Формування та оцінка витрат на персонал, їх вплив на конкурентоспроможність підприємства ПАТ 'Дніпроспецсталь' ім. А.М. Кузьміна

Зміст

Вступ

Розділ 1. Науково-теоретичні засади оцінювання витрат на персонал у контексті забезпечення конкурентоспроможності підприємства

1.1 Економічний зміст витрат на персонал та їх класифікація

1.2 Основні підходи до оцінювання витрат на персонал підприємства

1.3 Оцінка економічної ефективності витрат підприємства на утримання персоналу

Розділ 2. Аналіз витрат на персонал на прикладі підприємства ПАТ "Дніпроспецсталь"

2.1 Аналіз господарської діяльності підприємства ПАТ "Дніпроспецсталь"

2.2 Визначення структури та аналіз динаміки витрат на персонал підприємства

2.3 Виявлення впливу витрат на персонал на ефективність діяльності підприємства та його конкурентоспроможність

Розділ 3. Управління витратами на персонал як засіб забезпечення конкурентоспроможності підприємства

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

Актуальність теми. Розвиток персоналу виступає найважливішою умовою успішного функціонування будь-якого підприємства. Це особливо актуально в сучасних умовах, коли науково-технічний прогрес значно прискорює процес зміни професійних знань і навичок. Невідповідність кваліфікації персоналу потребам компанії негативно позначається на результатах її діяльності. Інвестуючи в своїх співробітників, фірми прагнуть активізувати їх трудову віддачу, підвищити продуктивність праці, скоротити втрати робочого часу і тим самим зміцнити свою конкурентоспроможність. У зв’язку з цим постає актуальним питання щодо дослідження підприємствами витрат на утримання і розвиток персоналу, їх ефективності, раціонального управління та шляхів їх зменшення.

Аналіз досліджень і публікацій з проблеми Дослідженнями у сфері витрат на підприємстві, зокрема питаннями витрат на персонал, їх сутності та класифікації займалися вітчизняні і зарубіжні вчені-науковці, а саме: В. Веснін, Н. Гавкалова, О. Єгоршин, А. Кібанов, А. Лисков, М. Мескон та ін. Однак єдиного, загальноприйнятого та науково обґрунтованого погляду досі не розроблено.

Мета дослідження полягає в узагальненні теоретичних основ формування та оцінки витрат на персонал та їх впливу на конкурентоспроможність підприємства.

Головними завданнями курсової роботи є:

         визначити економічний зміст витрат на персонал та їх класифікацію;

-        розглянути підходи до оцінювання витрат на персонал;

         проаналізувати структуру витрат на персонал підприємства ПАТ "Дніпроспецсталь";

         провести оцінку основних витрат на персонал підприємства;

витрата персонал конкурентоспроможність

-        оцінити вплив витрат на персонал на ефективність діяльності підприємства ПАТ "Дніпроспецсталь" та його конкурентоспроможність;

-        розробити рекомендації щодо підвищення ефективності управління витратами на персонал у контексті конкурентоспроможності підприємства.

Об’єктом дослідження є витрати підприємства на персонал.

Предметом дослідження є процес формування і оцінювання витрат на персонал промислового підприємства за матеріалами заводу ПАТ "Дніпроспецсталь" ім. А.М. Кузьміна.

Інформаційне забезпечення: є Господарський кодекс України, чинні законодавчі та нормативно-правові акти, що регулюють діяльність підприємств, наукові праці вітчизняних і зарубіжних економістів, присвячені проблемам оцінки витрат на персонал підприємства, матеріали інтернет-форумів, зарубіжні та українські фахові видання.

Розділ 1. Науково-теоретичні засади оцінювання витрат на персонал у контексті забезпечення конкурентоспроможності підприємства

1.1 Економічний зміст витрат на персонал та їх класифікація

У спеціальній літературі немає поки що єдності поглядів на таку економічну категорію, як витрати на персонал. Різні автори оперують різними термінами, вкладаючи в них різний зміст. Серед поширених понять близьких за змістом зустрічаємо такі: вартість робочої сили, вартість праці, витрати на персонал, інвестиції в персонал, видатки на утримання робочої сили тощо.

Для більш повного та детального дослідження сутності витрат на персонал необхідно також проаналізувати розмаїття поглядів різних вчених-економістів.

Витрати на персонал сьогодні є новою дефініцією в управлінні персоналом. Так, А. Кібанов визначає витрати на персонал як інтегральний показник, який включає в себе витрати, пов'язані із залученням, винагородою, стимулюванням, використанням, розвитком, соціальним забезпеченням, організацією праці та поліпшенням його умов праці, звільненням персоналу [19, с.587]. Важливо, що автор використовує інтегральний показник, який здатний комплексно характеризувати процес управління витратами, але в той же час не зазначає цільове завдання цього показника. На думку В. Весніна, витрати на персонал - це сукупність витрат, що пов’язані з його залученням, винагородою, стимулюванням, вирішенням соціальних проблем, організацією роботи та поліпшенням умов праці [5, с.468]. На погляд авторів статті, це визначення фактично описує витрати на персонал лише як перелік витрат на певні напрями роботи з ним, що призводить до залежності визначення від появи нових та видозміни існуючих напрямів роботи з персоналом.

Ю. Павлючук і А. Козлов вважають, що витрати на персонал є тією частиною знову створеної у процесі суспільного відтворення вартості, яка утворює фонд життєвих засобів, потрібних для відтворення робочої сили в конкретних соціально-економічних та історичних умовах [33, с.45]. Зазначені автори при формуванні визначення звертаються до категорії суспільного відтворення, тому, на погляд авторів статті, це визначення орієнтоване на розгляд витрат на персонал з точки зору макроекономіки. Окрім цього, призначення витрат на персонал не може бути обмежене відтворенням робочої сили.

У свою чергу, А. Лисков розуміє під витратами на персонал відносини з приводу утворення і розподілу фонду коштів, що направляються підприємством на здійснення заходів, пов'язаних з функціонуванням системи управління персоналом [31, C.11]. Автор ґрунтовно наголошує на створенні певного фонду, оскільки поняття "фонд коштів" має на увазі певну концентрацію цих коштів, спільність їх складу і джерел їх формування. Але при цьому не просліджується цільовий результат, отриманий унаслідок здійснення витрат на персонал.

Міжнародна організація праці (МОП) використовує термін "Labour cost", у дослівному перекладі це означає ціну або вартість праці, робочої сили, але за змістом складових - це є не що інше, як витрати роботодавця на персонал. До них зараховуються: винагорода за працю та деякі виплати за невідпрацьований час, вартість харчування та житла працівників, оплачених роботодавцем, внески підприємця у фонди соціального страхування, витрати на навчання персоналу, вартість соціальних послуг персоналу, податки, що належать до витрат на робочу силу тощо [28, c.87]. Під витратами на персонал слід розуміти сукупні затрати організації на виробничий фактор "праця".

