори считают самим принципом ведения бизнеса. Немаловажно и то, что некоторые менеджеры не успели перестроиться на новые принципы хозяйствования - в подсознании еще есть остатки административно-командной системы управления;

4)      отсутствует система улучшения деятельности организации на всех уровнях (об этом обычно задумываются только собственники) - очень часто встречаются сотрудники, которые не заинтересованы в улучшении своей деятельности и деятельности организации;

)        внедрение информационных систем без предварительного анализа необходимости их внедрения приводит к тому, что зачастую автоматизируются процессы (а иногда и целые компании), которые неэффективны и требуют улучшения.[58, с.297]

Одним из современных инструментов решения вышеперечисленных проблем и повышения эффективности систем управления компаниями является описание и регламентация бизнес-процессов, что позволяет получить значимые результаты:

−       описанные и регламентированные бизнес-процессы формализуют существующую модель бизнеса, устраняют дублирование функций работниками;

−       сотрудники, зная, что процессы контролируются, выполняют свою работу более добросовестно;

−       количество ошибок при оформлении платежных и первичных документов снижается в среднем на 50 %;

−       в регламентах бизнес-процессов содержится система показателей для управления и заложен механизм дальнейшего улучшения процессов;

−       регламентированные процессы представляют собой базу знаний о процессах - новые сотрудники быстрее обучаются и понимают то, что от них требуется;

−       формируется полный перечень документации для управления - регламенты, должностные инструкции, положения;

−       регламенты процессов представляют собой законную нормативную базу предприятия для материального стимулирования и наказания работников;

−       сокращаются случаи остановки производства за счет работы обеспечивающих служб (повышается эффективность работы отдела главного энергетика, ремонтной службы);

−       выявляются и ликвидируются основные средства, не использующиеся в обороте и ненужные в будущем;

−       сокращаются неоправданные закупки ресурсов. Прозрачность и контролируемость закупок обеспечивает своевременное выполнение заявок и экономию оборотных средств за счет снижения уровня закупочных цен, транспортных затрат и затрат на содержание складов.

Таким образом, многие проблемы современного российского менеджмента может решить использование процессно-ориентированного подхода и инструментов управления бизнес-процессами.

1.2 Принципы и современные подходы к управлению бизнес-процессами в организации на основе реинжиниринга и инжиниринга

Реинжиниринг бизнес-процессов определяют как фундаментальное переосмысление и радикальное пере проектирование бизнес-процессов, для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. В этом определении содержится четыре ключевых значения.

Первое ключевое значение - «фундаментальный». Осуществляя реинжиниринг, предприниматель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его организации и характера её деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?». Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто бывают вынуждены новыми глазами взглянуть на сложившиеся негласные правила и предложения, исходя из которых, они руководят своим бизнесом.

Второе ключевое значение в определении - «радикальный», от латинского слова «radix», что значит «корень». Радикальное пере проектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и использования уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. Радикальное пере проектирование системы бизнес-процессов сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предлагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществить реинжиниринг бизнеса - это всё равно, что создать бизнес заново.

Третье ключевое значение - это «существенный». Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результативности. Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается настоятельная потребность осуществить серьёзный прорыв или защитить достигнутое от кризисных явлений.

Четвёртое ключевое значение в определении - «процессы». Будучи наиболее важным, это понятие представляет главную трудность для большинства руководителей организаций, поскольку основная часть бизнесменов, как правило, не ориентировано на процесс: они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, на людях, на структурах, но никак не на процессах.

Важно указать, что объектом реинжиниринга являются не организации, а процессы. При реинжиниринге организации преобразованиям подвергают не отделы продаж или производства, а работу, выполняемую персоналом этих отделов. Целью реинжиниринга бизнес-процессов является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.

Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе применения инженерных методов и современных программных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов совместными командами специалистов компании и консалтинговой фирмы. Е.Г. Ойхман и Э.В. Попов так определяют реинжиниринг: «Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления - взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Компания или бизнес рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами». Вместе с тем, нельзя отождествлять реинжиниринг бизнес-процессов с решением локальных задач, хотя решение этих задач могут быть следствиями реинжиниринга.

Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются:

−       несколько рабочих процедур объединяются в одну - «горизонтальное сжатие процесса». Следствие - многофункциональность рабочих мест;

−       исполнители принимают самостоятельные решения - «вертикальное сжатие процесса». Следствие - повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника;

−       шаги процесса выполняются в естественном порядке - «распараллеленность процесса». Работа выполняется в том месте, где это целесообразно;

−       многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды;

−       уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований;

−       уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта с клиентом;

−       преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход;

Следствие - делегирование полномочий по принципу «сверху - вниз».

Основными условиями успеха реинжиниринга бизнес-процессов являются:

−       точность понимания задачи руководством компании. Приверженность руководства компании целям реинжиниринга - контроль со стороны высших руководителей;

−       мотивация сотрудников компании, нацеленность на рост, расширение деятельности фирмы, усиление полномочий и творческого характера труда персонала;

−       хорошо поставленное управление деятельностью компаний, способность собственными силами при привлечении консультантов выполнить реинжиниринг бизнес-процессов;

−       твердая методологическая основа при проведении реинжиниринга бизнес-процессов, использование опыта реорганизации предприятий, накопленного консалтинговыми организациями и использование современных информационных технологий.

Реинжиниринг представляет собой интенсивную, ориентированную на клиента и идущую сверху вниз управленческую инициативу, имеющую своей целью совершение прорыва в области повышения эффективности и снижения стоимости процессов. Поскольку существует не так уж много компаний, имеющих высокий уровень НИОКР(научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) как в отношении процессов, так и в отношении продуктов, то в процессе реинжиниринга происходит переосмысление бизнес-процессов. Этот подход заключается в пересмотре организацией методов осуществления своей хозяйственной деятельности и в дальнейшем усовершенствовании ее работы путем выстраивания процессов, рабочей силы, технологии, системы измерителей и организационной структуры таким образом, чтобы они поддерживали видение и ценности организации.

Основополагающие принципы процесса реинжиниринга включают в себя понимание важности безотлагательного реагирования на внешние факторы влияния, осознание необходимости в разработке и внедрении решений, нацеленных на удовлетворение потребностей клиентов, обеспечение четкой и последовательной коммуникации в целях эффективного управления проектами и концентрации усилий. Реинжиниринг способствует также появлению осведомленности и возможностей для организационного обучения и перемещения акцента на более значимые возможности с использованием анализа «затраты/выгоды».

Для выполнения задач реинжиниринга бизнес-процессов используется процесс внедрения, включающий в себя четыре фазы:

1)      разработку стратегии реинжиниринга;

2)      разработку детального проекта;

)        внедрение решений;

)        оценку результатов.

Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес предприятия, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название структурной единицы, в данном случае предполагает процесс, происходящий от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. Аналогично выделяются следующие повторяющиеся:

−  «разработка продукта» - от выработки концепции до создания прототипа;

−       «продажи» - от выявления потенциального клиента до получения заказа;

−       «выполнение заказа» - от оформления заказа до осуществления платежа;

−       «обслуживание» - от получения запроса до разрешения возникшей проблемы.

Реинжиниринг бизнес-процессов является одним из наиболее мощных способов повышения эффективности производственно-экономической деятельности современных предприятий; идеология реинжиниринга бизнес-процессов получила мировое признание и завоёвывает сегодня самые разные страны. Реинжиниринг представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальное переориентирование всего существующего способа выполнения работы предприятия для получения резких улучшений важнейших показателей. В этом смысле процесс реинжиниринга бизнес-процессов не является ни автоматизацией производства, ни инжинирингом программного обеспечения, ни реорганизацией или выравниванием организационной структуры предприятия, ни улучшением качества или управлением качества, а имеет уникальный статус и предназначение.

Реинжиниринг предусматривает новый способ мышления и новый взгляд производителя на построение предприятия как на инженерную деятельность. На первом этапе реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется обратный инжиниринг, суть которого состоит в создании имитационной модели существующего бизнеса, на втором этапе - прямой инжиниринг, представляющий собой построение модели нового бизнеса предприятия.

Имитационное моделирование является одним из наиболее мощных и перспективных инструментов проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Необходимость разработки эффективных методов моделирования как инструмента выявления проблемных ситуаций, борьбы со сложностью проблем управления и оперативного принятия решений продиктована сегодня практикой развития отечественного рынка, где принимать решения приходится в условиях неопределённости, экономической нестабильности и повышенных рисков. При этом предполагается, что руководство предприятия готово сознательно следовать принципам рационального и интуитивного анализа возникающих проблем, их раннему диагностированию и предупреждению.

Реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на процессы, его понятийной базой является объектно-ориентированный подход, позволяющий описывать как данные о сущностях, так и их поведение. В частности, прежде чем определить архитектуру некоторого сложного бизнес-процессов, необходимо как можно более обстоятельно и объективно изучить и описать специфику его поведения, особенности функционирования.

Для успешного реинжиниринга необходимы: уверенность руководства предприятия в его необходимости; твёрдое и умелое управление реинжинирингом бизнес-процесса; понимание коллективом предприятия, почему проект приведён в действие и как будут достигнуты его стратегические цели; собственный бюджет на проведение реинжиниринга бизнес-процессов; концентрация сил и средств на достижение наиболее приоритетных, но реальных целей; получение конкретных положительных результатов; технологическая поддержка проекта реинжиниринга бизнес-процессов; отсутствие внешнего управляющего воздействия на ход реинжиниринга бизнес-процессов; готовность предприятия пойти на риск.[51, с.18]

Комплексное моделирование деятельности организации на основе использования новых информационных технологий является одним из условий успешного проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Задачей реинжиниринга бизнес-процессов является попытка найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса с использованием новых технических достижений для лучшего обслуживания клиентов. Задача усовершенствования бизнеса - долговременная поддержка либо существующих, либо перепроектированных процессов.

Перепроектирование бизнес-процессов становится возможным благодаря применению новых способов, методов и приёмов управления предприятием, в частности, благодаря использованию новых информационных технологий. Реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на использование новых информационных технологий для достижения совершенно новых целей. Применение принципов реинжиниринга позволяет эффектно перестроить процесс организации труда. Среди них наиболее важны следующие принципы:

-   объединение нескольких рабочих процедур в одну повышает эффективность работы за счёт сокращения времени её выполнения и численности исполнителей;

-       расширение полномочий сотрудников и повышение роли каждого из них рабочем процессе приводит к значительному повышению их отдачи;

-       многовариантность процесса позволяет выбрать наиболее приемлемое решение в конкретной ситуации.

При разработке стратегии реинжиниринга организация должна обеспечить, чтобы группа, состоящая из руководителей старшего звена, разделяла общее понимание того, что представляет собой процесс реинжиниринга, и какую роль должно играть старшее руководство в его внедрении. Зачастую ожидания самых разных заинтересованных сторон в результатах проекта не связаны друг с другом. Организация должна осознать это и вести осмысленный диалог по этому вопросу с тем, чтобы выявить проблемы, которые требуют реинжиниринга.

Организация должна в процессе обучения, обсуждения и совещаний добиться того, чтобы руководство понимало основные концептуальные понятия реинжиниринга бизнес-процессов, методологию реинжиниринга бизнес-процессов, важность вовлеченности руководства в процесс, необходимость выступать в качестве лидеров, перейти от автократического стиля в управлении к стилю участия в коллективной работе, жизненно важную роль эффективной меж функциональной коллективной работы для успеха данной инициативы.[6, с.73]

Целями разработки стратегии реинжиниринга являются: построение искренних взаимоотношений внутри компании и его ключевыми заинтересованными сторонами; определение возможных последствий расхождений во мнениях среди заинтересованных сторон; достижение общего понимания спонсорами сути реальных проблем и определение диапазона желаемых результатов. Содержание творческой стадии представлено в табл. 1.3.

