Анализ системы найма и отбора персонала

Анализ системы найма и отбора персонала

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

. Теоретические аспекты найма и отбора персонала

.1 Понятие, принципы и источники найма и отбора персонала

.2 Технологии найма и отбора персонала

.3 Зарубежный опыт найма и отбора персонала

. Анализ системы найма и отбора персонала

.1 Организационно-экономическая характеристика организации

.2 Анализ кадрового потенциала Гомельского РАЙПО

.3 Оценка системы найма и отбора персонала в организации

. Рекомендации по совершенствованию системы найма и отбора персонала

.1 Оценка эффективности системы найма и отбора персонала

.2 Рекомендации по совершенствованию методических подходов к найму и отбору персонала

.3 Предложения по использованию современного зарубежного опыта найма и отбора персонала

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночных экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение организаций. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Цель курсовой работы: исследовать новые технологии, методы, источники найма и отбора персонала, оценить и применить к данной организации.

Тема данной курсовой работы носит актуальный характер в современных условиях. В условиях рыночной конкуренции актуальность отбора персонала и последующая их адаптация стали одним из главнейших факторов, определяющих выживание и экономическое положение предприятий. Актуальность настоящей работы также обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов с данной тематикой имеет как теоретическую, так и практическую значимость.

Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов, методов, критериев отбора работников и последующей их адаптации, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления, профессионального развития персонала.

Подбор персонала - наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом, которым может владеть управляющий персоналом. Хорошие люди, преданные организации, и работают хорошо, а скверные - плохо работают и дурно влияют на окружающих.

Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу

Вопросам исследования посвящено множество работ. В основном, материал изложенный в учебной литературе, носит общий характер, а в многочисленных монографиях по данной тематике рассмотрены более узкие вопросы проблем эффективной системы найма и отбора персонала в современных условиях. наем отбор персонал кадровый

Выбранным объектом исследования в работе является Гомельское районное потребительское общество. Предметом стали система найма и отбора персонала в райпо.

При написании курсовой работы следует решить следующие задачи:

изучить теоретические аспекты найма и отбора персонала;

изучить принципы, источники, технологии и методы отбора;

оценить систему найма и отбора в исследуемой организации;

предложить к внедрению новые для организации технологии.

Данная работа состоит из трёх глав. В первой главе рассмотрена отбор и найм персонала на уровне теории: сущность данных понятий, их взаимосвязь.

Во второй главе даётся организационно-экономическая характеристика райпо, анализируется кадровый потенциал организации, система найма и отбора персонала в организации.

В третьей главе рассматриваются недостатки отбора и найма персонала, предлагается новые подходы к набору штатной единицы в организацию с целью повышения эффективности её функционирования.

При написании курсовой работы были использованы материалы белорусских и российских учебников, учебных пособий, журналов. Лучше всего материал был изложен в книге Д.Купер, И.Т. Робертсон «Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки», А также при написания аналитической части работы были использованы такие документы исследуемой организации как: «Бухгалтерский баланс», «Отчёт о расходах», «Отчёт о прибылях и убытках», «Отчёт по труду», «Отчёт о качественном составе и движении кадров» за 2008 - 2010 года.

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ НАЙМА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

.1 Понятие, принципы и источники найма и отбора персонала

Для любого предприятия в процессе его деятельности актуальным остаётся вопрос найма и отбора персонала на вакантные должности, планирование развития предприятия с учётом необходимости новых специалистов[1, c. 234].

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе, и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников[3, c.48].

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Различают понятия «отбор» и «наем кадров». Отбор персонала - это процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место[4, c. 450].

Отбор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала. Этот процесс включает:

общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

определение основных источников поступлений кандидатов;

выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

Основной целью найма и отбора персонала является получение работников, наиболее хорошо подходящих под стандарты качества работы, выполняемой организацией. К этому также добавляются необходимость обеспечения удовлетворенности работников и полного раскрытия и использования их возможностей [13, c. 284].

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы. Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающие слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

Перед тем как нанять персонал следует изучить психологические и профессиональные качества работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого. Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала:

В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе же - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Работники отделов кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:

Коэффициента отбора=  (1.1)

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: профессионально-технические работники - 1/1, квалифицированные рабочие - 1/1, чернорабочие - почти 1/2. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Меньший коэффициент означает, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников[ 22, c. 180].

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Перед проведением найма, отбора персонала необходимо провести экономический анализа персонала, прежде всего, дать оценку структуры персонала по следующим признакам:

категории персонала;

возраст и стаж работы в организации;

уровень образования;

уровень квалификации;

принадлежность к собственникам организации.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами - важнейший фактор своевременности выполнения заданий по объему производства, соблюдения сроков, предусмотренных контрактными обязательствами. Обеспеченность необходимыми кадрами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с показателями бюджета трудовых ресурсов.

Обеспеченность кадрами, особенно рабочими, зависит от их движения в течение анализируемого периода. Динамика персонала, интенсивность процессов его движения характеризуются следующими показателями:

коэффициент оборота по приему рабочих

Кпр.= (1.2)

коэффициент оборота по выбытию:

Кв= (1.3)

коэффициент общего оборота:

Ко =  (1.4)

- коэффициент текучести кадров:

Ктк =  (1.5)

Коэффициенты движения кадров не планируются, поэтому их анализ проводится путем сравнения показателей отчетного года с показателями предыдущего года или (более информативно) за ряд лет.

Для оценки социальных результатов изучаются коэффициенты постоянства и стабильности кадров.

Коэффициент постоянства кадров:

Кпс= (1.6)

Коэффициент замещения кадров:

Кз= (1.7)

При найме и отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

) ориентация на сильные стороны человека и поиск наиболее подходящих кандидатов для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены, и их необходимо пересмотреть;

) обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт);

) ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Основными критериями найма и отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.(2)

Существуют шесть основных источников для найма персонала:

• в самой компании, из собственных сотрудников;

• через агентства по найму персонала;

• через учебные заведения;

• у конкурентов;

• из других отраслей;

• среди безработных.

При найме и отборе персонала используют различные источники. Все источники привлечения персонала делятся на:

внешние (из людей, до этого никак несвязанных с организацией);

внутренние (из работников организации).

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны: Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

К внешним источникам подбора персонала относится вся совокупность людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Специалисты службы управления персоналом работают в тесном контакте со службой занятости и рекрутинговыми компаниями, оказывающими услуги по подбору, обучению персонала, оказанию консультационных услуг, организации бизнес - тренингов и др. [20, c. 165].

Таблица 1.1 - Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами

Источники привлечения персонала различаются по степени эффективности, как показывает практика, самым эффективным источником привлечения персонала являются рекомендации друзей и родственников, а также рекомендации кадровых агентств.

Эффективность источников привлечения персонала. Этапы, которые следует предпринимать для привлечения потенциальных кандидатов:

) проанализировать уровень заработной платы на рынке труда;

) принять решение о том, какой уровень оплаты может предложить ваша организация;

) принять решение о том, какие дополнительные льготы ваша организация может предложить для привлечения высококвалифицированных специалистов;

) выбор наиболее подходящего канала распространения рекламного объявления в средствах массовой информации, специальные стенды;

) составление текста рекламного объявления.

В тексте рекламного объявления должно быть указано:

наименование вакантной должности;

требования к потенциальным кандидатам (критерии отбора);

информация, призванная заинтересовать, привлечь потенциальных кандидатов (уровень зарплаты, льготы, условия труда, сведения об организации).

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала. В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.

В данном разделе были изучены понятия «отбор» и «найм» персонала, расчётные коэффициенты с помощью которых работники отделов кадров анализируют эффективность отбора. Такими коэффициентами являются: коэффициент отбора, коэффициент оборота по приёму рабочих, оборота по выбытию, общего оборота, текучести кадров. Постоянства кадров, замещения кадров. Мною были рассмотрены два основных источника привлечения персонала: внутренние и внешние, преимущества и недостатки данных источников и методы набора персонала, которые наиболее часто используют современные организации.