Таким чином витрати на персонал - це поширений у країнах ринкової економіки інтегральний показник, що охоплює всю сукупність витрат, пов'язаних із залученням, винагородою, стимулюванням, розвитком, вирішенням соціальних проблем, організацією роботи та забезпеченням нормальних умов праці і навіть звільненням персоналу підприємства.

Відповідно до класифікації МОП віднесення тих чи інших витрат роботодавця до витрат на робочу силу рекомендується здійснювати виходячи з двох критеріїв: з одного боку, ці витрати повинні бути фактичними витратами, які несе роботодавець при використанні найманої праці, з іншого боку, повинен дотримуватися критерій "користі трудящих". Таким чином, ця класифікація здійснюється виходячи як з доходів працівника, так і з витрат роботодавця.

Структура витрат на персонал за методологією МОП включає в себе прямі і непрямі витрати на робочу силу. Прямі витрати включають заробітну плату та оплату за невідпрацьований час, витрати на харчування, паливо та інші розрахунки у натуральній формі. До непрямих витрат відносяться витрати на забезпечення працівників житлом, культурно-побутове обслуговування, соціальний захист, професійне навчання, інші витрати на робочу силу та податки [15, c.24].

Міжнародна стандартна класифікація витрат на робочу силу включає 10 основних груп витрат. При цьому перші чотири групи (оплата відпрацьованого часу, оплата невідпрацьованого часу, премії та заохочення, натуральні виплати) характеризують пряму вартість праці (на відміну від інших груп, які можна вважати непрямими витратами на робочу силу).

Конкретизуємо зміст кожної з десяти груп фактичних витрат на персонал виділенням найвагоміших елементів:

. Пряма заробітна плата:

.1 Основна заробітна плата почасовиків (включаючи також премії за відповідальність, доплати за бруд, небезпека і незручності, грошові компенсації за їжу, сендвічі і т.п., виплати по системі гарантованої зарплати, доплата за прожиткового мінімуму та інші регулярні доплати, розглядаються як прямі зарплати і оклади.);

.2 Стимулюючі доплати почасовикам;

.3 Заробітки відрядників (виключаючи понаднормові доплати);

.4 Доплати за понаднормову роботу, нічну зміну, роботу у вихідні.

. Оплата невідпрацьованого часу:

.1 Щорічну відпустку, інший оплачуваний відпустку, включаючи відпустку за вислугу років;

.2 Державні та інші визнані свята;

.3 Інший оплачуваний час відсутності (наприклад, народження або смерть членів сім'ї, одруження службовців, функції номінальної посади, профспілкова діяльність);

.4 Вихідна допомога, остаточний розрахунок, де вони не вважаються витратами на соціальне забезпечення (В іншому разі - кваліфікуються за п.6 (5)).

. Преміальні та грошові винагороди:

.1 Премія в кінці року і сезонні премії;

.2 Премії по участі в прибутках;

.3 Додаткові виплати до відпустки понад звичайної оплати відпустки та інші премії та грошові винагороди.

. Їжа, вода, паливо та інші виплати в натуральній формі.

. Вартість житла для робітників, що надається роботодавцями:

.1 Вартість житла - власності установи;

.2 Вартість житла, що не є власністю установи (дотації, субсидії тощо);

.3 Інші види вартості житла.

. Витрати роботодавців на соціальне забезпечення:

.1 Встановлені законом виплати на соціальне забезпечення (за програмами, що охоплює: старість, інвалідність і втрату годувальника; хвороба, материнство; виробничі травми; безробіття; допомоги за многосемейности);

.2 Виплати з приватних програм соціального забезпечення і соціального страхування за колективним договором, контрактом або необов'язкові (за програмами, що охоплює: старість, інвалідність і втрату годувальника; хвороба, материнство; виробничі травми; безробіття; допомоги за многосемейности);

.3 (а) Прямі виплати службовцям, пов'язані з їх відсутністю на роботі через хвороби, материнства або виробничої травми, з метою компенсації втрат заробітку; (б) інші прямі виплати службовцям, розглядаються як соціальні страхові допомоги;

.4 Вартість догляду за хворими та медичного обслуговування;

.5 Вихідна допомога та остаточний розрахунок, де вони вважаються витратами на соціальне забезпечення.

. Вартість професійного навчання (включаючи також плату за навчання та інші виплати за послуги інструкторів з боку, навчальних закладів, навчальний матеріал, відшкодування робітникам плати за навчання і тощо).

. Вартість культурно-побутового обслуговування (відмінна від зарплати і окладів персоналу, що забезпечує послуги, наприклад амортизація ремонту і профілактики будівель і устаткування та інша вартість, мінус дотації, податкові знижки і т.п., отримані від державних властей і від робітників. Капіталовкладення, зроблені протягом року, виключаються):

.1 Вартість утримання їдальні на підприємстві і інші послуги по харчуванню;

.2 Вартість освітніх, культурних, відновлювальних та пов'язаних з цим обслуговування засобів і послуг;

.3 Субсидії кредитним спілкам і витрати на аналогічні послуги для працівників.

. Інші витрати на робочу силу.

. Податки, що розглядаються як вартість праці.

Серед російських вчених, які зробили внесок у даному напрямку, слід назвати Н.А. Волгіна, Б.В. Гєнкіна, Л.А. Єловікова, Б.Г. Мазманову, Р.Г. Яковлєва, які розвинули теоретичні аспекти економіки витрат на персонал до рівня практичних рекомендацій.

Підходи О.Ю. Мінченкової та Н.В. Федорової присвячені розробці системи бюджетування витрат на персонал. Певний інтерес викликають підходи Ю.Г. Одегова, Т.В. Ніконової, Н.А. Чижова, у яких досліджуються сучасні кадрові технології, у тому числі особливу увагу приділено аудиту та контролінгу системи управління персоналом, плануванню та регулюванню витрат на персонал, оцінці вартості кадрових рішень [27, c.32].

Формування ринкової ціни праці як економічної оцінки людського капіталу, який впливає на величину доходів робітників та видатки роботодавців, досліджено Т. Шульцем і Г. Беккером. Теорія людського капіталу охоплює три види інвестицій у персонал: витрати на внутрішньофірмову освіту та підготовку робочої сили, витрати на охорону здоров’я, витрати на професійну підготовку та географічну мобільність.

Відносно новому для української практики стратегічному аспекту управління присвячені роботи таких зарубіжних вчених, як М. Армстронг, П. пДрукер, Б. Карлоф, М. Портер, А. Стрікленд, С.В. Шекшня, В.І. Маслов. Питання управління витратами на персонал, оцінки ефективності інвестицій у людський капітал досліджуються в працях цих авторів як складова процесу стратегічного управління компаніями [5, c 86].

