Разработка системы мер по предупреждению конфликтов и стрессов в социальных группах сельскохозяйственных организаций (на примере ОАО 'Пружанское')

Разработка системы мер по предупреждению конфликтов и стрессов в социальных группах сельскохозяйственных организаций (на примере ОАО 'Пружанское')

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра экономики и управления предприятиями АПК

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Менеджмент

на тему: Разработка системы мер по предупреждению конфликтов и стрессов в социальных группах сельскохозяйственных организаций

(на примере ОАО «Пружанское»)

Студент

ФМ, 3-й курс, ДКА-1 В.А. Нечаев

Руководитель С.А. Кондратенко

кандидат, доцент

МИНСК 2014

РЕФЕРАТ

Курсовая работа: 46 с., 6 рис., 4 табл., 27 источников.

КОНФЛИКТЫ, СТРЕССЫ, ОРГАНИЗАЦИЯ, УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ, РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ, МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ

Объект исследования ‒ конфликтные ситуации в ОАО «Пружанское»

Предмет исследования ‒ система мер по разрешению конфликтных и стрессовых ситуаций в ОАО «Пружанское»

Цель работы: изучение и анализ конфликтных и стрессовых ситуаций в ОАО «Пружанское» и разработка системы мер по их предупреждению и разрешению.

Методы исследования: сравнительного анализа, группировок, системного и комплексного подходов.

Источниками получения информации по проводимому исследованию стали отечественная и зарубежная литература, учебные пособия, журнальные статьи, документация предприятия. Структурно работа состоит из введения, основной части, включающей три раздела, заключения, списка использованной литературы.

ABSTRACT

work: 46 p. 6 Fig. , 4 tables. , 27 sources., stress, organization, conflict management, conflict resolution, moral and psychological climateof research - a conflict situation in the JSC «Pruzhanskoe»of research - a system of measures to resolve the conflict and stress in the JSC «Pruzhanskoe»: To study and analysis of conflict and stress in the JSC «Pruzhanskoe» and the development of measures for their prevention and resolution.of research: benchmarking groups, systemic and integrated approaches.of information on the research have been domestic and foreign literature, textbooks, journal articles, documentation of the enterprise. Structurally consists of an introduction, main body, consisting of three chapters, conclusion, and bibliography.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

. Источники и причины возникновения конфликтов в социальных группах

.1 Виды конфликтов в организации

.2 Основные источники и причины возникновения конфликтов и стрессов в социальных группах

.3 Морально-психологический климат коллектива

. Выявление и анализ конфликтов и стрессов в открытом акционерном обществе «Пружанское

.1 Организационно - экономическая характеристика хозяйства

.2 Анализ совокупности показателей, используемых в качестве симптомов нежелательных конфликтов и стрессов в ОАО «Пружанское

. Управление конфликтами и стрессами в организации

.1 Способы разрешения организационного конфликта

.2 Разработка системы мер, обеспечивающих предупреждение и разрешение конфликтных ситуаций и проведение соответствующих мероприятий в ОАО «Пружанское

Заключение

Список использованных источников

Приложение А Таблица А.1 − Основные экономические показатели

деятельности ОАО «Пружанское», млн р

Приложение Б Рисунок ‒ Организационная структура ОАО «Пружанское

Приложение В Тест на тему «Конфликтная ли вы личность

коллектив конфликт стресс социальный

ВВЕДЕНИЕ

С развитием рыночных условий и внедрением конкурентных отношений в сферу производства значение управления конфликтами возрастает. Рынок поставил организацию в принципиально новые отношения с государством, с партнерами, работниками. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации. В процессе взаимодействия, общения индивидов между собой возникают конфликты, играющие дестабилизирующую роль. В частности, особенностям управления конфликтами в организации посвящена моя работа.

Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. Столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень важно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Понимание сути конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека более устойчивой в психологическом отношении.

С практической точки зрения актуальность темы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные пути выхода из него.

Целью работы является изучение и анализ конфликтных ситуаций в ОАО «Пружанское», разработка системы мер по их предупреждению и разрешению.

С учетом указанной цели в курсовой работе были поставлены и решены следующие задачи:

Определить основные источники и причины возникновения конфликтов и стрессов в социальных группах.

Выявить и проанализировать конфликтные и стрессовые ситуации, возникающие в ОАО «Пружанское».

Разработать систему мер, обеспечивающую предупреждение нежелательных конфликтов и стрессов в ОАО «Пружанское» и определить их социальную эффективность.

Разработать мероприятия по оздоровлению морально-психологического климата в коллективе и оценить эффективность их реализации.

Теоретическая часть работы была написана на основе учебных пособий, публикаций отечественных и зарубежных авторов, а практическая, касающаяся организации, на основе данных предприятия.

Структура курсовой работы состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. ИСТОЧНИКИ И ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В СОЦИАЛЬНЫХ ГРУППАХ

.1Виды конфликтов в организации

На любом уровне управленческой деятельности, каких бы масштабов она ни достигала, людям, осуществляющим процесс управления, приходится сталкиваться с конфликтами. Это ставит их перед необходимостью овладевать умениями и навыками управленческого воздействия на развертывающиеся конфликтные ситуации.

Конфликт - столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с острыми эмоциональными переживаниями. Любые организационные изменения, противоречивые ситуации, деловые и личностные отношения между людьми нередко порождают конфликтные ситуации, которые субъективно сопровождаются серьезными психологическими переживаниями.

Элементами конфликтной ситуации являются причина (объект), вызывающая конфликтную ситуацию, и участники (оппоненты) конфликта. В конечном итоге участниками конфликта всегда являются люди, отстаивающие интересы своей стороны. Стадии развития конфликта отражены на рисунке 1.

Рисунок 1 ‒ Стадии развития конфликта

Примечание ‒ Источник: [7, с. 47].

Природа конфликта заложена в индивидуальности людей, так как по этой причине они могут по-разному воспринимать одни и те же события. Конфликт является естественной частью человеческих отношений.

Сторонники школы научного управления усматривали в конфликтах только разрушительные последствия для организации и настаивали на необходимости полного их устранения. Они рассматривали конфликты как результат плохого управления и предлагали предупреждать его, добиваясь установления хороших взаимоотношений. Современная школа управления доказала, что полностью исключить конфликты в организации невозможно, а некоторые из них даже неразумно гасить, так как они помогают проявлению альтернативных точек зрения, выступают источником дополнительной информации, тем самым способствуя принятию более эффективных решений [11, c. 121].

Конфликт, с точки зрения Р. Дарендорфа, может рассматриваться как состояние потрясения, дезорганизации по отношению к предшествующему развитию и, соответственно, как генератор новых структур. Это определение указывают на современное понимание конфликта как позитивного явления.

В теории социального конфликта Л. Козера конфликт - это борьба по поводу ценностей и притязаний из-за дефицита статуса, власти и средств, в которой цели противников нейтрализуются, ущемляются их соперниками. Автор также отмечает позитивную функцию конфликтов - поддержание динамического равновесия социальной системы. Если конфликт связан с целями, ценностями или интересами, не затрагивающими основ существования групп, то он является позитивным. Если же конфликт связан с важнейшими ценностями группы, то он нежелателен, так как подрывает основы группы и несет в себе тенденцию к ее разрушению.

По последствиям роль конфликта бывает деструктивной (негативные последствия) или конструктивной (позитивные последствия).

Деструктивные последствия конфликта часто проявляются в следующем:

конфликт представляет собой угрозу заявленным интересам сторон;

он угрожает социальной системе, обеспечивающей равноправие и стабильность;

препятствует быстрому осуществлению перемен;

приводит к потере поддержки;

ставит людей и организации в зависимость от публичных заявлений, от которых невозможно легко и быстро отказаться;

вместо тщательно взвешенного ответа он ведет к быстрому действию;

вследствие конфликта подрывается доверие сторон друг к другу;

вызывает разобщенность среди тех, кто нуждается в единстве или даже стремится к нему;

в результате конфликта подрывается процесс формирования союзов и коалиций;

конфликт имеет тенденцию к углублению и расширению;

конфликт в такой степени меняет приоритеты, что ставит под угрозу другие интересы.

Конструктивные последствия могут проявляться в следующих формах:

конфликт ускоряет процесс самосознания;

под его влиянием утверждается и подтверждается определенный набор ценностей;

способствует осознанию общности, так как может оказаться, что у других людей сходные интересы и они стремятся к тем же целям и результатам и поддерживают применение тех же средств;

приводит к объединению единомышленников;

способствует разрядке и отодвигает на второй план другие, несущественные конфликты;

способствует расстановке приоритетов;

приводит к возникновению рабочих контактов с другими людьми и группами;

благодаря конфликту стимулируется разработка систем справедливого предотвращения, разрешения конфликтов и управления ими.

Существуют многочисленные классификации конфликтов. Основаниями для них могут быть источник конфликта, содержание, значимость, тип разрешения, форма выражения, тип структуры взаимоотношений, социальная формализация, социально-психологический эффект, социальный результат. Конфликты могут быть скрытые и явные, интенсивные и стертые, кратковременные и затяжные, вертикальные и горизонтальные [13, c. 187].