Таблица 1.3 - Содержание творческой стадии разработки стратегии реинжиниринга

Этапы	Содержание
Формирование общего видения	Компании должны стремиться к формированию создания общего видения в масштабах всей организации. Данный процесс включает в себя определение участников инициативы, определение и уточнение взглядов руководства на будущее и понимание того, в какой степени эти взгляды разделяются ключевыми заинтересованными сторонами. Кроме того, неформальные встречи с руководством помогают создать нужный контекст проекта.
Определение проблем бизнеса	Организация определяет проблемы своего бизнеса путем анализа текущей ситуации в организации. Это достигается в результате изучения истории организации, анализа конкурентов и изучения взаимоотношений с поставщиками. Кроме того, необходимо выявить возможные осложнения и последствия, а также диапазон желаемых для заинтересованных сторон уровней отдачи.
Согласование методологии и создание рабочей группы	Стадия устанавливается для выбора соответствующей методологии работы над проблемами и для формирования группы специалистов с различными навыками, необходимыми для достижения целей проекта. Вопросы, связанные с ресурсами, выносятся на обсуждение постоянно действующим комитетом, а для того, чтобы ускорить работу проектной группы, проводится обучение ее членов.
Подтверждение масштабов	Данный процесс используется для достижения консенсуса по предварительной оценке масштаба и границ проекта для обеспечения его релевантности и концентрации внимания организации.
Определение ключевых заинтересованных сторон	Проектные группы определяют влиятельных должностных лиц и ищут способы их привлечения к участию в проекте для создания добавленной стоимости и избегания возникновения барьеров на более поздних стадиях. На этом этапе группы определяют, как проект повлияет на ключевых должностных лиц и сегменты организации. Затем разрабатывается план, в котором учитываются их потребности на основе их участия в проекте.
Стратегическая оценка процесса	Стратегическая оценка обеспечивает консенсус относительно понимания того, что производит процесс на данный момент, в том числе его границы, и его относительную ценность для организации. На этом этапе проектные группы готовят общий обзор процесса для того, чтобы обеспечить консенсус группы. Однако необходимо тщательно обсудить определение процессов, подлежащих реинжинирингу, так как слишком узкая трактовка может ограничить достижение прорыва в результатах работы. Для того чтобы можно было достичь гибких целей, определения процессов должны быть широкими.
Проведение сравнительного анализа (бенчмаркинга)	Сравнительный анализ проводится с помощью опросов, в которых внимание концентрируется только на ключевых измерителях результатов работы, относящихся к факторам качества, продолжительности, прибыльности и затрат. Для проведения сравнительного анализа и анализа видов деятельности рассматриваются альтернативные варианты сбора данных, и разрабатывается методика проведения опросов.
Оценка потребностей/ценностей клиента	Информация позволяет проектной группе приблизиться к пониманию потребностей внутренних и внешних клиентов и результатов процессов для того, чтобы установить приоритетность возможностей инжиниринга. На этом этапе проводятся опросы потребителей, встречи фокус-групп и используются другие методы сбора данных для достижения понимания характеристик клиентов, критических ценностей покупателей и ключевых индикаторов результатов работ.
Рассмотрение текущего Состояния процесса в общих чертах	Целью данного рассмотрения является анализ и документирование существующих процессов и используемых технологий. Недостатки процессов могут варьироваться в зависимости от культуры организации и природы проекта.
Разработка оперативного видения процесса	В результате выработки понимания того, каким образом должен выполняться процесс, создается концептуальное и иллюстративное описание предполагаемого будущего состояния, которое будет служить ориентиром для детальной концепции процесса. Целью данного шага является выявление тех возможностей, которые компания сможет использовать для создания уникальной добавленной стоимости для клиента. Знание таких ключевых конкурентных компетенций дает преимущества в определении того, как организация может усилить свое конкурентное положение и сделать своим клиентам уникальные предложения по созданию для них добавленной стоимости.
Подготовка стратегии реинжиниринга	Этап стимулирует проектную группу к фильтрации потенциальных объектов реинжиниринга и разработке гипотезы для достижения прорыва в результатах работы. Для данного этапа важным является возникновение творческой напряженной обстановки, которая является результатом расхождения (разрыва) между желаемым будущим и настоящим положением. Различия между настоящим и желаемым состоянием создают расхождения (разрыв). В результате таких расхождений создается естественное напряжение, и возникает энергия. Творческое напряжение возникает в результате признания слабых сторон текущей реальности и осознания и создания образа предпочтительного будущего.
Достижение «быстрых побед»	Этап служит для выявления и внедрения тех инициатив, которые могут быстро реализовать выгоды и сохранить темп движения. Быстрые выгоды обычно получают за счет неэффективных элементов процесса, которые являются очевидными и требуют минимальных ресурсов для проведения изменений.
Презентация руководству для уточнения рабочего плана	Подтверждаются факторы успеха проекта и получается подтверждение заинтересованности руководства проектом в результатах, достигнутых по состоянию на текущий момент, а также в будущих этапах.

Выделяется ряд методов, применяемых при перепроектировании бизнес-процессов:

-   горизонтальное сжатие процесса;

-       вертикальное сжатие процесса;

-       выполнение шагов каждого процесса в естественном порядке, использование, наряду с линейным упорядочением работ, параллельное их проведение;

-       выполнение каждой работы там, где это наиболее целесообразно;

-       уменьшение числа проверок;

-       минимизация числа согласований и др.

«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта, - если процесс сложен и интеграция невозможна, то «уполномоченный» менеджер: ведет себя с заказчиком (клиентом) так, как если бы он был ответственным за весь процесс; отвечает на вопросы заказчика (клиента) и решает его проблемы; имеет доступ ко всем информационным системам, используемым в процессе, и ко всем исполнителям. [11, с.52]

Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход, - применение современных информационных технологий дает возможность предприятию действовать на уровне подразделений автономно (децентрализовано), сохраняя за ними возможность использования централизованных данных. Наличие централизованной базы данных не препятствует автономной работе подразделений предприятия и облегчает их работу, позволяя обходиться без лишнего бюрократического аппарата.

Реинжиниринг бизнес-процессов объединяет людей в группы, которые выполняют совместно законченную часть работы (процесс). Выделяют три типа команд по следующим признакам:

)        команда, объединяющая некоторое число совместно работающих людей с различными специальностями, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу; члены команды объединяются на длительное время;

)        «виртуальная» команда, объединяющая людей для решения эпизодической и, как правило, очень сложной задачи; после достижения поставленной цели команда расформировывается и ее члены переходят в другие проекты и команды; один и тот же работник может быть членом нескольких «виртуальных» команд, распределяя свое время между несколькими работами или проектами;

)        команда, состоящая из одного человека, оснащенного необходимыми ИС и ЭС.

Каждый член команды становится ответственным за весь процесс, что требует от него понимания этого процесса в целом и умения выполнять не одно, а несколько заданий. В результате реинжиниринга бизнес-процессов устраняются проверки, согласования и ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями организации; члены команды фокусируют свои усилия на потребностях клиентов, а не руководства. При этом работу нескольких экспертов может выполнить один подготовленный специалист.

В процессе реинжиниринга происходят изменения в различных областях бизнес-процессов, что представлено в табл. 1.4.

Таблица 1.4 - Результаты реинжиниринга бизнес-процессов

Область реинжиниринга	Последствия
Требования к работникам	РБП стимулирует переход сотрудников предприятия от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию самостоятельных решений в рамках их возрастающей компетенции.
Требования к уровню подготовки работников	РБП стимулирует переход от курсов разового обучения сотрудников предприятия к их непрерывному образованию и самообразованию. Работники должны понимать процесс в целом и уметь выполнять любое задание, они становятся ответственными за весь процесс, поэтому и готовить их надо не на курсах по изучению того, как следует выполнять ту или иную работу, а давать им всестороннее, комплексное образование (которое должно быть непрерывным, поскольку во внешнем окружении предприятия происходят постоянные изменения).
Критерий продвижения в должности	РБП стимулирует переход от внешней эффективности выполнения работы к способности (умению) выполнять ее в полном объеме и реализует новый принцип: «Платим за эффективность, продвигаем по способности».
Цель исполнителя	РБП поощряет переход от удовлетворения потребностей (выполнения указаний и приказов) руководителя к удовлетворению потребностей клиента; чтобы исполнители поверили в это, необходимо подтверждение этого тезиса практикой работы предприятия - например, основная часть премии менеджеров должна зависеть от степени удовлетворения ими запросов клиентов, а не от решений топ-менеджмента.
Функции менеджеров	Они перестают быть контролирующими и становятся тренерскими, поскольку после проведения реинжиниринг бизнес-процессов каждая команда полностью отвечает за свой процесс и управляющие (контролирующие, корректирующие и т.п.) воздействия менеджеров «сверху» ей не нужны. Менеджеры начинают помогать команде выполнять ее работу с минимальными непроизводительными затратами, то есть выполняют функции тренера. Изменяется организационная структура предприятия реинжиниринг бизнес-процессов преобразует ее отиерархической (пирамидальной) к более плоской и малоэтажной, одной из причин чего является сокращение общего числа менеджеров.
Административные функции	От секретарских к лидирующим, когда администрация организации исполняет роль лидера, способствующего словом и делом процветанию коллектива, укреплению убеждений и ценностей исполнителей, обеспечивающего мотивацию членов команд и заинтересованность в результатах труда.

На этапе внедрения решений реинжиниринга бизнес-процессов происходит перестроение компании в переконфигурированную среду и разработка процесса непрерывного совершенствования. Критической целью данного этапа является осуществление системных изменений, действие которых будет носить длительный характер. Для достижения критических целей необходимо адекватное планирование перехода на новую операционную модель, комплексные планы по каждой инициативе по реинжинирингу, регулярная коммуникация, масштабные программы обучения, приверженность работе в новых условиях.

Чтобы осуществить переход к работе в новых условиях, необходима концентрация внимания на проектном управлении.

Этапы процесса внедрения решений представлены в табл. 1.5.

Таблица 1.5 - Этапы процесса внедрения решений реинжиниринга бизнес-процессов

Этап	Характеристика
Разработка переходных планов	Во время подготовки переходных планов проектная группа готовится к проведению изменений путем разработки поэтапного плана действий. План действий описывает все действия, необходимые для новой концепции.
Подготовка плана коммуникаций	План коммуникации используется для управления изменениями. Переходный процесс поддерживается системой открытой и непрерывной коммуникации. Отсутствие информации может привести к сопротивлению изменениям и слухам о потенциальных угрозах, особенно когда новая концепция приводит к сокращению штатов. Таким образом, план коммуникации включает в себя определение того, на кого он наделен, определение способа коммуникации и подключение рабочей группы к определению ключевых сообщений.
Презентация руководству	Презентация руководству используется для того, чтобы добиться обязательств со стороны руководства в проявлении настойчивости в процессе внедрения новой операционной модели. На этом этапе вырабатывается общее представление о том, каким образом будет осуществляться нормальная работа в период внедрения. Кроме того, руководство подтверждает обязательства и поддержку программе нововведений, чтобы добиться обязательств со стороны руководства в проявлении настойчивости в процессе внедрения новой операционной модели.
Работа в новых форматах бизнес-процесса	При работе в новых форматах бизнес-процесса организация должна обеспечить, чтобы среда реинжиниринга была рабочей, и чтобы ожидаемые количественные и качественные выгоды были достигнуты. Для этого используются инструменты проектного управления для отслеживания реализации затрат и выгод от внедрения.
Разработка программы непрерывного совершенствования	После завершения внедрения процесса важно обеспечить стимулирование длительного действия изменения путем установки системной программы, концентрирующей свое внимание на удовлетворении потребителя. Необходимо объяснить положения стратегии для обеспечения непрерывного совершенствования, определения принципов для использования в управлении изменениями для непрерывного совершенствования, определение способов обеспечения длительного действия изменений. Необходимо четко проанализировать ответственность за осуществление непрерывного совершенствования и предусмотреть готовность компании к любому сопротивлению изменениям. Существуют следующие способы решения этого вопроса: использование обратной связи для выявления неудовлетворенности, коммуникация четкого образа будущего, построение карты движения в сторону изменений, оценка отдельных этапов перехода, переоценка обязательств компании и руководства в отношении проекта и/или принадлежности процесса изменений.

Таким образом, реинжиниринг ориентирован на масштабное применение новейших технологий и разработок, последних достижений науки и техники, на разностороннее использование человеческого фактора, его потенциала. Реинжиниринг бизнес-процессов создаёт новые конкурентные преимущества, позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции организации на изменение конъюнктуры рынка.

Инжиниринг происходит от английского слова "engineering", что означает - сооружать, проектировать, устраивать, затевать, придумывать, изобретать.

Инжиниринг определяют как совокупность интеллектуальных видов деятельности, имеющей своей конечной целью получение наилучших (оптимальных) результатов от капиталовложений или иных затрат, связанных с реализацией проектов различного назначения за счет наиболее рационального подбора и эффективного использования материальных, трудовых, технологических и финансовых ресурсов в их единстве и взаимосвязи, а также методов организации и управления, на основе передовых научно-технических достижений и с учетом конкретных условий и проектов.

Инжиниринговая деятельность включает предоставление комплекса услуг производственного, коммерческого и научно-технического характера.

Как самостоятельный вид международных коммерческих операций, инжиниринг есть предоставление одной стороной (консультантом) другой стороне (заказчику) комплекса или отдельных видов инженерно-технических услуг, связанных с проектированием, строительством и вводом объекта в эксплуатацию, с разработкой новых технологических процессов на предприятии заказчика, усовершенствованием имеющихся производственных процессов вплоть до внедрения изделия в производство и даже сбыта продукции.

Бизнес-инжиниринг - это современная технология управления, основанная на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании путем построения ее базовых информационных моделей во взаимодействии с моделью внешней среды.

Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих решений и формирования регламентов управления как системы непротиворечивых указаний является отличительной особенностью бизнес-инжинирингового подхода в менеджменте. Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей. [48,с.101]Эти модели описывают процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) - технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах. Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании.

1.3 Методы диагностики бизнес-процессов и оценки эффективности их реализации

Все бизнес-процессы, как бы грамотно и успешно они не были отстроены, требуют регулярного мониторинга и периодической корректировки по мере тех изменений, которые происходят в жизни предприятия. Руководство компании обязано иметь наглядное представление о том, какую работу ежедневно должны выполнять ее сотрудники, как организовано взаимодействие между ее внутренними подразделениями, как выстроена взаимосвязь с ее внешними контрагентами, как осуществляется документооборот и как автоматизированы производственные процессы. Эти вопросы имеют актуальность в условиях, когда идет поиск резервов (внутренних и внешних) для увеличения эффективности работы предприятия, а также тогда, когда его новому менеджменту надо оперативно войти в курс текущих дел и выработать дальнейший план работы.

Ключевым компонентом любой современной организации является система анализа параметров ее работы, основанной на системе измерений, которая позволяет: идентифицировать процессы или области, которые нуждаются в совершенствовании; выявить тренды показателей; сравнить уровень собственных показателей с уровнем показателей других организаций; оценить результаты начатых (завершенных) проектов и их дальнейшие перспективы; оценить перспективность используемых инструментов совершенствования в будущем.

Измерения основаны на следующих положениях:

-   именно тем участкам работы, на которых проводился мониторинг и выполнялись измерения, в первую очередь уделяется внимание, для них изыскиваются ресурсы;

-       выполнение измерений часто ведет к переменам в системе, к ее приспособлению к новым ориентирам.

Доминирующее направление мониторинга показателей - оценка финансовых параметров, источниками которой являются данные бухгалтерской отчетности. Проблема заключается в том, что такие способы мониторинга часто вступают в прямое противоречие с процессом совершенствования и мешают проведению соответствующих мероприятий, поскольку обычные методики инвестиционного анализа в данном случае малоэффективны. Как правило, требуются затраты на обучение и собственно проведения проекта, но результаты совершенствования в значительной степени носят операционный характер. Например, это сокращение времени, снижение доли дефектов и т.д. Этим показателям трудно дать оценку в финансовых терминах, так как результат таких улучшений проявляется по истечении некоторого времени, т.е. в будущем.

Для поддержки подхода к улучшениям рекомендуется создать систему, функционирующую на основе следующих принципов:

-   непрерывное измерение соответствующих аспектовпоказателей основных бизнес-процессов (примерно 15 - 30 процессов);

-       измеряемые показатели в совокупности должны образовывать законченную и целостную приборную панель, которую используется для непрерывного мониторинга показателей;

-       приборная панель должна сигнализировать о любых возникающих негативных трендах, показывать их развитие во времени, помогать определить предпосылки для проведения конкретных усилий по совершенствованию.