Дослідження існуючих підходів до аналізу витрат на персонал дозволило визначити, що в сучасній економічній літературі немає чітко визначеної та науково обґрунтованої єдиної методики такого аналізу, яку можна було б застосовувати на будь-якому підприємстві. Це обумовлено багатьма причинами, основними з яких є:

         масштаб діяльності підприємства, витрати на персонал якого аналізуються, його форма власності, організаційно-правова форма, режим роботи тощо;

-        специфіка використання персоналу (режим праці, особливі умови праці, інтенсивність, напруженість, облік і нормування праці, якісні характеристики персоналу тощо);

         широкий спектр витрат на персонал, одні з яких (наприклад, основна заробітна плата) здійснюються на будь-якому підприємстві, а інші (наприклад, ціла низка соціальних виплат з прибутку, витрати на навчання, премії за результатами роботи за рік) властиві деяким, як правило, великим підприємствам;

         специфіка виробничого процесу і специфічні особливості використання персоналу в ньому для підприємства, що аналізується;

         наявність у аналізованого підприємства соціальної інфраструктури, особливості формування витрат на її утримання та використання персоналом;

         узгодженість інтересів роботодавців і найманих працівників підприємства з приводу формування трудових витрат, їх обґрунтованість та особливості відображення у Колективному договорі.

Оцінка витрат на персонал з точки зору його цінності для організації проводиться за двома групами витрат: початкові і відновні [24, c.113].

Початкові витрати (витрати придбання) включають витрати на пошук, придбання і попереднє навчання працівників. Конкретний склад витрат залежить від цілей оцінки та доступності даних. Витрати найму та відбору - це всі витрати, віднесені на одного успішного (тобто прийнятого в організацію) кандидата; витрати на надання робочого місця - витрати на підготовку та організацію робочого місця для нового співробітника; витрати орієнтації та формальної підготовки - витрати на процедури, що проводяться до виходу на роботу, на відміну від навчання на робочому місці.

Відновлювальні витрати (витрати заміщення) - це сьогоднішні витрати, необхідні для заміни працюючого зараз працівника на іншого, здатного виконувати ті ж функції. Вони включають витрати на придбання нового фахівця, його навчання (орієнтацію) і витрати, пов'язані з доглядом працюючого. Витрати догляду можуть включати прямі виплати звільняється працівнику і непрямі витрати, пов'язані з простоєм робочого місця під час пошуку заміни, зниженням продуктивності праці працівника з моменту прийняття рішення про звільнення і його колег [18, c.253].

Оцінка витрат на робочу силу з позицій держави в основному зводиться до обліку в умовному грошовому вимірі таких витрат: фонду заробітної плати працівників народного господарства, витрат з громадських фондів споживання на загальноосвітній і політичний розвиток, на придбання та підвищення професійної кваліфікації, на виплати під час хвороби, одиноким матерям та іншим [33, c.43].

Аналітичні розрахунки витрат на персонал на рівні організації зводяться до обліку витрат, що включаються в собівартість продукції (робіт, послуг), і витрат, що фінансуються за рахунок інших джерел. При цьому вибір джерела фінансування має для організації велике значення [20, c.247]. Включення витрат на персонал в собівартість виступає гарантом їх повернення після реалізації продукції. Фінансування з прибутку націлене не на вирішення нагальних завдань, а на перспективу. Так, фінансування за рахунок прибутку підготовки та підвищення кваліфікації працівників дасть можливість збільшити в майбутньому дохід організації від більш кваліфікованої робочої сили.

1.3 Оцінка економічної ефективності витрат підприємства на утримання персоналу

Світова практика показує, що найбільш конкурентноздатними є ті підприємства та організації, які постійно здійснюють витрати на розвиток персоналу. За статистикою, більшу частину коштів у навчання персоналу вкладають компанії, які займаються фінансами, страхуванням, нерухомістю, високими технологіями і транспортними послугами, і, як правило, меншу в області виробництва, охорони здоров'я, агрокультури, будівництва і освоєння родовищ [25, c.128].

На даний час в Україні спостерігається відставання якості робочої сили від потреб економіки. Лише 9% облікової кількості штатних працівників (або 1 млн. осіб) охоплено системою професійної підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації.

Оцінка ефективності витрат на персонал підприємства проводитися за допомогою системи показників [15, c.12]:

показники, які характеризують рівень витрат підприємства на персонал;

показники, що безпосередньо оцінюють ефективність роботи персоналу;

показники, які характеризують ефективність витрат підприємства на персонал.

Єдність економічної і соціальної ефективності роботи з персоналом одностайно визнається усіма фахівцями. Наслідком цього є існування двох основних напрямків розрахунку ефективності витрат на персонал [14, c.22]:

) загальна ефективність затрат, тобто відносна величина ефекту, який вони приносять;

) порівняльна ефективність витрат, визначати яку необхідно під час прийняття рішень, пов'язаних з різними варіантами технічних удосконалень, що внесені у процес праці і змінюють чисельність, склад, структуру та рівень оплати працівників, а отже, і самі витрати.

Так, загальна ефективність витрат на персонал (у відсотках) визначається як відношення результату діяльності за період до відповідних витрат чи оберненим йому показником [6, c.81].

У складі витрат на виробництво витрати на персонал можуть бути розраховані на одиницю потужності або на одиницю приросту виробництва продукції, робіт або послуг. Це питомі витрати на персонал, які враховуються при складанні планів підприємств для аналізу ефективності системи управління персоналом.

Питомі витрати на персонал дозволяють визначити потребу у фінансових ресурсах для забезпечення підприємства кадрами [4, c.108].

Розрахунок показника нормативних питомих витрат здійснюється індексним методом за формулою 1.1:

УЗ _н = УЗф × Іч × Ір вр × ІКВ, (1.1)

де УЗн - питомі витрати на персонал - нормативні;

УЗф - питомі витрати на персонал;

Іч-коефіцієнт зміни чисельності;

Ір вр - коефіцієнт зміни робочого часу;

ІКВ - коефіцієнт зміни кваліфікації.

Для інтегральної оцінки ефективності управління персоналом використовується показник статистичної ефективності, що обчислюється як відношення балансового прибутку до витрат на управління [30, c.59] за формулою 1.2:

Естат =, (1.2)

де Естат - статистична ефективність управління (балансовий прибуток на 1 грн. витрат на управління);

ПБ - балансовий прибуток, грн

ВУ - витрати на управління, грн.

Розглянемо підхід до оцінювання витрат на персонал, запропонований Крамаренко В.І. Єдність економічної і соціальної ефективності роботи з персоналом визнається усіма фахівцями [23, c.186]. Наслідком цього є існування двох основних напрямків розрахунку ефективності витрат на персонал. По-перше, це загальна ефективність витрат, тобто відносна величина ефекту, який вони приносять. По-друге, це порівняльна ефективність витрат, визначати яку необхідно під час прийняття рішень, пов'язаних з різними варіантами технічних удосконалень, що внесені у процес праці і змінюють чисельність, склад, структуру та рівень оплати працівників, а отже, і самі витрати.

