Организация стратегического планирования
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО
ОБРАЗОВАНИЯ
«ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
(ФГОУ
ВПО «ЧГПУ»)
ФИЛИАЛ ГОРОДА МИАСС
Кафедра
социально-педагогического образования
Квалификационная работа
по специальности
080507 - «Менеджмент организации»
Тема: «ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ (НА
ПРИМЕРЕ ООО «ЦеНТР КРЕДИТОВАНИЯ НАСЕЛЕНИЯ»)»
Выполнил: студент
группы
ЗФ-516/043-5-1МС
Каримов Виталий Талгатович
Научный руководитель:
к.п.н., доцент
Корнеев Д.Н.
Миасс 2015
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ
И НАУКИ РФ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ
БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ЧЕЛЯБИНСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
(ФГОУ ВПО «ЧГПУ»)
ФИЛИАЛ ГОРОДА МИАСС
Кафедра социально-педагогического
образования
ЗАДАНИЕ
НА КВАЛИФИКАЦИОННУЮ
РАБОТУ СТУДЕНТА
Каримова
Виталия Талгатовича
Тема работы: «ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ (НА ПРИМЕРЕ
ООО «ЦеНТР КРЕДИТОВАНИЯ НАСЕЛЕНИЯ»)»
1. Рассмотреть теоретические аспекты
организации стратегического планирования в финансовой организации.
2. Разработать рекомендации по организации
стратегического планирования в финансовой организации.
3. Определить экономическую
эффективность по организации стратегического планирования в финансовой
организации в обществе с ограниченной ответственностью «Центр
Кредитования населения».
База исследования: общество с ограниченной ответственностью «Центр Кредитования
населения».
Юридический
адрес организации: 456300, Челябинская
область, г. Миасс, ул. Севастопольская, д 27, кв 145
Автор
квалификационной работы ________________Каримов В.Т.
Руководитель
работы __________________ Корнеев Д.Н.
Оглавление
Введение
Глава 1.
Теоретическое обоснование проблемы стратегического планирования в финансовой
организации
.1 Состояние
проблемы стратегического планирования в существующей теории и практике
менеджмента
1.2 Понятие
бизнес-плана, его место и роль в стратегическом планировании финансовой
организации
1.3 Принципы и основные
этапы бизнес-планирования в финансовой организации
Выводы по первой главе
Глава 2. Анализ
деятельности общества с ограниченной ответственностью «Центр Кредитования
населения»
2.1 Характеристика
основных направлений деятельности общества с ограниченной ответственностью
«Центр Кредитования населения»
.2 SWOT - анализ деятельности
общества с ограниченной ответственностью «Центр Кредитования населения»
Выводы по второй главе
Глава 3. Организация
стратегического планирования в обществе
с ограниченной ответственностью «Центр Кредитования населения»
3.1 Рекомендации по
разработке бизнес-плана деятельности общества с ограниченной ответственностью
«Центр Кредитования населения»
.2 Разработка и оценка
социально-экономической эффективности бизнес-плана общества с ограниченной
ответственностью «Центр Кредитования населения»
Выводы по третей главе
Заключение
Глоссарий
Список используемой
литературы
Введение
стратегический
планирование финансовый
Актуальность
исследования. Успешная трансформация
российской социально-экономической системы и ее перевод в новое состояние,
отвечающее вызовам XXI в., невозможны без формирования и реализации
стратегического управления, важнейшая функция которого - стратегическое
планирование на всех уровнях: федеральном, межрегиональном, региональном и
местном. Курс на модернизацию предполагает рационализацию пространственной
организации российской экономики и российского общества и эффективную
трансформацию их систем управления. Это должно сочетаться с совершенствованием
федеративных отношений, с повышением роли институтов гражданского общества и
усиления их контроля за стратегическими решениями.
В настоящее время
система стратегического планирования в России (в том числе регионального
стратегического планирования) начинает формироваться на новой основе.
Подготовлен Федеральный закон «О государственном стратегическом планировании»,
Указом Президента Российской Федерации № 536 от 12 мая 2009 г. утверждены
Основы стратегического планирования в Российской Федерации. Сегодня в нашей
стране осуществляется реализация Концепции
долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации до 2020
года.
Существенно
интенсифицировались разработки стратегических документов в субъектах Федерации
и крупных городах, расширились информационные возможности таких работ.
Несмотря на это, в
России имеются резервы и в развитии научных и методологических основ
регионального стратегического планирования, и в его законодательном и
организационном сопровождении. Реальная практика стратегирования в российских
регионах и городах и конкретных организациях пока далека от совершенства:
используются устаревшие методические схемы и приемы; при формировании
стратегий, долгосрочных планов и программ не учитываются ключевые различия между
стратегическим и традиционным долгосрочным планированием; стратегическое
планирование строится по шаблону стратегического планирования деятельности фирм
и корпораций, и при этом не принимаются во внимание специфические особенности
систем как объектов стратегирования; стратегическое планирование не
подкрепляется реальным и эффективным стратегическим управлением; практически
отсутствует мониторинг эффективности реализации стратегий, программ и их
проектов и мероприятий; слабо используются современные возможности
информационных технологий (в частности, интернет-технологий). Самым большим
недостатком внедряемых в федеральных округах, регионах и городах систем
стратегического планирования являются их формализм и чрезмерная
«технологичность» в ущерб социальной направленности, отсутствие эффективных
институциональных условий и механизмов реализации, слабое вовлечение
бизнес-структур и институтов гражданского общества в процессы регионального
стратегирования. В целом развитие
Разработка и
практическая реализация стратегических планов и программ актуальна для всех без
исключения регионов России, в разной степени продвинутых в этом направлении.
Значительный интерес в связи с этим представляет опыт развития стратегического
планирования в Сибири, которая может считаться модельной территорией с точки
зрения целесообразности его развития, набора сопряженных с ним методических и
практических проблем и достигнутых результатов.
В XX в.
значительный вклад в развитие теории и практики планирования внесли Р. Тагвелл,
Дж. Форестер, Ф.А. фон Хайек, Э. Банфилд, Дж. Бризон, Ю. Хабермас, Ч. Линдблом,
Дж. Фридман, А. Фалуди и др. Определенное влияние на формирование методологии
планирования в целом и стратегического планирования в частности после Второй
мировой войны оказали труды социальных философов, в первую очередь К. Манхэйма
и К. Поппера. Среди основных идеологов стратегического управления и
планирования следует выделить И. Ансоффа, Г. Минцберга, М. Портера, П. Дрюкера,
Д. Миллера, А. Чандлера, Ф. Селзника, Й. Шумпетера, Р. Саймонса, Ч. Линдблома.