Выделяются следующие виды процедур измерений:

1)  количественные, позволяющие фиксировать факты, объективно измерить процесс и регистрировать данные;

2)      качественные меры, которые предполагают измерение процесса наблюдателем и субъективную фиксацию характеристик.

Количественные показатели используются чаще, чем косвенные, т.к. косвенные показатели рассматриваются как недостаточно точные. С другой стороны, наиболее важные количественные характеристики часто не известны, например, удовлетворенность потребителя (оценка степени удовлетворенности потребителя числом жалоб или затратами на гарантийное обслуживание нерационально и даже неверно). Для получения целостной картины происходящего нужны как количественные, так и качественные измерители.

Финансовые показатели включают в себя основные и производные показатели, которые имеют непосредственно финансовый характер или используют денежные значения как единицу измерения. Эти показатели почти всегда количественные (величина прибыли, возврат на вложенный капитал и др.).

Растущее понимание того, что успех в конкурентной борьбе гораздо больше зависит от таких показателей, как качество, время и точность доставки, приводит к переоценке действенности измерителей, основанных на финансовых индикаторах.

Не финансовые показатели могут быть как прямыми, так и косвенными. К ним относятся: условия труда, удовлетворенность потребителя; время доставки (доставка точно в срок); доля дефектов; число рекламаций и др.

Меры результата и меры процесса представляют собой две стороны, которые нужно принимать во внимание для достижения сбалансированного взаимодействия. Эти два подхода часто используют, чтобы показать различие между западным и японским менеджментом:

1)  западная культура менеджмента ставит на первое место результат и соответствующие меры результата. Соответственно, используются измерительные системы, основанные на измерении достижений. Примером показателя результата может быть число внедренных перемен; [42, с.73]

2)      в соответствии с традиционным японским пониманием наиболее важный аспект - ведение процесса в достойной манере, что в свою очередь приводит к желаемому результату. Такой подход нашел отражение в японской системе измерений, где гораздо больше внимания уделяется измерению мер процесса, показателей, которые дают представление об определенных важных характеристиках процесса. При этом допускается, что показатели процесса сильно влияют на желаемый результат. Примером показателя процесса (японская система) может быть число совещаний, проведенных межфункциональной командой.

Существует три основных типа мер показателей, учитывающих цель, с которой используется тот или иной показатель:

1)  меры результата, которые дают численную оценку того, чего достигла организация (чистый доход; возврат на инвестированный капитал; доля на рынке); они дают мало информации о том, как были достигнуты результаты и будет ли эта тенденция продолжена;

2)      диагностические меры - индикаторы будущих результатов как косвенные меры достигнутого. Они представляют собой типичные ключевые факторы успеха организации, и они не обязательно связаны с финансовыми аспектами. Диагностические меры предназначены для оценки состояния здоровья организации, они помогают выбрать способ совершенствования. Диагностические меры - основа системы раннего предупреждения, которая дает сигнал менеджменту о негативных тенденциях развития. К типовым диагностическим мерам относятся: точность поставки; гибкость доставки; качество продукции; время цикла; удовлетворенность потребителя.

)        Диагностические меры часто носят оперативный характер и существенно влияют на финансовые результаты работы организации в будущем;

)        меры компетенции, которые позволяют заранее определить, будет ли организация «в состоянии» воспринять планируемые перемены в будущем с учетом заданных требований. Быть «в состоянии» означает иметь компетенцию, персонал и возможность сделать то, что надо сделать как в настоящее время, так и в будущем. Меры компетентности, таким образом, отражают способность к изменениям. Мерами компетентности, например, служат: капиталовложения в разработку продукции; отношение к переменам; гибкость для перехода к производству совершенно новой продукции или к оказанию совершенно новых услуг; уровни обученности персонала.

Эти три категории мер имеют различные горизонты «состоятельности» (валидности). Меры результата наиболее приемлемы для оценки того, что имело место в прошлом. Диагностические меры соотносятся с ближайшим будущим. Меры компетентности обычно очень трудно определить так, чтобы они имели достаточно высокую степень состоятельности, их цель - обеспечить возможность оценки показателей как в ближайшем, так и в отдаленном будущем.

Целью работы по созданию системы измерений показателей должно быть создание инструментальной панели с датчиками, которые фиксируют уровень показателей основных бизнес-процессов. Каждая организация должно само выявлять свои самые важные бизнес-процессы и определить порядок и частоту измерения их характеристик. Создаваемая операционная приборная панель с измерителями значений прямых и косвенных показателей, финансовых и нефинансовых показателей, показателей результата и показателей процесса должна быть сбалансированной.

Для любого процесса должны быть приняты во возможно большее число из указанных далее пяти направлений:

1)   время или скорость доставки, исполнения услуги и т.д.;

2)      качество, измеряемое либо как доля дефектов, либо как свойство продукта или услуги удовлетворять потребности или ожидания потребителя;

)        затраты;

)        гибкость - степень приспособляемости продукции к потребностям потребителя;

)        воздействие на окружающую среду.

Целью диагноза является детальное и глубокое изучение проблемы, стоящей перед организацией, выявление факторов и сил, влияющих на сложившуюся ситуацию, подготовка всей необходимой информации для принятия решения о том, как организовать работу по решению проблемы. Тщательное изучение взаимосвязей между рассматриваемой проблемой и общими целями, а также результатами деятельности предприятия социально-культурного сервиса и туризма позволяет определить, насколько организация способна осуществить необходимые изменения.

Диагностирование позволяет выявить и оценить возможные решения. Более того, сам процесс диагностирования, который предполагает получение ответов на комплекс вопросов, приводит процесс совершенствования процессов в движение. Можно даже не говорить, что делать, а просто задать вопрос, и сотрудник осознает, что имеется другой, альтернативный вариант выполнения работы.

Постепенное создание полной картины ситуации, основанной на достоверных данных, повышает уверенность в необходимости изменений. При правильном руководстве интенсивный сбор информации и ее анализ способствуют вовлечению сотрудников в выполнение задания и усиливает их чувство «владения проблемой». Благодаря этому, в конце фазы постановки диагноза организация будет больше подготовлена к осуществлению необходимых изменений, чем вначале. [75, с.35] Но возможны и негативные эффекты, когда в процессе диагностики происходят преждевременные изменения, которые запутывают или маскируют истинную первоначальную проблему. Спонтанное изменение методов работы до того, как новый метод тщательно разработан, апробирован и принят для всеобщего пользования, приводит к отрицательный результату. Эти и аналогичные недоразумения может предотвратить регулярная обратная связь. Коллектив должен знать: как ведется работа; какие факты установлены; какие данные предварительны и требуют выявления дополнительных фактов и проверки; какие данные окончательны, способны служить основой для действий. Пять основных аспектов проблемы приведены в табл. 1.6.

Таблица 1.6 - Характеристики проблемы

Характеристики	Содержание
1. Сущность проблемы	− содержание проблемы: низкая эффективность, растущие издержки производства, нехватка квалифицированного персонала, отсутствие идей относительно вложения неиспользуемого капитала, отток клиентов и т.д.; − что является стандартом для сравнения: почему мы говорим, что эффективность низкая? Низкая по сравнению с каким стандартом?; − различные симптомы проблемы
2. Организационное и физическое местонахождение проблемы	− подразделения, где была выявлена проблема; − подразделения, которые затронула проблема; − подразделения, которые она, возможно, затронула; − широта распространения проблемы в организации
3. «Владение» проблемой	− люди (менеджеры, специалисты, клерки, рабочий персонал), которые затронуты проблемой и более всего заинтересованы в ее решении; − вид проблемы: «закрытая» или «открытая» (необходимо определить «настоящих участников» и работать с ними на протяжении всего процесса решения проблемы)
4. Абсолютная и относительная оценка проблемы	− важность проблемы в абсолютных величинах (например, объем потерянного рабочего времени или денег, объем неиспользуемых мощностей); − важность проблемы в относительном выражении; − влияние проблемы на подразделение, в котором она обнаружена и на людей, которые «владеют» ею; − важность проблемы для организации в целом и эффект, которые она получит от ее решения
5. Временная перспектива	− время, с которого существует данная проблема; − частота наблюдения данной проблемы (наблюдалась один раз, несколько раз, или возникает периодически)

Основная задача диагностики - выявить силы и факторы, которые вызывают проблему. Вначале работы есть некоторая предварительная информация или предположения о ее возможных причинах, что помогает выдвинуть гипотезы. Сбор данных и их анализ затем сконцентрируются в основном на гипотетических причинах, исключая гипотезы, которые не могут быть обоснованы, и добавляя новые, возникающие в ходе исследования ситуации.

Любая отдельная проблема не обособлена от других. Имеются факторы, которые усугубляют или смягчают проблему, не являясь ее непосредственными причинами. При решении одной проблемы могут возникать или усугубляться другие. Следует определить эти зависимости и потенциальные проблемы.

Конкретные проекты по совершенствованию процессов обслуживания клиентов гораздо эффективнее могут осуществляться группами с разнообразным профессиональным составом. Внутри таких групп можно создать творческую атмосферу, которая чаще и быстрее приводит к положительным результатам.

Эффективность диагностики бизнес-процессов напрямую зависит от роли, которую сотрудники (члены команды по улучшению процесса, контактных групп и административные сотрудники) играют в проведении диагностики бизнес-процессов. Крайне важно вовлечь в анализ соответствующих административных сотрудников, т.е. тех, на которых отразятся изменения. Они находятся близко к выполняемым мероприятиям и могут внести полезные предложения. Кроме того, вовлеченность на ранних стадиях людей, выполняющих отдельные мероприятия, облегчает внедрение будущих изменений. Таким образом, команда по улучшению процесса должна убедиться в наличии необходимого уровня вовлеченности. Это можно обеспечить, если члены команды по улучшению процесса, основываясь на результатах проведенного ими анализа, выберут ряд тем для обсуждения и проведут такое обсуждение с соответствующими сотрудниками. На основе этих обсуждений команда по улучшению процесса может подготовить проект отчета, в котором будут отражены сделанные выводы.

Существует тенденция проникновения со временем дефектов в административные бизнес-процессы, делая их тем самым менее эффективными или результативными и вызывая определенную неудовлетворенность работой. [48, с. 72]

Дефекты административных бизнес-процессов проявляются следующим образом:

-       подготовка схожих отчетов, подводящих итоги одинаковых процедур в разных точках организации, данные разных отчетов получаются на основании разных наборов данных, что подразумевает применение разных исходных допущений и определений. Это приводит к появлению ненужного дублирования. Кроме того, процесс обновления различных наборов данных одинаковыми данными является деятельностью, не добавляющей ценности;

-       существование информационной системы, производящей недостаточно используемую оперативную информацию. Это становится очевидным в том случае, когда пользователи либо немедленно отбрасывают полученную информацию, либо накапливают, но никогда больше не используют. Иногда это относится ко всей получаемой информации, а иногда только к ее части или части отчета. Подтверждением этого может быть то, что менеджеры тратят много времени на дополнительную обработку информации или на анализ отчетов;

-       наличие избыточной информации, которая не была удалена из базы данных после окончания срока ее полезной службы, что увеличивает базу данных, делая ее более усложненной и требующей много времени на проведение анализа;

-       введение нелогичных количественных связей. К примеру, эта связь может быть между административными продуктами, производимыми отделом (накладные, уведомления, записи в компьютерной главной бухгалтерской книге и т. д.) и рядом сотрудников отдела. Эти недостатки могут также проявиться, если затраты па обработку данных будут расти без адекватного роста производства.

Полное понимание результативности или эффективности административных бизнес-процессов может быть достигнуто только путем проведения соответствующего анализа самих процессов. Эти ключевые меры определяют важнейшие характеристики, относящиеся к административным бизнес-процессом. Показатели, используемые для проведения диагностики бизнес-процессов имеют иную природу, чем показатели, используемые в обычной измерительной системе. Если обычная измерительная система создается для детального изучения уровня показателей бизнес-процессов организации, то цель диагностики бизнес-процессов заключается в том, чтобы дать общее представление о том, какие процессы работают удовлетворительно, а какие нужно совершенствовать. Поэтому показатели диагностики бизнес-процессов должны иметь более высокий уровень и охватывать все бизнес-процессы целиком.

Целесообразно различать две фазы, имеющие место при разработке системы диагностики бизнес-процессов:

1)  разработка первой версии;

2)      корректировка и профилактика системы диагностики при ее использовании.

На первой фазе возникают следующие основные проблемы:

-   определение узловых процессов организации и принятие решений о том, какие из них нужно выбрать для диагностики бизнес-процессов. Обычно число процессов, участвующих в процедуре выбора, составляет 10 - 20. Это основные процессы, определяющие конкурентоспособность организации: разработка продукции, доставка, оказание услуг, снабжение и т.д.;

-       определение периодичности самооценки (как правило, один раз в полгода).

Ядро системы диагностики бизнес-процессов составляют три элемента:

1)  бизнес-процессы;

2)      меры показателей;

)        план проведения анализа.

Созданная система диагностики бизнес-процессов должна постоянно совершенствоваться за счет исключения устаревших звеньев системы, сбора новой, актуальной информации, позволяющей выбрать перспективные области для проведения измерений, которые окажутся более существенными в будущем. Однако, необходимо учитывать степень изменчивости системы.

В процессе проведения диагностики бизнес-процессов важным этапом являются непосредственные измерения и интерпретация результатов. Каждый из этих методов позволяет с разных точек зрения интерпретировать результат измерений и понять, в какой области нужно вести совершенствование бизнес-процессов.

Анализ трендов представляет собой анализ направленности изменений уровня показателей. Сравнивая последние результаты измерений с более ранними, можно получить представление о направлении развития. Каждая линия соответствует одному показателю (рис. 1.7). Меры, имеющие негативный тренд, являются кандидатами на улучшение.

Рисунок 1.7 - Анализ тренда

Для сравнения текущего уровня показателей с уровнем в предшествующем периоде, диаграмма «паутина» представляет собой инструмент для сравнения уровня показателей собственной организации с уровнями показателей других организаций, например, конкурентов. На рис. 1.8 приведен пример диаграммы «паутины» для бизнес-процесса разработки продукции. В зависимости от того, где между показателями зазор наибольший, выбирается конкретный бизнес-процесс, который нужно улучшить.