Так, загальна ефективність витрат на персонал (Ев) у % визначається як відношення результату діяльності за період до відповідних витрат, формула 1.3:

(1.3)

де Ев - загальна ефективність витрат на персонал, %.

Як результат діяльності можна при цьому розглядати: обсяг виготовленої продукції (реалізованих товарів), прибуток, а як витрати - фактичний фонд заробітної плати або суму прямих виплат персоналу, відрахувань у централізовані фонди, витрати на соціальні заходи. Ці показники доцільно аналізувати в динаміці за ряд років, а також порівнювати з результатами споріднених підприємств [32, c. 19].

Результати міжнародного дослідження "Управління кваліфікованим персоналом" (Global Talent Management Report) показали, що ефективність діяльності організації та її фінансові показники незабаром залежатимуть від ступеня узгодженості та інтеграції програм управління персоналом і витратами на нього. Сьогодні організації, що не приділяють увагу цим процесам схильні до програшу в конкурентній боротьбі. Компанії-лідери розробили та використовують на глобальному рівні стратегічно узгоджену єдину методику управління витратами на персонал як інструмент досягнення конкурентних переваг [21, c.117].

Для оцінювання ефективності витрат на утримання персоналу підприємства використовують як окремі показники, так і системи індикаторів. Зокрема Роберт Каплан та Девід Нортон, які пропонують збалансовану систему показників для оцінювання та управління підприємством, як одну із сфер його функціонування виділяють навчання та розвиток. Результати дослідження свідчать, що при збільшенні рівня освіти на 10% продуктивність зростає на 8,6%, а таке ж зростання основних засобів підвищує продуктивність лише на 3,4% [14, c.23]. Таким чином витрати на людський капітал майже втричі вищі ніж витрати на обладнання та устаткування.

Також для проведення цілеспрямованої аналітичної роботи по вивченню витрат на персонал підприємства, розгляду їх з різних позицій, виявлення їх ролі, важливе місце займає їх класифікація за різними ознаками [23, c.246], приведена в табл. 1.1.

Таблиця 1.1. Класифікація витрат на персонал з метою оцінки їх економічної ефективності

Джерело: Стаття "Вплив інформації про витрати та інвестиції у персонал на обліково-аналітичну систему підприємства": [Електронний ресурс]. - Режим доступу: #"875415.files/image004.gif"> (2.1)

де: Вп - загальні витрати на персонал;

ЧП - чистий прибуток.

Співвідношення чистого прибутку й витрат на персонал як економічна категорія показує, скільки гривень чистого прибутку припадає на 1 грн. витрат на персонал. Спостерігається зростання даного показника у 2014 році, що є позитивною тенденцією.

Показник величини витрат на персонал є абсолютним, тому його використання в аналізі досить обмежена. Більш інформативним є показник частки витрат на персонал в обсязі реалізації, що дає уявлення про те, яка частина валової виручки організації витрачається на персонал. Цей показник розраховується як частка від ділення загальної величини витрат на персонал на обсяг реалізації продукції за період.

Розрахуємо витрати підприємства на одного працівника в 20120-2014 роках. Для розрахунку використовуємо формулу 2.2.

 (2.2)

де: Обсяг реаліз. - обсяги реалізованої продукції;

Вп - загальні витрати на персонал.

2,34 грн.

2,27 грн.

2,69 грн.

Отже, при загальному зменшенні обсягів реалізованої продукції, частка витрат на персонал зросла в 2014 році на 0,42 грн., що на 18% вище, ніж у 2013 році.

Наскільки розвинуте навчання в організації, можна зрозуміти зі співвідношення витрат на навчання до витрат на оплату праці персоналу. Це непрямий показник витрат на кваліфікацію персоналу, що може варіюватися від 1 до 5%. У промисловості цей коефіцієнт рідко перевищує 1%, а в сфері IT він може доходити до 5%. Отже, розглянемо даний коефіцієнт на прикладі нашого підприємства за допомогою формули 2.3.

 (2.3)

де: В на навч. - загальні витрати на навчання персоналу;

В на оп. - витрати на оплату праці.

1)

)

) %

Високий рівень конкурентоспроможності працівників конкретного підприємства означає для роботодавця підвищений рівень витрат на персонал, так як висококваліфікованим фахівцям потрібні і відповідні умови праці, рівень доходів, можливості для розвитку і самореалізації.

На обраному підприємстві, як видно з даних таблиці 2.3., витрати на навчання, підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації працівників у 2012-2014 роках становили 722 тис. грн, 802 тис. грн. і 914 тис. грн відповідно, тобто простежується їх збільшення, що має позитивний вплив на ефективність діяльності підприємства.

ПАТ "Дніпроспецсталь" використовуває власні виробничі ресурси працюючих без пошуку нових висококваліфікованих кадрів на зовнішньому ринку праці. Крім того, воно створює умови для мобільності і саморегуляції працівника, прискорює процес адаптації до змінних умов виробництва. Вплив даних витрат на конкурентоспроможність підприємства є однозначним - це збереження відповідного рівня знань у трудового колективу за допомогою інвестицій на навчання або ж на підвищення кваліфікаційного рівня шляхом додаткової підготовки.

Продуктивність праці - найважливіший якісний показник використання трудового потенціалу підприємства і головний фактор зростання обсягів виробництва продукції. Продуктивність праці виражає ступінь ефективності процесу праці. Зростання продуктивності праці характеризується збільшенням кількості продукції, виробленої за одиницю часу, або економією робочого часу, що витрачається на виготовлення одиниці продукції. Визначимо продуктивність праці на ораному підприємстві за формулою 2.4.

 (2.4)

де: ОП - обсяг випуску продукції;

Ч перс. - загальна чисельність персоналу.

1)

)

) %

З ростом продуктивності праці скорочуються витрати праці на одиницю продукції, а отже, зменшується й питома вага витрат на заробітну плату в структурі собівартості.

На ПАТ "Дніпроспецсталь" темпи росту витрат на оплату праці витрат випереджають темпи зростання продуктивності праці. Тому при таких умовах немає можливості для нарощування темпів розширеного виробництва.

Таким чином відбуваються перевитрата фонду оплати праці, підвищення собівартості продукції і відповідно зменшення суми прибутку.

В цілому можна зробити висновок, що витрати на персонал необхідно зменшити, що вплине на загальні витрати підприємства і дасть змогу збільшити обсяги виробленої продукції і прибутку на підприємстві. 2012-2013 рік для підприємства ПАТ "Дніпроспецсталь" був переломним, тому змінилася політика підприємства щодо виплати заробітної плати. У зв'язку з цим, у 2014 році спостерігається різке зростання витрат на персонал, і досить суттєве зниження величини отриманого підприємством прибутку.