.2 Технологии найма и отбора персонала

При возникновении потребности в персонале необходимо организовать его набор.

Технология - это четкий структурированный алгоритм выполнения определенной деятельности, не допускающий каких-либо отклонений. Каждая технология включает различные методы.

Технология обращения. В сущности, в процессе обращения к какой-либо вакансии используется два основных метода: анкета поступающего на работу и резюме. Основная цель - осуществить первоначальный отбор и сортировку претендентов. Процедура анкетирования заключается в заполнении заранее подготовленной анкеты, в которой вопросы формулируются с соблюдением законодательных норм. Анкетирование редко выступает как единственный и самостоятельный метод [12, c. 230].

Когда анкеты хорошо продуманы и структурированы и охватывают ключевую информацию, имеющую отношение к работе, они могут просто и надежно отобрать нужные данные и помочь во время проведения первого интервью, придавая ему определенный уровень структурированности. Сегодня довольно распространены анкеты, включающие разделы, посвященные способностям кандидатов. Помимо обычных вопросов о биографических данных кандидата, такие анкеты содержат вопросы, выявляющие способности, важные для этой работы и организации

Для большинства вакансий управленческих и руководящих должностей кандидаты, как правило, должны представить на рассмотрение свое резюме с сопроводительным письмом. Хотя при рассмотрении резюме можно оценить способность кандидата представлять информацию в письменном виде, а также можно узнать о его коммуникационных навыках, эта форма обладает некоторыми недостатками. Главная проблема заключается в отсутствии Установленного формата резюме, что позволяет кандидатам предоставлять разнообразную информацию о своем опыте и то, как они воспринимают собственную пригодность для этой роли. Это усложняет процесс отсеивания кандидатов по сравнению с использованием стандартной анкеты.

Технология отбора - интервьюирование. Она включает в себя собеседование, интервьюирование.

Собеседование существует в двух видах:

) дисциплинарное, касающиеся вопросов, связанных с условиями и режимом работы (режим отпусков, гибкость графика, командировки);

) квалификационное, включающее вопросы, связанные с профессиональной деятельностью.

Британским институтом по производственной психологии разработан «План 7 пунктов», представляющий собой обязательный перечень моментов, на которые менеджеру по персоналу следует обратить внимание при собеседовании:

физические данные

образование и опыт;

интеллект;

интересы и хобби;

способность к физическому труду, устной речи;

диспозиция (наличие лидерских качеств, чувства ответственности, общительность).

Интервьюирование - вид собеседования, который характеризуется коротким временным периодом и определённым, заранее составленным кругом вопросов. Основная цель - внести уточнения и ясность по заранее определённому опросу с целью принятия окончательного решения о приёме на работу. Интервью подразделяются на:

-традиционные, обычно фокусирующихся на определении характеристик кандидата, которые считаются важными для работ. Этот вид интервью в большой степени полагается на интуитивные впечатления о пригодности кандидата, а также на использование закрытых или наводящих вопросов, предполагающих в основном ответы «да», «нет» или такие, что напрашиваются сами собой.

структурированное интервью, которое в гораздо в большей степени фокусируется на связанных с работой факторах и предполагает открытые вопросы, требующие глубоких ответов. Фокусируются на способности человека представлять свое будущее поведение в данной ситуации [7, c. 46].

Технология отбора - пробные задания. Включает в себя метод отборочных тестов. Отборочный тест - используется как дополнительный инструмент. Данный метод, активно применяющийся в различных странах, должен быть хорошо организован и соответствовать конкретной системе [6, c. 340].

Робертсон и Кандола (Robertson and Kandola, 1982) расширили область пробных заданий, предложив систему, предусматривающую следующие четыре категории:

) психомоторные задания, включающие физические манипуляции над объектами;

) информация, имеющая отношение к работе, проверяющая степень осведомленности кандидата о работе;

) индивидуальное/ситуационное принятие решений, где при помощи упражнений «Входящая корреспонденция» или гипотетических ситуаций исследуется способность кандидата принимать решения, подобные тем, которые снимаются в процессе работы;

) групповое обсуждение и принятие решений, где объединяются группы кандидатов для обсуждения отдельных тем, и оценивается выступление каждого на основании его вклада в общее обсуждение. Традиционно на практике эта форма используется исключительно для оценки управленческого потенциала.

У пробных заданий есть много преимуществ. С точки зрения компании, когда пробные задания отражают специфику работы, это обеспечивает проверку опытности и компетентности кандидатов для этой работы еще до трудоустройства. К тому же пробные задания устойчиво обеспечивают хорошие данные о достоверности. Есть и недостатки: тест, разработанный для одного вида деятельности, может не подходить для других, даже близких видов деятельности; требует высоких уровней затрат, необходимых для выполнения тестов.

Психометрия. Эта технология включает метод психологических тестов. Профессионалы по отбору персонала используют два основных типа психологических тестов: тесты на познавательные способности и средства измерения личностных характеристик. Выбор формы психометрического тестирования должен исходить из технической адекватности и релевантности теста требованиям к персоналу, разработанным на основе анализа содержания работы, а не из убедительности речей, произнесенных продавцами тестов.

Технология альтернативы. Альтернатива - это возможность выбора одного из нескольких претендентов на должность. Здесь можно выделить метод «аквариума» - достаточно эффективен. Однако слишком дорог и используется в редких случаях для отбора специалистов топ-уровня.

Для реализации данного метода требуется специальное помещение (зал), в центре которого расположен стол. За которым сидят претенденты (2-3 человека), а по периметру размещаются эксперты. В состав экспертов могут входить:

Топ-менеджеры, вице-президент, президент, которые впоследствии будут сотрудничать с одним из претендентов;

Менеджеры по персоналу, психологи, юристы и пр., которые дают оценку претендентам в процессе решения ими предложенной аналитической задачи.

В качестве задачи претендентам предлагается ситуация (проблема), которая либо была решена ранее. Либо сейчас стоит перед организацией. По результатам экспертной оценки выбирается наиболее достойный претендент. Вся процедура кратковременна 9занимает около 30 минут) [6, c. 345].

В этой главе был проведен обзор методов привлечения кандидатов и процесс обращения кандидатов по поводу вакансии. Эта область продолжает развиваться в следствии появлениях новых знаний, опыта, техники и технологий.

Методы отбора персонала зависят и от предприятия, если оно старого образца - большинство государственных предприятий- то для отбора персонала используются преимущественно стандартные варианты. Частные компании при отборе персонала стараются внедрять и новаторские идеи: компьютерное тестирование с оценкой результатов профессиональным психологом, решение кандидатом реальных практических задач в сфере его будущей работы и т.д.

Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципами: адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся ресурсам и целям организаторов отбора.

.3 Зарубежный опыт найма и отбора персонала

При использовании методов набора персонала в Беларуси необходимо учитывать зарубежный опыт управления персоналом: начиная от подбора сотрудников и заканчивая мотивацией. Конечно, не стоит пытаться банально копировать зарубежный опыт. Однако, бесспорно, правильный подход к заимствованию управленческого опыта у зарубежных коллег может привести к действительно отличным результатам.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

В этом отношении философия отбора персонала на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредотачивая внимание на личностном потенциале и качестве образования.

Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длинный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшие и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирме и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму.

При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной деятельности отечественных организаций.

На данном этапе появляются новые формы найма рабочей силы, которые постепенно вытесняют пожизненный найм, можно разделить на две группы: обычные, не имеющие ничего общего с пожизненным наймом, и сравнительно новые формы, основанные на совершенно иных принципах.