По направленности конфликты делятся на «горизонтальные» и «вертикальные», а также «смешанные». К горизонтальным относят такие конфликты, в которых не замешаны лица, находящиеся в подчинении друг у друга. К вертикальным конфликтам относят те, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие. По оценкам психологов конфликты, имеющие вертикальную составляющую, то есть вертикальные и смешанные - это 70-80 % всех конфликтов.

По значению для группы и организации конфликты делятся на конструктивные (созидательные, позитивные) и деструктивные (разрушительные, негативные).

Конструктивный конфликт ведет к положительным последствиям для индивидов, группы или организации. Благодаря такому конфликту все возможные решения проблемы могут подвергнуться тщательному рассмотрению, а также повторной ревизии, гарантирующей точность выполнения намеченного плана. Он может увеличить объем информации, использующейся для принятия решения. Более того, он предлагает новые возможности для творческого выполнения работы индивидом, группой людей или всей организацией в целом. В определенных случаях эффективный менеджер может способствовать возникновению конструктивного конфликта, когда чувство удовлетворенности существующим положением дел тормозит необходимые перемены и эволюцию [14, c. 427].

Дисфункциональный конфликт, или деструктивный конфликт, ведет к потерям на уровне индивида, группы или организации. На него впустую расходуется энергия, он нарушает сплоченность группы, порождает вражду между людьми и создает общую негативную обстановку в организации. Это происходит, например, когда два сотрудника не в состоянии работать вместе из-за межличностных различий (деструктивный эмоциональный конфликт) или когда не в состоянии действовать из-за того, что не могут прийти к согласию по поводу целей своей группы (деструктивный существенный конфликт). Деструктивные конфликты такого типа могут снизить продуктивность работы и чувство удовлетворенности от выполнения работы, способствовать увеличению прогулов и текучести кадров. Менеджеры должны очень настороженно относиться к деструктивным конфликтам и быстро принимать меры, направленные на предупреждение, устранение или минимизацию их негативных последствий [7, с. 99].

По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые определены объективными причинами, вторые - субъективными, личностными. Объективный конфликт чаще разрешается конструктивно, субъективный ‒ деструктивно.

Классификация конфликтов по типу социальной формализации: официальные и неофициальные (формальные и неформальные). Эти конфликты, как правило, связаны с организационной структурой, ее особенностями и могут быть как «горизонтальными», так и «вертикальными».

По объему социального взаимодействия конфликты классифицируют на межгрупповые, внутригрупповые, межличностные и внутриличностные, что отражено на рисунке 2 .

Рисунок 2 ‒ Классификация конфликтов по объему социального взаимодействия

Примечание ‒ Источник: [7, c. 101].

Межгрупповой конфликт ‒ это противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такие конфликты предполагают, что сторонами конфликта являются социальные группы, преследующие несовместимые цели и своими практическими действиями препятствующие друг другу. Межгрупповые конфликты сопровождаются проявлениями «деиндивидуализации», т. е. члены груп­пы не воспринимают других людей как индивидуумов, как личностей, а воспринимают их как членов другой группы, которой приписывается негативное пове­дение.

Внутригрупповой конфликт возникает при столкновении интересов частей группы или всех членов группы, что отражается на групповой динамике и общих результатах работы. Часто он возникает как реакция на изменение баланса сил: смену руководства, появление неформального лидера, несовпадение интересов подгрупп или отдельных личностей и т. п. Внутригрупповой конфликт включает, как правило, саморегуляционные механизмы. Если групповая саморегуляция не срабатывает, а конфликт развивается медленно, то конфликтность в группе становится нормой отношений. Если же конфликт развивается быстро, и нет саморегуляции, то наступает деструкция. Если конфликтная ситуация развивается по деструктивному типу, то возможен ряд дисфункциональных последствий. Это могут быть общая неудовлетворенность, плохое состояние духа, уменьшение сотрудничества, сильная преданность своей группе при большой непродуктивной конкуренции с другими группами [1, c. 87].

Внутриличностный конфликт - это, как правило, конфликт мотивации, чувств, потребностей, интересов и поведения у одного и того же человека.

Межличностный конфликт - это наиболее часто возникающий конфликт. В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего - это борьба за ограниченные ресурсы: материальные средства, производственные площади, время использования оборудования, рабочую силу и т. д. Каждый считает, что в ресурсах нуждается именно он, а не другой. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда работник убежден, что руководитель предъявляет к нему слишком высокие требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Психологически малоконструктивное поведение в конфликте часто объясняется индивидуально-личностными особенностями человека. К чертам «конфликтной» личности относят нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, импульсивность, несдержанность в чувствах, укоренившиеся негативные предрассудки, предубежденное отношение к другим людям, агрессивность, тревожность, невысокий уровень общительности и др.

На основании всего вышеизложенного мы можем сделать вывод, что конфликты оказывают огромное влияние на эффективность функционирования предприятия. В психологии пока не сложилось общепринятого понимания сущности конфликта. Одни авторы трактуют его как столкновение, противодействие, противоречие. Другие понимают конфликт как вид общения, ситуационную несовместимость, ситуацию ненайденного выхода, тип конкурентного взаимодействия. Среди сущностных черт конфликта выделяют: наличие противоречия между субъектами, их противодействие, негативные эмоции по отношению друг к другу. По последствиям роль конфликта бывает деструктивной (негативные последствия) или конструктивной (позитивные последствия). По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Классификация конфликтов по типу социальной формализации: официальные и неофициальные (формальные и неформальные). По объему социального взаимодействия конфликты классифицируют на межгрупповые, внутригрупповые, межличностные и внутриличностные. Однако это далеко не полная классификация и их существует ещё огромное количество.

1.2 Основные источники и причины возникновения конфликтов и стрессов в социальных группах

Многие авторы особое внимание уделяют причинам возникновения конфликтных отношений. Основными являются ограниченность ресурсов, различия в целях, в представлениях и ценностях, в манере поведения, уровне образования и т.п.

Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых со всей очевидностью вытекают из характера самих недостатков [6, c. 152].

Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, трудовые и финансовые ресурсы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать ограниченность их для других членов коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта.

Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник.

Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам. Такое положение всегда провоцирует конфликт.

Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессию и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово. Они создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.

Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.

Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта.

Рассматривая названные причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного, позволяет себе личные выпады, злопамятен, мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

Причины, вызывающие конфликтные ситуации, можно разделить на две группы:

а) организационного характера;

б) личностного характера.

К причинам первой группы относятся: распределение ресурсов, взаимозависимость задач, различия в целях, различия во взглядах, неудовлетворенность коммуникаций.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Определённые типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта велика и в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы, руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по структурным причинам [8].

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

Неудовлетворенность коммуникаций (плохая передача информации) может мешать отдельным работникам или группе правильно оценить ситуацию, задачу или точку зрения других участников процесса и привести к конфликту. Неудовлетворительным может быть и содержание информации. Неоднозначные критерии качества, неточно определенные должностные обязанности и функции сотрудников и подразделений, предъявление взаимоисключающих требований к работе и т. п. Неудовлетворительные коммуникации выступают как причиной, так и последствием конфликта, создавая предпосылки для новых конфликтов [17, c. 297].

К причинам второй группы относятся индивидуальные качества, жизненный опыт, поведение и реакция людей. Как правило, они связаны с личностными особенностями сотрудников или основаны на психологических аспектах человеческих взаимоотношений.

Причины, обусловленные личностными особенностями сотрудников, зависят от следующих человеческих качеств: представлений и ценностей; социально-демографических характеристик; знаний и опыта; умения контролировать свои эмоции; склонности к враждебности или доброжелательности; проявление агрессивности или корректности; излишней тревожности или уравновешенности; уровня самоуважения и т. п. Исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между работниками и повышают вероятность конфликта.

Конфликты, разгорающиеся на основе субъективной оценки событий и отношений, обусловленные причинами характера, труднее всего поддаются разрешению, так как связаны с психикой личности [17, c. 297].

Таким образом, изучение сущности, форм проявления и последствий конфликтных ситуаций в организации являются важными для администрации любого предприятия. Ведь любые организационные изменения, противоречивые ситуации, деловые и личностные отношения между людьми нередко порождают конфликты, которые сопровождаются серьезными психологическими переживаниями. Исследование причин и последствий возникновения конфликтов показало, что они могут развиваться из длительно неразрешимых противоречий интересов субъектов и результатом являются не только деструктивные, но и положительные последствия, включая:

все возможные решения проблемы могут подвергнуться тщательному рассмотрению, а также повторной ревизии, гарантирующей точность выполнения намеченного плана;

увеличение объема информации, использующейся для принятия решения;

предоставление новых возможностей для творческого выполнения работы индивидом, группой людей или всей организацией в целом.

Характер и содержание противоречий, кризисных ситуаций в организации и их преодоление служат основой управления конфликтами.

.3 Морально-психологический климат коллектива

Треть сознательной жизни человека проходит на производстве. И то, в каких условиях протекает трудовая деятельность, какова общая психологическая обстановка в коллективе, каковы деловые и личные взаимоотношения, оказывает огромное влияние на результаты труда, количество и качество производимой продукции и даже - много шире - на всю жизнь человека.

В последние годы происходят большие социальные перемены в обществе и на производстве, а в сознании людей значительные и радикальные психологические процессы.