Розділ 3. Управління витратами на персонал як засіб забезпечення конкурентоспроможності підприємства

Витрати на персонал нерозривно пов'язані з системою управління персоналом підприємства, яку, у свою чергу, необхідно розглядати як найважливішу частину системи менеджменту. Оптимізація витрат на персонал сполучена з ефективністю діяльності підприємства. Забезпечення ефективності діяльності підприємства може досягатися як за допомогою екстенсивних методів (наприклад, збільшення числа співробітників, обсягу виконуваних робіт і, відповідно, обсягу витрат), так і за допомогою інтенсивних методів. Результатом застосування інтенсивних методів може з'явитися, наприклад, збільшення продуктивності праці. При цьому поліпшення результату досягається не просто за рахунок приросту продуктивності праці, але й за рахунок більшої якості та раціональності прийнятих управлінських рішень, більш чіткої організації системи управління персоналом та підприємством в цілому [16, c.123].

Для прийняття обґрунтованих управлінських рішень важлива оптимізація не тільки витрат на персонал в цілому, а й витрат за окремими статтями: витрати на оплату праці, на навчання та розвиток, на наймання персоналу, на культурно-побутове обслуговування та ін. Перш за все треба систематизувати та проаналізувати кількість персоналу на підприємстві в розрізі підрозділів, з урахуванням їх функцій та реального завантаження. На основі висновків, отриманих у ході такого аналізу, можна запропонувати ряд заходів з оптимізації бізнес-процесів. Крім цього, корисно задуматися про проведення модернізації обладнання та впровадження передових виробничих технологій. Всі ці заходи дозволять відразу виявити ті робочі місця, які підлягають скороченню за непотрібністю [2, c.147].

Підприємством ПАТ "Дніпроспецсталь" були використані можливості оптимізації витрат з урахуванням внутрішніх факторів. Однак, загальні витрати на персонал підприємства збільшилися, отже при плануванні витрат на персонал не були враховані зовнішні фактори. З метою оптимізації витрат на персонал підприємству необхідно вдосконалювати систему управління витратами, виробляти більш чіткі розрахунки з урахуванням зовнішніх і внутрішніх факторів, що впливають на зміну обсягу витрат.

Крім того, сучасний підхід до управління витратами передбачає більш детальну розробку структури витрат на персонал.

Аналіз складу і структури витрат на персонал ПАТ "Дніпроспецсталь" в розрізі їх цільової спрямованості та джерел відшкодування, локальних нормативних документів з урахуванням систематизованих факторів дозволив виявити наступні недоліки управління витратами на персонал:

не використовується можливість управління витратами на підставі вибору джерел відшкодування в рамках законодавчих актів, узгодження методичного, нормативно-правового та організаційного аспектів управління витратами на персонал;

перелік соціальних компенсаційних виплат, встановлений локальними нормативними документами, в окремих випадках не має економічного обґрунтування (рідко застосовується гнучкий підхід до планування витрат на персонал в умовах зміни соціальних і економічних умов, кадрові рішення не мають адресного характеру навіть для ключових фігур);

підприємство ПАТ "Дніпроспецсталь" формально підходить до розробки локальних нормативних документів, включаючи в них переважно нерегульовані статті витрат;

рішення щодо вибору напрямків витрат на персонал і джерел їх відшкодування роботодавцем нерідко приймаються інтуїтивно без урахування об'єктивно існуючих умов внутрішнього і зовнішнього середовища.

Ґрунтуючись на результатах аналізу витрат на персонал для підприємства ПАТ "Дніпроспецсталь" можна запропонувати наступне:

. Якщо розглядати управління витратами з точки зору процесного підходу то, перш за все, необхідно провести класифікацію витрат за цільовим призначенням. З цією метою пропонується наступна модель витрат на персонал, що відображає процес управління персоналом як комплекс взаємопов'язаних функцій, здійснюваних службою управління персоналом та іншими підрозділами ПАТ "Дніпроспецсталь".

Таку базу знань можна створити на підприємстві на основі аналізу стратегії управління персоналом підприємства, який передбачає збір даних про такі групи заходів: витрати на формування, використання та відтворення людського капіталу співробітників компанії [26, c.35].

Переглянемо процесну модель управління витратами на персонал на рис. 3.1.

Рис. 3.1 Процесна модель управління витратами на персонал

Запропонована модель є інструментом управління витратами на персонал як в розрізі стадій процесу управління персоналом, так і груп витрат на працівників та інвестицій у них [25, c.68]. Вона має наступні переваги:

дозволяє систематизувати витрати на персонал та інвестиції у нього з метою управління ними;

є методичною основою планування, обліку та аналізу складу і структури витрат на персонал компанії;

є інструментом управління персоніфікованими витратами на персонал з використанням лицьових рахунків працівників, в яких повинні відображатися не тільки витрати, пов’язані з використанням, але і витрати на формування та відтворення людського капіталу працівників підприємства;

використання і розвиток конкретних працівників в розрізі напрямів витрат та інвестицій у персонал;

забезпечує узгодження мети і дій структурних підрозділів компанії, що здійснюють управління персоналом.

Процесна модель витрат на персонал може бути застосована для планування, аналізу та розробки рекомендацій щодо формування системи управління витратами на персонал [9, c.152].

Запропонована процесна модель управління витратами на персонал для ПАТ "Дніпроспецсталь" є методичною основою реалізації функцій планування, обліку, аналізу і контролю витрат на персонал. Застосування моделі дозволяє спрогнозувати витрати для кожного альтернативного варіанту реалізації функцій управління персоналом і ухвалити економічно обґрунтоване управлінське рішення про доцільність здійснення, напрями, величину і джерела відшкодування витрат на персонал.

Витрати на утримання та розвиток персоналу не тільки займають важливе місце у процесі розробки системи соціальних і виробничих показників, але й впливають на реалізацію стратегії сучасного машинобудівного підприємства. Постійна модернізація виробництва за рахунок упровадження нових технологій та техніки, що потребує від персоналу підприємства вдосконалення своїх знань, вмінь і навичок, призводить до збільшення витрат на розвиток персоналу [7, c.18].

Сутність процесу управління витратами на утримання і розвиток персоналу полягає у виконанні певних функцій, що безпосередньо сприяють його реалізації та є невід’ємними складовими цього процесу. Тому ефективність управління витратами на утримання і розвиток персоналу залежить саме від функціонального наповнення цього процесу [10, c.93]

Основними функціями системи управління витратами на утримання і розвиток персоналу є планування, організація, мотивація, контроль (облік та аналіз), координація (регулювання). Послідовність реалізації представлених функцій є процесом управління витратами на утримання і розвиток персоналу.