Матрица показателей используется не только для определения того, как работают бизнес-процессы организации, но и для того чтобы выявить их предполагаемую степень важности (далее рис. 1.9).

Используя матрицу показателей, можно избежать затрат на совершенствование бизнес- процессов, которые также неудовлетворительны, но в то же время и не слишком важны. Матрица разбита на квадранты, причем по горизонтали меняется важность, а по вертикали - текущий уровень показателей. Характеристики отдельных процессов наносятся точками в квадрантах этой матрицы. Они основаны на измерениях в рамках самооценки, а также на оценивании их важности. Значение каждого квадранта приведено в табл. 1.7.

Рисунок 1.8 - Диаграмма «паутина» для бизнес-процесса разработки продукции

Рисунок 1.9 - Матрица показателей бизнес-процессов

Таблица 1.7 - Значение квадрантов матрицы показателей бизнес-процессов

Значение	Комментарий
I. Не важно (низкая важность, низкий уровень)	Если изображающая точка попадает в данный квадрант, то скорее всего уровень показателей низок. Однако низкая важность делает ненужным вложение средств в совершенствование данного процесса
II. Перебор (низкая важность, но высокий уровень показателей)	Если изображающая точка попадает в данный квадрант, то скорее всего уровень показателей низок. Однако низкая важность делает ненужным вложение средств в совершенствование данного процесса
III. Перебор (низкая важность, но высокий уровень показателей)	Если изображающая точка попадает в этот квадрант, то уровень показателей достаточно высок. Но это мало значит, поскольку бизнес-процессы, соответствующие этому квадранту не особенно важны для повышения конкурентоспособности организации. Процессы, соответствующие этому квадранту, также не кандидаты на включение в план работ по совершенствованию предприятия
IV. Все в порядке (высокая важность, высокий уровень показателей)	Если изображающая точка попадает в этот квадрант, то работает так называемое Золотое Правило: если уровень показателей в рассматриваемой области уже высок, то все равно эту работу надо совершенствовать. Однако здесь следует иметь в виду, что бизнес-процессы, которые попали в квадрант «Совершенствование необходимо», имеют высший приоритет, их надо улучшать в первую очередь. Если же в указанный квадрант никакие процессы не попали, то тогда процессы, которые попали в квадрант «Все в порядке», становятся первоочередными кандидатами на совершенствование

При анализе эффективности бизнес-процессов необходимо выделять бизнес-процессы, влияющие на КФУ и уровень конкурентоспособности организации. Оценка показателей деятельности и определение приоритетов направлений деятельности по повышению конкурентоспособности находится в компетенции топ-менеджмента. При этом выделяются процессы, осуществляемые в организации, которые оказывают наибольшее влияние на КФУ. Каждому из КФУ присвоен вес, который отражает относительную важность каждого КФУ (в матрице значения весов меняются в пределах от 1 до 3). Влияние процессов на КФУ отражается в таблице.

Если у организации есть четкое представление о том, на каких КФУ основана его конкурентоспособность, то тестирование критериев - инструмент, который используется для определения того, какие из бизнес-процессов оказывают наибольшее влияние на эти факторы. К тестированию критериев, таким образом, хорошо подходит перенесение фокуса с так называемых критических факторов успеха (КФУ) на бизнес-процессы. Тестирование критериев позволяет направить усилия по совершенствованию в том направлении, которое прежде всего способствует повышению конкурентоспособности.

Множество КФУ - это ограниченное число факторов, которые в значительной степени оказывают влияние на конкурентоспособность организации и ее положение на рынке (цены, установленные организацией на продукцию или услуги, их качество, особые черты и т.д.). Если задать вопрос: «Что потребители действительно ценят в нашем предприятии и что вообще делает их нашими потребителями?», то ответы на него обычно и представляют собой перечень КФУ организации. При этом важно оценить, какие процессы, осуществляемые в организации, оказывают наибольшее влияние на КФУ (табл. 1.8).

Таблица 1.8 - Матрица тестирования критериев

Процессы	Критические факторы успеха	1	2	3	4	5	Общая оценка
	Вес	3	1	1	3	2
Процесс 1		1/3	1/1	2/2	3/9	2/4	19
Процесс 2		3/9	3/3	1/1	1/3	1/2	18
Процесс 3		3/9	2/2	3/3	2/6	3/6	26
Процесс n		1/3	2/2	2/2	1/3	3/6	16

Примечание - В числителе указывается вклад каждого процесса в критический фактор успеха, а в знаменателе - взвешенная оценка с учетом важности КФУ

Выявление критического инцидента- это метод, предназначенный для идентификации процесса, подпроцесса или проблемной области, которые требуют совершенствования. [43, с.57]

Метод представляет собой короткий путь получения информации о проблемах организации.

Предварительным и обязательным условием использования этого метода является обеспечение свободы в изложении своих взглядов участниками обсуждения.

Метод включает три этапа:

. Выбираются участники проведения анализа, которые участвуют в осуществлении процесса, требующего совершенствования.

. Участники отвечают на вопросы следующего типа: С каким инцидентом на прошлой неделе (месяце, двух месяцев) было труднее всего справиться? Какой эпизод создал наибольшие проблемы для удовлетворения потребностей клиентов? Какой инцидент обошелся дороже всего с точки зрения привлечения дополнительных ресурсов или прямых расходов? Крайне важно верно установить период, к которому относится вопрос (несколько дней или несколько месяцев). При выборе слишком долгого периода может оказаться затруднительным выделить самый актуальный критический инцидент.

. Собранные ответы сортируются, и определяется, какой из различных инцидентов упоминался чаще других. Для выделения критического инцидента удобно использовать графическое представление полученных результатов.

Данный метод позволяет выделить проблемные области еще до того, как они становятся «критическими» для клиента, в противном случае, уже придется разбираться с соответствующими жалобами на плохое обслуживание.

Однако бороться нужно не самим инцидентом и его симптомом, сколько с причинами, его породившим.

Контрольный листок- это бланк-формуляр или специальная форма, предназначенная для регистрации данных. Одно из основных положений контрольного листка заключается в том, чтобы фиксировать, как часто встречаются различные проблемы или инциденты. Это дает важную информацию о проблемных областях или возможных причинах ошибок. Использование контрольных листков создает хорошую основу для принятия решений о том, где следует концентрировать усилия при проведении совершенствования. [35, с.23]

Анализ проблем на основе контрольного листка обычно осуществляется в несколько этапов:

. Совместно с персоналом, необходимо достичь соглашение о том, какие события необходимо записывать. Желательно также включить в контрольный листок позицию «Прочее», чтобы зарегистрировать инциденты, которые трудно отнести в какую-либо категорию.

. Определяется период регистрации данных и его удобное деление на интервалы.

. Разрабатывается форма (бланк) контрольного листка, используемого для регистрации пример такого листка приведен в (табл.1.9).

Таблица 1.9-Пример заполнения контрольного листка

Проблема	Первая неделя	Вторая Неделя	Третья неделя	Общее число случаев данного события
A	//// ///	//// //	//// //// //	27
B	//	/	/	4
C	/	//// //// //	//// ////	23
D	//// //// //// //	//// //// //// //// ///	//// //// ///	53
E	//	////	///	9
F		/	/	2
G			//	2
H	//// /	//// //	/	14
Общее число проблем за неделю	36	55	43	134

. Сбор данных происходит в течение всего согласованного периода времени. Чтобы собранные данные были представительными, следует убедиться, что все участвующие в сборе данных одинаково понимают суть происходящего.

. По окончании сбора данных производится их анализ для выявления событий, имеющих наивысшую частоту проявления. Это позволяет определить приоритеты проблемных областей в рамках деятельности по совершенствованию процессов, реализуемых в организации. [1, с.110]

Совокупное использование всех инструментов, по результатам самооценки должно дать ясное представление о том, на каком из бизнес-процессов следует, прежде всего, сконцентрироваться в следующем периоде. Полученный результат удобно суммировать в виде списка приоритетов этих показателей. По завершении улучшений по этому списку, после нового анализа эффективности бизнес-процессов, этот список приоритетов надо обновить.

2. ОЦЕНКА ВОЗМОЖНОСТИ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В КК «АЛЛЮР»

 

.1 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности КК «Аллюр»

Как хорошо известно, верховые прогулки благотворно сказываются на здоровье человека. Ведь верховая езда относится к тем немногим физическим упражнениям, при которых работает практически все тело, задействовано большинство мышц как его верхней, так и нижней частей. Это выгодно отличает верховую езду от многих других видов спорта, в которых нагрузка ложится либо на одни ноги (например, при езде на велосипеде), либо только на руки (как в армрестлинге).

Особенно полезна верховая езда для людей со слабой сердечно- сосудистой системой, так как оказывает на нее замечательное укрепляющее действие и стабилизирует кровяное давление. Регулярные верховые прогулки являются отличным методом для избавления от излишнего веса и поддержания фигуры в хорошей спортивной форме.

Занятия иппотерапией (лечебной верховой ездой) заключаются в гармоничном сочетании телесно-ориентированных и когнитивных приемов воздействия на психику пациента при верховой езде.

Лечебная верховая езда, в целом оказывает биомеханическое воздействие на организм человека, укрепляя его. Например, она передает всаднику двигательные импульсы, аналогичные движениям человека при ходьбе. Движения мышц спины лошади, состоящие из множества элементов, оказывают массирующее и мягкое разогревающее (температура лошади на 1,5 градуса выше, чем у человека) воздействие на мышцы ног всадника и органы малого таза, что усиливают кровоток в конечностях. На шагу лошади - основном аллюре, применяющемся в иппотерапии - лошадь совершает около 110 разнонаправленных колебательных движений, которые в свою очередь передаются всаднику.

Для того чтобы сохранить правильную посадку во время верховой езды всадник должен удерживать равновесие, координировать и синхронизировать свои движения. Таким образом, у пациента с ДЦП <#"879022.files/image010.gif">

Рисунок 2.1 - Динамика показателей прибыли КК «Аллюр»

Из рисунка 2.1. видно, что организация уверенно развивается и ее прибыль стабильно растет. Вместе с тем, как покажет последующий анализ деятельности данной организации, уже начинают проявляться и формироваться отдельные кризисные явления, в основном связанные с логическими ошибками в организационной структуре организации, а отсюда и трудностями в управлении бизнес-процессами.

Штат организации КК «Аллюр» составляет 16 чел. Организационная система представлена на рис.2.2

Рис. 2.2 - Организационная система КК «Аллюр»

Обратим внимание на необычность выстроенной владельцем бизнеса организационной структуры и связанной с ней системой бизнес-процессов. Причина простая - данная организационная структура отражает историю становления бизнеса - то или иное подразделение создавалось по мере необходимости. Об этом речь будет идти ниже.

Ключевой характеристикой финансово-хозяйственной деятельности организации является ее финансовое состояние. [33, с.82]Финансовое состояние организации и ее устойчивость в значительной степени зависит от того, каким имуществом располагает организация, в какие активы вложен капитал, и какой доход он приносит.

Возможность проведения финансового анализа предполагает наличие информационной базы, в качестве которой в России традиционно выступает система бухгалтерского учета и отчетности. У индивидуального предпринимателя такая информационная база отсутствует, поскольку, как известно, индивидуальные предприниматели не ведут бухгалтерский учет и не составляют финансовую отчетность.

Учет своей хозяйственной деятельности индивидуальный предприниматель ведет в книге учета доходов и расходов и хозяйственных операций по правилам, установленным Порядком ведения учета доходов и расходов, утвержденного приказом Минфина РФ и МНС РФ от 13 августа 2002 г. №86н /БГ-3-04/430. Учет ведется кассовым способом и записывается в книгу учета доходов и расходов позиционным способом на основании первичных приходных и расходных документов. Данные книги учета доходов и расходов, являются основными исходными данными для формирования информационной базы о хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя.

В книге имеется несколько разделов, в которых отражаются хозяйственные операции индивидуального предпринимателя.

Результаты деятельности КК «Аллюр» за 2010-2012 гг. представим в табл. 2.1.

Таблица 2.1 - Показатели экономической деятельности КК «Аллюр» за 2010-2012г. тыс. руб.

Показатели	2010г.	2011г.	2012г.	Абсолютные показатели (т.р.), 2012 г. К 2010 г.,тыс. руб.	Относительные показатели (%) 2012 г./ к 2011г., тыс. руб.	2010 г %	2011 г., %
Выручка от оказания услуг	2081,9	4223,2	6556,8	4474,9	2333,6	314,9	155,3
Себестоимость услуг	1443,6	3048,6	4490	3046,4	1441,4	311	147,3
Коммерческие расходы	479,9	882	1369,3	889,4	487,3	285,3	155,2
Прибыль до налогообложения	158,4	292,6	697,5	539,1	404,9	440,3	238,4
Налог по УСН	11,9	22	52,3	80,8	60,7	439,5	238,7
Чистая прибыль	146,5	270,6	645,2	254,6	149,4	277,4	160,1
Рентабельность продаж	7,6	6,9	10,6	3	3,7	139,5	153,6
Среднегодовая численность работников, чел.	16	16	16	0	0	100	100

По результатам таблицы 2.1., можно сделать следующий вывод: несмотря на то, что рентабельность продаж в 2011 г. (6,9%), в сравнении с 2010 г. (7,6%), оказалась немного меньше, это не помешало получить предприятию прибыль почти в два раза больше (292,6 тыс. руб.). И в 2012 г. экономическая деятельность предприятия также была с положительным результатом. Таким образом, оценка экономических показателей организации позволяет сделать вывод о том, что предприятие динамично развивается.

Далее, проведем анализ динамики оказания услуг предприятия за 2010-2012 гг. в табл. 2.2.

Таблица 2.2 - Анализ динамики реализации продукции за 2010-2012 г. (тыс. руб.)