Природа этих процессов не стихийна, и возникли они не случайно. Вся предшествующая история экономического и социального развития нашего общества, история становления человека - труженика подготовила почву и создала условия для использования психологической науки в качестве мощного средства активизации человеческого фактора во всех областях производственной и духовной деятельности.

Одно из важнейших направлений повышения эффективности роли и значения человеческого фактора в условиях современного производства лежит в сфере оптимизации управления морально - психологическим климатом трудового коллектива.

Морально-психологический климат (МПК) - это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности [25, с. 112]. Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основании индивидуальных, личностных ценностей, ориентаций. Понятие «ценностные ориентации», широко применяемое в социальной психологии, выражает положительную или отрицательную значимость для человека разнообразных предметов и явлений окружающей его действительности. В ценностных ориентациях заключена внутренняя основа отношений человека к различным ценностям материального, морального, политического и духовного порядка.

Вполне естественно предположить, что именно ценностные ориентации определяют состояние морально-психологического климата в коллективе. Это вытекает из предложенного выше определения коллектива, в основе которого лежит представление о ценностно-ориентационном единстве его членов. Логика данной закономерности состоит в том, что если достигнута достаточно высокая степень единства ценностных ориентаций членов того или иного коллектива, то тем самым исключены условия для формирования отрицательного морально-психологического климата. Там, где такое ценностно-ориентационное единство не достигнуто и в человеческих отношениях преобладают индивидуальные, личностные ценности, а тем более эгоистические интересы, в коллективе всегда будет сохраняться почва для развития отрицательного морально-психологического климата.

Важнейшая особенность морально-психологического климата в том, что он дает наиболее интегральную и динамичную характеристику психического состояния всех проявлений жизни коллектива, так как аккумулирует в себе в конечном итоге взаимодействие всех факторов и компонентов внутриколлективной жизни: самочувствия и деятельности, руководства и лидерства, и др. В первую очередь на состоянии климата отражаются все достижения или, наоборот, просчеты коллектива в целом и его руководства в частности. Любое действие руководителя или члена коллектива, особенно действие отрицательного характера, прежде всего, сказывается на состоянии морально-психологического климата, деформирует его. И наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное коллективное действие улучшает морально-психологический климат.

Морально-психологический климат - один не только из наиболее подвижных, но и из наиболее значимых компонентов в структуре социально-психологических условий и важнейших факторов всей жизнедеятельности трудового коллектива. Высокая значимость МПК обусловлена, прежде всего, тем, что он отражает господствующее внутреннее состояние трудового коллектива, его психологическую атмосферу [26, с. 198]. А поскольку трудовая деятельность занимает в нашей жизни важнейшее место и совершается через участие каждого в совместной работе трудового коллектива, то и характеристики утвердившегося в данном коллективе морально-психологического климата представляют собой значимую социально-психологическую составляющую образа жизни каждой личности.

Процесс формирования личности всегда длителен, сложен, требует коллективных усилий. Его эффективность зависит от многих факторов, таких, как уровень развития коллектива, личность руководителя (его профессионализм, опыт, социальные установки, нравственные качества) и др. Среди этих факторов на одно из первых мест надо поставить морально-психологический климат, который не только формирует непосредственное отношение окружающих к тому или иному человеку, не только дает оценку его деятельности, но и является своеобразным механизмом обратной связи, который через нравственно-психологическую атмосферу оказывает огромное воздействие на каждого члена трудового коллектива. Морально-психологический климат влияет на процесс реализации разнообразных отношений в коллективе, которые, в конечном счете, приводят к тем или иным изменениям в психологическом состоянии каждого его члена.

Но, как указывает в своих работах профессор Б.Д. Парыгин [25, с. 141], морально-психологический климат коллектива - не простая сумма психических состояний составляющих его индивидов. Общность - мощный фактор умножения, значительного усилия психического настроя его членов.

Через морально-психологический климат опосредуется любая деятельность коллектива. При этом преобладающий психический настрой той или иной группы людей определяет собой не только меру включенности каждого индивида в деятельность, но и в конечном итоге эффективность. Исходя из этого, морально-психологический климат может быть фактором не только роста производительности труда, мобилизации внутренних резервов трудового коллектива, но и усиления трудовой дисциплины. В зависимости от характера морально-психологического климата его воздействие на личность будет различным: стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность или, наоборот, действовать угнетающе, снижать активность и энергию, приводить к производственным и нравственным потерям. Эффект воздействия может быть положительным или отрицательным, благоприятным или неблагоприятным, здоровым или нездоровым. Значения, определяющие состояние климата, поляры. В них отсутствуют полутона, которые позволили бы сделать плавный переход от положительного к отрицательному, от благополучного к отрицательному. Это происходит потому, что морально-психологический климат, прежде всего, выражается в различного рода эмоциональных проявлениях, в эмоциональном оценивании существующих отношений. О состоянии климата можно узнать, прежде всего, по тем эмоциональным оценкам, которые дают различным явлениям, происходящим в коллективе, его члены. А на уровне эмоций всегда решается «нравится - не нравится», «приятно - неприятно», «доставляет удовольствие - не доставляет удовольствия». На эмоциональном уровне именно такие полярные определения значимы для человека.

По существу, морально-психологический климат - интегральный показатель уровня развития трудового коллектива. Это закономерность находит отражение и в содержании предложенных выше определений климата и коллектива, фундаментальной основой которых служат ценностные ориентации составляющих его людей. Достижение определенного уровня единства именно в этой области - это одновременно и цель на пути становления коллектива, и показатель состояния его морально-психологического климата. Ясное понимание и принятие членами коллектива его основных целей и задач, достаточная гибкость в выборе средств и способов их достижения характеризуют высокий уровень развития коллектива. Эти же показатели служат основой формирования положительного морально-психологического климата.

Основная связь между уровнем развития группы, коллектива и состоянием морально-психологического климата заключается в том, что чем выше уровень развития, тем выше, тем благоприятнее в нем морально-психологический климат. Однако эта зависимость носит односторонний характер. Высокий уровень развития коллектива предполагает и в высшей степени благоприятный, положительный морально-психологический климат, но и невысокий уровень развития группы не обязательно сопровождается неблагоприятным морально-психологическим климатом. Вполне благоприятный морально-психологический климат, например, в функциональной группе может сложиться за счет определенного подбора людей, симпатизирующих друг другу, людей с одинаковыми интересами, близкими устремлениями и т.д. Но в таких группах, как правило, остаются в стороне интересы производства, коллектива, общества. Единство таких групп достигается не на деловой, не на принципиальной основе, а это четкий критерий весьма невысокого уровня развития данного подразделения (группы).

Так же на морально-психологический климат влияют мотивы деятельности, под которыми следует понимать психологические причины, определяющие целенаправленные действия человека. Так мотивами могут выступать потребности и интересы, убеждения и стремления, идеалы и установки, эмоции и влечения. Естественно, каждый человек обладает своим, индивидуальным набором мотивов, который определяет в целом направленность его личности, в том числе и в области трудовой деятельности. Формирование единства мотивации у членов коллектива и должно стать важнейшей задачей руководства.

Хотелось бы обозначить особенности возникновения и разрешения конфликтов и стрессовых ситуаций в сельскохозяйственном производстве и его трудовых коллективах. Сельскохозяйственная местность многофункциональна, это и место труда и среда обитания людей, что обязательно сказывается на поведении социальных групп. Специфика сельскохозяйственных коллективов отличается не только условиями труда - зависимость от климатических и метеорологических факторов, определенная цикличность работ, значительная территориальная разобщенность бригад или звеньев. Нередко многие члены того или иного сельскохозяйственного коллектива знакомы друг с другом задолго до вступления в этот коллектив. Взаимоотношения этих лиц не ограничиваются лишь трудовой деятельностью. Они взаимодействуют между собой также в сферах быта и досуга. Вся жизнь односельчан проходит на виду у друг друга. Более того, часто в сельскохозяйственный коллектив входят несколько человек, связанных родственными узами. Таким образом, его климат формируется в значительной степени за счет сложившихся ранее неформальных отношений. Неудивительно, что сельскохозяйственный коллектив по сравнению с промышленным в большей степени способен осуществлять функцию социального контроля за поведением его членов. Все это сказывается на особенностях социально-психологического климата сельскохозяйственных коллективов.

Таким образом морально-психологический климат коллектива оказывает огромное влияние на экономическую эффективность предприятия. Морально-психологический климат может быть фактором не только роста производительности труда, мобилизации внутренних резервов трудового коллектива, но и усиления трудовой дисциплины. На состоянии климата отражаются все достижения или, наоборот, просчеты коллектива в целом и его руководства в частности. Неблагоприятный морально-психологический климат может сложиться в организации из-за постоянного возникновения конфликтных ситуаций. В таком случае необходимо проведение ряда мероприятий, которые обеспечат оздоровление морально-психологического климата. Положительный морально-психологический климат не является продуктом спонтанного развития группы, не может быть достигнут сам собой. Это награда за упорный, целенаправленный и длительный труд всего коллектива, результат хорошо спланированной и организованной деятельности.