Важных результатов в этой области достигли также Р. Акофф, У. Кинг, Д. Клиланд,
Г. Хэмэл, К. Праалад, Дж. Куинн, Г. Саймон, Дж. Марч, Г. Салансик, Дж. Пфеффер,
Р. Дэклерк, Р. Хайес и др.
В то же время,
несмотря на существенно возросшее в первое десятилетие XXI в. количество
практических разработок и публикаций по региональному и муниципальному
стратегическому планированию, как в России, так и за рубежом, эмпирические и
прикладные исследования в этой области резко доминировали над теоретическими и
методологическими. Сегодня в мировой науке еще нет научной школы по
региональному стратегическому планированию и управлению, равной по своей
значимости созданным И. Ансоффом и М. Портером научным школам по
стратегированию на уровне фирм.
Проблемы формирования
в России регионального и муниципального стратегического планирования
рассматривались в трудах В.Г. Введенского, А.Г. Гранберга, В.В. Климанова, О.В.
Кузнецовой, В.В. Кулешова, В.Н. Лексина, П.А. Минакира, H.H. Михеевой, Ю.В.
Савельева, В.И. Суслова, А.Н. Швецова, Л.С. Шеховцевой, А.И. Шишкина, Б.М.
Штульберга и др. «Сибирская» экономическая школа, сформированная в Институте
экономики и организации промышленного производства СО РАН (А.Г. Гранберг, В.Е.
Селиверстов, В.И. Суслов, С.А. Суспицын и др.), внесла большой вклад в развитие
инструментальной части регионального стратегического планирования. Ученые
Института системного анализа РАН (В.Н. Лексин, А.Н. Швецов и др.) продвинулись
в осмыслении его правовых, институциональных и организационных аспектов.
Интересные разработки на стыке федерализма, региональной политики и
стратегического планирования выполнены С.Д. Валентеем. Концентрированные
теоретические и прикладные исследования в области регионального стратегирования
проведены В.Н. Виноградовым, Б.М. Гринчелем, Б.С. Жихаревичем, К.Н. Знаменской,
О.В. Коломийченко, В.Е. Рохчиным, О.В. Эрлих и другими учеными
Санкт-Петербурга.
Таким образом, в
сфере стратегического планирования в России накоплен определенный задел,
который подкреплен рядом диссертационных работ по данной проблеме. Однако часто
публикации лишены системности; преобладают работы описательного характера по
опыту разработки того или иного стратегического документа; существует широкий
разброс в понятийном аппарате; не решены многие концептуальные вопросы,
определяемые сущностью социальных и экономических трансформаций нового
тысячелетия. Все это обусловило необходимость нового комплексного и системного
исследования в данной области.
Проблема исследования состоит в поиске эффективных рекомендаций осуществления
стратегического планирования в условиях финансовой организации.
Актуальность и проблема исследования
обусловили выбор темы нашей квалификационной работы: «Организация
стратегического планирования (на примере ООО «Центр Кредитования населения»)».
Объект исследования: стратегическое управление обществом с ограниченной
ответственностью «Центр Кредитования населения».
Предмет исследования: организация стратегического планирования в обществе с
ограниченной ответственностью «Центр Кредитования населения».
Цель исследования: теоретическое обоснование и разработка бизнес-плана деятельности
общества с ограниченной ответственностью «Центр Кредитования населения».
Гипотеза исследования: организация стратегического планирования в обществе с ограниченной
ответственностью «Центр Кредитования населения» будет эффективным, если:
- осуществить реализацию системы четкого целеполагания в
стратегическом планировании (параграф 3.1. - рекомендация 1);
- адаптировать зарубежные методики бизнес - планирования к условиям
Российской Федерации (параграф 3.1. - рекомендация 2);
- реализовать систему надзора в области стратегического планирования
(параграф 3.1. - рекомендация 3);
- внедрить принципы стратегического управления (параграф 3.1. -
рекомендация 4).
Задачи исследования:
1. Осуществить теоретическое
обоснование проблемы стратегического планирования в финансовой организации.
. Проанализировать основные
направления деятельности общества с ограниченной ответственностью «Центр
Кредитования населения».
. Разработать бизнес-план
деятельности общества с ограниченной ответственностью «Центр Кредитования
населения» как основной формы стратегического планирования в финансовой
организации.
Теоретико-методологическая
база исследования. Большой вклад в
разработку теории и методологии стратегического планирования и создания реально
действующей системы перспективного планирования на различных этапах ее развития
внесли Г.М.Кржижановский, С.Г.Струмилин, Н.А.Вознесенский, Л.В.Канторович,
В.В.Новожилов, В.С.Немчинов, Н.П.Федоренко, Н.Н.Некрасов, Н.П.Лебединский,
А.С.Астахов, Б.М.Мильнер, Л.А.Пучков, А.В.Стариков, А.М.Быбочкин, В.М.Питерский
и другие отечественные ученые. В области определения конкурентных преимуществ в
экономическом пространстве С.М. Шипилова; в области осуществления коммуникаций
и конструирования смысла О.Э. Иванова.
Практическая
значимость работы состоит в разработанном
бизнес-плане деятельности общества с ограниченной ответственностью «Центр
Кредитования населения», общие подходы по разработке данного продукта стратегического
планирования могут быть использованы и в практике других финансовых
организаций.
Методы
исследования: изучение литературы,
анализ, синтез, наблюдение, обработка информации.
База
исследования:
Финансовая организация ООО "ЦЕНТР
КРЕДИТОВАНИЯ НАСЕЛЕНИЯ" зарегистрирована 27 декабря 2006 года.
Регистрирующая организация - Инспекция Федеральной налоговой службы по г.
Миассу Челябинской области.
Руководитель компании: генеральный
директор ООО "Центр Кредитования населения" - Мусс Иван Александрович.
Адрес:
456300, ЧЕЛЯБИНСКАЯ область, г. МИАСС, ул. СЕВАСТОПОЛЬСКАЯ, д. 27, кв. 145
Структура
исследования: наше исследование
состоит из введения трех глав, заключения, глоссария и списка используемой
литературы.
Глава 1.