Показатели	Фактические показатели (тыс. руб.)	Абсолютные изменения (+, -), в тыс.руб.	Относительные изменения (в %)	Изменения 2012 г. к 2010 г.
				Абсолютные		Относительные
	2010 год	2011 год	2012 год	2012 к 2010	2012 к 2011	2012 к 2010	2012 к 2011
Выручка от реализации	2081, 9	4223,2	6556,8	4474,9	2333,6	314,9	155,3
Себестоимость реализации	1443,6	3048,6	4490	3046,4	1441,4	311	147,3
Валовая прибыль	638,3	1174,6	2066,8	1428,5	892,2	323,9	176
Коммерческие расходы	479,9	882	1369,3	889,4	487,3	285,3	155,2
Прибыль от оказания услуг	158,4	292,6	697,5	539,1	404,9	440,3	238,4
Рентабельность оказания услуг, %	7,6	6,9	10,6	3	3,7	139,5	153,6

Анализ динамики реализации продукции за 2010-2012 гг. свидетельствует, что выручка от реализации в 2012 году выросла на 4474,9 тыс. руб. или на 214,9% по сравнению с 2010 годом и на 2333,6 тыс. руб. по сравнению с 2011 годом, т.е. на 55,3%. Заметим, что темпы роста себестоимости услуг, были ниже темпов роста выручки от реализации. Себестоимость выросла в 2012 году на 3046,4 тыс. руб. или на 211% по сравнению с 2011 годом и на 1441,4 тыс. руб. или на 47,3% по сравнению с 2010 годом. В результате данных изменений валовая прибыль от реализации выросла в 2012 году на 1428,5 тыс. руб., или на 223,8%, в сравнении с 2010 годом, и на 892,2 тыс. руб. (или на 76%) по сравнению с 2011 годом.

Одним из основных показателей эффективности реализации продукции является показатель рентабельности продаж, исчисляемый как отношение прибыли от продажи к выручке от реализации. [57, с. 456]

Анализ рентабельности оказания услуг предприятия КК «Аллюр» представлен в табл. 2.3.

Таблица 2.3 - Расчет и анализ рентабельности продаж за 2010-2012 гг.

№	Виды затрат	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Изменения 2012 г. к 2010 г.
п/п					Абсолютные	Относительные
1	Выручка от реализации, тыс. руб.	2081, 9	4223,2	6556,8	2333,6	155,3
2	Затраты, тыс. руб.	1443,6	3930,6	5859,3	1928,7	149,06
3	Реализация услуг на 1 руб. затрат (стр. 1 /стр. 2)	1,44	1,07	1,12	0,05	104,67
4	Затраты на 1 руб.	0,69	0,93	0,89	-0,04	95,69

Данные из таблицы 2.3., свидетельствуют об относительно устойчивом росте рентабельности услуг. Так, если по сравнению с 2010 годом в 2012 году показатель рентабельности выше на 3 пункта, то по сравнению с 2011 годом он повышается уже на 3,7 пункта. Обозначим рентабельность продаж базового (2010 год) и отчетного (2012 год) периода за К0 и Кi соответственно. Сравнительный анализ произведем по формулам:

= Po / No                                                                               (1)

Ki = Pi / Ni                                                                                     (2)

Или

где: Pi, Po - прибыль от реализации отчетного и базисного периода; Si, So - себестоимость; Ni, No - выручка от реализации; [67, с.69]

По исследуемому предприятию имеем следующие данные: Si - 4490 тыс. руб. Sо - 3048,6 тыс. руб.- 6556,8 тыс. руб. No - 4223,2 тыс. руб.

Подставим данные в формулы (1), (2) и (3):

Ко = 292,6 / 4223,2 = 0,069 = 6,9%

Кi =697,5 / 6556,8= 0,106 = 10,6%

АК= 10,6-6,9 =3,7%

Влияние фактора изменения цены на рентабельность продаж определяется расчетом:

= (Ni - So) / Ni - (No - So) / Nо

= (6556,8 - 3048,6) / 6556,8 - (4223,2 - 3048,6) / 4223,2 = 0,54 - 0,28 = 0,26.

За счет увеличения выручки от реализации услуг рентабельность увеличилась на 26%. Соответственно, влияние фактора изменения себестоимости составит:

= (Ni - Si) / Ni - (Ni - S0) / Ni

= (6556,8 - 4490) / 6556,8 - (6556,8 - 3048,6) / 6556,8 = 0,32 - 0,54 = - 0,22.

За счет увеличения себестоимости и затрат на услуги показатель рентабельности сократился на 22%.

Сумма факторных отклонений дает общее изменение рентабельности продажи услуг за период:

АК = AKN + AKS

АК = 0,26 - 0,22 = 0,04 = 4%.

Таким образом, повышение рентабельности продажи услуг на 4% явилось результатом влияния следующих факторов:

. увеличение выручки от реализации на 26%:

. увеличения себестоимости на 22%,

В системе показателей экономической эффективности деятельности организации анализируются такие показатели, как выручка от реализации работ и услуг на 1 руб. затрат, а также снижение затрат на 1 руб. выручки от реализации работ и услуг. [74, с.69]

Данные анализа приведены в табл.2.4.

Таблица 2.4 - Анализ реализации работ и услуг на 1 руб. затрат в КК «Аллюр» за 2010-2012 гг.

№	Виды затрат	2010 г.	2011 г. год	2012 г. Год	Изменения 2012 г. к 2010 г.
п/п					Абсолютные	Относительные
1	Выручка от реализации, тыс. руб.	2081, 9	4223,2	6556,8	2333,6	155,3
2	Затраты, тыс. руб.	1443,6	3930,6	5859,3	1928,7	149,06
3	Реализация услуг на 1 руб. затрат (стр. 1 /стр. 2)	1,44	1,07	1,12	0,05	104,67
4	Затраты на 1 руб.	0,69	0,93	0,89	-0,04	95,69

Как показывает таблица 2.4, выручка от реализации на 1 руб. затрат в 2012 году была выше на 0,05 руб., чем в 2010. Соответственно снизились затраты на один рубль реализации на 0,04 руб. или на 4,31%.Снижение затрат на 1 руб. реализации является фактом повышения эффективности деятельности предприятия.

Определим экономический результат отчетного года за счет снижения затрат на 1 руб. реализации по сравнению с прошлым годом:

Эпл = (0,72 - 0,68) * 6556,8 = 0,04 * 6556,8 = 262,3 тыс. руб.

Таким образом, за счет уменьшения затрат на 1 руб. реализации в отчетном 2012 году прямые доходы предприятия составили 262,3 тыс. руб. по сравнению с 2010 годом.

Данные анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли приводятся в таблице (табл.2.5). Общий финансовый результат отчетного периода отражается в отчетности в развернутом виде и представляет собой сумму прибыли (убытка) от реализации продукции (работ, услуг), от финансовой и прочей деятельности; прочих внереализационных операций.

Таблица 2.5 Динамика показателей прибыли за 2010-2012 гг. в тыс. руб.

	Показатели	2012 год	2011 год	2010 год	2012 в% к 2010
1.	Выручка от продажи услуг	6556,8	4223,2	2081,9	155,3
2.	Себестоимость	4490	3048,6	1443,6	147,3
3.	Валовой доход	2066,8	1174,6	638,3	176
4.	Коммерческие расходы	1369,3	882	479,9	155,2
5.	Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности	697,5	292,6	158,4	238,4
6.	Прибыль остающаяся в распоряжении предпринимателя	398,1	248,7	103,4	160,1

Из данных табл.2.5 следует, что прибыль отчетного года по отношению к предшествующему периоду выросла на 138,4%, что привело к соответствующему увеличению прибыли, оставшейся в распоряжении организации. Таким образом, общая выручка (валовый доход) от реализации услуг и работ росла быстрее, чем прибыль от реализации услуг.[77,с. 61] Это свидетельствует об относительном увеличении затрат, что является настораживающим моментом.

Обратим также внимание на то, что и чистая прибыль росла быстрее, чем прибыль от реализации услуг. Это связано со снижением коммерческих и управленческих расходов организации, которые увеличивали операционные расходы, тем самым уменьшали налогооблагаемую прибыль. Все это привело к увеличению прибыли отчетного периода.

Формирование балансовой прибыли КК «Аллюр» представлено в табл. 2.6.

Таблица 2.6 - Формирование балансовой прибыли КК «Аллюр» за 2010-2012 гг., тыс. руб.

	Показатели	2012 год	2011 год	2010 год	Отклонение 2012 г. от 2010 г. в абсолютных величинах
1.	Выручка от реализации услуг	6556,8	4223,2	2081,9	2333,4
2.	Себестоимость	4490	3048,6	1443,6	1441,4
3.	Валовой доход	2066,8	1174,6	638,3	892,2
4.	Расходы	1369,3	882	479,9	487,3
5.	Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности	697,5	292,6	158,4	404,9

Выручка от реализации в КК «Аллюр» определяется по кассовому методу, т.е. по мере их оплаты в полном объеме.

Итак, финансовый результат деятельности КК таков: прибыль в 2010 г. 158,4 тыс. руб., в 2011 г. она составляла 292,6 тыс. руб., а в 2012 г. 697,5 тыс. руб., т.е. за 2 года она увеличилась на 539,1 тыс. руб.Таким образом, выявлена положительная динамика финансового результата КК «Аллюр» за период с 2010 по 2012 годы.

 

2.2 Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации

Организация как открытая система активно взаимодействует с внешней средой. Внешняя среда, окружающая организацию, очень разнообразна, это сказывается на процессах управления и принятия решений. Существует два основных подхода к выделению факторов внешней среды:

)        факторы прямого и косвенного воздействия;

)        факторы макро- и микроокружения организации.

К факторам прямого воздействия относят потребителей, поставщиков, конкурентов, трудовые ресурсы, систему государственных институтов. К факторам косвенного воздействия - научно-технический прогресс, социально-экономические условия, деятельность групп давления, политические события, международные события.

Макроокружение определяет ситуацию в целом в отрасли, а также на том рынке, где работает организация. Применительно к отдельно взятой организации макроокружение обычно не имеет специфического характера. Степень его влияния на различные организации может быть разной (более сильной или более слабой) в зависимости от специфики организации и состояния её внутреннего потенциала. Макросреда имеет следующие компоненты (среды):

экономическая;

политическая;

законодательная;

–         социальная;

–         технологическая;

экологическая.

Анализ внешней среды организации проводится по факторам макро- и микроокружения. Для анализа макроокружения используется, главным образом, PESTEL-анализ. Опишем его составляющие.

Поскольку на среду работы предприятия напрямую влияют политические факторы, то в результате анализа определяются факторы влияния политической ситуации на деловую активность, инвестиционный климат, стабильность и перспективы развития.

Экономический фактор изучается как основной для определения инвестиционных перспектив и перспектив развития рынков, покупательной способности и т.д. Также изучается распределение экономических ресурсов в масштабе государства.

Социальный фактор определяет динамику потребительских предпочтений, распределение и структуру социальных групп населения, возрастную и гендерную структуру и др.

Технологический фактор исследуют с целью выявления тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. Анализ правовой среды помогает вовремя сориентироваться и спланировать работу согласно действующему законодательству.

Результаты PESTEL-анализа деятельности КК представлены в табл.2.7.

Таблица 2.7 - PESTEL-анализ КК «АЛЛЮР»

Р (Политические факторы)	Е (Экономика)
1. Политическая ситуация в стране характеризуется как стабильная. Итоги выборов 4 марта 2012г. - Президент РФ В.В. Путин. Руководство Государственной Думы - Фракция Всероссийской политической партии «Единая Россия» 2. Вступление России в ВТО в 2012 г. обострило проблему низкой конкурентоспособности организаций в виду технологического отставания. 3. Повышение престижа технических специальностей в ВУЗах страны. 4. Возрастание интереса иностранных и наших граждан к заветным местам Алтая, Новосибирской области и окружающих регионов.	1. Темп роста ВВП на 2012 г. составил 3,5 %, прогноз на 2013 г. - 4,1%, 2014 г. - 4,8%. 2. Снижение уровня безработицы с 7,8% до 5,3% в 2012г. 3. За 2012 г. индекс потребительских цен вырос на 0,9%. Инфляция по итогам 2012 г. составляет 7,0%, прогноз на 2013 г. -6%, 2014 г. - 4,0-4,5%. 4. Снижение ставки налога на прибыль с 24% до 18% в 2012г. 5. Ставка рефинансирования ЦБРФ с 13.09.2012 г. - 8,25%. 6. Прогнозируемый рост конного рынка -0,5 % в год на ближайшие 5 лет.
S (Социум)	Т (Технологии)
1. Найти хороших специалистов в конной отрасли России очень трудно - государственные школы таких кадров практически не выпускают, а из выпускников спортивных школ, в конном спорте остаются единицы. Такая же ситуация с коноводами, ветврачами и конюхами. Для сравнения в Финляндии на конюха учат три года. Поэтому крупным конноспортивным клубам и школам зачастую приглашают для обучения своих сотрудников зарубежных специалистов.	1. Активное использование новейших систем в конной индустрии, внедрение мобильных систем безопасности и обнаружения (ГЛОНАСС) 2. Формирование и внедрение электронной базы клиентов и лошадей.
Е (Экология)	L (Законодательство)
1. Развитие системы экологического аудита применительно к организациям всех форм собственности, осуществляющим хозяйственную деятельность в конной отрасли.	1. В отличие от зарубежных стран, у нас нет института лицензирования, и нормативной базы, регулирующей условия содержания лошадей и работы с ними. В России эта отрасль не лицензируется, а лошади считаются обычным имуществом, оборот которого регламентируется Гражданским кодексом.

Теперь проведем анализ конной отрасли, в которой протекает деятельность КК «Аллюр». Под отраслью мы будем понимать совокупность производителей и потребителей определенной группы товаров и услуг, сходных по своему потребительскому назначению (группа фирм, чья продукция имеет настолько сходные качества, что борьба идет за одних и тех же заказчиков). Анализ конной отрасли в Новосибирской области приведен в табл.2.8.

Таблица 2.8 - Анализ конной отрасли Новосибирской области

Характеристики	Значение
Размеры рынка	Рынок узкоспециализированный.
Масштабы конкуренции	На городском уровне.
Темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок	Рынок развивается умеренно. Темп роста рынка на уровне 5-7% в год.
Число конкурентов и их относительные размеры	Три в пределах соседних территорий удаленностью до 15 км. Конкурируют в части предоставления услуг разового проката лошадей и содержанию частных лошадей. Конно-спортивный клуб Академгородка, Советский район г.Новосибирска: конюшня на 30 голов, прокат и постой лошадей. Близкое расположение к жилым районам Академгородка. Цены на услуги аналогичные КК «Аллюр». Частная конюшня в поселке Кирова, территория Советского района г.Новосибирска: конюшня на 10 голов, прокат и постой лошадей. Низкие цены на услуги. Конный клуб «У моря Обского», Советский район г.Новосибирска: конюшня на 10 голов, прокат и постой лошадей. Близкое расположение к жилому микрорайону ОбьГЭС.
Количество клиентов	14 частных владельцев лошадей, ежемесячно посещает прокат около 200 человек, обслуживание корпоративных мероприятий в месяц 3-5.
Степень интегрированности	В настоящий момент большинство конных клубов специализируются только на 1-2 услуги (например, только аренда денника для лошади и прокат).
Степень дифференциации продукта	Услуги в конной отрасли являются слабо дифференцированными, практически одинаковые. Отличаются только качеством предоставления услуг.
Уровень прибыльности	Отрасль имеет доходность среднего уровня прибыли в целом.