Обычный найм новой рабочей силы осуществляется в случае расширения производства или улучшения экономической конъюнктуры. Этот найм не гарантирует вновь нанимаемому работнику постоянной работы на одном предприятии вплоть до его выхода на пенсию. Более того, этот работник может быть уволен в любой момент и по любому поводу, особенно в периоды экономических трудностей. Такая форма дает возможность предприятию свободно и быстро регулировать как количественный, так и качественный состав наемного персонала. Эта система найма, при правильном к ней подходе, может быть актуальна и для России.

Другой гибкой формой является повторный, или вторичный, найм на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала и раньше, однако использовавшие ее предприятия с пожизненным наймом несли перед уволенными работниками как моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой найм осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками. Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время. Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией в знак благодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни подвергнуться очередному увольнению. Такой опыт учитывает интересы прежде всего работодателей и создает нервную обстановку в предчувствии очередного планового увольнения.

К первой указанной группе относится также набор временных работников (временный найм), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая "система арбайто", или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства.

К сравнительно новым формам найма относится также "система обязательного набора". Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4-7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом. На крупных предприятиях российского бизнеса "система обязательного набора" может быть одним из решений остановки в развитии сотрудников предприятия и одновременно высокой текучести кадров. Ведь перевод проводится в рамках одной компании.

Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый "групповой пожизненный найм". Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным работником.

Система пожизненного найма вытесняется более выгодными для предприятия в новых условиях экономического развития формами найма рабочей силы.

Важной особенностью японской модели является то, что японские фирмы не имеют жесткой классификации должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между людьми строго не распределены. Поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет - одна из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и усердие в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе и т.д. Большое значение имеет оценка работы непосредственно руководителем.

В этом отношении японская модель существенно отличается от западной, где ставки заработной платы (цены на рабочую силу) по каждому виду работы, должности, квалификации складываются главным образом под воздействием спроса и предложения на рынке труда.

В Японии низкая текучесть кадров приводит к отличной атмосфере внутри коллектива, к уверенности работника в завтрашнем дне. Заботясь о своих подчиненных, руководитель приносит пользу и своей организации, а значит, и себе. Вместо того, чтобы нанять высококвалифицированный, но чуждый духу предприятия персонал "со стороны", руководитель вкладывает деньги в обучение своего персонала. Результаты не заставляют себя долго ждать. Первоначальные затраты компенсируются трудом благодарного работника. Это справедливо для любой страны. Соответственно, и в Белоруссии данный подход к обучению и подготовке персонала имеет право на жизнь. Мало того, должен применяться на практике.

При отборе на должности руководителей исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организации сегодня предпринимают серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большой ответственности. Однако при этом в организации возможна нехватка квалифицированных кандидатов.

Во всех случаях (включая хорошую работу с резервом) считается необходимым замещением должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, т. е. рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников организации важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными; от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями - все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

В американской практике признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования к должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов.

При определении требований к кандидатам на должность руководителей в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом.

) всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс - даже лучшие работники имеют недостатки, ключом к отбору должно служить ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь;

) разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности;

) руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно обязательно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В отношении должности, на которую мало претендентов, это особенно не желательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии которых кандидат не сможет выполнять работу;

) повышение требований к качествам сегодня может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем;

) четкое определение требований к должности должно исключить неизбежный субъективизм оценок;

) чем большее число (в разумных пределах) кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст позитивные результаты; чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на компромисс по ряду важных качеств;

) при определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату. Исследования показывают, что климат организации, характерны других членов руководства также обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.

В первой главе были рассмотрены теоретические аспекты найма и отбора персонала.

Не секрет, что успех деятельности организации во многом определяется уровнем квалификации ее сотрудников, степенью сплочённости команды, работающей на одну идею. Поэтому подбор персонала - дело первостепенной важности для любой фирмы. Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

В современных условиях используют и различные методы отбора и найма персонала. И поскольку на рынках занятости, особенно в экономике с преобладанием секторов услуг и высококвалифицированных специалистов, конкуренция растет как никогда, компаниям понадобится гораздо более ясное понимание сложных вопросов, лежащих в основе проблем привлечения кандидатов и процессов их обращения по поводу вакансий.

. Анализ системы найма и отбора персонала

.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Гомельское районное потребительское общество, в дальнейшем именуемое Общество, добровольное объединение граждан, либо граждан и юридических лиц, проживающих (работающих) в (на) территории Гомельского района, создано 22.12.1995 г. в соответствии с решением общего собрания учредителей, по территориальному признаку на основе объединения его членами имущественных паевых взносов для торговой, заготовительной, производственной и иной деятельности в целях удовлетворения материальных и иных потребностей его членов.

Общество является юридическим лицом, некоммерческой организацией, создаваемой в форме потребительского кооператива, имеет в собственности обособленное имущество, самостоятельный баланс, может иметь расчетный (текущий) и иные счета в банках и иных небанковских кредитно-финансовых организациях, печать с его полным наименованием, штампы. Может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в судах.

Место нахождения Общества: Гомельский район, д. Еремино, ул. Советская, 83.

В своей деятельности Общество руководствуется законодательством Республики Беларусь, решениями Белорусского республиканского союза потребительских обществ, Гомельского областного союза потребительских обществ и настоящим Уставом.

Общество на добровольной основе входит в Гомельский областной союз потребительских обществ и Белорусский республиканский союз потребительских обществ. Общество делегирует союзам отдельные функции и полномочия, определяемые уставом Общества, уставами и учредительными договорами союзов, членом которых Общество является.

В состав Общества входят филиалы (обособленные подразделения):

Гомельский филиал Гомельского райпо - создан постановлением правления райпо от 07.09.2000 г. пр. заседания №12 п.1, расположен по адресу: Гомельский район, д. Ерёмино, ул. Советская, 83; УНП - 400158532;

Терюхский филиал Гомельского райпо - создан постановлением правления райпо от 07.09.2000 г. пр. заседания №12 п.1, расположен по адресу:, адрес: Гомельский район, д.Калинино, ул. Центральная, 3; УНП - 400158494;

Улуковский филиал Гомельского райпо - создан постановлением правления райпо от 07.09.2000 г. пр. заседания №12 п.1, расположен по адресу: Гомельский район, д. Давыдовка, ул. Ленина, 99«в»; УНП - 400158545;

обособленное структурное подразделение Коопзаготпром Гомельского райпо созданное постановлением правления райпо от 07.09.2000 г. пр. заседания №12 п.1, расположенное по адресу: г.Гомель, ул. Шилова, 24; УНП - 400158481;

обособленное структурное подразделение Комбинат общественного питания Гомельского райпо созданное постановлением правления райпо от 01.03.2004 г. №32, расположенное по адресу:, г.Гомель, ул. Мозырская,14 «а»; УНП - 401139121.

Основной целью создания Общества являются удовлетворение материальных (имущественных) и иных потребностей членов Общества, обслуживаемого населения.

Предметом деятельности Общества являются:

организация оптовой и розничной торговли, общественного питания;

закупка у граждан, в том числе индивидуальных предпринимателей и юридических лиц сельскохозяйственных продукции и сырья, изделий и продукции личных подсобных хозяйств и промыслов, дикорастущих плодов, ягод и грибов, лекарственно-технического сырья, вторичных материальных ресурсов, других видов продукции и сырья;

производство сельскохозяйственной продукции, пищевых продуктов, непродовольственных товаров, продукции производственно-технического назначения;

оказание платных услуг населению;

организация рынков для торговли товарами;

осуществление внешнеэкономической деятельности;

осуществление иных видов деятельности, не запрещенных законодательством Республики Беларусь.

Общество осуществляет такие виды экономической деятельности как:

выращивание культур, овощей, фруктов, культур для производства напитков и пряностей;

предоставление услуг по выращиванию сельскохозяйственной продукции;

производство мяса, мучных кондитерских изделий недлительного хранения;

переработка и консервирование различных продуктов;

производство готовых текстильных изделий, кроме одежды; производство спецодежды, одежды, белья;

производство деревянных изделий; ремонт и техническое обслуживание промышленного холодильного и вентиляционного оборудования;

розничная торговля через палатки, ларьки и киоски; предоставление услуг ресторанами, барами, столовыми;

прокат бытовых изделий и предметов личного пользования; рекламная деятельность;

деятельность танцевальных залов, дискотек; различная организации отдыха и развлечений;

предоставление услуг парикмахерскими и салонами красоты и другие.