Теоретическое обоснование проблемы стратегического планирования в финансовой
организации
1.1 Состояние проблемы
стратегического планирования в существующей теории и практике менеджмента
Стратегическое
планирование - это процесс создания и претворения в жизнь алгоритмов
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%BB%D0%B3%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%82%D0%BC>
действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам),
нацеленных на выполнение стратегических
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%8F>
задач (1).
Россия имеет 70-летний
опыт разработок по стратегическому планированию, разработок долгосрочных планов
развития экономики страны и уникальный опыт их реализации в своей практической
деятельности ВСНХ <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%92%D1%8B%D1%81%D1%88%D0%B8%D0%B9_%D1%81%D0%BE%D0%B2%D0%B5%D1%82_%D0%BD%D0%B0%D1%80%D0%BE%D0%B4%D0%BD%D0%BE%D0%B3%D0%BE_%D1%85%D0%BE%D0%B7%D1%8F%D0%B9%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B0>
и Госплана СССР <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%93%D0%BE%D1%81%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D0%BD_%D0%A1%D0%A1%D0%A1%D0%A0>.
Из зарубежных стран наибольший опыт получен во Франции
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A4%D1%80%D0%B0%D0%BD%D1%86%D0%B8%D1%8F>
и Японии <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%AF%D0%BF%D0%BE%D0%BD%D0%B8%D1%8F>,
которые весь послевоенный период разрабатывали общенациональные планы
экономического развития с целью быстрейшего восстановления разрушенных войной
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%92%D1%82%D0%BE%D1%80%D0%B0%D1%8F_%D0%BC%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D1%8F_%D0%B2%D0%BE%D0%B9%D0%BD%D0%B0>
экономик.
Необходимо отметить
труды людей мировой известности, являющихся первыми специалистами
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D0%BF%D0%B5%D1%86%D0%B8%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D1%81%D1%82>
Госплана СССР: И. Т. Александрова, В. Р. Вильямса
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%92%D0%B8%D0%BB%D1%8C%D1%8F%D0%BC%D1%81,_%D0%92%D0%B0%D1%81%D0%B8%D0%BB%D0%B8%D0%B9_%D0%A0%D0%BE%D0%B1%D0%B5%D1%80%D1%82%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D1%87>,
И. М. Губкина, Д. Н. Прянишникова <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%80%D1%8F%D0%BD%D0%B8%D1%88%D0%BD%D0%B8%D0%BA%D0%BE%D0%B2,_%D0%94%D0%BC%D0%B8%D1%82%D1%80%D0%B8%D0%B9_%D0%9D%D0%B8%D0%BA%D0%BE%D0%BB%D0%B0%D0%B5%D0%B2%D0%B8%D1%87>,
С. Г. Струмилина <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BC%D0%B8%D0%BB%D0%B8%D0%BD,_%D0%A1%D1%82%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%81%D0%BB%D0%B0%D0%B2_%D0%93%D1%83%D1%81%D1%82%D0%B0%D0%B2%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D1%87>,
М. А. Шателяна, председателя Госплана СССР (1937 - 1949 годов) академика
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%BA%D0%B0%D0%B4%D0%B5%D0%BC%D0%B8%D0%BA>
Н. А. Вознесенского
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%92%D0%BE%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81%D0%B5%D0%BD%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9,_%D0%9D%D0%B8%D0%BA%D0%BE%D0%BB%D0%B0%D0%B9_%D0%90%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D1%81%D0%B5%D0%B5%D0%B2%D0%B8%D1%87>
и первого заместителя председателя Госплана СССР, член-корреспондента
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A7%D0%BB%D0%B5%D0%BD-%D0%BA%D0%BE%D1%80%D1%80%D0%B5%D1%81%D0%BF%D0%BE%D0%BD%D0%B4%D0%B5%D0%BD%D1%82>
Г. М. Сорокина, других (13).
Система комплексного
научно-технического и социально-экономического прогнозирования получила свое
развитие благодаря развитию математических методов в системе планирования. Л.
В. Канторовичем была создана школа математического моделирования <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%BC%D0%B0%D1%82%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B5_%D0%BC%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5>
в экономике. Первыми сподвижниками были В. В. Новожилов, B. C. Немчинов и А. Л.
Лурье.
Математическими методами
школы Л. В. Канторовича пользовались в ЦЭМИ АН СССР
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A6%D0%B5%D0%BD%D1%82%D1%80%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D0%BD%D1%8B%D0%B9_%D1%8D%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%BE-%D0%BC%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%BC%D0%B0%D1%82%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9_%D0%B8%D0%BD%D1%81%D1%82%D0%B8%D1%82%D1%83%D1%82_%D0%A0%D0%90%D0%9D>,
где была разработана система многоступенчатой оптимизации стратегического
плана.
Модель научного стратегического
планирования разработана учёным-кибернетиком
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%B8%D0%B1%D0%B5%D1%80%D0%BD%D0%B5%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B0_%D0%B2_%D0%A1%D0%A1%D0%A1%D0%A0>
Н. И. Ведутой <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%92%D0%B5%D0%B4%D1%83%D1%82%D0%B0,_%D0%9D%D0%B8%D0%BA%D0%BE%D0%BB%D0%B0%D0%B9_%D0%98%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D1%87>
(5).
Научная школа
стратегического планирования Н. Ведуты является результатом синтеза знаний
теории воспроизводства <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%92%D0%BE%D1%81%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B8%D0%B7%D0%B2%D0%BE%D0%B4%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE_(%D1%8D%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%B0)>
К. Маркса
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B0%D1%80%D0%BA%D1%81,_%D0%9A%D0%B0%D1%80%D0%BB_%D0%93%D0%B5%D0%BD%D1%80%D0%B8%D1%85>
и Ф. Энгельса
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%AD%D0%BD%D0%B3%D0%B5%D0%BB%D1%8C%D1%81,_%D0%A4%D1%80%D0%B8%D0%B4%D1%80%D0%B8%D1%85>,
кибернетики
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%B8%D0%B1%D0%B5%D1%80%D0%BD%D0%B5%D1%82%D0%B8%D0%BA%D0%B0>
Н. Винера
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%92%D0%B8%D0%BD%D0%B5%D1%80,_%D0%9D%D0%BE%D1%80%D0%B1%D0%B5%D1%80%D1%82>
и эконометрической модели межотраслевого баланса
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B5%D0%B6%D0%BE%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%81%D0%BB%D0%B5%D0%B2%D0%BE%D0%B9_%D0%B1%D0%B0%D0%BB%D0%B0%D0%BD%D1%81>
В. Леонтьева
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9B%D0%B5%D0%BE%D0%BD%D1%82%D1%8C%D0%B5%D0%B2,_%D0%92%D0%B0%D1%81%D0%B8%D0%BB%D0%B8%D0%B9_%D0%92%D0%B0%D1%81%D0%B8%D0%BB%D1%8C%D0%B5%D0%B2%D0%B8%D1%87>,
а также огромного личного опыта инженера-механика в качестве организатора
производства на разных уровнях управления корпорации СССР, создателя первых
автоматизированных систем управления
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%B2%D1%82%D0%BE%D0%BC%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B7%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D1%81%D0%B8%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%BC%D0%B0_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F>
(АСУ <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%A1%D0%A3>).