Значна кількість учених дотримується системного підходу, оскільки він дозволяє структурно розглянути витрати на персонал і перейти від дефініцій до процесів управління ними [22, c.128]. Так, під системним підходом в управлінні розуміють дослідження способів організації системи в єдине ціле та взаємодії процесів функціонування систем, її підсистем і елементів, що орієнтовані на досягнення цілей.

Використання процесного підходу передбачає взаємозв’язок функцій управління і розглядає кожну з них як окремий безперервний процес для досягнення завдань. Кожна управлінська функція також представляє собою процес, тому що складається із серії взаємопов’язаних дій. Процес управління витратами за даного підходу є загальною сумою всіх функцій [13, c.21].

Ситуаційний підхід виник як допомога управлінцям, які шукають відповідь на питання про те, яка стратегія буде найбільш ефективною в тих унікальних умовах, в яких знаходиться їх підприємство. Даний підхід полягає в концентрації на ситуаційних відмінностях між підприємствами та у внутрішньому середовищі самого підприємства, намагається виявити значимі змінні ситуації та ступінь їх впливу на ефективність діяльності підприємства. Більшість учених дотримується одного з двох основних підходів, а саме системного або процесного [1, c.3].

На думку авторів, для підвищення якості управління та ефективності діяльності підприємства доцільно використовувати системно-процесний підхід до управління витратами. З точки зору цього підходу, управління витратами розглядається, з одного боку, як система взаємопов’язаних елементів, а з іншого - управління витратами передбачає реалізацію певних процесів [14, c.16]. При цьому процесний погляд допомагає побудувати логіку оптимальних бізнес-ланцюжків, а системне бачення - не втратити структурну цілісність і доцільність внутрішньої функціональної побудови діяльності. Цей підхід базується на розумінні того, що будь-яка робота повинна виконуватися як процес, а всі складові елементи системи взаємовпливові та взаємопов’язані.

Особливості основних підходів щодо управління витратами зведено в табл. 3.1.

Особливості основних підходів щодо управління витратами на персонал

Джерело: Підходи до управління витратами на утримання і розвиток персоналу: [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.kbuapa. kharkov.ua/e-book/tpdu/2014-2/doc/2/01. pdf <http://www.kbuapa.kharkov.ua/e-book/tpdu/2014-2/doc/2/01.pdf>

Необхідно зазначити, що джерела фінансування для кожної групи витрат на утримання і розвиток персоналу мають бути структуровані. Так, витрати, пов’язані з оплатою праці та забезпеченням відбору персоналу, так само як і адміністративні витрати, мають бути забезпечені за рахунок собівартості продукції [11, c.254]. Для витрат, пов’язаних з наданням працівникам певної освіти чи введення у спеціальність, доцільно створити певний фонд, сума якого планується на рік. Витрати з нього в такому разі не потребують додаткового обґрунтування та можуть бути здійсненні відносно оперативно. Обсяги витрат, що пов’язані зі зміною місця проживання працівника, розраховують та обґрунтовують при плануванні певного бізнес-проекту, з яким такі переміщення пов’язані. Джерелами фінансування таких витрат мають також бути кошти, пов’язані з реалізацією запропонованого проекту [3, c.307]. Джерелами виплат на фінансування витрат щодо скорочення персоналу має бути резервний фонд підприємства. Джерелами фінансування витрат на адміністративне керівництво може бути або окремий бюджет, який розробляється і затверджується на певний плановий період, або, власне, собівартість [8, c.29].

Слід акцентувати увагу на тому, що традиційний погляд на навчання як на певну статтю витрат призводить також до неефективної організації навчання і відсутності зв’язку з бізнес-завданнями. Але сучасні тенденції ринку наполягають на необхідній максимізації продуктивності праці та підвищенні ефективності її організації [16, c.124]. Отже, керівництву потрібно розглядати навчання як інвестиційний проект у підвищення ефективності підприємства. Дієвий механізм управління витратами на утримання і розвиток персоналу, формування та реалізація якого є першочерговим завданням на етапі організації, забезпечить отримання роботодавцем економічного результату на основі раціонального перерозподілу витрат на персонал [5, c.119]. Тобто підприємство від інвестицій у персонал отримає певний економічний та/або соціальний результат; персонал, у свою чергу, також досягне соціально-економічних цілей, а саме: отримання гідної заробітної плати, соціальних компенсацій і пільг, можливостей професіонального розвитку та саморозвитку тощо. Необхідно зазначити, що аналіз витрат є важливою складовою функції контролю в системі управління витратами.

Головна мета аналізу - визначення можливостей щодо оптимального використання наявних ресурсів, раціонального зниження витрат і забезпечення прибутку. Його реалізація дозволить оцінити ефективність використання людських ресурсів підприємства, зібрати інформацію щодо підготовки планів у сфері управління персоналом, виявити резерви зниження витрат тощо [24, c.120]. Процес управління витратами на утримання і розвиток персоналу на відміну від загального управлінського процесу хоч і складається із загальновідомих елементів (планування, організація, мотивація, контроль та координація), але носить принципово безперервний характер, оскільки постійно знаходиться під тиском низки зовнішніх і внутрішніх чинників змінного характеру впливу. Особливість полягає в тому, що їх дія поширюється на весь процес управління. Таким чином, у процесі планування та організації раціонального управління витратами на утримання і розвиток персоналу підприємству необхідно проводити оцінку впливу чинників внутрішнього та зовнішнього середовища [27, c.64]. Узгоджене виконання всіх функцій є необхідною умовою реалізації результативного процесу управління витратами на утримання і розвиток персоналу, метою якого є оптимізація витрат та запорукою успішної діяльності підприємства. У свою чергу, під оптимізацією витрат на персонал необхідно розуміти не їх скорочення, а доцільну зміну, що включає і зниження, і збільшення, і перерозподіл [29, c.37].

В цілому можна зробити висновок, що основою для управління витратами на персонал є визначення та обґрунтування підходів, принципів і функцій управління. Витрати на утримання і розвиток персоналу мають великий потенціал для дослідження, тому потребують ефективного управління.

Застосування запропонованої процесної моделі дозволить спрогнозувати витрати для кожного альтернативного варіанту реалізації функцій управління персоналом і ухвалити економічно обґрунтоване управлінське рішення про доцільність здійснення, напрями, величину і джерела відшкодування витрат на персонал.

Таким чином, усе це дозволить підвищити якість персоналу, мотивацію до утримання найкращих працівників, створення передумов для формування професійних компетентностей персоналу, передумов для розвитку, що має забезпечити дієвість управління персоналу в цілому.

Висновки

У курсовій роботі на основі проведених досліджень здійснено теоретичне обґрунтування поняття "витрати на персонал підприємства" як фактора його конкурентоспроможності, з’ясовано їх економічний зміст та класифікацію.

Аналіз досліджень і публікацій показав, що до цього часу вчені не розробили єдиного, загальноприйнятого та науково обґрунтованого погляду щодо даного поняття.