(Виды деятельности указываются в соответствии с Общегосударственным классификатором Республики Беларусь ОКРБ 005- 2006 «Виды экономической деятельности»).

Общество осуществляет следующие лицензируемые виды деятельности: деятельность в области промышленной безопасности; по заготовке (закупке) лома и отходов чёрных и цветных металлов; по обеспечению безопасности юридических и физических лиц; связанная с использованием природных ресурсов и воздействием на окружающую среду; связанная с осуществлением контроля радиоактивного загрязнения; перевозка пассажиров и грузов (исключая технологические внутрихозяйственные перевозки пассажиров и грузов, выполняемые юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями для собственных нужд) автомобильным, внутренним водным, морским транспортом; розничная торговля (включая алкогольные напитки и табачные изделия) и общественное питание.

(Виды деятельности указываются в соответствии с Перечнем видов деятельности, на осуществление которых требуется специальное разрешение (лицензия), утвержденным Декретом Президента Республики Беларусь от 14 июля 2003 г. №17).

В соответствии с уставными целями Общество обладает следующими правами:

владеть, пользоваться и распоряжаться своим имуществом;

создавать унитарные предприятия и учреждения, иметь обособленные структурные подразделения (филиалы, представительства);

образовывать фонды, заниматься в соответствии с законодательством Республики Беларусь деятельностью, направленной на удовлетворение потребностей его членов и населения;

осуществлять предпринимательскую деятельность;

участвовать в хозяйственных обществах, товариществах, кооперативах;

привлекать заемные средства физических и юридических лиц;

добровольно объединяться в областной и республиканский союзы потребительских обществ и выходить из них;

определять в соответствии с законодательством Республики Беларусь формы и системы оплаты труда, меры социальной защиты работников Общества;

Высшим органом управления Общества является общее собрание членов потребительского общества. При наличии в потребительском обществе кооперативных участков высшим органом управления является собрание уполномоченных потребительского общества. Исполнительным органом Общества является правление потребительского общества, которое подотчетно Собранию. Собрание полномочно решать все вопросы, касающиеся деятельности Общества, в том числе подтверждать или отменять решения правления Общества. Контроль за соблюдением устава Общества, деятельностью Общества, а так же его структурных подразделений и созданных им юридических лиц осуществляет ревизионная комиссия Общества. Правление Общества состоит из председателя, заместителей председателя и иных членов правления.

К компетенции правления Общества относятся:

а) организация финансово-хозяйственной деятельности Общества;

б) утверждение структуры аппарата управления, сметы расходов на его содержание, определение форм и систем оплаты труда, мер социальной защиты работников Общества;

в) определение размеров отчислений на содержание аппарата управления Общества унитарными предприятиями, созданными Обществом, если иное не установлено Президентом Республики Беларусь;

г) принятие решений о передаче имущества Общества в залог, в аренду, безвозмездное пользование;

д) проведение работы по подбору, расстановке кадров, их подготовке и повышению квалификации;

е) распределение прибыли, причитающейся Обществу;

Все имущество Общества принадлежит ему на праве собственности. Форма собственности частная. Имущество является неделимым. Источниками формирования имущества являются паевые взносы членов Общества, доходы от предпринимательской деятельности, доходы от размещения его собственных средств в банках.

Паевой фонд Общества состоит из паевых взносов его членов и направляется на формирование имущества Общества. При осуществлении своей деятельности Общество вправе формировать резервный и иные фонды, предусмотренные законодательством Республики Беларусь и настоящим Уставом. Средства резервного фонда направляются на покрытие убытков Общества и иные цели, предусмотренные законодательством Республики Беларусь и настоящим Уставом.

Доходы и прибыль Общества, полученные от его предпринимательской деятельности, после уплаты налогов и других обязательных платежей в бюджет и во внебюджетные фонды в соответствии с законодательством Республики Беларусь поступают в его распоряжение.

При ликвидации Общества, имущество оставшееся после удовлетворения требований кредиторов, передается другим потребительским обществам.

Для ознакомления с экономической деятельностью организации в таблице 2.1 приведены данные об основных показателях видов деятельности.

Таблица 2.1 - Показатели основных видов деятельности Гомельского районного потребительского общества за 2008-2010 гг.

Примечание. Источник: собственная разработка по материалам Гомельского райпо.

По данным таблицы 2.1 по исследуемой организации в 2010 году производительность труда по сравнению с 2009 увеличилась на 12,12%.

Сумма доходов от реализации товаров в 2010 году составила 13220 млн. руб., что на 31,9% превышает данные 2008 года и на 22,16% увеличилась по сравнению с 2009 годом. Розничный товарооборот в 2010 году по сравнению с 2008 годом увеличился на 31,7% и составил 75056 млн. руб., и на 18,37% вырос по сравнению с 2009 годом.

Наблюдается снижение темпов роста доходов над темпами роста расходов в 2010 по сравнению с 2008 (131,90<138,96%). Также отметим, что нарушается взаимосвязь темпа роста доходов над розничным товарооборотом: в 2010 к 2008 (131,70<138,96%), а в 2010 году к 2009 (118,37<120,19), что является негативным фактором и выражается снижением уровня доходов. Однако ситуация стабилизируется уже к 2010 году так как темпы роста доходов немного превышают над темпами роста расходов в 2010 по сравнению с 2009 (122,6> 120,19).

В Гомельском районном потребительском обществе прибыль от реализации в 2010 году составила 319 млн. руб., что на 56,83% ниже по сравнению с 2008 годом. Главным фактором снижения прибыли стал экономический кризис в стране, но ситуация стабилизируется к 2010 году, прибыль в сравнении с 2009 годом увеличилась на 115,54%.

.2 Анализ кадрового потенциала Гомельского райпо

Кадровый состав предприятия является самостоятельной экономической категорией и представляет собой реальные ресурсы живого труда в их количественном и качественном выражении. Основными факторами социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любого предприятия можно считать обеспеченность его квалифицированной рабочей силой и степень её мотивации.

Под кадровым потенциалом предприятия понимается совокупность способностей и возможностей персонала, которые реализуются для достижения текущих и перспективных целей в интересах этого предприятия.

Одним из важнейших показателей, характеризующих производственные возможности предприятия, является среднесписочная численность персонала, распределение персонала по категориям, соответствие уровня квалификации должностным требованиям. Первичная информация для анализа собрана посредством статистики предприятия, из личных дел работников. Информация о динамике функциональной структуры кадрового потенциала организации представлена в таблице 2.2

Таблица 2.2 - Динамика функциональной структуры персонала Гомельского райпо в 2008-2009 гг.

Примечание. Источник: собственная разработка по материалам Гомельского райпо.

По данным из таблицы 2.2 мы видим снижение средней численности на 8 человек в 2010 году, по сравнению с 2008, но производительность труда и прибыль при этом увеличиваются, как свидетельствуют данные таблицы 2.1. Значит, сложившийся уровень обеспеченности трудовыми ресурсами анализируемого предприятия позволяет осуществлять коммерческую деятельность достаточно эффективно. В целом предприятие обеспечено трудовыми ресурсами и структура распределения работников по группам, представленная на рис.2.1, соответствует потребностям предприятия.

Соотношение персонала по категориям работников для данного предприятия удовлетворительное и способствует решению оперативных и стратегических задач. Как и полагается управляющей компании, основную массу составляют рабочие - 80,40% и специалисты - 9,7%.