Сущностью
стратегического планирования является системное
согласование балансов
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%91%D0%B0%D0%BB%D0%B0%D0%BD%D1%81>
доходов <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%94%D0%BE%D1%85%D0%BE%D0%B4> и
расходов <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A0%D0%B0%D1%81%D1%85%D0%BE%D0%B4>
производителей и конечных потребителей - государства (межгосударственного
блока), домашних хозяйств, экспортёров и импортёров (внешнеэкономический
баланс) интересов производителей и потребителей (19).
Сущность стратегического
планирования экономических и политических процессов определяется стратегией
государства
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%8F_%D0%B3%D0%BE%D1%81%D1%83%D0%B4%D0%B0%D1%80%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B0>,
под которой понимается направленность изменения баланса сил социальных слоев на
определённом этапе исторического развития.
Научное стратегическое
планирование является единственным инструментарием для обеспечения
бескризисного <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%AD%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9_%D0%BA%D1%80%D0%B8%D0%B7%D0%B8%D1%81>
развития экономики в направлении устойчивого роста качества жизни (22).
В условиях конкуренции современная
кредитная организация вынуждена бороться за своих клиентов и их ресурсы,
предлагать новые кредитные и финансовые продукты и услуги, которые обеспечили
бы ей и ее клиентам необходимый рост их стоимости, при этом обеспечивая свою
надежность, стабильность и способность очень быстро реагировать на неожиданные
изменения рыночной конъюнктуры. Большие объемы и значительное разнообразие
проводимых операций, необходимость их согласования для оптимизации получаемой
конечной прибыли предъявляют жесткие требования к качеству менеджмента.
Современное управление
финансовой организацией - это
универсальный процесс, выполняющий несколько взаимосвязанных функций:
планирование, контроль, регулирование, мотивация и координация, направленных на
то, чтобы достичь целей в соответствии с утвержденной стратегией данной
организации. Обобщенная схема процесса управления финансовой организацией как
регулируемой системы включает три основные фазы: планирование, регулирование,
контроль, которые образуют замкнутый управленческий цикл (44).
Разработанная и
утвержденная стратегия - это прерогатива
акционеров и высшего управленческого руководства данной организации, стратегия
организации определяется на длительную перспективу. На этом уровне определяются
генеральные цели, т.е. общие или согласованные ценностные представления
акционеров и высшего руководства, а также их конкретизацию в виде
стратегических задач организации.
Утвержденная стратегия является исходной точкой для планирования, так
как она призвана определить те рынки финансовых услуг, круг клиентов, виды
деятельности, которым отдают предпочтение учредители организации (23).
ПЛАНИРОВАНИЕ
Бизнес-планирование
Оперативное планирование
Контроль
Регулирование
Утвержденная стратегия
Организации
Рисунок 1. Обобщенная
схема управления финансовой организацией (общества с ограниченной
ответственностью «Центр Кредитования населения»)
Планирование - решает задачу конкретизации и реализации стратегических целей и
задач в количественной оценке на различных уровнях детализации и временных
отрезках деятельности организации.
Ввиду того, что утвержденная
стратегия является исходной точкой для планирования, необходимо более подробно
рассмотреть само понятие «стратегия», цели и задачи стратегии, а также
место стратегии в системе управления финансовой организацией.
Понятие «стратегия» -
греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало
«искусство генерала» находить правильные пути в достижении победы. Стратегия
предусматривает наличие цели и пути ее достижения (51).
На современном этапе развития
стратегических подходов в большинстве определений понятия «стратегия» основной
фокус сделан на понятии конкурентного преимущества, конкурентоспособности. Таким
образом, стратегию организации можно определить как программу действий,
направленных на формирование и удержание конкурентных преимуществ на целевых
рынках (39).
Конкурентоспособная
кредитная организация - это коммерческая
организация, обладающая ясным пониманием своих стратегических целей, видением
будущего, компетентным персоналом, совершенными бизнес-процессами и динамичной
адаптацией к требованиям клиентов и условиям современного мира (43).
Целью стратегического
планирования является определение,
разработка, внедрение и развитие приоритетных направлений деятельности и
финансовых продуктов, которые обеспечивали бы рост объема операций организации,
ее доходов и, как следствие, увеличение рыночной стоимости финансовой
организации.
В процессе стратегического
планирования решаются следующие ключевые задачи(1):
. Менеджеры всех уровней должны
иметь единое стратегическое видение организации, в отношении:
задач, выдвигаемых его учредителями,
и качественных и количественных показателей, которых кредитная организация
должна достигнуть в конце планового периода;
маркетинговой стратегии,
обеспечивающей достижение стабильного конкурентного преимущества на различных
сегментах финансовых рынков;
развития целевых программ и основных
направлений деятельности организации;
увязки объемов планируемых видов
деятельности с существующим внутренним потенциалом кредитного учреждения;
ограничений на планируемую структуру
операций организации в соответствии с внешними (требования ЦБ РФ) и внутренними
установками в сфере управления рисками.
. В финансовой организации должны быть определены центры
прибыльности и центры затрат, которые отвечают за реализацию конкретных
программ или за ведение отдельных видов кредитного бизнеса. Должны быть
поставлены конкретные задачи по разработке и внедрению новых финансовых
продуктов, по проникновению на новые сектора рынков, определены плановые
показатели рентабельности их деятельности, ресурсы, за счет которых эта
деятельность будет осуществляться, ограничения, которых они должны
придерживаться для обеспечения сбалансированного и защищенного от рисков
развития организации.
. Должен быть разработан механизм
управления, согласовывающий деятельность центров прибыльности, обеспечивающий
контроль за соответствием текущей ситуации, намеченным плановым показателям и
обратные связи, позволяющие корректировать возникающие негативные моменты.
Необходимо также определить требования к численности и квалификации персонала,
который был бы в состоянии решить поставленные перед кредитная организация
задачи.