2. ВЫЯВЛЕНИЕ И АНАЛИЗ КОНФЛИКТОВ И СТРЕССОВ В ОТКРЫТОМ АКЦИОНЕРНОМ ОБЩЕСТВЕ «ПРУЖАНСКОЕ»

.1 Организационно - экономическая характеристика хозяйства

ОАО «Пружанское» создано на основании решения Пружанского райисполкома от 25.11.2003г. № 1505 путем преобразования Коммунального унитарного сельскохозяйственного предприятия «Пружанское», зарегистрированного Брестским областным исполнительным комитетом от 30.06.2001г. в Едином государственном реестре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 200502164, переименованного из совхоза «Пружанский», зарегистрированного решением Пружанского райисполкома от 17.12.1996г. № 1035 в реестре общереспубликанской регистрации за № 40 в соответствии с Законодательством о приватизации государственного имущества

Общество является преемником прав и обязанностей названного предприятия в соответствии с передаточным актом, за исключением прав и обязанностей, которые не могут принадлежать обществу

Общество является коммерческой организацией - юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать. Общество в праве иметь штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, товарный знак, открывать в установленном порядке текущий (расчетный) и иные счета в банках.

Фирменное наименование общества - ОАО «Пружанское».

Место нахождения общества: 225133, Республика Беларусь, Брестская область, Пружанский район, д. Слонимцы, тел. (факс) 66 3 83.

Основной целью деятельности общества является получение прибыли.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем своим имуществом. Акционеры Общества не отвечают по его обязательствам всем своим имуществом.

Общество не может выступать гарантом или поручителем перед банками - кредиторами юридических лиц негосударственной формы собственности и физических лиц по исполнению этими лицами своих обязательств возврата полученных кредитов, кроме кредитов, выдаваемых на строительство новых жилых помещений.

Общество может в установленном порядке создавать унитарные предприятия, филиалы и представительства, быть учредителем (участником) других хозяйственных обществ и товариществ.

Срок деятельности Общества не ограничен.

Уставный фонд Общества составляет 4909204800 (четыре миллиарда девятьсот девять миллионов двести четыре тысячи восемьсот) рублей.

Уставный фонд разделен на 1363668 простых именных акций номинальной стоимостью 3600 рублей каждая. Акции выпускаются в форме записей на счетах.

Доля государственной собственности - 887306 акций (65,0676%)

Число физических лиц, обладающих акциями - 486 человек.

Административный центр ОАО «Пружанское» находится в д. Слонимцы. Структура хозяйства включает в себя комплекс на 1100 голов д.Городняны, 2 молочно- товарные фермы д.Семенча и д.Хитевщина , 1 свиноферму, 2 тракторно-полеводческие бригады и ряда обслуживающих подразделений (ремонтная мастерская, автогараж, склад ГСМ, склад запчастей, пилорама, овощехранилище, жилищно-коммунальное хозяйство, ветеринарная лаборатория, клуб). Хозяйство специализируется на производстве молока, мяса, зерна и овощей.

Основными задачами хозяйства является деятельность, направленная на обеспечение республики продуктами питания, иными товарами, сельскохозяйственным сырьем. Хозяйство самостоятельно планирует свою деятельность. Основу планов составляют договора, заключенные с потребителями продукции и поставщиками товаров. Предприятие выполняет поставки продукции для государственных нужд в порядке, определенном законодательством. В административно-хозяйственном отношении хозяйство подчиняется районному управлению сельского хозяйства. Производимую продукцию хозяйство поставляет на следующие заготовительные пункты:

зерно - Барановичский комбинат хлебопродуктов;

рапс - Пружаны КСМ,ОАО «Агропродукт»;

овощи - консервный комбинат г.Пружаны,г.Кобрин;

молоко - Пружанский молочный комбинат;

мясо - Березовский мясоконсервный комбинат.

За весь период существования, ОАО постоянно получает прибыль по итогам работы за год и имеет положительную рентабельность. В 2012 г. получено прибыли 2956 млн р., в том числе от реализации продукции 1549 млн р. при рентабельности 12 %. Однако в 2013 году предприятие получило минимальную прибыль в размере 126 млн. р. Это связано в основном с огромным убытком от реализации продукции, который составил 2388 млн. р. Финансовые результаты работы в 2012 году по отношению к 2011 г. улучшились. Рост выручки от реализации продукции составил 240,3 % прибыль от реализации продукции увеличилась на 723,8 % по отношению к прошлому году. Основные экономические показатели деятельности ОАО «Пружанское» приведены в Приложении А.

За 2013 год рентабельность продаж отрасли растениеводства составила 12,7 %. Это произошло в основном за счёт производства и реализации пшеницы (в 2013 году рентабельность продаж этой культуры составила 28,8 %). Также такой высокой рентабельности продаж удалось достигнуть благодаря выращиванию овощей (в 2013 году рентабельность продаж составила 9,2 %) и рапса (в 2013 году рентабельность продаж составила 14,5 %). Такого высокого уровня рентабельности удалось получить за счёт низкой себестоимости этих культур. Однако в отрасли животноводство наблюдается неблагоприятная ситуация. За 2013 год рентабельность продукции животноводства составила -9,2 %. Такие низкие показатели эффективности достигнуты из-за высокой себестоимости мяса КРС (в 2013 году рентабельность продаж составила -81 %) и молока (в 2013 году рентабельность продаж составила -11,3 %).

Показатели эффективности использования трудовых ресурсов предприятия представлены в таблице 1.

Таблица 1 ‒Трудовые ресурсы и показатели эффективности их использования в ОАО «Пружанское»

Примечание ‒ Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Данные, приведенные в таблице 1 свидетельствуют о том, что среднегодовая численность работников постепенно снижалась (с 223 человек в 2011 году до 214 человек в 2013 году). Списочная численность работников также сокращалась за рассматриваемый период (с 228 человек в 2011 году до 217 человек в 2013 году). Причиной этого стало плановое сокращение штата работников из-за нехватки денежных средств для оплаты труда всем работникам в срок. С каждым годом увеличивается фонд оплаты труда в текущих ценах (с 3344 млн. р. в 2011 году до 8900 млн. р. в 2013 году), а также среднемесячная заработная плата в текущих ценах (с 1305 тыс. р. в 2011 году до 3120 тыс. р. в 2013 году). Производительность труда в целом по предприятию существенно не изменилась за рассматриваемый период. Также я рассчитал уровень реальной заработной платы, поделив заработную плату в текущих ценах на индекс потребительских цен, и сделал вывод, что она постепенно растёт на предприятии (с 1305 тыс. р. В 2011 году до 1550 тыс. р. В 2013 году). Эта тенденция позволит в ближайшем будущем улучшить мотивацию труда, а, следовательно, улучшить показатели производительности труда. Однако, несмотря на всё вышесказанное, номинальная заработная плата значительно уступает средней заработной плате по области в этой сфере. В 2013 году средняя заработная плата по брестской области в сельском хозяйстве составила 4052 тыс. р., что превосходит на 29,8 % заработную плату по предприятия. В пружанском районе средняя заработная плата в этой сфере составила 3620 тыс. р., что также значительно выше, чем на рассматриваемом предприятии [24]. Данное несоответствие средней заработной платы по региону на мой взгляд приводит к напряжённости в коллективе. Работник чувствует неудовлетворённость в проделанной работе вследствие низкого материального стимулирования. Это может привести к недовольству среди сотрудников, а, следовательно, и к перетеканию этого недовольства в конфликт между подчинёнными и руководителем. Об конфликтных ситуациях в организации мы более подробно поговорим в следующих главах.

Организационная структура управления в ОАО «Пружанское» является линейно-функциональной и представляет собой иерархичность управления, четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов. Она основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Организационная структура ОАО «Пружанское» приведена в Приложении Б.

Оплата труда работников ОАО «Пружанское» и механизм её установления представлены в таблице 2.

Таблица 2 ‒ Оплата труда работников и механизм её установления в ОАО «Пружанское» в 2013 году

 Примечание ‒ Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Из таблицы видно, что заработная плата работников складывается из оклада, надбавки за сложность и напряжённость (110% оклада), надбавки за работу в сельскохозяйственной организации (10% оклада). Оклад работников зависит от тарифного разряда и тарифного оклада. Также заработная плата зависит от стажа работников. Анализируя данные таблицы, можно увидеть, что на предприятии имеет место дифференциация уровня заработной платы. Так, например, заработная плата мастера-строителя в анализируемом периоде составляет 3993399 рублей, что превосходит среднюю заработную плату по предприятию на 29%, а заработная плата инженера по с/х машинам - 2679091,что ниже средней заработной платы по предприятию на 14,2%. Этот факт вызывает недовольство у инженера по с/х машинам и может послужить причиной конфликтной ситуации на предприятии между ним и другими работниками. И таких работников, которые получают заработную плату ниже средней по предприятию, достаточно. Поэтому в прогнозируемом периоде в области оплаты труда особое внимание необходимо уделить усилению стимулирующей роли заработной платы, совершенствованию системы вознаграждения за повышение эффективности производства и конечные результаты финансовой деятельности предприятия (реализованную продукцию, прибыль). И тогда система заработной платы будет максимально ориентирована на использовании каждым работником резервов увеличения производства (урожайности культур, продуктивности животноводства, производительности труда, снижение материальных, топливно-энергетических затрат).