Рисунок.2.1 Структура персонала Гомельского райпо по категориям в 2010г.,%

Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, которое дает необходимые знания, навыки и опыт, подготовку и переподготовку кадров, их карьеру, совершенствовании организационных структур и стиля управления.(9)

Целесообразно анализировать качественный состав персонала по следующим показателям: возраст, половая принадлежность, образование, стаж работы. Данные анализа по уровню образования сотрудников представлены в таблице 2.3

Таблица 2.3 - Распределение работников Гомельского райпо по уровню образования

Примечание. Источник: собственная разработка по материалам Гомельского райпо.

Уровень образования сотрудников находится на среднем уровне. Наибольший удельный вес составляют специалисты с профессионально-техническим образованием 45% преимущественно это рабочие, а специалисты имеющие высшее образование составляют 13,2% от всей численности персонала (1/3 - руководители). Многие сотрудники сегодня являются студентами и получают высшее профессиональное образование.

Рис.2.2 Структура персонала Гомельского райпо по уровню образования

В настоящее время сотрудники не являются студентами высших учебных заведений, но руководители, специалисты и некоторые рабочие повышают квалификацию и опыт работы, о чём свидетельствуют данные таблицы 2.4.

Таблица 2.4 - Профессиональное обучение работников Гомельского райпо за 2010 год.

Примечание. Источник: собственная разработка по материалам Гомельского райпо.

Таблица 2.5. - Характеристика работников различных категорий по возрасту, чел.

Примечание. Источник: собственная разработка по материалам Гомельского райпо.

Анализ возрастного состава сотрудников Гомельского райпо представленный в таблице 2.5 показал, что большинство сотрудников организации находятся в возрастной категории от 40 до 49 лет. На 2-ом месте по численности сотрудники возрастной категории от 18 до 24 лет. Это говорит о том, что в райпо приветствуются молодые образованные специалисты, которые стремятся к обучению и инновациям, также есть специалисты с опытом и стажем работы.

Распределение сотрудников по категориям в зависимости от возраста в процентном соотношении представлено на рис.2.3.

Рис.2.3. Распределение работников предприятия по категориям в зависимости от возраста, %

Гендерный анализ сотрудников ЗАО "АБИГРУПП" представлен в процентном соотношении на рисунке 2.4 Анализ показывает, что 61 % от общей численности персонала составляют женщины, они занимают 54 % руководящих позиций, 63% специалистов.

Рис.2.4 Распределение работников предприятия по категориям по половому принадлежности, %

В данном разделе был изучен кадровый состав Гомельского райпо, в частности: изменение численности персонала, в 2010 году она снизилась на 8 человек по сравнению с 2008 годом. Уровень образования сотрудников находится на среднем уровне. Наибольший удельный вес составляют специалисты с профессионально-техническим образованием 45% преимущественно это рабочие. Проанализировали возрастной состав сотрудников: большинство работников организации находятся в возрастной категории от 40 до 49 лет, на 2-ом месте по численности сотрудники возрастной категории от 18 до 24 лет. Это говорит о том, что в райпо приветствуются молодые образованные специалисты, которые стремятся к обучению и инновациям, также есть специалисты с опытом и стажем работы.

2.3 Оценка системы найма и отбора персонала

Перед проведением найма, отбора персонала необходимо провести экономический анализа персонала, прежде всего, дать оценку структуры персонала по следующим признакам:

категории персонала;

возраст и стаж работы в организации;

уровень образования;

уровень квалификации;

принадлежность к собственникам.

Для оценки качества работы с кадрами используют систему показателей, характеризующих интенсивность работы кадров и детализирующих особенности этого оборота. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

коэффициент оборота по приему персонала (формула 1.2);

коэффициент оборота по выбытию (формула 1.3);

коэффициент общего оборота персонала (формула 1.4);

коэффициент общего оборота ( формула 1.5)

коэффициент текучести кадров (формула 1.6);

Коэффициенты движения кадров не планируются, поэтому их анализ проводится путем сравнения показателей отчетного года с показателями предыдущего года или (более информативно) за ряд лет.

Таблица 2.6 -Движение кадров Гомельского райпо за 2008-2010 гг.

Примечание. Источник: собственная разработка по материалам Гомельского райпо

По данным таблицы 2.6 видно, что в 2009 году по сравнению с 2008 годом в организации было принято больше на 6 человек, а уволено одинаковое количество работников. В 2010 году по сравнению с 2009 годом в Гомельское райпо принято на 25 человек больше, а уволено на 43 человека меньше. Коэффициент текучести кадров в 2008 году равен 0,15, что на 0,1 больше чем в 2010 году. В 2010 году он составляет 5% то есть к 2010 году наблюдается естественная текучесть (3-5% в год), что способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Коэффициент по приему кадров в 2009 году по сравнению с 2008 уменьшился на 0,01 и составляет 0,49. Однако в 2010 году он сократился до 0,38.

Показатель приема кадров за период с 2008-2009 год выше показателя их выбытия, что свидетельствует о благополучном положении предприятия. Однако в 2010 году эти показатели приёма меньше показателя выбытия 0,06.

Причина увольнения руководителей на протяжении всех трех лет одна и та же - перспектива работы на предприятии с более выгодными условиями. В то время как причины увольнения основных рабочих различны: почти 90% -уволено по собственному желанию, есть и случаи увольнения за нарушения внутреннего рабочего распорядка (в частности алкогольное опьянение, систематическое опоздание на рабочее место) и другие причины, предусмотренные законодательством.

Служба управления персоналом в Гомельском райпо определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить, на основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие,

подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Рисунок 2.5 Схема приёма новых сотрудников

После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т. п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в Гомельском райпо лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается отделом кадров совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения - требования к конкретному рабочему месту.

Менеджеры по персоналу начинают поиск кандидатов в рамках внутреннего и внешнего поиска:

Внутренний поиск. Рассматриваются кандидатуры работников компании. Уже работающие сотрудники являются более предпочтительными претендентами на вакантную должность.

Внешний поиск. Он включает в себя размещение объявлений в газетах “Из рук в руки”, по бегущей строке, на бесплатных тематических сайтах в Интернете. Менеджер также расклеивает объявления в университетах.

Следующий этап - конкурс резюме. Специалист просматривает все резюме и сравнивает их с должностными требованиями. При отборе обращается внимание на образование, стаж работы, возраст. Далее с отобранными кандидатами договариваются о времени проведения собеседования. Кандидат заполняет анкету в отделе кадров. Собеседование проводит начальник отдела кадров. По анкете и резюме кандидата составляется лист внутреннего согласования. Его подписывают начальник соответствующего подразделения, ведущий юрисконсульт и председатель. Кандидат проходит медицинский осмотр по направлению отдела персонала и собирает все необходимые документы. Определяется дата приема на работу - первый рабочий день. В этот день работник приходит к 900 в отдел кадров. Пишет заявление о приеме на работу, предоставляет документы - фотографии 3*4 в 2 экземплярах, копия паспорта, ИНН и страхового свидетельства, военного билета, копия документов об образовании, свидетельства о заключении брака и рождения детей, оригинал трудовой книжки, справка о прохождении медицинского осмотра. Заключается трудовой договор по приказу о приеме на работу.

В случае, если кандидат удовлетворяет предприятие по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, производится оформление на работу - осуществляется процесс найма.

В результате анализа системы отбора и найма персонала на предприятии были выявлены следующие недостатки:

В компании на начальном этапе подбора персонала подается только заявка на подбор специалиста. Руководитель подразделения, не составляет ни карту компетенции. Тем самым усложняется работа специалиста при отборе резюме - в заявке пишутся только общие требования к кандидату, и в результате этого отсутствует более тщательный первичный отбор.

Отдел кадров использует только бесплатные варианты внешнего поиска. Объявления в газетах и по бегущей строке часто приводят к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не обладают требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор превращается в длительное и трудоемкое мероприятие для специалиста по персоналу. Обладая только поверхностной информацией о качествах требуемого сотрудника, специалист пропускает на следующий этап резюме кандидатов, которые были бы отсеяны составленными заранее картами компетенции.