. Планом должны быть четко
определены источники средств, за счет которых кредитная организация собирается
реализовывать программы своего развития.
. Планом должны быть предусмотрены
варианты поведения организации в целом и его отдельных подразделений в неблагоприятных
форс-мажорных обстоятельствах, включая разработку сценариев сворачивания
деятельности на отдельных сегментах рынков и подготовку альтернативных
инструментов размещения высвобождающихся ресурсов.
В целом процесс стратегического
планирования обращен на долгосрочную перспективу, где от 3 до 5 лет.
Разработка стратегии требует учета
широкого спектра отраслевых структур, основ получения преимуществ перед
конкурентами и высокий уровень неопределенности окружающей среды (1).
Выделяют следующие
основные этапы стратегического планирования:
1. Формулировка Миссии и Видения
финансовой организации.
. Стратегический анализ,
состоящий из: внешнего и внутреннего анализа: (определение качества внутренних
процессов, внутренних возможностей). Используемые инструменты анализа:
SWOT-анализ, оргдиагностика и др.
. Определение стратегических
целей (финансовых, рыночных, по внедрению технологий, по развитию персонала).
. Формулировка стратегических
альтернатив.
. Критерии оценки и сравнения
стратегических альтернатив, ограничения и допущения.
. Выбор наиболее рациональной
стратегии, ее утверждение (65).
В дальнейшем в работе подробно будет
рассмотрен процесс бизнес-планирования, который возникает на завершающем этапе
разработки стратегии, так как в бизнес-плане производится количественное
обоснование выбранных стратегических целей и альтернатив, проверка возможностей
и эффективности их реализации, расчет ожидаемого финансового эффекта и
формулируются предложения по выбору той или иной стратегической инициативы
(рис. 2).
Миссия
Видение
Стратегический анализ
Выбор стратегических целей и
альтернатив
Бизнес-планы и оценка эффективности
Выбор и утверждение стратегии
Внедрение
Внутренний
Методы анализа
Внешний
Рисунок 2. Этапы
разработки стратегии
В завершении рассмотрения понятия
«стратегия», ее целей и задач, этапов разработки можно выделить качественные
критерии успешности стратегии финансовой организации:
осуществимость, т.е. реализуемость
стратегии с учетом имеющихся у организации ресурсов и заинтересованности всего
персонала;
последовательность и гармоничность,
т.е. согласованность в организационных действиях, адаптация к внешним условиям;
способность формировать и
поддерживать конкурентные преимущества, которые обеспечат создание новой
стоимости для финансовой организации.
.2 Понятие бизнес-плана,
его место и роль в стратегическом планировании финансовой организации
Бизнес-план
- план, программа осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая
сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B0%D1%80%D0%BA%D0%B5%D1%82%D0%B8%D0%BD%D0%B3>,
организации операций и их эффективности(44).
Бизнес-план - краткое,
точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший
инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий
выбрать наиболее перспективный желаемый результат и определить средства для его
достижения. Бизнес-план является документом, позволяющим управлять бизнесом,
поэтому его можно представить как неотъемлемый элемент стратегического
планирования
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B5_%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5>
и как руководство для исполнения и контроля. Важно рассматривать бизнес-план
как сам процесс планирования и инструмент внутрифирменного управления (58).
Бизнес-план -
программный продукт, вырабатываемый в ходе бизнес-планирования.
Иногда бизнес-план
отождествляют с техпромфинпланом
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A2%D0%B5%D1%85%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%BC%D1%84%D0%B8%D0%BD%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D0%BD>,
который был основным плановым документом деятельности предприятий в СССР.
Планирование бизнеса
- это определение целей и путей их достижения, посредством каких-либо
намеченных и разработанных программ действий, которые в процессе реализации
могут корректироваться в соответствии с изменившимися обстоятельствами.
Бизнес-планирование связано с
перспективной деятельностью организации. Бизнес-план должен охватывать все
направления работ и все подразделения организации. При этом для отдельных
проектов (открытие филиала организации, приобретение здания, внедрения сложных
технических систем и пр.) разрабатываются отдельные бизнес-планы, часто в
сокращенном виде, в которых рассчитывается экономическая эффективность
планируемых проектов организации (51).
Бизнес-планирование призвано
обосновать и определить конкретные пути решения стратегических задач,
бизнес-план организации фактически должен быть документом, обоснующим выбор из
нескольких стратегических альтернатив, содержащим финансовую модель организации
в виде прогноза потоков денежных средств, увязывающих притоки и оттоки денег в
финансовую организацию.
Бизнес-планирование деятельности
Организации предполагает изучение финансово-экономических результатов
деятельности, выявление факторов, тенденций и пропорций хозяйственных
процессов, обоснованных направлений развития.
Бизнес-планирование - это процесс, определяющий локальные и общие перспективы
развития организации, сферу, масштабы и результаты его деятельности в
соизмерении с источниками и затратами. Бизнес-планирование согласует
определенные на первом этапе цели и стратегии с внутренними возможностями
организации и требованиями внешней среды.
Составляющей частью
бизнес-планирования является маркетинговое планирование, нацеленное на
определение конкурентной позиции организации, его сильных и слабых сторон и
разработку продуктов и услуг, которые бы позволили ему укрепить эту позицию и
завоевать новые рынки и новых клиентов(42).
В рамках бизнес-планирования
осуществляется планирование персонала, необходимое для определения
потребности в трудовых ресурсах и их характеристик.
Финансовый план завершает
бизнес-планирование и должен быть проработан таким образом, чтобы определить,
как его исполнение повлияет на конечные финансовые результаты, налоги и на
получение и использование прибыли организации, а также на его баланс и
выполнение обязательных экономических нормативов и внутренних лимитов
организации. Частью процесса финансового планирования является составление
сметы расходов, необходимой для обоснования плана маркетинга, плана персонала,
плана оснащения организации, плана проектов и др.
Таким образом, бизнес-план
организации:
это документ, убедительно
демонстрирующий успешность бизнеса и его достаточную прибыльность,
привлекательность для тех, кто потенциально может стать инвестором или
партнером;
это документ, обосновывающий выбор
той или иной стратегической альтернативы;
это документ, в котором изложено
краткое, точное и ясное описание его целей, задач, проведен результаты изучения
рынка и возможностей организации, сформированы и обоснованы направления
развития, проанализированы клиенты, партнеры и конкуренты, оценено качество
предлагаемых продуктов и услуг, оценены риски и предложены меры по их снижению,
произведены расчеты денежных потоков, рассчитаны прогнозные отчетные финансовые
документы, рассчитаны финансовые коэффициенты, определены и рассчитаны
показатели эффективности бизнеса;
это один из конечных продуктов того,
что называется корпоративной культурой компании.