Исходя из всего вышесказанного можно сделать вывод, что ОАО «Пружанское» - стабильно развивающееся предприятие. Оно постоянно получает прибыль по итогам работы за год и имеет положительную рентабельность. Однако в животноводстве наблюдается отрицательная рентабельность, что обусловлено высокой себестоимостью мяса КРС и молока. Для дальнейшего более эффективного функционирования отрасли необходимо проведение ряда мероприятий. Для увеличения рентабельности производства, конкурентоспособности продукции предприятию следует:

совершенствовать кормовую базу, основополагающий фактор прироста живой массы;

проводить работу по улучшению генетического потенциала животных;

внедрять в производство современную технику;

расширять производство животноводческой продукции и усилить специализацию хозяйства.

Среди негативных сторон следует выделить такие, как дифференциация уровня заработной платы, а также низкий уровень номинальной заработной платы. Эти факторы приводят к неудовлетворённости работника результатами своего и могут породить ненужные организации конфликтные ситуации.

.2 Анализ совокупности показателей, используемых в качестве симптомов нежелательных конфликтов и стрессов в ОАО «Пружанское»

Объектом моего исследования стала система предупреждения и разрешения конфликтных ситуаций в ОАО «Пружанское», в котором, как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, отмечается появление разногласий в разных формах взаимодействия.

Необходимо охарактеризовать работников хозяйства, наиболее часто участвующих в конфликтах.

Директор хозяйства, Шлёмин Александр Алексеевич, строгий, порой даже жесткий человек. Он требователен к себе и окружающим. У директора достаточно конфликтный, вспыльчивый характер. При возникновении конфликта с подчиненными, он навязывает им свое мнение и поступает так, как выгодно ему. Зачастую непосредственным участником конфликтного противостояния Александр Алексеевич становится в случаях, когда допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

Его заместитель, Кравчук Елена Алексеевна, достаточно терпеливый и сдержанный человек, её трудно вывести из себя. Если возник конфликт, Елена Алексеевна старается быстро и конструктивно найти выход из конфликтной ситуации, используя различные методы и способы разрешения, стремится найти компромиссное решение. Она очень общительный человек и хорошо ладит с людьми, пытается создать хороший психологический климат в коллективе, но и она может стать участником конфликта, чаще всего по причине организационного характера.

Главный экономист, Нестерчук Татьяна Александровна, хорошо справляется со своими обязанностями и качественно выполняет работу. Она очень добрый человек и умеет общаться с людьми, но в конфликтных ситуациях она теряется и не знает, что лучше предпринять. В основном уступает или обращается за помощью к начальству. С этим сотрудником легко улаживаются все проблемы и разногласия, если они возникли.

Главный бухгалтер, Бурдилова Инна Владимировна, любит поспорить, будет стоять на своем, даже если не права. У нее постоянно возникают конфликтные ситуации с работниками на личной почве, но, несмотря на это, Инна Владимировна достаточно хорошо справляется со своей работой и выполняет обязанности.Она не терпит грубости и неуважения к себе, а если это происходит, то сразу возникает сложная конфликтная ситуация, которую сложно разрешить и приходится прибегать к участию третьей стороны (чаще всего заместителя директора).

Можно выделить три типа конфликтов, имеющих место в ОАО «Пружанское»:

Между руководителем и работниками.

Межличностный конфликт.

Конфликт между личностью и группой.

В хозяйстве работала бухгалтер, Федосюк Полина Николаевна, четыре месяца. Хорошо образованная, эрудированная девушка быстро вошла в коллектив. Впоследствии, директор Шлёмин А. А. намеревался передать ей обязанности заместителя главного бухгалтера. Обладая средним уровнем развития коммуникативных навыков и незначительным опытом работы в этой сфере, новая сотрудница справлялась со своими задачами, прилагая большие усилия. Она тратила значительно больше времени и сил на получение тех же результатов, которых опытные работники добиваются с легкостью. Руководитель предприятия несколько раз указывал ей на просчеты и упущения в работе. Поскольку сотрудница обладала незначительным опытом работы, то ей не предусматривались премиальные выплаты за стаж работы, поэтому общий доход у нее был меньше, чем у главного бухгалтера и руководителя. Премиальные выплаты распределялись на предприятии главным бухгалтером совместно с директором. Но у Полины Николаевны возникло впечатление, что начальник и главный бухгалтер относятся к ней предвзято. Она несколько раз в присутствии других работников хозяйства упрекала директора, скептически высказываясь о его способностях руководить, язвительно критиковала его распоряжения. А так как у руководителя вспыльчивый характер, он не мог оставить такие высказывания без внимания. Конфликт закончился увольнением Федосюк П. Н.

Проанализировав данную конфликтную ситуацию, мы можем определить, что оба участника конфликта повели себя неправильно. Федосюк П. Н. не имела права критиковать распоряжения руководителя, негативно высказываться о его способностях руководить.

Но все же основной причиной конфликта является выбранный руководителем авторитарный стиль управления. Этот стиль оказывает существенное негативное воздействие как на результаты производственной деятельности, так и на психологический климат в организации.

Основными признаками являются:

жесткий контроль со стороны руководителя за выполнением решений с угрозой наказания;

единоличное принятие решений руководителем;

сдерживание индивидуальной инициативы.

Безусловно, в критических ситуациях авторитарный стиль оказывается более эффективным по производственным критериям, но в повседневной жизни у него множество недостатков: перегрузка руководителя, возрастание вероятности принятия ошибочных решений, развитие неудовлетворенности подчиненных своей работой, неблагоприятный психологический климат в коллективе.

Директор ОАО, Шлёмин Александр Алексеевич, часто выступает как субъект конфликта, который отстаивает свою точку зрения, определенные интересы и позицию в отношениях с подчиненными. Зачастую непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в случаях, когда нарушает служебную этику и допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.

Руководитель обязан с уважением относиться к личности каждого подчиненного, уважать его достоинство, ни в какой форме не допускать унижения человека.

Примером межличностного конфликта может служить ситуация, которая произошла между главным бухгалтером Бурдиловой И. В. и ее заместителем Данилик С.Ю. из-за личной неприязни, и был перенесен в профессиональную сферу. При этом он проходил в скрытой форме и стал очевидным только после подачи Данилик С.Ю заявления об увольнении. Заместитель директора Кравчук Е. А. провела с участниками конфликта ряд бесед, которые помогли определить причину напряженных отношений между ними и принять меры для ее устранения. В результате заместитель главного бухгалтера была переведена на другую должность в отдел кадров, а на ее место приняли Погодину Т. А., наладившую с главным бухгалтером Бурдиловой И. В. эффективные трудовые отношения. Таким образом, удалось предотвратить уход из хозяйства сотрудника и в то же время повысить производительность труда.

Вот некоторые характерные признаки и симптомы такого конфликта:

словесное несогласие;

отсутствие открытого и доверительного общения;

нежелание работать в одной команде;

подозрительность и недоверчивость по отношению к другому работнику.

Большая часть межличностных конфликтов в организации порождаются столкновением материальных интересов отдельных лиц, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или ценностей. Также причиной конфликтов и стрессов в ОАО являются неудовлетворительные коммуникации, ведущие к непониманию и неверному толкованию информации в процессе общения. Это мешает правильно оценить ситуацию, задачу и точку зрения других участников, вызывает рассогласование в действиях.

Примером конфликта между личностью и группой может служить следующая ситуация. В хозяйстве на собрании подводили итоги работы за год. Директор ОАО, Шлёмин А. А., предложил премировать наиболее отличившихся работников. Неожиданно выступление было прервано репликами: «Почему опять премию даем тем же?» Произошла конфликтная ситуация. Александр Алексеевич не считает нужным делиться своими суждениями с работниками, он привык навязывать всем свое мнение. И он предложил эффективное, на его взгляд, решение ‒ снял вопрос о вознаграждении. Однако заслужившие премию люди лишились ее, а истинная причина конфликта привела в будущем к новым проблемам. Работники настроились против руководителя, что намного ухудшило организационный климат.

Проанализировав данный конфликт, мы можем сказать, что причина вовсе не в материальном поощрении подчиненных. Главным источником возникновения данного конфликта является неверный стиль управления. Директор не обращает внимания на мнения своих сотрудников, подавляет их инициативу, что сказывается на его взаимоотношениях с работниками.

Естественно, что в определенных случаях директор ОАО «Пружанское» вынужден принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда он обязан разъяснить работникам свое мнение, выслушать конструктивные поправки и только после этого принять рациональное решение. В этом случае, можно избежать возникновения конфликта.

Таким образом, анализируя признаки и показатели нежелательных конфликтов и стрессов, можно прийти к выводу, что в ОАО «Пружанское» сложился достаточно неблагоприятный психологический климат и, несмотря на все попытки урегулировать конфликтные ситуации, они остаются не завершенными, не хватает точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как оппонента, так и своих собственных; открытости и эффективности общения, когда участники четко выражают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации; атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Выполненное в главе 2 исследование производственно-финансовой деятельности ОАО «Пружанское» позволило выявить следующие факторы, которые могут обладать потенциалом угроз конфликтов:

недостаточная эффективность производства и деятельности;

низкий уровень зарплаты;

высокий уровень дифференциации заработной платы между различными категориями работников;

отсутствие культуры руководства;

недостаточные меры по оздоровлению морально- психологического климата в коллективе.

3. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Способы разрешения конфликтов в организации

В ходе исследования выявлено, что главной проблемой возникновения конфликтных ситуаций в ОАО «Пружанское» является нездоровый организационный климат, недостаточная мотивация персонала, субъективное распределение премиального фонда, а также неумение управлять конфликтной ситуацией, в результате чего повышается нервозность сотрудников, которая негативно отражается на результатах работы предприятия.