Работа с высшими учебными заведениями заключается в размещении объявлений на студенческих стендах. Компания не выезжает в учебные заведения, не проводит презентации компании. Плюсом конечно считается сотрудничество Гомельского райпо с будущими выпускниками так как некоторые студенты, обучающиеся за счёт средств потребительской кооперации заключали договора по условиям которых обязуются работать в данной организации.

Компания не работает с частными агентствами по подбору персонала или с государственными агентствами занятости. Не смотря на то, что, частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора, политикой организации не предусматривается использование платных услуг по подбору персоналу.

Конкурс резюме проводит отдел кадров, основываясь на должностной инструкции и заявке на подбор специалиста. Таким образом, он располагает минимальной информацией. Эффективность и качество работы с собранной базой резюме зависит от того, насколько он осведомлен о специфики предлагаемой работы. На предприятии сложился очень субъективный процесс отбора персонала: не имея разработанного портрета идеального работника, специалист по кадрам ориентируется на свое представление о будущем работнике.

При приеме на работу значительная часть времени тратится на оформление различных бумаг, так как все документы заполняются в трех экземплярах. Поэтому процесс оформления человека в должности превращается в бумажную волокиту.

Выявленные недостатки указывают на то, что компания не уделяет достаточного внимания системе отбора и найма персонала, существующей на предприятии.

В данном разделе был рассмотрен состав и движение кадров, непосредственный отбор и найм сотрудников в Гомельское райпо, внутренние и внешние источники поиска людей. Как осуществляется наём, какие документы необходимо предоставить. Выявлены недостатки отбора и найма персонала в Гомельском райпо.

Таким образом, во второй главе был проведён анализ системы найма и отбора персонала в Гомельское райпо, оценили кадровый потенциал организации. Проанализировали возрастной состав сотрудников: большинство работников организации находятся в возрастной категории от 40 до 49 лет, на 2-ом месте по численности сотрудники возрастной категории от 18 до 24 лет. Это говорит о том, что в райпо приветствуются молодые образованные специалисты, которые стремятся к обучению и инновациям, также есть специалисты с опытом и стажем работы. Уровень образования сотрудников находится на среднем уровне. Рассмотрели источники внутреннего и внешнего поиска работников, рассмотрели используемые методы и были выявлены недостатки при отборе и найме персонала.

. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ НАЙМА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

3.1 Оценка эффективности системы найма и отбора персонала

В настоящее время отдел кадров Гомельского райпо выполняет следующие функции управления персоналом:

- разделения и кооперации труда;

- стимулирования трудовой деятельности;

- планирования персонала;

- учета и оформления персонала;

- развития персонала;

- высвобождения персонала.

В тоже время практически не ведётся, или слабо ведётся работа по следующим направлениям деятельности в управлении персоналом: отбор, найм персонала, адаптация персонала, оценка персонала, трудовые перемещения персонала (ротация, работа с резервом, планирование карьеры).

Таким образом, отдел кадров райпо не является координирующим центром кадровой работы в организации. Поэтому он не отвечает требованиям кадровой политики, его деятельность в основном ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Структура отдела кадров, его качественный состав не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

Причиной невыполнения ряда функций по управлению персоналом является отсутствие необходимых знаний у сотрудников отдела кадров. Хотя они и обладают обширными практическими умениями, никто из них, в то же время, не является по образованию экономистом-трудовиком и не обладает теоретическими знаниями, необходимыми для выполнения соответствующих отделу по управлению персоналом функций.

Наряду с этим в Гомельском райпо целесообразно внедрить специалиста с высшим образованием - менеджера по направлению «Управление персоналом» - для внутренней и внешней организации работы с персоналом, а также новые методы эффективного отбора персонала:

) групповое собеседование. Отбирая кандидатов целесообразно подготовить и провести групповое собеседование. Этот вариант отбора кандидатов очень удобен, если претендентов на вакансии достаточно много. В группе проще определить преимущества одних кандидатов перед другими, особенно при оценке коммуникативных навыков. Можно провести ролевые игры типа "менеджер - клиент" и т.п. После того как будет проведен первичный отбор, можно провести индивидуальное собеседование с каждым из кандидатов. Таким образом, значительно сократится процедура отбора.

) тестирование. Так как на большинстве предприятий не существует никакой системы тестирования при приеме на работу, можно предложить достаточно простой в обработке тест, разработанный А.Г. Шмелевым и В.С. Бабиной. Этот тест позволяет выявить уровень агрессии кандидата, склонность к алкоголю, наличие материальных проблем, проблемы сексуального характера, отсутствие интереса к работе и пр.

Должна быть разработана анкета, включающая следующие разделы:

общая информация;

информация о перспективах работы в компании;

информация об опыте работы;

информация о рекомендациях;

информация о хобби, увлечениях;

информация о самооценке;

«Маркетинговая информация»;

Информация о прохождении собеседований и принятии на работу.

Следует отметить, что на начальном этапе подбора персонала подается только заявка на подбор специалиста, не составляется ни карта компетенции,. Тем самым усложняется работа специалиста при отборе резюме. Необходимо разрабатывать карту компетенции (профессиональный портрет, портрет идеального сотрудника) для каждой вакантной должности. В этом процессе должны участвовать менеджер по персоналу и руководитель соответствующего отдела.

Именно портрет идеального сотрудника, а не квалификационная карта, значительно облегчит процесс отбора кандидатов на ключевую должность для специалиста по персоналу.

При разработке карты можно все требования к претендентам объединять в три группы: профессионализм (образование, опыт работы, профессиональные навыки), социальная компетенция (семейное положение, способность работать в команде, система ценностей), соответствие требованиям корпоративной культуры (предполагает наличие у потенциального сотрудника тех специфических качеств, которые необходимы для эффективной деятельности конкретного подразделения).

По сравнению с другими требованиями профессионализм ставится во главу угла, поскольку считается, что, если человек профессионал, то его личностные недостатки меньше влияют на эффективность труда и на отношения с коллективом. Профессиональный портрет необходимо создать на основе не только полной информации о должности, об основных и дополнительных обязанностях, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать.

Выезд в учебное заведение, в частности в Белорусский торгово-экономический университет потребительской кооперации, так как около 30% студентов обучаются за счёт средств потребкооперации следовательно они обязаны будут по окончании университета отработать. Можно создать кадровый резерв в котором будут лучшие студенты, но для этого организации следует наладить контакт с ними: провести презентацию организации, выступления руководителей и непосредственные ответы на вопросы студентов. В презентации необходимо рассказать о масштабе деятельности организации, о темпах ее развития на территории, о сложившейся ситуации на рынке. Нужно рассказать студентам о том, как много зависит от профессионализма работников.

.2 Рекомендации по совершенствованию методических подходов найма и отбора персонала

Для совершенствования методических подходов по найму и отбору персонала предлагается принять на работу в Гомельское райпо специалиста с высшим образованием - менеджера по направлению «Управление персоналом» - для внутренней и внешней организации работы с персоналом. Введение должности квалифицированного менеджера по управлению персоналом позволит проводить набор, отбор и наем более качественного персонала, что обязательно должно будет улучшить и качество представляемых услуг предприятием, и увеличить объем услуг, получить большую прибыль.

Конечно же руководству предприятия следует по возможности брать на постоянную работу или временно привлекать специалиста по набору персонала. Если же такая возможность отсутствует, то руководству следует отправить на курсы обучения работника ответственного за этот участок работы.

Рассмотрим преимущества при внедрении новой штатное единицы - менеджера по персоналу:

. Привлечение в Гомельское райпо дополнительной штатной единицы в качестве менеджера по персоналу приведет к достижению лучших результатов при отборе персонала. Для организации же найм дополнительной квалифицированной штатной единицы позволит увеличить число квалифицированных работников в организации, а это в свою очередь, ссылаясь на слова специалиста, приведет к увеличению объема и качества услуг, предоставляемых Обществом.