Приведенные выше
определения бизнес-плана позволяют выделить два вида бизнес-планов: стратегический бизнес-план, необходимый для
обоснования стратегического развития компании, и бизнес-план отдельного
проекта, направленного на реализацию стратегии компании.
Именно проблемы разработки и
использования стратегического бизнес-плана как внутреннего документа,
обосновывающего выбор долгосрочного плана развития и ориентированного на
эффективное управление, является наиболее актуальным для российского
банковского сектора в настоящее время.
Главное назначение бизнес-плана как
внутреннего документа - обоснование реализации выбранного направления развития,
выбранной стратегии. Обоснование должно быть как качественным (например,
SWOT-анализ является неотъемлемой частью бизнес-плана), так и количественным -
путем проведения расчетов денежных потоков доходов и затрат компании и расчета
эффективности рассматриваемого плана действий.
Содержание бизнес-плана зависит от
целей его составления: он может предназначаться для инвесторов, кредиторов,
потенциальных партнеров и для внутреннего использования руководством(34).
К факторам, определяющим объем,
состав и структуру бизнес-плана, степень его детализации можно отнести
следующие: специфику и масштабы деятельности; цели составления бизнес-плана;
общую стратегию Организации и перспективы развития; размеры рынка, наличие
конкурентов. Архитектурное построение процесса разработки бизнес-плана и
задачи, основных его участников приведены в приложении 2 к данной работе.
Чем крупнее кредитная организация,
тем сложнее ее функциональная деятельность, тем полнее и обоснованнее
разработка бизнес-плана. Бизнес-план небольшого организации проще по составу,
структуре и объему. Чем крупнее рынок сбыта, тем большее количество его
сегментов необходимо учитывать, а наличие значительной конкуренции требует
более детального изучения наиболее крупных конкурентов, что требует усложнения
структуры бизнес-плана(67).
Бизнес-план организации в принципе
не должен отличаться от бизнес-плана компании, как любого бизнеса.
Принятая и утвержденная владельцами
и топ-менеджерами организации стратегическая альтернатива воплощается в жизнь
через численное обоснование, что и является бизнес-планом. Фактически в
бизнес-плане формулируется, фиксируется и обосновывается стратегия организации.
Таким образом, бизнес-планирование - это способ интеграции стратегии и тактики
организации (53).
Разработать бизнес-план организации,
не имея стратегии, нельзя, сформулировать стратегические альтернативы без
написания бизнес-плана можно.
Таким образом, отличие бизнес-плана
от стратегических альтернатив состоит в том, что в бизнес-плане производится
количественная оценка смоделированных стратегических альтернатив, проверка
возможности их реализации, расчет ожидаемого финансового эффекта - рост
стоимости бизнеса, и формулируются предложения по выбору конкретной
стратегической альтернативы.
Задачами бизнес-плана, в рамках
обоснования стратегической альтернативы, являются следующие:
) изучить перспективы
развития будущего рынка сбыта финансовых услуг, чтобы предоставлять то, что можно
продавать, а не продавать то, что можно предоставить;
) оценить затраты, которые
будут необходимы для разработки, внедрения и сбыта нужных рынку услуг, и
соизмерить их с ценами, по которым можно будет продавать, чтобы определить
потенциальную прибыльность бизнеса;
3) обнаружить всевозможные
«подводные камни»;
4) определить критерии и
показатели, по которым можно будет регулярно контролировать, идет ли дело на
подъем или к развалу(37).
Бизнес-план должен позволить
уточнить полученный на первом этапе стратегический план и на этой основе
разработать конкретный финансовый проект его реализации в рамках текущего этапа
стратегического планирования (обычно, в рамках 1-2 лет). Бизнес-план
представляет собой подробное изложение стратегии, тактики и бюджета организации
(18).
Он нацелен на обеспечение общего
понимания задач организации, а также определение количества, качества и
распределения ресурсов, выделяемых или имеющихся в распоряжении для выполнения
этих задач.
Такой подход позволяет разграничить
эти два процесса, хотя они очень тесно связаны между собой: при разработке
бизнес-плана обязательно уточняются стратегические цели организации и ее
маркетинговые задачи, стратегический план, в свою очередь, может
пересматриваться в зависимости от результатов анализа и прогноза внутреннего
состояния организации и состояния внешней среды, полученных в процессе бизнес
планирования.
Бизнес-планирование призвано
определить конкретные пути решения стратегических задач, внедрения
перспективных финансовых услуг и структурные ограничения на операции
организации, которые позволяют ему достичь оптимальных финансовых результатов
при ограничении совокупного уровня риска организации.
Начальные этапы бизнес-планирования,
по сути, повторяют этапы составления стратегического плана. Завершающие этапы
нацелены на разработку тактики и получение финансового плана, основу которого
составляет плановый баланс, план доходов, расходов и формирования прибыли
организации (24).
Бизнес-планирование деятельности
организации предполагает изучение финансово-экономических результатов
деятельности, выявление факторов, тенденций и пропорций хозяйственных
процессов, обоснованных направлений развития.
Бизнес-план содержит предполагаемую
программу действий финансовой организации, включая параметры (показатели),
ожидаемые результаты деятельности, и позволяет оценить:
▪ способность финансовой
организации обеспечить финансовую стабильность, выполнять пруденциальные нормы
деятельности и обязательные резервные требования, следовать нормам
законодательства по обеспечению интересов кредиторов и вкладчиков;
▪ способность финансовой
организации к долговременному существованию как прибыльной коммерческой
организации;
▪ адекватность системы
управления финансовой организации принимаемым рискам.
Бизнес-план представляет собой
результат исследований и организационной работы, цель которых - изучение
конкретного направления деятельности организации на определенном рынке в
сложившихся организационно - экономических условиях. Он не является раз и
навсегда составленным документом. Его необходимо контролировать и уточнять
(корректировать) в соответствии с меняющимися условиями. Бизнес-план базируется
на общей концепции развития организации и является одним из документов,
определяющих стратегию развития организации.