Анализируя основные типы конфликтов, возникающие в хозяйстве, необходимо отметить, что не все они решаются конструктивно, особенно те, в которых принимает участие руководитель.         

Чтобы эффективно разрешить конфликт, который возник между бухгалтером Федосюк П. Н. и директором ОАО «Пружанское», нужно разобраться с его причинами. Причиной этого конфликта было то, что новая сотрудница, не имевшая опыта работы в данной сфере, сопоставляла свое соотношение усилий и результата с соотношением у ближайших коллег. Она видела, что усилий они тратят меньше, а зарабатывают больше - притом, что характер работы у них одинаковый. У нее возникло ощущение допускаемой по отношению к ней несправедливости, ответственность за которую она возлагала на директора, Александра Алексеевича. Руководитель не уделил данной ситуации должного внимания и применил крайне неконструктивный метод ‒ увольнение.

Мы, в свою очередь, предлагаем следующий метод, разрешающий возникший конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Директор должен был провести с бухгалтером беседу, в которой разъяснил уровень результатов, который должен быть ею достигнут, у кого она может консультироваться по служебным вопросам, он должен был определить систему полномочий и границы ответственности Федосюк П. Н.

Можно также использовать в данном случае систему поощрений как метод управления конфликтной ситуацией. Вместо премии за стаж работы Александр Алексеевич мог выписать ей премию за производственные результаты, морально мотивировать, чтобы она чувствовала признание результата своего труда. Если бы руководитель повел себя грамотно, то конфликтная ситуации вообще бы не возникла.

Проанализировав конфликтные ситуации, которые возникают в ОАО «Пружанское», мы можем сделать вывод, что источником практически всех конфликтов является авторитарный стиль управления, который проявляется в следующем:

. Директор Шлёмин А.А, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать.

. В его общении преобладает резкость и безапелляционность, критику в свой адрес он не принимает, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Безусловно, у авторитарного стиля руководства существуют определенные преимущества: успешность при повседневных, обычных работах, которые не требуют творческого подхода и новизны, а основные силы направлены на количество производимой продукции; обеспечивает четкость управления, которая позволяет быстрее принимать производственные решения и минимизировать затраты.

Однако у данного стиля множество недостатков: подавление инициативы подчиненных, слабая мотивация, отсутствие действенных стимулов труда. Также, у подчиненных наблюдается высокая степень зависимости от постоянной воли руководителя, работники в хозяйстве выполняют лишь то, что скажет начальник, потому что боятся наказания. Вероятность принятия ошибочных решений в ОАО «Пружанское» очень велика и несет в себе не только экономические потери, но и наносит психологическую травму во взаимоотношения подчиненных и руководителя.

С целью предупреждения и разрешения организационных конфликтов в ОАО «Пружанское» предлагается директору изменить стиль управления на демократический, который характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными. Александр Алексеевич должен всегда выяснять мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимать коллегиальные решения.

При демократическом стиле управления, руководитель сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным, насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе, так как руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть. Основная его функция - координация и ненавязчивый контроль над результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за которые несет ответственность.

Руководитель подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Также демократический стиль обладает следующим рядом преимуществ: позволяет решать нестандартные задачи, которые требуют творческого подхода; идеи, выдвинутые подчиненными, ложатся в основу решений руководителя и ответственность руководителя подкрепляется их моральной поддержкой; в коллективе хозяйства создается благоприятный психологический климат, что позволяет эффективнее использовать психологические механизмы мотивации подчиненных; цели и задачи деятельности организации доступны и понятны подчиненным.

Для конструктивного выхода из конфликтных ситуаций мы предлагаем работникам ОАО «Пружанское» использовать стратегию сотрудничества, которая характеризуется высоким уровнем направленности, как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Данная стратегия строится не только на основе баланса интересов, но и на признании ценности межличностных отношений.

Очень важно, что особое место в данной стратегии занимает предмет конфликта, ведь в хозяйстве в основном возникают конфликты не по личным, а по организационным причинам. Например, если предмет конфликта имеет очень важное личное значение для одного или обоих субъектов конфликтного взаимодействия, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь выбор стратегии борьбы, соперничества.

Стратегия сотрудничества включает в себя все другие стратегии (уход, уступка, компромисс, противоборство). При этом другие стратегии в сложном процессе сотрудничества играют подчиненную роль, они в большей степени выступают психологическими факторами развития взаимоотношений между субъектами конфликта.

Являясь одной из самых сложных стратегий, стратегия сотрудничества отражает стремление противоборствующих сторон совместными усилиями разрешить возникшую проблему.

Таким образом для эффективного предупреждения и управления конфликтными ситуациями в ОАО «Пружанское» руководитель должен избрать демократический стиль руководства, а для разрешения межличностных и межгрупповых конфликтов использовать стратегию сотрудничества. Основной способ применения рационально подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному для себя разрешению.

.2 Разработка системы мер, обеспечивающих предупреждение и разрешение конфликтных ситуаций и проведение соответствующих мероприятий в ОАО «Пружанское»

Предупреждение конфликта - это деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общественной системы.

Австралийские конфликтологи X. Корнелиус и Ш. Фейр предложили эффективный методический прием анализа конфликтной ситуации: составление «Карты конфликта» [22, c. 237].

Для эффективного разрешения конкретной конфликтной ситуации, которая заключалась в том, что два работника хозяйства претендовали на должность главного бухгалтера, но проблема состояла в том, что их оценивали не по профессиональным качествам, а по личным. Не было атмосферы здоровой конкуренции, в коллективе возникла напряженная обстановка. Директор ОАО, Шлёмин Александр Алексеевич, неконструктивно разрешил данный конфликт - уволил Плеско М.В., хотя инициатором конфликта была Бурдилова И. В. После этого рабочая обстановка в коллективе еще больше ухудшилась.

Для конструктивного разрешения данного конфликта мы предлагаем следующую карту конфликта:

Рисунок 3 ‒ Карта конфликта для разрешения конкретной конфликтной ситуации

Примечание ‒ Источник: собственная разработка

Центральное место в ней отводится констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует решения, т.е. сразу видно, что конфликт происходит по личным, а не организационным причинам. Затем выделяются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь, в данном случае это Плеско М.В. и Бурдилова И.В. Также на карте указываются стороны, причастные к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями - директор ОАО Шлёмин А.А. и непосредственно коллектив хозяйства.

С целью эффективного разрешения конфликтных ситуаций в ОАО «Пружанское», мы, проанализировав психологическую литературу и литературу по управлению персоналом, выяснили, что необходимо провести тест (анкетирование), который поможет эффективно разрешить конфликтные ситуации в хозяйстве.

Мною была найдена информация о проведении теста по исследованию аналогичной проблемы в трудовом коллективе СПК «Восход-Агро»(д. Криница, Молодечненский р-н), в нем участвовали 20 человек, из них 17 женщин и 3 мужчин. Данные по выборке приведены в Таблице 3.

Таблица 3 ‒ Сводная таблица первичных данных по выборке

 Примечание - Источник: собственная разработка.

Проанализировав результаты проведенного тестирования, я могу сделать вывод, что 58 % работников достаточно конфликтные личности. Иногда они высказывают свое мнение, не принимая в расчет то, что это может кого-то обидеть или задеть. 15 % работников чрезвычайно конфликтные личности. Они постоянно спорят с кем-нибудь, причем каждый раз пытаются навязать свое мнение, независимо от того, правы ли вы. Но все же 27 % неконфликтные личности, к конфликтам относятся отрицательно, каждый раз, когда возможно, стараются избежать их, умеете находить компромисс.

Рисунок 4 ‒ Распределение работников СПК «Восход-Агро» по степени конфликтности

Примечание - Источник: собственная разработка.

Рисунок 5 ‒ Распределение достаточно и чрезвычайно конфликтных работников СПК «Восход-Агро» по половозрастной структуре.

Примечание - Источник: собственная разработка.

Считаю возможным в некоторой степени сравнить стрессовую и конфликтную ситуацию на СПК «Восход-Агро» и на ОАО «Пружанское», поэтому варианты решения проблемы на ОАО «Пружанское» будут основаны на результатах проведения теста на СПК «Восход-Агро»

Чтобы минимизировать уровень стрессов в коллективе, не снижая при этом производительности, руководителю ОАО «Пружанское» мы предлагаем следующие рекомендации:

. Правильно оценивать точность способностей и склонностей работников.

. Четко определять функции, полномочия и пределы ответственности работников. Этим можно предотвратить мелкие конфликты и взаимные обиды.

. Не раздражаться, если работник отказывается от полученного задания, а обсудить с ним основательность отказа.

. Демонстрировать свое доверие и поддержку подчиненным.

. Использовать стиль руководства, соответствующий конкретной производственной ситуации и особенностям состава сотрудников, т.е. при необходимости оперативного управления можно использовать авторитарный стиль руководства, а в обычной жизни использовать демократический стиль.

. При неудачах сотрудников оценивать в первую очередь обстоятельства, в которых действовал человек, а не его личные качества.

. Соблюдать правила конструктивной и этичной критики.