Отметим, что конный бизнес в стране и в регионе только начинает развиваться. Фактически, рынок находится в зачаточном состоянии. Клубов высокого уровня пока очень мало, и желающих войти в этот бизнес пока также немного, хотя этот сегмент рынка представляется достаточно перспективным. В целом можно отметить, что практически отсутствует конкуренция на этом сегменте услуг.

Конный клуб «Аллюр» считается одним из лучших в Новосибирской области, так как предлагает широкий ассортимент услуг и достаточно высокое качество обслуживания.

Проведем анализ сильных и слабых сторон организации. Для выявления сильных и слабых сторон организации используется SNW - анализ. SNW- это аббревиатура трех английский слов, которые означают: S - сильная позиция (сторона) организации, N - нейтральная позиция, W - слабая позиция (сторона).

SNW-анализ КК «Аллюр» представлен в табл.2.9

Таблица 2.9 - SNW-анализ КК «Аллюр»

п/п	Наименование стратегической позиции	Оценка	Комментарий
1	Уровень стратегического менеджмента	40	Уровень стратегического менеджмента на высоком уровне, имеется программа развития организации.
2	Общее финансовое положение	80	Финансовое положение организации нормальное, достаточно собственных средств имеется возможность привлечения кредитных ресурсов.
3	Конкурентоспособность услуг	90	Высокая конкурентоспособность, низкая вероятность появления новых субститутов.
4	Способность к реализации на рынке новых услуг	60	Невысокая способность к реализации новых услуг, поскольку у клуба несовершенна техническая база.
5	Широкий ассортимент услуг	70	Индивидуальный подход к клиенту.
6	Качество услуг	80	Специально обученные лошади.
7	Качество персонала	80	Персонал регулярно проходит обучение.
9	Уровень маркетинга	50	В маркетинговые мероприятия носят несистемный характер.
10	Отношения с поставщиками	90	Доверительные, давно налаженные отношения с поставщиками.
11	Репутация как работодателя	60	Организация мало известна как работодатель, вследствие низкой текучки кадров и 100% обеспеченность персоналом.
12	Уровень материально-технического оснащения	50	Уровень недостаточный для обеспечения высокопрофессиональной деятельности.
13	Корпоративная культура	60	Сложившаяся корпоративная культура.

Обобщающим методом стратегического исследования внешней и внутренней среды организации является SWOT-анализ (SWOT - это аббревиатура четырех английских слов: S - strengths - сильные стороны, W - weaknesses - слабые стороны, O - opportunities - возможности, T - threats - угрозы). Методология SWOT предполагает на основе анализа ситуации составление списка сильных и слабых сторон организации, а также список угроз и возможностей.

Результаты SWOT-анализа КК «АЛЛЮР» представлены в табл. 2.10-2.11

Таблица 2.10- Матрица угроз КК «Аллюр»

Вероятность возникновения угрозы	Влияние на организацию
	Разрушительное	Критическое	Тяжелое	«Легкие ушибы»
Высокая	Появление лучшей материальной базы у конкурентов	Снижение цен у конкурентов	Внедрение конкурентами новых технологий	Повышение арендной ставки и платежей за коммунальные услуги
Средняя	Кризис в конной отрасли	Эффективная маркетинговая политика конных клубов конкурентов	Снижение темпов развития, снижение прибыли у потенциальных клиентов	Увеличение оплаты за аренду земли
Низкая	Снижение количества клиентов разового проката	Снижение спроса на аренду денников	Рост стоимости кормов для лошадей	Необходимость найма новых сотрудников

Таблица 2.11 - Матрица возможностей КК «Аллюр»

Вероятность возникновения возможностей	Влияние на организацию
	Значительное	Умеренное	Тяжелое
Высокая	Появление новых арендаторов	Скидки на продукцию у поставщиков кормов, подстилки	Устаревание технологии у конкурентов
Средняя	Появление новых услуг	Повышение прибыли у потенциальных заказчиков	Высокие переменные затраты в клубах-конкурентах
Низкая	Утрата конного состава учебных лошадей	Снижение качества услуг у конкурентов	Государственное регулирование конной отрасли

Итоговая таблица:

	Возможности 1. Появление новых услуг 2. Скидки, кредит у поставщиков. 3. Освоение новых технологий.	Угрозы 1. Появление сильных конкурентов. 2. Расширение спектра услуг у конкурентов. 3. Дефицит квалифицированных кадров и дефицит лошадей у которых сочетание цены, качества приемлемое. 4. Дефицит качественной и современной экипировки для занятий верховой ездой.
Сильные стороны организации 1. Широкий ассортимент. 2. Хорошее соотношение цены и качества. 3. Надежные поставщики. 4. Известность на рынке, хорошая репутация.	1-1. Разработать уникальные технические и технологические решения. 2-2. Установить конкурентоспособную цену на услуги. 3-3. Создание и внедрение новых услуг.	2-1 Акцентировать внимание потенциальных заказчиков на хорошем соотношении цены и качества услуг. 4-3 Привлечение молодых и иногородних специалистов 1-2 Отслеживание внедрения и использование новых услуг конкурентами.
Слабые стороны организации 1. Отсутствие программы стратегического развития. 2. Медленное реагирование на изменения внешней среды. 3. Отсутствие программы долгосрочного развития. 4. Низкая известность на рынке.	2-3 . Применение новых технологий на этапе их появления на рынке. 3-4. Разработка новых способов продвижения услуг на рынке.	1-1.Создать программу стратегического развития предприятия. 3-3. Создание и внедрение новых бизнес-направлений в организации. 3-4. Реконструкция организационной структуры и системы управления бизнесом организации.

Для изучения относительных конкурентных позиций конных клубов Новосибирской области используются процедуры графической стратегической группировки.

Организации в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона услуг, методам использования каналов продвижения услуг, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных услуг для аналогичных покупателей, качеству услуг, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.

Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения организаций к той или иной стратегической группе состоит в следующем:

. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют организации отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон услуг и т.д.).

. Положение организаций наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).

. Отмечаются организации, попадающие в одну стратегическую область.

. Отличается доля каждой группы в полном объеме услуг отрасли.

Таким образом, строится двумерная карта стратегической группировки отрасли.

Критерии, по которым дифференцируют фирм-конкурентов:

1) По охвату рынка (местный, региональный, национальный);

) По уровню цен услуг (высокие, средние, низкие);

) По уровню качества услуг (высокое, среднее, низкое);

) По месту расположения объектов (центр, недалеко, удален);

) По ассортименту предоставляемых услуг (узкий, средний (ограниченный), широкий).

Главными участниками интересующего нас сегмента услуг, где некоторые могут составить потенциальную конкуренцию КК «Аллю», являются:

.        КК «Аллюр»

.        КК «Подкова»;

.        КК «У моря Обского»;

.        КК «Кредо»;

.        КК «Академгородок».

Карты стратегических групп будем строить по критериям: уровень цен, ассортимент, степень технологической развитости, возможность оказать политическое влияние, границы рынка, соответствие технических характеристик услуг требованиям заказчика приведены на рис.2.4.

Карта № 1 по критериям «ассортимент услуг» - «уровень цен»

Широкий
Средний
Узкий
	Высокие	Средние	Низкие

1.   КК «Аллюр»

2.      КК «Подкова»;

.        КК «У моря Обского»;

.        КК «Кредо»;

.        КК «Академгородок».

Карта № 2 по критериям «уровень качества услуг» - «уровень цен»

Высокое
Среднее
Низкое
	Высокие	Средние	Низкие

Карта № 3 по критериям «уровень качества услуг» - «ассортимент услуг»

Высокое
Среднее
Низкое
	Узкий	Широкий

Рисунок 2.3- Карты стратегических групп КК «Аллюр»

Прямыми конкурентами КК «Аллюр» являются КК«Академгородок» и КК«Подкова» преимущественно за счет своего близкого местоположения к жилым микрорайонам, низкими ценами на услуги.

КК «Аллюр» занимает одну из лидирующих позиций на региональном рынке конных услуг главным образом за счет того, что имеет развитую инфраструктуру, поддерживает высокое качество обслуживания и широкий спектр услуг.

Для оценки окружения организации используется модель пяти сил конкуренции Портера, которая позволяет, выявляет пять основных конкурентных сил, которые, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли.

Результаты анализа микроокружения в соответствии с Моделью пяти сил конкуренции М. Портера представлены в табл. 2.10.

Таблица 2.10 - Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Наименование фактора	Содержание	Влияние
Потребители	1.Крупные заказчики, юридические лица. 2. Частные лица.	1. Приоритетными факторами являются уровень цен на услуги. 2. Важны такие показатели как близость к конному клубу и качество оказываемых услуг.
Прямые конкуренты	1. КК «Подкова». 2. КК «Академгородок».	1.+Близкое местоположение к жилым микрорайонам. - Низкое качество услуг 2. + Широкая известность на рынке. - Узкий ассортимент услуг.
Поставщики	1.ЗАО «Леспил» 2. АО «Зерно»	1. + Постоянные надежные поставщики.. 2. - Не всегда стабильные цены на продукцию.
Субституты	Услуг-заменителей мало	Угроза невелика, потому что услуги организации на протяжении нескольких лет почти не имеет услуг-заменителей. Появление новых услуг-заменителей маловероятно.
Угроза появления новых конкурентов	Принципиально новые конкуренты	В настоящее время в конной отрасли имеются различные конные клубы низкого уровня, и угроза появления конкурентных организаций велика.

Проведенный отраслевой анализ показывает, что конная отрасль характеризуется как подвижная и достаточно перспективная -- каждый год появляются новые участники этого рынка. Тем не менее, в целом по отрасли значительных конкурентов у КК «Аллюр» так до сих пор и не появилось.

 

2.3 Характеристика основных бизнес-процессов и системы их управления

В связи с тем, что управление в организации осуществляется по функциональному принципу, в соответствии с процессным подходом для разработки программы непрерывного совершенствования необходимо выделить бизнес-процессы организации и построить дерево процессов (рис. 2.4). На данном этапе на основе описанных продуктов и услуг компании, а также описанных функций подразделений выделяются бизнес-процессы, которые классифицируются на основные процессы, обеспечивающие и процессы управления.

Рисунок 2.4 - Дерево бизнес-процессов КК «Аллюр»

После проведения классификации бизнес-процессов необходимо проанализировать распределение ответственности по каждому бизнес-процессу и диагностировать каждый основной бизнес-процесс в отдельности.

Хотелось бы обратить внимание, на то что, в выше приведенном описании дерева бизнес-процессов отсутствует такой важный бизнес-процесс, как управление развитием организации. Его отсутствие и отсутствие владельца этого процесса в организационной структуре и есть истинная причиной тех не явных, скрытых критических явлений, наблюдаемых в настоящее время у КК «Аллюр». Так, например, отсутствие данного бизнес-процесса и его владельца сводит важнейшую задачу стратегического менеджмента фактически только к качественному прогнозированию (точнее, предсказанию)некоторых финансовых показателей, без учета растущих и стремительно меняющихся потребностей внешней среды. Эта проблема будет рассмотрена в следующей главе.

Распределение ответственности за бизнес-процессы организации представлено в табл. 2.11, где роль каждого сотрудника обозначена в виде условных символов (Р -- ).

Таблица 2.11 - Распределение ответственности за бизнес-процессы предприятия

Основной бизнес-процесс «Предоставление услуг частным лицам» (см.рис.2.5) осуществляется менеджером, при содействии администратора и тренеров. Планирование проведения тренировок, верховых прогулок формируется тренерами с учетом спроса на ту или иную услугу, а также сезонности. Также, менеджер проводит собеседование с клиентами желающими овладеть навыками верховой езды, знакомит с техникой безопасности. После этого клиента направляет к администратору для заключения договора, назначения времени занятий и оплаты услуги. Оплата занятия происходит у бухгалтера, он выдает квиток об оплате. Потом происходит знакомство с тренером и осуществление услуги.

В этом бизнес-процессе существует ряд недостатков, таких как: у клиента нет возможности выбрать себе тренера, он выбирает только время и день занятия, т.к. тренеры работают посменно. Оплата принимается только наличными.

Рисунок 2.5 - Бизнес-процесс «Предоставление услуг частным лицам»

Бизнес-процесс «Предоставление услуг корпоративным клиентам»(см. рис. 2.6) является основным с точки зрения получения прибыли. Ответственным за данный бизнес-процесс в КК «Аллюр» является директор, который, с одной стороны, должен обеспечить своевременное и качественное выполнение заявок, поступающих от постоянных клиентов с целью поддержания их лояльности, а с другой - обеспечить приток новых клиентов, учитывая сезонность спроса на те, или иные виды услуг. Кроме того, в процессе работы с клиентами необходимо выявлять их потребности и предпочтения с тем, чтобы своевременно вносить предложения по повышению ценности. Потом директор заключает договор на проведение мероприятия. После этого клиент оплачивает услугу у бухгалтера. Подготовкой программы проведения мероприятия занимается заместитель по административной части, согласуется с клиентом по времени и дате. Обслуживание этой услуги исполняют тренеры и инструкторы. В этом бизнес-процессе, также есть существенный минус - оплата только наличными.

Рисунок 2.6 - Бизнес-процесс «Предоставление услуг корпоративным клиентам»

Бизнес-процесс «Предоставление услуг для иппотерапиии» (см.рис.2.7) начинается с собеседования с иппотерапевтом. По назначению врача составляется программа реабилитации, составляется договор.