Особенностями бизнес-плана как
стратегического документа является его сбалансированность в постановке задач с
учетом реальных финансовых возможностей организации. Разработка бизнес-плана во
многом позволяет определить потенциал организации , поставить новые цели, задачи,
выработать наиболее рациональные управленческие решения, согласовать действия
подразделений, выявить сильные и слабые стороны кадров и всей финансовой
организации.
Российское законодательство напрямую
не закрепляет обязанности разработки бизнес-плана организации.
В Федеральном законе от 02.12.1990
№395-1 «О финансовых организациях и банках» требования о предоставлении
бизнес-плана распространяются в случаях государственной регистрации финансовой
организации и получения лицензии на осуществление финансовых операций.
Согласно Указанию Организации России
от 5 июля 2014 №1176-У «О бизнес - планах финансовых организаций» (далее -
Указание №1176-У) бизнес-план разрабатывается и представляется в Центральный
банк «Центр Кредитования населения» в следующих случаях: при создании
финансовой организации; при расширении деятельности финансовой организации
путем получения дополнительных лицензий на осуществление финансовых операций;
при изменении вида финансовой организации; при реорганизации в форме слияния,
выделения, разделения, преобразования; при реорганизации финансовых организаций
в форме присоединения[2].
То есть, бизнес-план разрабатывают и
представляют в Центральный банк с ограниченной ответственностью «Центр
Кредитования населения» не все общество с ограниченной ответственностью «Центр
Кредитования населения» не каждый год.
Вместе с тем в Положении от
16.12.2013 №242-П «Об организации внутреннего контроля в финансовых
организациях и финансовых группах» идет речь о программах развития организации,
стратегиях и тактиках, текущих и перспективных направлениях деятельности
финансовых организаций, что по своей экономической сути и является составными
частями бизнес-плана. Включение бизнес-плана в перечень документов, необходимых
для государственной регистрации финансовой организации и получении лицензии на
осуществление финансовых операций, позволяет Общество с ограниченной
ответственностью «Центр Кредитования населения» отказать в государственной
регистрации финансовой организации и выдаче лицензии на осуществление
финансовых операций в случае несоответствия указанных документов, в том числе
бизнес-плана финансовой организации, установленным требованиям федеральных
законов и принимаемых в соответствии с ними нормативных актов Организации
России (45).
Наличие бизнес-плана позволяет
финансовой организации оценить: способность обеспечивать финансовую
стабильность, выполнять пруденциальные нормы деятельности и обязательные
резервные требования, соблюдать требования законодательства по обеспечению
интересов кредиторов и вкладчиков; способность финансовой организации к
долговременному существованию как прибыльной коммерческой организации;
адекватность системы управления принимаемыми рисками.
Таким образом, бизнес план нацелен
на обеспечение общего понимания задач организации, вытекающих из выбранной
стратегической альтернативы, а также определение количества, качества и
распределения ресурсов, выделяемых или имеющихся в распоряжении для выполнения
этих задач. Особое внимание в бизнес-плане направлено на способность финансовой
организации оценить свое будущее в условиях постоянно меняющейся рыночной
конъюнктуры, на наличие финансовых, кадровых, технологических и др. внутренних
возможностей для эффективной деятельности в конкурентной среде (45).
Таким образом, бизнес-план нацелен
на обеспечение общего понимания задач организации, вытекающих из выбранной
стратегической альтернативы, а также определение количества, качества и
распределения ресурсов, выделяемых или имеющихся в распоряжении для выполнения
этих задач. Особое внимание в бизнес-плане направлено на способность финансовой
организации оценить свое будущее в условиях постоянно меняющейся рыночной
конъюнктуры, величину принимаемых на себя рисков и способность управлять ими,
на наличие финансовых, кадровых, технологических и других внутренних
возможностей для эффективной деятельности в конкурентной среде.
.3 Принципы и основные
этапы бизнес-планирования в финансовой организации
Составляя бизнес-план финансовой
организации необходимо придерживаться следующих принципов:
. При формировании бизнес - плана
нужно учитывать реальные возможности организации.
. Бизнес-план формируется с
обязательным положительным финансовым результатом. При формировании
планово-убыточного результата необходим план финансового оздоровления
организации.
. Структура активов и пассивов
должна быть сбалансированной.
. При формировании плана необходимо
стремиться к увеличению положительной разницы между средневзвешенными ставками
размещения и привлечения за счет оптимизации структуры привлечения и размещения
(39).
Как уже говорилось выше, бизнес-план
должен позволить уточнить стратегический план и на этой основе разработать
конкретный финансовый проект его реализации в рамках текущего этапа
стратегического планирования (обычно, в рамках года). Бизнес-план представляет
собой - подробное изложение стратегии, тактики и бюджета организации. Он
нацелен на обеспечение общего понимания задач учреждения, а также определение
количества, качества и распределения ресурсов, выделяемых или имеющихся в
распоряжении для выполнения этих задач.
Начальные этапы бизнес-планирования,
по сути, повторяют этапы составления стратегического плана. Завершающие этапы -
нацелены на разработку тактики и получение финансового плана, основу которого
составляет плановый баланс и план доходов, расходов и формирования прибыли
организации (приложение 3 к данной работе) (45).
Исходя из вышесказанного, алгоритм
разработки бизнес-плана выглядит следующим образом:
1 этап - SWOT-анализ
Стратегический анализ (SWOT-анализ)
является основой любого планового процесса и должен основываться на регулярном
мониторинге внешней среды и внутреннего состояния организации.
На 2 этапе - в связи с постоянным
изменением рыночной ситуации и условий деятельности организации на основе
свежих данных SWOT-анализа осуществляется уточнение стратегических целей.
Необходимо на основе свежих данных стратегического анализа оценить адекватность
и эффективность разработанных стратегий развития организации во всех сферах
управленческой деятельности: маркетинге, управлении ресурсами и рисками,
управлении персоналом. Уточненные стратегии далее должны повлиять на план
действий, исключив из него переставшие быть актуальными задачи и добавив
необходимые новые. Однако полученный в результате план действий нельзя считать
окончательным. Его корректировка будет осуществляться также на этапе
финансового планирования, если потенциал организации окажется недостаточным для
выполнения поставленных задач.
3 этап - Количественная оценка затрат, необходимых для решения задач
организации, и сроков их окупаемости
Данный этап составления бизнес-плана
оказывает решающее воздействие на реальность полученной в результате программы
действий. Если заранее не оценить все затраты, которые возникнут при реализации
плана действий, недостаток ресурсов может помешать осуществлению плана.