. Следует изменить действующую систему проведения собеседований.

При отборе кандидатов для работы необходимо проводить два этапа собеседования. Первый этап должен проходить в отделе кадров, и включать в себя собеседование и проверку рекомендаций. Есть несколько ключевых факторов, на которые необходимо обращать внимание: это то, заинтересован ли кандидат в работе как таковой, что привлекает в предложении фирмы, и соответствуют ли его личностные и деловые качества специфике работы в соответствующей сфере.

На первом этапе необходимо оценить уровень стрессоустойчивости - важнейшее качество, необходимое для работы в сфере услуг. Персонал всегда должен вести себя сдержанно, действия работников в любой ситуации должны соответствовать стандартам поведения, которые приняты в конкретной сфере. Стандарты включают в себя: знание основ психологии и общения, обслуживания клиента, правила ведения переговоров, порядок оформления покупки, и пр. Важно, чтобы кандидата не тяготила жесткая регламентация его деятельности.

Чтобы проверить стрессоустойчивость кандидата, сотрудники кадровой службы должны ставить его в неловкие ситуации или задавать провокационные вопросы.

Оценка вопросов соискателя. По вопросам, которые задает кандидат в конце собеседования, всегда можно определить его ожидания, понять, насколько он мотивирован к работе в компании. Нормально, если кандидат интересуется конкретными вещами: графиком работы, порядком оплаты, социальным пакетом и т.п., это говорит о его готовности к работе. Если же человек приходит в надежде получить легкие деньги, да еще по возможности чем-то "поживиться", то он тоже проявит себя, задавая вопросы: будет интересоваться системой безопасности, учетом рабочего времени, контроля и т.п. В свою очередь кандидат, который вовсе не задает вопросов, либо очень волнуется, что говорит о его низкой стрессоустойчивости, либо совершенно не заинтересован в предлагаемой работе.

Учет рекомендаций. Достаточно большое значение в отборе имеет репутация кандидата, поэтому менеджер по персоналу должен обязательно запрашивать у соискателей письменные рекомендации с предыдущих мест работы. Однако отсутствие рекомендаций конечно не может служить основанием для отказа в приеме на работу.

Второй этап собеседования должен проводить начальник службы, в которую устраивается новый сотрудник, и его будущий непосредственный руководитель. Они оценивают профессиональные навыки:

стрессоустойчивость, креативность, умение находить выход из сложных ситуаций, способность к самостоятельной работе;

мотивация на профессиональное развитие и лояльность по отношению к компании;

способность к логическому анализу, высокая обучаемость;

умение убеждать, умение выстраивать партнерские отношения.

После того как все, кто проводил отбор кандидатов, сравнивают свои мнения, может приниматься окончательное решение о выходе кандидата на работу или об отказе ему в трудоустройстве.

В отдельных сферах особенно важно не допустить к работе определенный контингент работников, пребывание которых в организации крайне нежелательно или попросту недопустимо. Особенно это касается тех кандидатов, которые имеют склонность к различным формам криминального поведения (от физического насилия до хищения ценностей). Избежать возможных неприятных последствий можно, внимательно изучив трудовую книжку кандидата, проанализировав длительность пребывания кандидата на каждом месте работы. Необходимо посмотреть, понижали ли его в должности, по каким статьям были оформлены увольнения, особое внимание обращается на перерывы в работе. И, наконец, если у человека проблемы с трудовой книжкой - утеряна, заведена новая, нет записей с последнего места работы, также есть повод задуматься. В то же время, все перечисленные факты не могут служить основанием отказа в приеме на работу. Отказать кандидату можно, только если он не соответствует требованиям по личностным и деловым качествам.

В данном разделе предлагается принять на работу в Гомельское райпо специалиста с высшим образованием - менеджера по направлению «Управление персоналом» - для внутренней и внешней организации работы с персоналом. Рассмотрим преимущества при внедрении новой штатное единицы.

.3 Предложения по использованию современного зарубежного опыта найма и отбора персонала

Используя зарубежный опыт, я бы предложила в свою организацию частично внедрить опыт Японии по найму и отбору персонала. В частности, независимо от образования (средняя ли это школа или престижный университет) чтобы работник начинал свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 1-2 лет не задерживасся. Более того, за 1-2 года тот же выпускник университета не сможет растерять знания, полученные в вузе, если будет заниматься неквалифицированным, рутинным трудом, потому что, во-первых, молодого специалиста поставят на тот участок, где ему не дадут забыть полученные знания, а, во-вторых, начав с низов, он имеет возможность "пощупать" все своими руками, что-то попытается изменить, улучшить, добиться признания коллег и начальства, заработать репутацию. Также такой подход позволяет добиться успехов своим трудом, мотивирует работника возможностью двигаться по карьерной лестнице, позволяет получить знания и опыт с самого нуля.

Также я бы предложила проведение тренингов которые получили самое широкое распространение не только в США, но и в Западной Европе, прежде всего в Германии и в Англии. Конечно, для этого необходимо найти высококвалифицированного специалиста - "тренера", который в равной мере владеет современными методиками подготовки персонала и новыми знаниями в конкретной области. Подбор кандидатуры "тренера" по преимуществу входит в компетенцию руководителя отдела управления человеческими ресурсами и является очень ответственной задачей. Это связано с тем, что неверный выбор кандидатуры "тренера" влечет за собой значительный ущерб от будущих ошибочных решений, использования устаревших подходов в условиях постоянно ужесточающейся конкуренции и дискредитации инновационной политики организации среди персонала. Подбор нужного для организации "тренера" может быть сопряжен с многочисленными собеседованиями, сложным тестированием значительного числа кандидатов. В тоже время считается, что "тренинг" можно считать успешным и финансово оправданным уже в том случае, если хотя бы один подчиненный, который "раньше боялся говорить, приходит с хорошей идеей".

В теории и практике современной немецкой школы управления человеческими ресурсами к "тренинг-методам" причисляются все методы, которые служат систематическому совершенствованию и более глубокому усвоению новых или иных для "игрока" профессиональных навыков в работе как управленческого, так и производственного персонала. Причем речь в данном случае идет о последовательном распространении новых знаний и о новых способах обучения, способствующих их лучшему усвоению. Вопросами совершенствования и распространения "тренинг-методов" в Германии занимаются в основном государственные (федеральные) органы, а именно Федеральный институт по исследованиям в области профессионального образования и Федеральное ведомство по рационализации труда.

Широкую известность в мировой практике использования "тренинг-методов" получила так называемая "Четырехступенчатая модель процедуры тренинга" производственного персонала по изучению новых профессиональных методов работы, которая представляет собой четыре последовательные итерации овладения "игроками" новыми приемами трудовой деятельности. На первом этапе выполнения этой процедуры "специалисты-тренеры" отбирают наиболее эффективные методы выполнения трудовых операций для конкретной профессиональной группы производственного персонала и одновременно разрабатывают мотивационный механизм, побуждающий "игроков" иметь вполне определенное желание хорошо овладеть новыми методами эффективного решения своих производственных задач. На второй ступени "тренер" демонстрирует "игрокам" новые приемы трудовой деятельности, акцентируя их внимание на их эффективности. На третьем этапе "тренер" контролирует и корректирует действия своих подопечных в процессе освоения ими установленных заданий по овладению новыми методами труда. И, наконец, на заключительном четвертом этапе "тренер" осуществляет своеобразный шеф-контроль новых методов уже непосредственно на объекте их производственной деятельности.

Также можно использовать "гласный тренинг". Практика американского менеджмента показала, что при проведении процедур "гласного тренинга" достигаются более высокие результаты в обучении "игроков" и, что бывает не менее важно", персонал корпорации, в которой проводится "гласный тренинг" начинает считать себя вовлеченным в процесс совершенствования управления, что способствует повышению уровня его сплоченности и тем самым позволяет достичь более полной реализации его производительного и творческого потенциала.