. Задумываться о способах снятия уже накопленных подчиненными стрессов. Держать в поле зрения проблемы отдыха сотрудников, возможности их эмоциональной разрядки, развлечений и т.д. Организовывать совместные праздники, вечера, которые объединяют работников.

Выполнение руководителем этих рекомендаций может весьма существенно повлиять на снижение уровня стрессов в коллективе.

Работникам ОАО «Пружанское» можно предложить следующий перечень методов минимизации стрессов.

. Если вас не устраивают условия и содержание труда, заработная плата, возможности продвижения по службе и прочие организационные факторы, постарайтесь тщательно проанализировать, насколько реальны возможности вашей организации по улучшению этих параметров.

. Постарайтесь наладить эффективные деловые отношения с руководителем. Оцените масштаб его проблем и помогите ему разобраться в ваших.

. Если вы чувствуете, что объем поручаемой вам работы явно превышает ваши возможности, откажитесь от нее. Позаботьтесь при этом о взвешенном и тщательном обосновании своего отказа.

. Требуйте от руководства и коллег полной ясности и определенности в сути поручаемых вам заданий.

. Ставьте на обсуждение проблему несовместимости порученных вам дел сразу, фокусируя внимание руководства на том, что в итоге пострадает дело, а не вы лично.

. При напряженной работе ищите возможность для кратковременного отключения и отдыха.

. Обязательно разряжайте свои отрицательные эмоции, но в общественно-приемлемых формах.

. Не смешивайте личные и служебные отношения.

Также предлагаются меры, способствующие конструктивному решению конфликтов:

) предварительная работа над проблемой (подготовка к спору или дискуссии);

) анализ интересов сторон;

) выделение взаимоприемлемых критериев оценки эффективности обсуждаемых вопросов;

) выработка совместной концепции подхода к обсуждаемой проблеме;

) если возможно, составление каждой из сторон текстов с тезисным изложением своих позиций;

) анализ вопросов, по которым наметилось разногласие;

) заблаговременное определение позиций для возможных уступок в споре.

Для успешной реализации методов разрешения конфликтных ситуаций на предприятии, которые были описаны выше, необходимо разработать ряд мероприятий, а также обосновать их экономическую эффективность. Для начала необходимо составить карту конфликта. Для проведения данного мероприятия необходимо нанять специалиста, который будет заниматься составлением карты конфликта, а также попытается минимизировать количество конфликтных ситуаций возникающих на данном предприятии. Организация будет платить ежемесячную заработную плату данному специалисту в размере 3,5 млн. р. и понесёт соответствующие затраты за год в размере 42 млн. р. Однако эти затраты полностью себя окупят и даже позволят получить прибыль. Составление карты конфликта позволит:

ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;

создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других;

создать атмосферу эмпатии, т. е. даст возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение;

выбрать новые пути разрешения конфликта.

Конфликтных ситуаций после составления карты конфликта станет значительно меньше, а значит и улучшится морально-психологический климат в коллективе, увеличится сплочённость. Данная мера также позволит увеличить показатели производительности труда. Экономический эффект от данного мероприятия будет выражен в увеличении производства валовой продукции на одного работника, а, соответственно, и в возможном получении выручки от реализации этой продукции. По моим подсчётам за год предприятие получит 850 млн. р. дополнительной выручки от реализации, так как производительность труда возрастёт на 3-5%. Если от неё отнять затраты, которые мы понесём в связи с наймом специалиста, то мы получаем финансовый результат от реализации мероприятия, выражающийся в полученной прибыли в размере 808 млн. р.

Также специалист, которого мы наняли, будет проводить различные тесты, позволяющие понять природу конфликтов в организации и разработать пути их разрешения. Пример того, каким может быть тест, приведён в Приложении В. Благодаря тестам специалист сможет выявить наиболее конфликтных личностей организации и путём личной беседы попытаться выяснить причину такой позиции данных работников. Работники должны высказать что конкретно их не устраивает в процессе работы. Данный тест также необходимо провести и с руководителем предприятия, так как на данном предприятии руководитель является основным виновником конфликтных ситуациях как прямо, так и косвенно.

Руководитель должен оценивать вклад каждого работника в полученные результаты и премировать особо отличившихся работников. Так как для предприятия характерна сезонность полевых работ, то основные премии будут выданы в период уборки урожая. Работники будут получать премии не только в денежном выражении, но и в натуральном. Это особенно простимулирует работников, так как практически все они жители деревень и содержат какой-либо скот, который нуждается в кормовых культурах. Также работники могут использовать полученный в качестве премирования урожай для собственных нужд, например, для переработки зерновых культур в муку и дальнейшего использования этого сырья. В отрасли животноводства необходимо также поощрять работников в натуральном выражении. Если видно, что работник старается и ежегодно вносит весомый вклад в развитие отрасли, то при его желание ему можно выделить телёнка. Также отличившихся работников можно поощрять, выдавая им мясо после забоя КРС. Возможно предприятие и понесёт значительные затраты вследствие этих поощрений и премирований, однако они компенсируются в будущем благодаря увеличению заинтересованности работников в результате своего труда и увеличению производительности труда. Можно рассчитать приблизительный экономический эффект от данных мер. Затраты на премирования и поощрения составят 1100 млн. р. Производительность труда увеличится на 8-10%. Тогда дополнительная выручка составит 2500 млн. р. Общий финансовый результат вследствие выдачи премий и поощрений будет выражаться прибылью в размере 1400 млн. р.

Для окончательного оздоровления морально-психологического климата предприятия ОАО «Пружанское» необходимо каждый год организовывать совместные поездки сотрудников по главным достопримечательностям нашей страны, а также по достопримечательностям соседних стран. Примером может послужить поездки в Мирский замок, Беловежскую пущу, Брестскую крепость и т. д. Также возможны поездки в Польшу, Россию, Украину. Важно чтобы каждый работник был приобщён к такой поездке и почувствовал свою значимость для предприятия. В процессе такой поездки происходит ещё большее сплочение сотрудников, что в дальнейшем предотвратит возможно назревающие конфликты. Такие поездки можно проводить 2-3 раза в год. Затраты на данное мероприятие незначительны, а эффект от их проведения не заставит себя ждать. Рассчитаем экономический эффект от данного мероприятия. Приблизительные затраты составят 200 млн. р. в год. Производительность труда увеличится на 1-3%, что повлечёт за собой увеличение выручки на 500 млн. р. Финансовый результат от проведения мероприятия будет выражен в полученной прибыли, которая составит 300 млн. р.

Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Предложенные нами методы предупреждения и разрешения конфликтных ситуаций позволят обеспечить минимизацию конфликтных ситуаций в ОАО «Пружанское». Проанализировав систему мер, обеспечивающих предупреждение и разрешение конфликтных ситуаций на предприятии, мною были разработаны мероприятия по оздоровлению морально психологического климата в коллективе и ориентировочные затраты на проведение данных мероприятий:

Наём специалиста, который будет заниматься составлением карты конфликта предприятия, а также проводить тестирование с руководителем и его подчинёнными. Его главная задача - минимизация конфликтных ситуаций на предприятии. Ориентировочные затраты - 42 млн. р.;

Разработка системы премирования и поощрений особо отличившимся работникам за результаты труда. Ориентировочные затраты - 1100 млн. р.;

Организация совместных поездок сотрудников по главным достопримечательностям нашей страны, а также по достопримечательностям соседних стран. Ориентировочные затраты - 200 млн. р.

Общие затраты на мероприятия по оздоровлению морально-психологического климата составят 1342 млн. р. Эти мероприятия позволят повысить производительность труда на предприятии на 14-16%. Прибыль увеличится на 2508 млн. р. Однако для достижения такого экономического эффекта руководитель должен сменить свой авторитарный стиль управления на демократический. В ином случае работники могут потребовать увольнения директора

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как показывает анализ имеющихся в литературе данных тема конфликта в организации находится в центре внимания многих отечественных и зарубежных исследователей. Конфликт в организации - столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с острыми эмоциональными переживаниями. В психологии пока не сложилось общепринятого понимания сущности конфликта. Одни авторы трактуют его как столкновение, противодействие, противоречие. Другие понимают конфликт как вид общения, ситуационную несовместимость, ситуацию ненайденного выхода, тип конкурентного взаимодействия. Неправильное управление конфликтными ситуациями в ОАО «Пружанское» и недостаточное внимание к этому приводит к частому возникновению конфликтов. В хозяйстве возникают различные виды конфликта: между подчиненными директором, межличностные, а так же между личностью и группой.

Исследование причин и последствий возникновения конфликтов показало, что они могут развиваться из длительно неразрешимых противоречий интересов субъектов и результатом являются не только деструктивные, но и положительные последствия, включая:

все возможные решения проблемы могут подвергнуться тщательному рассмотрению, а также повторной ревизии, гарантирующей точность выполнения намеченного плана;

увеличение объема информации, использующейся для принятия решения;

предоставление новых возможностей для творческого выполнения работы индивидом, группой людей или всей организацией в целом.

Морально-психологический климат коллектива оказывает огромное влияние на экономическую эффективность предприятия. Морально-психологический климат может быть фактором не только роста производительности труда, мобилизации внутренних резервов трудового коллектива, но и усиления трудовой дисциплины. На состоянии климата отражаются все достижения или, наоборот, просчеты коллектива в целом и его руководства в частности.