После этого услуга оплачивается у бухгалтера и клиент направляется к администратору. Назначается дата и время первого занятия. В этом бизнес-процессе также у клиента нет выбора иппотерапевта, т.к. они работают посменно. И оплата принимается только наличными.

Рисунок 2.7 Бизнес-процесс «Предоставление услуг для иппотерапии»

Бизнес-процесс «Предоставление услуг по содержанию частных лошадей» (см.рис.2.8)начинается с того, что заместитель по административной работе проводит экскурсию по территории клуба с клиентом, желающим поставить лошадь на содержание. Показывает, где есть свободные места для постоя, где лошадь будет гулять, какого качества корма, ознакомит с режимом дня лошадей. После этого предоставит договор на оказание услуг, где все услуги входящие в содержание лошади, подробно описаны. После этого, если клиент определился, его направляют к бухгалтеру, где он оплатит услуги на месяц вперед. Затем клиент направляется к начальнику конюшни, для согласования условий по содержанию конкретной лошади.

Рисунок 2.8 - Бизнес-процесс «Предоставление услуг по содержанию частных лошадей»

Наличие данных описаний позволяет притупить к их анализу, т.е. формализовать их, установить ответственных и систему взаимодействия с другими исполнителями, что далее позволяет диагностировать результативность бизнес-процессов, выявить узкие места и недостатки в системе управления процессами в организации.

Организационная структура в конном клубе «Аллюр» несовершенна. В ней возникают противоречия, и это уже приводит к локальным конфликтам. Но есть большая опасность в том, что несовершенство и логические ошибки организационной структуры рано или поздно приведет к глобальным конфликтам и, как следствие, к кризисным явлениям.

Вывод: в процессе становления и развития организации к настоящему времени уже четко сформировались четыре направления деятельности КК «Аллюр»: дети, спортсмены, прокат всех желающих, содержание и уход частных лошадей. Кроме того, на лицо дополнительные потребности клиентов, которые в настоящее время КК «Аллюр» не обслуживаются, но в то же время могут стать существенным дополнительным источником доходов. К таким потенциальным направлениям деятельности КК «Аллюр»относятся: конный туризм, продажа лошадей, иппотерапия.

Мое предложение заключается в том, чтобы все эти направления, включая и новые, сформировать как отдельные бизнес-направления, что потребует существенно изменить организационную структуру КК «Аллюр» в сторону ее совершенствования с тем, чтобы учесть новые реалии рынка конных услуг. Ниже описывается соответствующая этой цели система организационных мероприятий и приводится оценка ее эффективности.

3. КОМПЛЕКС МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮБИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В КК «АЛЛЮР» В ЦЕЛЯХ ПРЕДОТВРАЩЕНИЯКРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ

 

.1 Основные направления повышения результативности бизнес-процессов

Как уже было отмечено ранее, конная отрасль является очень перспективным сегментом рынка. Это объясняет появление новых организаций и достаточно высокие темпы их становления и развития. Конная отрасль Сибирского региона и Российской Федерации в целом является достаточно конкурентной. Конкуренция между уже функционирующими клубами на рынке сводится, конечно, прежде всего, к борьбе за заказчика (потребителя). Предпринимаются различные рекламные акции, скидки, внедрение новых услуг и т.п.

На рынке конных услуг в настоящее время основную конкуренцию составляют, главным образом, низко квалифицированные клубы, не обладающие ключевыми компетенциями в конной отрасли, а также конюшни, также не обладающие необходимым объемом ресурсов для качественного сервиса.

Принимая во внимание вышеизложенное, становится понятно, что выиграет на этом сегменте рынка только тот, кто создаст более современный и комфортабельный конный комплекс, ориентированный на предоставления своим клиентам широкого спектра услуг. Такое направление развития конного бизнеса является весьма перспективным. Следовательно, именно на этом направлении и необходимо будет, прежде всего, сосредоточить внимание при осуществлении проекта по разработке комплекса мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов в КК «Аллюр».Именно под эти углом и был проведен во 2-й главе анализ деятельности КК «Аллюр», в результате которого были выявлены недостатки и ошибки в организационной структуре организации, которые, в свою очередь, привели к тому, что структура бизнес-процессов была искажена и стала неполной и противоречивой. Примером такой неполноты является отсутствие в дереве бизнес-процессов процесса развития организации и отсутствие его владельца в организационной структуре. Как было отмечено, данное обстоятельство, а также другие причины и факторы являются потенциально опасными, поскольку могут достаточно быстро привести к кризисным явлениям.

Совершенствование бизнес-процессов предлагается рассматривать как исключительно внутрифирменный проект. По сути, данный проект будет представлять собой комплексную систему антикризисных мероприятий, направленных, прежде всего, на профилактику, предупреждение негативных кризисных явлений, а не на ликвидацию последствий кризиса, которые осуществляются, скажем, в виде процедуры конкурсного производства или других процедур, реализуемых в процессе банкротства компании. Другими словами, идейную основу предлагаемого нами подхода к решению проблемы антикризисного управления организации путем совершенствования бизнес-процессов деятельности состоит в том, что приоритет при реализации данного подхода должен отдаваться, как правило, превентивным, профилактическим мерам.

Внутрифирменный проект обладает рядом признаков, которые являются универсальными и присущими любому проекту, несмотря на их многочисленность и разнообразие.

Наличие цели является первичным условием существования проекта, ведь если у проекта отсутствует четко поставленная цель, то само его существование лишается смысла, исполнитель проекта не будет знать, к чему он должен стремиться, в чем состоят его обязанности. Таким образом, цели должны быть определены как можно более четко.

Целью КК «Аллюр» является устойчивое развитие организации путем разработки комплекса мероприятий по непрерывному совершенствованию бизнес-процессов деятельности организации.

Для осуществления любого проекта необходим определенный набор ресурсов, при этом ресурсы могут быть самыми различными: это и финансовые средства, востребованные для проведения мероприятий, необходимых для достижения цели, и люди - исполнители проекта. Помимо этого, сюда можно отнести технику, оборудование, материалы -оснащение, обеспечивающее выполнение технической стороны проекта.

В настоящее время конный клуб «Аллюр» обладает материально-технической и финансовой базой, достаточной для оказания нынешнего объема существующих услуг. Однако, если мы ставим задачу существенного расширения как спектра услуг, так и их масштаба, то очевидно потребуется привлечение дополнительных финансовых средств. И здесь у КК «Аллюр» есть два пути развития: либо использовать полученную прибыль для постепенного развития организации (реинвестирование), либо привлекать дополнительный внешний инвестиционный капитал с целью быстрого развития организации.

При составлении проекта необходимо четко рассчитать временные рамки для его выполнения и затем четко их придерживаться. Длительность осуществления любого проекта лимитируется его начальной и конечной стадиями. При этом начальную стадию следует рассматривать как постановку цели и начало затрат усилий на ее достижение, в то время как конечная стадия выражается либо в достижении целей, либо в очевидности невозможности их достижения. По моим расчетам проект по совершенствованию бизнес-процессов деятельности организации с момента постановки цели до выхода на запланированный объем прибыли займет не менее 24 месяцев.

При планировании проекта его необходимо структурировать с целью получения эффективного конечного результата. Существуют принципы структуризации проекта, состоящие из подробного описания предстоящих работ. Структурированный проект представляет собой разветвленную сеть пошагового процесса.

Для получения точного конечного результата проекта можно пользоваться общими правилами построения структуры проекта.

Общие правила построения структуры проекта:

структуризация позволяет выбрать из общей информации только ту информацию, которая необходима для дальнейшей работы по проекту. К методам структуризации относят метод «сечение», которое представляет собой совокупность элементов любого уровня. Только после проведения сечения можно определить объем работ, необязательный при реализации проекта;

отсутствие строго установленного количества уровней иерархии в структуре проекта позволяет проектировать структуру проекта в индивидуальном порядке. Общепринятое количество уровней, колеблется в пределах 6-8 уровней;

верхние уровни структуры проекта обычно ориентированы на фазы жизненного цикла или на результаты, а нижние уровни могут быть детализированы вплоть до выполнения конкретных работ конкретным работником.

Процесс реализации любого проекта протекает во времени и представляет собой ряд следующих друг за другом стадий. Полная их совокупность и составляет жизненный цикл проекта. Нет возможности говорить об универсальном жизненном цикле в силу того, что все проекты различны, и его специфика будет определяться условиями каждого конкретного проекта. В жизненном цикле каждого проекта можно выделить несколько стадий:

начальная стадия;

стадия разработки;

стадия реализации;

завершающая стадия.

В методологии управления проектами понятие жизненного цикла проекта играет довольно большую роль, которая заключается в следующем:

жизненный цикл влияет на продолжительность проекта, так как определяет его начало и завершение;

на основе жизненного цикла проекта определяется структура и перечень работ по проекту;

с помощью жизненного цикла проекта формируются статьи затрат и занятости персонала проекта;

жизненный цикл помогает детализировать основные этапы, а также установление контроля.

От того насколько определены функции, зависит количественный и качественный состав подразделений при реализации проекта. Все функции должны быть взаимосвязанными и иметь четкие границы исполнения в рамках проекта.

Все функции определяются на самом начальном этапе разработки проекта, и от того, насколько четко определены функции, настолько будет верно реализован проект.

Существуют базовые и интегрирующие функции. Базовые функции представляют собой содержательную сущность, т. е. управление предметной областью проекта. Также базовые функции содержат требования к качеству (стандартизация всех этапов, промежуточной продукции и конечного результата). Кроме того, необходимо прибавить управление временем и стоимостью проекта.

Интегрирующие функции содержат управление персоналом проекта, коммуникациями, контрактами и управление риском.

Обе основные функции содержат по пять видов управленческой деятельности, которые могут самостоятельно существовать:

-       планирование;

-       организация;

-       координация;

-       мотивация;

-       контроль.

При планировании участники могут найти ответы на все возможные вопросы, на которые необходимо ответить перед тем, как разрабатывать проект.

Суть планирования состоит в том, чтобы определить оптимальный результат при ограниченных ресурсах. На этапе организации решается вопрос о выборе путей, методов и средств достижения конечного результата. Координация призвана соединить все разрозненные части планирования в единый и органичный процесс.

Мотивация должна развить интерес к работе у сотрудников, занятых в реализации проекта. Контроль над всеми частями проекта вовремя выявляет всевозможные отклонения.

Для успешного функционирования проекта по совершенствованию бизнес-процессов деятельности компании целесообразно создать структурное подразделение, осуществляющее разработку проекта и последующую поддержку реализации проекта. Цели деятельности структурного подразделения могут планироваться на ограниченный период времени 2 года. По истечении запланированного срока должен быть проведен анализ работы проектного офиса и достигнутых целей, показателей деятельности. На основании анализа, руководство компании принимает решение о дальнейших перспективах и целях работы структурного подразделения.

Для КК «Аллюр» предлагается создать структурное подразделение на срок реализации программы совершенствования бизнес-процессов - два года с анализом работы организации после завершения проекта. В последующем это подразделение может стать владельцем бизнес-процесса по развитию организации.

Основными задачами этого подразделения будут являться:

-       разработка и реализация программы стратегического развития организации, включая реорганизацию бизнес-направлений и изменения организационной структуры;

-       контроль за исполнениями мероприятий программы, включая контроль качества работ.

контроль качества процессов управления проектом;

участие в решении ресурсных конфликтов, определение компетенции сотрудников с использованием базы данных по навыкам ресурсов;

контроль и согласование межфункциональных связей;

содействие в решении проблем с использование административного ресурса;

сбор накопленного опыта для использования в будущих проектах;

анализ запросов и предложений сотрудников по улучшению качества процесса управления проектом;

регулярная отчетность.

Среди выше перечисленного главным для нового структурного подразделения станет разработка детальной программы комплекса мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов в организации, на основании которой будут составлены проектные документы и в полной мере запущена группа процессов планирования проекта.

3.2 План мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов

Предлагается процедуру совершенствования начать с рассмотрения и анализа отдельных бизнес-процессов. Так, например, для повышения эффективности бизнес-процесса «услуги частным лицам» необходимо устранить проблемы в следующих функциональных областях:

- продвижение услуг (каналы продвижения, реклама, маркетинг)

- ценообразование

- повышение качества услуги

-   поиск и обучение персонала;

-       постановка задач и определение функциональных обязанностей персонала;

-       система мотивации персонала.

Заметим, что анализируя существующие бизнес-процессы мы обязательно придем к выводу, что человеческий ресурс являться наиболее значимым ресурсом для любого бизнес-процесса, так как именно он обеспечивает его эффективную реализацию в организации. Поэтому естественно начать с проблемы управления персоналом в будущей организационной структуре.

3.2.1 Управление персоналом.

Мотивация персонала зависит от политики директора предприятия, что может привести как к созданию высококвалифицированной команды при грамотном управлении, или наоборот приведет к возрастанию текучести кадров в организации.

Для повышения эффективности бизнес-процесса «Услуги корпоративным клиентам» необходимо устранить проблемы в следующих функциональных областях:

-   поиск клиентов (проблема продвижения услуги);

-       ценообразование и рентабельность услуг;

-       проблема с персоналом;

-       разработкой новых разновидностей данной услуги и новых сценариев ее оказания.

Совершенствование бизнес-процесса «Услуги корпоративным клиентам» в направлении «активный поиск и привлечение новых клиентов», а также «уровень рентабельности услуг» приведет к увеличению прибыли, что является основной целью деятельности организации.

Согласно предлагаемой программы, КК «Аллюр» предстоит сохранить и развить существующие виды услуг, а также создать и внедрить новые виды услуг. В силу этого одной из основных и наиболее трудоемких мер по реализации предлагаемой программы совершенствования бизнес-процессов будет являться перестройка организационной структуры управления и системы управления бизнес-процессами.

Сохранение и развитие существующих услуг, а также создание и внедрение новых видов услуг требует большого внимания к вопросам кадрового обеспечения, включая найм, обучение и переквалификацию персонала.

Существует множество целей обучения персонала организации. В рамках проекта совершенствования бизнес-процессов деятельности организации будут поставлены следующие цели:

получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы;

развитие профессионального уровня персонала;

знакомство персонала со стандартами работы конного клуба, стратегией развития, технологией деятельности.