В економічному змісті під витратами на персонал розуміється інтегральний показник, що охоплює всю сукупність витрат, пов'язаних із залученням, винагородою, стимулюванням, розвитком, вирішенням соціальних проблем, організацією роботи та забезпеченням нормальних умов праці і навіть звільненням персоналу підприємства.

За допомогою існуючих підходів до аналізу витрат на персонал встановлено, що в сучасній економічній літературі немає чітко визначеної та науково обґрунтованої єдиної методики такого аналізу, яку можна було б застосовувати на будь-якому підприємстві.

В роботі було проаналізовано структуру витрат на персонал на підприємстві ПАТ "Дніпроспецсталь". На основі цього проведено оцінку основних витрат ПАТ "Дніпроспецсталь" у 2012-2014 роках.

Згідно основних економічних показників ПАТ "Дніпроспецсталь", з’ясовано, що на підприємстві відбулося скорочення обсягів виробництва, і як наслідок - скорочення реалізованої продукції. Так, у 2014 році, відносно 2013 р., даний показник зменшився на 5320 тис. грн, а в порівнянні з 2012 - на 19340 тис. грн. Також це негативно вплинуло на середньооблікову чисельність персоналу. У 2014 році чисельність працівників скоротили на 893 чол., в порівняні з 2012 роком.

У 2013-2014 роках спостерігається зростання витрат на оплату праці, що відповідно впливає на показник собівартості продукції. У 2014 році, в порівнянні з 2012 р, собівартість продукції зросла на 93402 тис. грн.

Підвищення собівартості продукції підприємства призводить до зменшення прибутку. У 2013 році, порівняно з 2012, чистий прибуток зменшився на 957 тис. грн. У 2014 році по відношенню до 2102 року на - 5708 тис. грн.

Порівнюючи дані витрат підприємства у 2014 і 2013 роках, визначено, що загальний фонд заробітної плати знову зріс - на 48901900 грн., тобто на 15,5%. Це відбулося за рахунок створення підрозділів служби збуту, додаткових заохочувальних виплат, оскільки відбувся новий набір кадрів. Загальний фонд заробітної плати підвищився у 2014 році, відносно 2012, на 13101200 грн., відбулося збільшення частки загальних витрат на навчання, підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації працівників на 26,6%, при зростанні їх вартості у 2014 р. відносно 2012 р. на 192 тис. грн.

Також проаналізовано динаміку витрат на соціальні заходи, що має тенденцію до зменшення витрат майже по всім рокам. Найбільшого скорочення зазнали витрати на забезпечення бази відпочинку "Металург". Так, у 2014 році, порівняно з 2012, дані витрати скоротились на 47,9%.

Щодо витрат ПАТ "Дніпроспецсталь" на соціальну допомогу співробітникам, визначено, що дотації на харчування працівників підприємства у 2014 році, порівняно з 2012 роком, зросли на 199 тис. грн., або на 15,4%. Також тенденцію до збільшення мають витрати на оздоровчий літній відпочинок для дітей, у 2014 році, порівняно з 2012, вони зросли на 3,5%

Виходячи з розрахунків можемо стверджувати, що витрати на утримання медпунктів заводу, медичне обслуговування у 2014 році збільшилась на 28 тис. грн., порівняно з 2013, оскільки адміністрація заводу розширила ряд діагностичних обстежень, направлення на які з медогляду оплачує підприємство. Негативне значення мають витрати підприємства на культурно-масову і спортивно-оздоровчу роботу, що у 2014 році на 215 тис. грн. менше, ніж у 2012 році, що становить майже 26%.

Також проведено оцінку впливу витрат на персонал на ефективність діяльності ПАТ "Дніпроспецсталь" та його конкурентоспроможність. Це дало змогу визначити, що на даному підприємстві темпи росту витрат на оплату праці витрат випереджають темпи зростання продуктивності праці. Тому при таких умовах немає можливості для нарощування темпів розширеного виробництва.

Таким чином відбуваються перевитрата фонду оплати праці, підвищення собівартості продукції і відповідно зменшення суми прибутку.

В цілому зроблено висновок, що на підприємстві ПАТ "Дніпроспецсталь" витрати на персонал необхідно зменшити, що вплине на загальні витрати підприємства і дасть змогу збільшити обсяги виробленої продукції і прибутку на підприємстві.

На основі даних по підприємству запропоновано процесну модель управління витратами на персонал, яка дозволить спрогнозувати витрати для кожного альтернативного варіанту реалізації функцій управління персоналом і ухвалити економічно обґрунтоване управлінське рішення про доцільність здійснення, напрями, величину і джерела відшкодування витрат на персонал.

Усе це дозволить підвищити якість персоналу, мотивацію до утримання найкращих працівників, створення передумов для формування професійних компетентностей персоналу, передумов для розвитку, що має забезпечити конкурентоспроможність підприємства в цілому.

Список використаних джерел

1.      Амосов О.Ю. Підходи до управління витратами на утримання і розвиток персоналу. [Електронний ресурс] / О.Ю. Амосов. - Режим доступу: http://www.kbuapa. kharkov.ua/e-book/tpdu/2014-2/doc/2/01. pdf

2.      Балабанова Л.В. Управління персоналом / Л.В. Балабанова, О.В. Сардак. - К.: Центр учбової літератури, 2011. - 468 с.

.        Баркар О.П. Професійне навчання персоналу як основа його розвитку / О.П. Баркар, І. Є. Ламбова // Матеріали щорічної науково-практичної конференції "Менеджмент у ХХІ столітті: розвиток організацій та управління персоналом" (Львів, 16 квітня 2004 р.). - Львів: ЛРІДУ НАДУ, 2004. - Ч.2. - С.307-309.

.        Вакульчик О.М. Корпоративне управління: економіко-аналітичний аспект: монографія / О.М. Вакульчик. - Дніпропетровськ: Пороги, 2003. - 257 с.

.        Веснін В.Р. Менеджмент: навч. Посібник / В.Р. Веснін. - 3-є вид., перероб. і доп. - М.: ТК Велбі, Вид. "Проспект", 2006. - 504 с.

.        Гавкалова Н.Л. Витрати на персонал: сутність та класифікація / Н.Л. Гавкалова, А.С. Криворучко // Економіка розвитку. - 2010. - № 4 (56). - С.79-82.

.        Гавкалова Н.Л. Дослідження впливу витрат на персонал на ефективність діяльності підприємства / Н.Л. Гавкалова, А.С. Криворучко // Інвестиції: практика та досвід. - 2011. - № 21. - С.18-20.

.        Гавкалова Н.Л. Менеджмент персонала: учебное пособие для вузов / Н.Л. Гавкалова., Н.С. Маркова - 3-е изд., исправ. и доп. - Х.: ИД "ИНЖЭК", 2009. - 295 с.