Выполненное в главе 2 исследование производственно-финансовой деятельности ОАО «Пружанское» позволило выявить следующие факторы, которые могут обладать потенциалом угроз конфликтов:

недостаточная эффективность производства и деятельности;

низкий уровень зарплаты;

высокий уровень дифференциации заработной платы между различными категориями работниками;

отсутствие культуры руководства;

недостаточные меры по оздоровлению морально- психологического климата в коллективе.

Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Управление конфликтами включает в себя: прогнозирование и предупреждение, профилактику, а также регулирование и разрешение конфликтов. Основной способ применения рационально подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций.

Таким образом, анализ результатов исследования позволил прийти к заключению о том, что проблема конфликтов в изученном коллективе является актуальной и требующей решения. Поэтому мною были разработаны мероприятия по оздоровлению морально-психологического климата в коллективе. Учитывая все предложенные рекомендации, хозяйство сможет не только совершенствовать процесс управления конфликтной ситуацией, но и увеличить производительность труда на 14-16% в перспективе.

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное, однако конфликт, если он имеет функциональные последствия, следует рассматривать не как нечто крайне нежелательное, а как средство повышения эффективности управления и организации деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Андреев, В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. ‒ М.: Народное образование, 2005. ‒ 159 с.

Большаков, А.С. Менеджмент: стратегия успеха / А.С. Большаков. ‒ СПб.: Литера, 2004. ‒ 221 с.

Борсук, В.П. Начальник и… начальник / В.П. Борсук // Экономика. Финансы. Управление. ‒ 2007. ‒ № 10. ‒ С. 124‒132.

Винниченко, А.А. Офисные битвы: как погасить рабочий конфликт [Электронный ресурс]. ‒ Режим доступа: <http://biz.liga.net/articles/EA100257.html>. ‒ Дата доступа: 02.12.2014.

Годовые отчеты ОАО «Пружанское» за 2011‒2013 гг.

Картель, В. Ф. Конфликтологическая компетентность руководителя как фактор повышения эффективности управленческой деятельности / В. Ф. Картель // Проблемы управления. ‒ 2007. ‒ № 2 (23). ‒ С. 152‒156.

Конфликтология: учеб. пособие / И.В. Романчик. ‒ Минск: РИВШ, 2007. ‒ 180 с.

Конфликты в организации: пути преодоления [Электронный ресурс]. ‒ Режим доступа: <http://www.hr-portal.ru/article/konflikty-v-organizatsii-puti-preodoleniya>. ‒ Дата доступа: 02.12.2014

Корнетова, Л.А. Самые распространенные рабочие конфликты [Электронный ресурс]. ‒ Режим доступа: <http://www.prostobankir.com.ua/hr/stati/samye_rasprostranennye_rabochie_konflikty>. ‒ Дата доступа: 02.12.2014

Кремень, М.А. Пути эффективного руководства / М.А. Кремень. ‒ Минск: Беларуская навука, 2006. ‒ 362 с.

Линчевский, Э.Э. Контакты и конфликты: общение в работе руководителя / Э.Э. Линчевский. ‒ М.: Экономика, 2007. ‒ 287 с.

Менеджмент в организации: учеб. пособие для студентов экон. спец. / А.В. Теберин. ‒ 3-е изд., перераб. и доп. ‒ М.: КноРус, 2010. ‒ 407 с.

Менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов экон. спец. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. ‒ М.: Высшая школа, 2004. ‒ 224 с.

Морозов, А.В. Деловая психология: курс лекций / А.В. Морозов. ‒ СПб.: Союз, 2002. ‒ 571 с.

Мясоедов, С.И. Как успешно управлять компанией / С.И. Мясоедов // Управление персоналом. ‒ 2006. ‒ № 15. ‒ С. 32‒36.

Психология управления: учеб. пособие / Л.М. Королев. ‒ М.: Дашков и К, 2009. ‒ 187 с.

Психология управления: учеб. пособие / Т.С. Кабаченко. ‒ М.: Педагогическое общество России, 2007. ‒ 383 с.

Социальная психология и этика делового общения: учеб. пособие / В.Ю. Дорошенко, Л.И. Зотова; под ред. В.И. Лавриненко. ‒ М.: Дашков и К, 2007. ‒ 161 с.

Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: пер. с англ. / У. Мастенбрук. ‒ М.: ИНФРА-М, 2006. ‒ 254 с.

Управление персоналом: учеб. пособие для студентов вузов / Е.А. Аксенов, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин [и др.]; под общ. ред. Т.Ю. Базарова. ‒ М.: ЮНИТИ, 2008. ‒ 422 с.

Формула противостояния, или Как устранить конфликт в коллективе: учеб.- метод. пособие / И.Н. Вересов. ‒ 2-е изд., перераб. и доп. ‒ М.: Флинта, 2003. ‒ 209 с.

Шейнов, В.П. Искусство управлять людьми / В.П. Шейнов. ‒ Минск: Харвест, 2004. ‒ 512 с.

Экономическая психология в России и Беларуси: сб. науч. тр. / Ин-т психологии РАН; под общ. ред. А.А. Журавлева, В.А. Поликарпова. ‒ Минск: Экономпресс, 2007. ‒ 421 с.

Национальный статистический комитет Республики Беларусь [Электронный ресурс]. ‒ Режим доступа: <http://brest.belstat.gov.by> ‒ Дата доступа: 02.12.2014

Филиппов А.В. и др. Производственная социология, психология и педагогика: Учебное пособие. - М.: Высшая школа, 1989. - 255 с.

Паркинсон С. Искусство управления. - СПб.: Питер, 1992. - 386 с.

Рогов Е. И. Настольная книга практического психолога: Учебное пособие. - Ростовский государственный педагогический университет, 2005. ‒ 86 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица А.1 − Основные экономические показатели деятельности ОАО «Пружанское», млн р.

Примечание ‒ Источник: [5].

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Рисунок Б.1 ‒ Организационная структура ОАО «Пружанское»

Примечание ‒ Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Тест на тему «Конфликтная ли вы личность»

Методика Е.И. Рогова "Конфликтная ли вы личность" заключается в ответах на вопросы с последующим подсчетом баллов за ответы и оценкой полученных результатов (Рогов Е.И., 2005).

Выберите, пожалуйста, по одному ответу на каждый вопрос.

. В общественном транспорте начался спор на повышенных тонах. Ваша реакция?

А - не принимаю участие.

Б - кратко высказываюсь в защиту стороны, которую считаю правой.

В - активно вмешиваюсь, чем "вызываю огонь на себя".

. Выступаете ли Вы на собрании с критикой руководства?

А - нет.

Б - только если имею для этого веские основания.

В - критикую по любому поводу не только начальство, но и тех, кто его защищает.

. Часто ли Вы спорите с друзьями?

А - только если люди необидчивые.

Б - лишь по принципиальным вопросам.

В - споры - моя стихия.

. Как Вы реагируете, если кто-то проходит без очереди?

А - возмущаюсь в душе, но молчу: "Себе дороже!".

Б - делаю замечание.

В - прохожу вперед и наблюдаю за порядком.

. Вам на обед подали несоленое блюдо. Ваша реакция?

А - не буду поднимать скандал из-за пустяков.

Б - молча возьму солонку.

В - не удержусь от едких замечаний и, возможно, демонстративно откажусь от еды.

. Если на улице, в транспорте Вам наступили на ногу:

А - с возмущением посмотрю на обидчика.

Б - сухо сделаю замечание.

В - выскажусь, не стесняясь в выражениях.

. Если кто-то из близких купил вещь, которая Вам не понравилась:

А - промолчу.

Б - ограничусь коротким тактичным комментарием.

В - устрою скандал.

. Не повезло в лотерее. Как Вы к этому отнесетесь?

А - постараюсь казаться равнодушной, но в душе дам себе слово никогда больше не участвовать в ней.

Б - не скрою досаду, но отнесусь к происшедшему с юмором, пообещав взять реванш.

Продолжение Приложения В

В - проигрыш надолго испортит настроение.

Ключ

Выбор варианта А - 4 очка; Б - 2 очка, В - 0 очков.

-32 очка - Вы тактичны и миролюбивы, легко уходите от споров и конфликтов, избегаете критических ситуаций на работе и дома. Изречение "Платон мне друг, но истина дороже!" никогда не было Вашим девизом. Может быть, поэтому Вас иногда называют приспособленцем. Наберитесь смелости, если обстоятельства требуют высказываться принципиально, невзирая на лица.

-20 очков - Вы слывете человеком конфликтным. На самом деле Вы конфликтуете, если нет иного выхода и другие средства исчерпаны. Вы твердо отстаиваете свое мнение, не думая о том, как это отразится на Вашем служебном положении или приятельских отношениях. При этом не выходите за рамки корректности, не унижаетесь до оскорблений. Эти качества вызывают к Вам уважение.

До 10 очков - Вы не можете жить без споров и конфликтов. Любите критиковать других, но нетерпимо относитесь к замечаниям в свой адрес. Вы критикуете ради критики, а не для пользы дела. Очень трудно приходится тем, кто рядом с Вами на работе и дома. Ваша несдержанность и грубость отталкивают людей. Не поэтому ли у Вас нет настоящих друзей? Словом, постарайтесь перебороть свой вздорный характер [27, с. 46].