Таким образом, в третьей главе мною была оценена эффективность найма и отбора, внесены предложения по совершенствованию методов отбора и найма сотрудников в Гомельское райпо, принципов при отборе персонала, исследован опыт Японии, США, Германии, предложения по применению опыта зарубежных стран непосредственно к анализируемой организации. Рекомендации по внедрению в Гомельское райпо дополнительной штатной единицы - менеджера по управлению персоналом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель курсовой работы: исследовать новые технологии, методы, источники найма и отбора персонала, оценить и применить к данной организации была достигнута путём реализации поставленных задач. В результате проведённого исследования по теме "Совершенствование системы найма и отбора персола» можно сделать ряд выводов:

Торговля не самая трудоемкая отрасль народного хозяйства, занимая средние позиции в ряду других сфер хозяйственной деятельности. Однако трудовые затраты являются наиболее весомым компонентом в структуре издержек торгового предприятия, что обуславливает их особо важную роль в экономическом аспекте. Кроме того, управление персоналом в торговле заслуживает повышенного внимания в связи со спецификой торгового бизнеса, что выражается в следующем:

. создание и продажа конечного продукта совмещены во времени, то сть услуга создается в момент ее же продажи;

. руководители промежуточных подразделений и торговых точек оказывают прямое и сильное влияние на конечный результат;

. прямое взаимодействие наибольшей части персонала с покупателем;

. прямой доступ большинства персонала к материальным активам и ценностям предприятия.

Поэтому необходимо проводить тщательный отбор и наём персонала на вакантные должности.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность.

Основной целью найма и отбора персонала является получение работников, наиболее хорошо подходящих под стандарты качества работы, выполняемой организацией. К этому также добавляются необходимость обеспечения удовлетворенности работников и полного раскрытия и использования их возможностей

При найме и отборе персонала используют различные источники, которые делятся на: внешние (из людей, до этого никак несвязанных с организацией) и внутренние (из работников организации).

Существую такие технологии при отборе и найме персонала как технология обращения, отбора (включает методы собеседования, интервьюирования); психометрия, альтернатива.

Во второй части курсовой работы дана организационно - экономическая характеристика организации, а также проанализирована с помощью данных Гомельского районного потребительского общества оценка кадрового потенциала. Под кадровым потенциалом предприятия понимается совокупность способностей и возможностей персонала, которые реализуются для достижения текущих и перспективных целей в интересах этого предприятия. Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, которое дает необходимые знания, навыки и опыт, подготовку и переподготовку кадров, их управление карьерой, совершенствование организационных структур и стиля управления. Проанализирован качественный состав персонала по следующим показателям: возраст, половая принадлежность, образование, стаж работы.

Сделана оценка качества работы с кадрами с использованием системы показателей, характеризующих интенсивность работы кадров и детализирующих особенности кадрового оборота. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:- коэффициент оборота по приему персонала;- коэффициент оборота по выбытию;- коэффициент общего оборота персонала ;-коэффициент общего оборота;- коэффициент текучести кадров.

В результате анализа системы отбора и найма персонала на предприятии были выявлены следующие недостатки:

Руководитель подразделения, не составляет ни карту компетенции, ни квалификационную карту.

Компания не работает с частными агентствами по подбору персонала или с государственными агентствами занятости.

В компании отсутствует четко сформированная система проведения собеседования.

Нет специалиста по подбору персонала.

Одной из основных внедрений в Гомельское райпо я предлагаю ввести дополнительную штатную единицу - менеджера по персоналу.

Рекомендации по подбору и найму персонала: необходимо разрабатывать карту компетенции (профессиональный портрет, портрет идеального сотрудника) для каждой вакантной должности; выезд в учебное заведение для проведение презентации организации, выступления руководителей и непосредственные ответы на вопросы студентов, чтобы можно было создать кадровый резерв куда входили бы лучшие студенты; следует изменить действующую систему проведения собеседований. При отборе кандидатов для работы необходимо проводить два этапа собеседования.

Первый этап должен проходить в отделе кадров, и включать в себя собеседование и проверку рекомендаций. Второй этап собеседования должен проводить начальник службы, в которую устраивается новый сотрудник, и его будущий непосредственный руководитель. Они оценивают профессиональные навыки: стрессоустойчивость, креативность, способность к логическому анализу, высокая обучаемость, мотивация, умение выстраивать партнерские отношения.

В Гомельском райпо целесообразно внедрять новые методы эффективного отбора персонала: групповое собеседование, тестирование, анкета, включающая следующие разделы:

общая информация;

информация о перспективах работы в компании;

информация об образовании;

информация об опыте работы;

информация о рекомендациях;

информация о хобби, увлечениях;

информация о самооценке;

«Маркетинговая информация»;

Информация о прохождении собеседований и принятии на работу.

Для эффективной деятельности организации я считаю правильным использовать зарубежный опыт Японии, в частности, независимо от образования (средняя ли это школа или престижный университет) чтобы работник начинал свою карьеру с низшей должности. Также такой подход позволяет добиться успехов своим трудом, мотивирует работника возможностью двигаться по карьерной лестнице. Проведение тренингов, которые получили самое широкое распространение не только в США, но и в Западной Европе, прежде всего в Германии и в Англии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Актуальные проблемы управления персоналом [Текст]/ под ред. Ю.П. Платонова. - СПб.: Делком, 2004. - 286 с.

Бирюзкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка [Электронный ресурс]/ И.В. Бирюзкова. - М.: Экономика, 1998. - 264с.

Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе [Электронный ресурс]. - М.: Юристь, 1998. - 362 с.

Дятлов, В.А. Основы кадрового менеджмента [Текст]/ В.А. Дятлов, В.В. Травин. - М.: Дело, 1997. - 340 с.

Иванова, С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час [Текст] / С.В. Иванова. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 160 с.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации [Текст]: Учебник для ВУЗов/ А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 637с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация [Электронный ресурс]: Учебное пособие/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: ЭКЗАМЕН, 2003. - 334с.

Королевский, М.И. Поиск и отбор персонала [Текст]/ М.И. Королевский. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. - 254с.

Купер, Д. Отбор и найм персонала: технология тестирования и оценки [Текст]/ Д. Купер, И.Т. Робертсон, Г. Тинлайн. - М.: Вершина, 2005. - 332 с.

Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]: Учебное пособие/ Е.В.Маслов. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 312с.

Основы управления персоналом [Текст]: Учебник для вузов/ под ред. Б. М. Генкина. - М.: Высшая школа, 1996. - 383 с.

Особенности оценки эффективности деятельности персонала компании, действующей в условиях конкурентного рынка / Александрова Н.С. // "Управление персоналом", N 15, август 2008 г.

Пономарева Н.Г. Современные требования к кадровой службе (отделу). М.: "Омега-Л", 2008 г.

Профессия менеджера: человеческий потенциал и его роль в возрастании человеческого капитала / Аколупина Р.Р. // "Управление персоналом", N 9, май 2007 г.

Профессиональный рост и служебное продвижение. Технологии развития персонала / Каштанова Е. // "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 10, октябрь 2008 г.

Психологическое тестирование персонала / Веселков А. // "Кадровое дело", N 2, февраль 2008 г.

Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации / Горшенин В. // "Управление персоналом", N 1, январь 2008 г.

Стратегические аспекты формирования и развития персонала / Карцева Н.В. // "Управление персоналом", N 8, апрель 2007 г.

Технология найма, оценки и отбора персонала / Кибанов А. // "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 9, сентябрь 2008 г.

Философия управления / Кибанов А.// "Кадровик. Кадровый менеджмент", N 7, июль 2008 г

Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании [Текст]/ С.А. Шапиро.- М.: ГроссМедиа, 2005. - 208 с.

Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Электронный ресурс]. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 1997. - 210 с.

Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам [Электронный ресурс]. - М.: НОРМА - ИНФРА, 2002. - 286 с.