.        Гавкалова Н.Л. Процедура оптимізації витрат на персонал / Н.Л. Гавкалова, А.С. Криворучко // Теорія та практика державного управління. − 2011. - № 4 (35). - С.156-161.

.        Гавкалова Н.Л. Соціально-економічний механізм ефективності менеджменту персоналу: методологія та концепція формування: наукове видання / Н.Л. Гавкалова. - Харків: Вид. ХНЕУ, 2007. - 400 с.

.        Грішнова О.А. Людський капітал: формування в системі освіти і професійної підготовки: монографія / О.А. Грішнова. - К.: Т-во "Знання", КОО, 2001. - 254 с.

.        Давидович І. Є. Управління витратами: навчальний посібник / І. Є. Давидович. - К.: Центр учбової літератури, 2008. - 320 с.

.        Дідик А.М. Управління витратами у машинобудівних корпораціях: автореф. дис. канд. екон. наук: спец.08.00.04 "Економіка та управління підприємствами (за видами економічної діяльності)" / А.М. Дідик; Національний університет "Львівська політехніка". - Львів, 2008. - 21 с.

.        Додонов О.В. Механізм регулювання продуктивності та оплати праці в умовах ресурсозбереження: автореф. дис. канд. екон. наук: спец.08.00.07 "Демографія, економіка праці, соціальна економіка і політика" / О.В. Додонов; Донецький національний університет. - Донецьк, 2008. - 23 с.

.        Заклекта-Берестовенко О.С. Ефективність інвестицій у розвиток персоналу підприємства: автореф. дис. канд. екон. наук: спец.08.00.04 "Економіка та управління підприємствами (за видами економічної діяльності)" / О.С. Заклекта-Берестовенко; Київський національний університет ім.Т. Шевченка. - Київ, 2008. - 20 с.

.        Захарова О.В. Забезпечення соціально-економічної ефективності інвестицій у людський капітал / О.В. Захарова // Економіка та право. - 2010. - № 1 (26). - С.121-125.

.        Захарова О.В. Обґрунтування витрат на професійне навчання та розвиток персоналу в умовах промислового підприємства / І.Б. Швець, О.В. Захарова, Т.С. Шульгіна // Вісник Донбаської Державної машинобудівної академії: зб. наук. праць. - Краматорськ: ДДМА, 2008. - № 2 (12). - С.290-295.

.        Качмарик Я.Д. Інформаційно-методологічні аспекти формування стратегії управління витратами підприємства / Я.Д. Качмарик // Науковий вісник. - 2007. - Вип.17.3 - С.253-257.

.        Кібанов А.Я. Управління персоналом підприємства: навч. посібник / А.Я. Кібанов. - 3-є вид., доп. і перероб. - М.: ІНФРА-М, 2005. - 638 с.

.        Колосок В.М. Спрямування витрат на розвиток персоналу промислового підприємства та їх класифікація // В.М. Колосок, А.В. Алістаєва // Вісник економіки транспорту і промисловості. - 2009. - № 28. - С.243-248.

.        Костишина Т.А. Методологічні підходи до оцінки конкурентоспроможності системи оплати праці в контексті управління персоналом / Т.А. Костишина // Науковий вісник Полтавського університету економіки і торгівлі, серія "Економічні науки". - 2010. - № 4 (43). - Ч.4. - С.111-118.

.        Криворучко А.С. Виявлення взаємозв’язку між витратами на персонал та ефективністю діяльності підприємства / А.С. Криворучко // Матеріали Міжвуз. наук. - практ. конференції "Соціально-економічний розвиток України та її регіонів: проблеми науки та практики" (Харків, 19-20 травня 2011 р.) [Електронний ресурс]. - Х.: ВД "ІНЖЕК", 2011. - С.128-129.

.        Криворучко А.С. Комплексна оцінка управління витратами на персонал / А.С. Криворучко // Вісник Хмельницького національного університету. Серія: Економічні науки. - Хмельницький: ХНУ, 2011. - № 5. - Т.2. - С.185-189.

.        Криворучко А.С. Обґрунтування показників аналізу витрат на персонал / А.С. Криворучко // Міжвуз. наук.-практ. конференції "Регіональна політика в Україні: напрями її реалізації та правові аспекти" (Харків, 26 квітня 2011 р.) // Управління розвитком: зб. наук. ст. - Х.: Вид. ХНЕУ, 2011. - № 8 (105). - С.119-120.

.        Криворучко А.С. Особливості організації професійного розвитку персоналу на підприємстві / А.С. Криворучко // Економіка: проблеми теорії та практики: Збірник наукових праці. - Випуск 257: В 7 т. - Т. V. - Дніпропетровськ: ДНУ, 2009. - С.1141 - 1146.

.        Криворучко А.С. Системно-процесний підхід як основа дослідження управління витратами / А.С. Криворучко // Матеріали Міжнар. наук. - практ. конференції "Сучасні проблеми управління підприємствами: теорія та практика" (Харків, 15 - 16 листопада 2010 р.) [Електронний ресурс]. - Х.: Вид. ХНЕУ, 2010. - 1 електрон. опт. диск (CD-ROM): кольор.

.        Криворучко А.С. Теоретичні основи управління витратами на персонал / А.С. Криворучко // Всеукр. наук. - практ. конференція "Перспективи соціальних та пенсійних реформ в Україні" (Харків, 2 квітня 2010 р.) // Управління розвитком: зб. наук. ст. - Х.: Вид. ХНЕУ, 2010. - № 3 (79). - С.86-88.

.        Криворучко А.С. Функціональна модель управління витратами на персонал / А.С. Криворучко // Ефективність державного управління: зб. наук. пр. Львівського регіонального інституту державного управління Національної академії державного управління при Президентові України / За заг. ред. чл. - кор. НАН України В.С. Загорського, доц. А.В. Ліпенцева. - Львів: ЛРІДУ НАДУ, 2011. - № 28. - С.337-342.

30.    Лєско І.О. Проблемні питання аналізу витрат на персонал підприємств [Електронний ресурс] / І.О. Лєско. - Режим доступу: oia. lntu.edu.ua <http://oia.lntu.edu.ua/>›files/9_34_2___2012___. doc <http://oia.lntu.edu.ua/files/9_34_2___2012___.doc>

.        Лисков А. Поняття ефективності витрат на персонал та їх оцінка [Електронний ресурс] / А. Лисков. - Режим доступу: http://www.kapr.ru - /articles/2003/10/3036.html.

.        Мірясов Ю.О. Формування та структура витрат на відтворення робочої сили: автореф. дис. канд. екон. наук: спец.08.01.01 - "Економічна теорія" / Ю.О. Мірясов; Харківській державний університет. - Харків, 1999. - 19 с.

.        Павлючук Ю.Н. Управління формуванням і визначенням вартості персонала в умовах переходу до ринкових відносин/ Ю.Н. Павлючук, А.А. Козлов. - 2001. - № 5. - С.39-48.