Поскольку система оценки персонала в КК «Аллюр» не выстроена, то ответственность за решения об обучении персонала в будущей структуре будет возложена на руководителя кадровой службы и директоров бизнес- направлений. Это позволит получить прямой экономический эффект:

позволит сэкономить выделенный бюджет на обучение;

даст возможность обучить большее количество персонала.

Существуют разные методы обучения персонала:

самообразование персонала включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации;

долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании включает в себя участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях, с точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время;

краткосрочное обязательное обучение персонала, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне - это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для организации как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов организации в работе различных профессиональных клубов и сообществ.

3.2.2 Маркетинговая политика организации

Для успешного развития конного клуба «Аллюр», необходимо разработать программу маркетинга, руководствуясь принципами стратегического маркетинга в управлении проектами. Разработка основных направлений маркетинга имеет целью выработку укрупненных мероприятий в принципиальных областях практического маркетинга: услуги; цена; сервис; качество.

Программа стратегического маркетинга проекта представляет собой комплекс практических, краткосрочных мероприятий по реализации сформулированных ранее стратегии и тактики маркетинга проекта. Программа базируется на концепции стратегического маркетинга.

Инструменты продвижения услуг конного клуба:

реклама на ТВ (рекламные ролики);

реклама в СМИ (рекламные статьи и объявления);

реклама в Internet и социальных сетях (сайт, баннеры, анонсы для рассылки на специализированных сайтах, подготовленные тексты для прямых рассылок и рассылок новостей подписчикам);

наружная реклама (размещение информации на билбордах);

PR;

−          участие в мероприятиях социального характера.

В результате осуществления маркетинговых мероприятий у потребителей должен сформироваться образ клиентоориентированного конного клуба с широким спектром услуг.

3.2.3 Новая структура бизнес-направлений деятельности КК «Аллюр»

В качестве предложения по разработке комплекса мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов организации, направленному на развитие КК «Аллюр», предлагается создать на территории организации 3 базовых бизнес-направлений, ориентированные на: пони-клуб, спорт высоких достижений, прокат, и 2 перспективных бизнес-направления, ориентированные на: конный туризм, продажу и обслуживание лошадей. Заметим, что в каждом из этих направлений важное место будет занимать иппотерапия.

Пони-клуб «Сивка-бурка».Занятия в пони формируют в детях психологическую устойчивость, активность в общении с людьми и животными, развивают их физически. Для этого бизнес-направления необходимо построить - конюшню на 10 голов, с автоматическими поилками, выходами в прогулочные левады из денников; плац 25*35м с небольшой трибуной и дренажной системой, крытый отапливаемый манеж размером 25*40м. Детскую площадка с каруселями и специальным безопасным покрытием. Для занятий в пони - клубе, ребенку будет необходима специальная экипировка. Организовать небольшой пункт продажи и аренды экипировки. Как правило, это сапоги или краги с ботинками, бриджи, хлыстик, защитный жилет, защитный шлем, перчатки.

Спорт - клуб «Олимпийский».Осуществить строительство конного комплекса Олимпийский по всем требованиям международных стандартов. Комплекс будет ориентирован исключительно на классические виды конного спорта (выездка, конкур, троеборье). Инфраструктура конноспортивного комплекса позволит содержать в комфортных условиях лошадей, проводить тренировки спортсменов-конников и принимать соревнования национального и международного уровней. (см. Прил. Б)

В состав комплекса Олимпийский войдут:

·  крытый конноспортивный комплекс: манеж размером 40*90 м с трибунами на 400 зрителей, предманежник 20*60м, стационарные конюшни на 60 денников с обслуживающей инфраструктурой, административно-хозяйственные помещения, ресторан, гостевая зона, гостиничные номера различного уровня.

·        боевое поле 60*100 м с трибунами на 520 мест,

·        тренировочные поля размеров 20*60м и 40*70м,

·        гостевые конюшни на 149 денников,

·        крытая водилка (диаметр 17 м),

·        крытая бочка (диаметр 17 м),

·        10 левад с песчаным грунтом,

·        2 левады с травяным покрытием,

·        зона отдыха гостей: детская площадка, искусственные водоемы, кафе,

·        автостоянка.

Прокат-клуб. Должен обеспечить клиентов подходящей лошадью, для комфортного обучения, безопасных верховых прогулок. Для этого, необходимо приобрести лошадей (10 голов), обученных основным навыкам, на которых будет комфортно и безопасно постигать азы верховой езды. Действующий манеж сделать отапливаемым, поставить небольшие трибуны. Плац на улице приблизить к размерам 20*40 м, провести дренажную систему и оснастить системой полива. Рядом поставить круговую крытую бочку, для обучения новичков. Организовать пункт аренды экипировки для взрослых.

Конный туризм. Один из самых перспективных видов будущей бизнес- деятельности КК «Аллюр» в связи с все увеличивающимся интересом к заповедным местам Сибири, в частности, к Горному Алтаю.. Конные туристские маршруты дарят людям много прекрасных мгновений. Есть в них и познавательная ценность, потому что трассы проложены, как правило, по наиболее интересным местам.

Предлагается осуществлять конные походы от одного дня на территории Новосибирской области, до конных походов на Алтайский край, где можно будет увидеть настоящую горную тайгу, высокогорные долины и озера. При желании можно объединить маршрут со сплавом по рекам или вело-туром. Для осуществления этого бизнес-направления необходимо приобрести и подготовить лошадей подходящих для конного туризма в количестве (15 голов). Набрать команду инструкторов (10 человек), которые будут готовить туристическую группу к маршрутам и сопровождать ее. Необходимо будет разработать конные маршруты.

Продажа и обслуживание лошадей.

Также перспективный вид бизнес-деятельности, который необходимо внедрить для полного спектра услуг конного комплекса. Клиенты, которые долгое время занимаются в клубе, пройдя путь от новичков до уверенных всадников, приходят к тому, что им необходима своя лошадь. Для этого, в клубе нужно развить направление подготовки лошадей для продажи и последующего обслуживания. Необходимо построить отдельную конюшню с современным оборудованием, левады для выгула лошадей, тренировочным плац. Подготовить команду профессионалов в области подготовки лошадей.

Заметим, что реализация указанных мероприятий потребует серьезных инвестиционных вложений в связи с необходимостью приобретения новых лошадей, строительством дополнительных конюшен, расширением административных зданий и т.п.

Как уже было неоднократно сказано, организационная структура в конном клубе «Аллюр» несовершенна - она во многом противоречива, не логична и не полна, поскольку строилась и развивалась ситуационно, от случая к случаю. Все это мешает дальнейшему развитию бизнеса и уже начинает приводить к внутренним конфликтам.

В связи с указанными мною отдельными бизнес-направлениями, становление и развитие которых я предлагаю рассматривать как самостоятельные бизнес-проекты, а также в связи с вышеприведенными рассуждениями и выводами становится очевидным, что следует значительно изменить организационную структуру КК «Аллюр».

Кратко опишем функциональные обязанности участников предлагаемой организационной структуры КК «Аллюр»:

−    Генеральный директор руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью организации.

−       Директор по развитию - в его главные обязанности входит разработка планов и проектов, которые приведут к достижению стратегических целей организации, но также последующий контроль за их реализацией и просчет возможных рисков.

−       Проектный офис - структурное подразделение организации, подчиняющееся директору по развитию и которое определяет и развивает в организации стандарты бизнес-процессов, связанные с управлением проектами.

−       В основные обязанности главного администратора входит контроль за надлежащим исполнением должностных инструкций сотрудников.

−       Главный тренер отвечает за качество работы инструкторов, иппотерапевтов, тренеров.

−       Главная цель деятельности менеджера по персоналу - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и трудового потенциала со стратегией и целями организации.

−       В обязанности юриста входит подготовка и составление договоров, контрактов, участие в подготовке юридических заключений, консультирование по различным правовым аспектам, участие в переговорах с клиентом и юристами.

−       Основные обязанности начальника конюшни заключаются в порядке на конюшнях и благополучие лошадей.

−       Конюхи обязаны добросовестно ухаживать за лошадьми.

−       Финансовый директор организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе реализации деятельности организации.

−       Бухгалтер выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций организации.

−       Инвестиционно-финансовая служба занимается управлением финансами и поиском инвестиций.

−       Заместитель по капитальному строительству обеспечивает выполнение работ по капитальному строительству в организации, целевое и рациональное использование инвестиционных ресурсов, направляя средства на техническое перевооружение и реконструкцию организации, их концентрацию на пусковых объектах, сокращение объема незавершенного строительства.

−       Заместитель по коммерции обязан направлять деятельность всех структурных подразделенийна развитие и совершенствование продаж с учетом социальных и рыночных приоритетов.

−       Директор по конному производству несет ответственность за становление и развитие бизнес-направлений.

−       Директор по бизнес-направлению обязан поддерживать и развивать деятельность своего направления, осуществлять качественную работу с клиентами и тренерами.

−       Аппарат управления бизнес-направлениями отвечает за разработку общей программы требований к персоналу.

−       Главная должностная обязанность коммерческого директора - это руководство одновременно службами продаж, маркетинга, закупок.

−       Служба рекламы и маркетинга осуществляет разработку маркетинговой политики в организации на основе анализа потребительских свойств, производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры. Разрабатывает, исходя из уставных задач организации, планы по рекламе и маркетингу.

−       Отдел продаж занимается составлением плана продаж и проведением мероприятий по расширению видов услуг и увеличению объёмов продаж.

Для повышения финансовой устойчивости КК «Аллюр» предложен усовершенствованный бизнес-процесс «Управление финансами», который основан на мониторинге текущего состояния организации: введена внутренняя отчетность, в которой детально, по статьям, представлена доходы и расходы организации. Это позволит оперативно реагировать на изменения финансового состояния в краткосрочном периоде. Контроль статей расходов позволяет оптимизировать затраты организации.

В самом бизнес-процессе существенно изменяется доля ответственности каждого участника.

В обязанность главному бухгалтеру внесен расчет таких показателей, как ликвидность организации, финансовая устойчивость, рентабельность (ежегодно), что позволит осуществлять планирование финансовой деятельности организации в долгосрочном периоде, своевременно предотвращать кризисные явления.

Совершенствование бизнес-процесса «Управление персоналом» направлено, в первую очередь, на снижение текучести кадров, повышение производительности труда на каждом рабочем месте.

Необходимо пересмотреть мотивацию для сотрудников. В настоящее время менеджер по развитию получает оклад, который не носит стимулирующего характера. Необходимо ввести дополнительную мотивацию за привлечение новых клиентов и за качественное обслуживание.

Поскольку возрастает количество бизнес-направлений, объем работы по привлечению новых клиентов, появляется необходимость в расширении штата. Потребность в кадрах для работы на новом бизнес-направлении «Сивка - Бурка» составляет 2 чел., тренер и инструктор. Для привлечения квалифицированных сотрудников необходимо обратится в кадровое агентство, которое сможет подобрать нужного сотрудника по профессиональным данным, а также будет нести ответственность за качество работы сотрудника на время испытательного срока.

Для развития нового бизнес-направления «Конный туризм», также требуется привлечь квалифицированных тренеров и инструкторов. Штат этого направления должен составлять не менее 2 чел, тренеров и инструкторов.

Для развития перспективного бизнес-направления «Продажа и обслуживание лошадей» потребуется менеджер. Функциональные обязанности менеджера продаж предполагают поддержание непосредственных контактов с клиентами и посещением организаций города и области, а во время его отсутствия обращения клиентов по телефону не фиксируются и не обрабатываются, то необходимо обеспечить присутствие в офисе одного менеджера продаж. Для привлечения квалифицированного сотрудника необходимо обратится в кадровое агентство, которое сможет подобрать нужного сотрудника по профессиональным данным, а также будет нести ответственность за качество работы сотрудника на время испытательного срока. Также потребуется привлечь квалифицированных тренеров и инструктор, по 1 чел.

Отсутствие должного контроля руководителя за работой сотрудников требует установления регулярной проверки качества выполнения задач, поставленных сотрудникам. Для повышения качества работы требуется провести мероприятия по повышению квалификации сотрудников и доведению до персонала стоящих перед организацией проблем и способах их решения. Для этого директор организации должен провести ряд совещаний и обучающих мероприятий с каждым работником аппарата управления относительно управления бизнес-процессами и необходимости их совершенствования.

Для повышения эффективности бизнес-процесса «Услуги корпоративным клиентам» необходимо активизировать поиск и привлечение новых клиентов, повысить уровень качества услуги. Работа по поиску и привлечению новых клиентов неэффективна в основном из-за высокого уровня текучести кадров, но повысить эффективность можно и с помощью ряда мероприятий. В первую очередь, необходимо проводить ежедневные планерки с обсуждение проделанной работы с участием директора, а возникающие проблемы оперативно решить совместно.

Достаточно серьезную долю новых клиентов организация теряет из-за низкой маркетинговой активности.

Для повышения эффективности этого показателя, и, как следствие, привлечения новых клиентов необходимо использовать интернет-ресурс, оптимизировать размещение рекламы в печатных изданиях, участвовать в тематических выставках.

Все эти мероприятия позволят существенно увеличить приток новых клиентов при относительно низких затратах. При этом процесс реализации мероприятий должен контролироваться директором организации, только в этом случае будет обеспечено повышение результативности бизнес-процессов.

В целях увеличения рентабельности продаж, необходимо постоянно проводить мониторинг цен конкурентов. Необходимо разработать привлекательную систему скидок, которая направлено на взаимовыгодное сотрудничество, а скидки 15-20% предоставлять только после согласования с директором. При этом процесс реализации мероприятий должен контролироваться директором организации, только в этом случае будет обеспечено повышение результативности бизнес-процессов.

При правильном контроле эффективность политики ценообразования повысится, что позволит существенно увеличить прибыль организации и повысить ее финансовую устойчивость.

План мероприятий по повышению эффективности данного бизнес-процесса представлен в табл. 3.1.

Таблица 3.1 - План мероприятий по повышению эффективности бизнес-процесса «услуги корпоративным клиентам»

Мероприятие	Ответственный	Исполнитель	Взаимодействие	Срок реализации
Внедрение ежедневных планерок с менеджером по развитию	Директор	Менеджер по развитию		Январь 2014 г.
Увеличение доли объема работы менеджера по развитию на поиск новых клиентов	Директор	Менеджер по развитию		Февраль 2014 г.