Первоначально данный этап начинается
с планирования денежных потоков Организации - прогнозных притоков и оттоков
денежных средств, как от операционной, так и от инвестиционной деятельности
Организации. Соответственно прогнозируются результаты (доходы и расходы)
существующих (на момент расчетов) в Общество с ограниченной ответственностью
«Центр Кредитования населения» операций по достижению запланированных целей и
задач и результаты от реализации запланированных инвестиционных проектов с
учетом соответствующего им риска. А именно, создается модель функционирования
Организации как коммерческого предприятия, использующая прогноз движение
денежных средств, отчетов о прибылях и убытках, балансов, и на основе этого
оценивающая риски, учитывающая систему обязательных нормативов, требования к
резервам, ликвидности и др. (45).
Часто уже на этапе финансового
планирования становится понятно, что некоторые стратегические задачи,
совершенно правильно сформулированные с точки зрения основных направлений
развития Организации, на данном этапе не могут быть решены из-за отсутствия
необходимых источников финансирования, тогда план действий может быть
пересмотрен и найдены другие альтернативы развития.
Оценка затрат производится
подразделениями Организации в соответствии с поставленными перед ними
стратегическими задачами, отраженными в плане действий. Методика ничем не
отличается от обычной процедуры оценки инвестиционных проектов, коими, по сути,
и являются программы развития деятельности организации (21).
Следует отметить, что для проектов,
связанных с развитием Организации, важно также оценить момент, начиная с
которого вложенные деньги начнут приносить реальную отдачу, то есть учесть в
плановом балансе появление новых ресурсов и увеличение объемов связанных с ними
активных операций, а также отразить возникающие при этом доходы и расходы в
плане формирования прибыли. Таким образом, важно, чтобы все финансовые потоки,
возникающие в ходе реализации финансовых проектов, были отражены в процессе
оценки объема инвестиций, необходимых для реализации стратегических задач
организации и сроков их окупаемости.
Кроме затрат, связанных с внедрением
новых видов деятельности, стратегический план может потребовать и новых
расходов, направленных на совершенствование текущих операций. Затраты
капитального характера в данном случае могут быть оценены по той же схеме, что
и проекты внедрения новых услуг. Но кроме этого, развитие Организации может
предъявить совершенно иные требования к составу и квалификации персонала.
Поэтому план развития персонала Организации является необходимым разделом
любого бизнес-плана. План развития персонала должен предусмотреть и описать
следующие моменты: изменения в организационной структуре организации, связанные
с развитием организации; изменение численного состава и структуры персонала
Организации, набор персонала или сокращение персонала в одних подразделениях и
набор в другие; план переподготовки и повышения квалификации сотрудников
Организации; систему стимулирования труда сотрудников организации (36).
В процессе разработки плана развития
персонала необходимо не только качественно описать желаемые направления
изменений, но также оценить связанные с этим затраты.
Все затраты на персонал наряду с
затратами, связанными с конкретными проектами развития, должны быть отражены в
смете использования прибыли и накладных расходов организации, которая определит
размер достаточной прибыли. На ее основе будут выбираться конкретные варианты
финансового плана.
4 этап - Уточнение системы лимитов и определение их значений в плановый
период
На данном этапе на основе
рассчитанных в ходе ситуационного анализа показателей определяются допустимые
объемы операций с различными клиентами и максимальные позиционные разрывы между
активами и пассивами по уровню ликвидности, срокам, валютам (система лимитов).
Лимиты по отдельным группам рисков устанавливаются так, чтобы их сумма была
ограничена общим лимитом на совокупный объем рисков организации (максимальный
объем потерь ни в коем случае не должен превышать размер собственных средств
или капитал организации) (41).
5 этап - Разработка финансового плана
Завершающий этап бизнес-планирования
имеет решающее значение для определения возможностей реализации поставленных
стратегических задач и выдвинутого плана действий. На этом этапе планируются
количественные характеристики деятельности Организации (прежде всего, объем
операций, структур активных и пассивных операций), которые позволили бы ему
заработать прибыль, необходимую для реализации программ развития и выплаты дивидендов
акционерам Организации. Если реальные с точки зрения практики варианты
развития, дающие необходимый финансовый результат, не могут быть найдены,
общество с ограниченной ответственностью «Центр Кредитования населения»
пересматривает разработанные ранее стратегии и план мероприятий, ориентируясь
на имеющийся внутренний потенциал организации. Результатом финансового
планирования являются плановый баланс и план доходов, расходов и прибыли
Организации, а также планируемый расчет составляющих денежных потоков (44).
Методы разработки
бизнес-плана организации
Основными инструментами обоснования
реализуемости стратегических целей, которые позволяют понять, достаточно ли
собственных и привлеченных ресурсов для их достижения, в Указании №1176-У
выделены SWOT-анализ, расчетный баланс, планируемый отчет доходов и расходов, а
также, ввиду жесткой регламентации и надзора за деятельностью общества с
ограниченной ответственностью «Центр Кредитования населения» со стороны Банка
России, прогноз выполнения обязательных нормативов и обязательных резервных
требований.
Представляется целесообразным более
подробно рассмотреть методику проведения SWOT-анализа и составления финансового
плана.
SWOT-анализ дает наиболее полное представление об исходных условиях развития
организации, определяет возможности и угрозы, исходящие от внешнего окружения
организации, а также оценивает сильные и слабые стороны организации, в целом
определяющие ключевые факторы успеха и ключевые компетенции организации. Базой
для SWOT-анализа служат анализ состояния окружающей среды, в которой
функционирует общество с ограниченной ответственностью «Центр Кредитования
населения» (внешний анализ), и анализ внутреннего потенциала организации
(внутренний анализ) (34).
Внешний анализ предполагает исследование состояния и динамики внешних факторов,
воздействующих на финансовую организацию в настоящем времени или в будущем и
влияющих на организацию работы и его финансовое состояние, продаваемые продукты
и оказываемые услуги, на его клиентов, информационные системы, персонал и пр.
Внутренний анализ - исследование состояния и динамики развития непосредственно
организации, т.е. видов, объемов и структуры продуктов и услуг, клиентской базы
и их изменений во времени, развитие технологий (бизнес процессов) организации,
совершенствование деятельности персонала, совершенствование управления общества
с ограниченной ответственностью «Центр Кредитования населения», инновации,
перспективные проекты, техническая оснащенность организации и пр.
При проведении внешнего
анализа последовательно осуществляются:
• разработка сценариев изменения
экономической ситуации и прогнозирование динамики характеризующих их внешних
факторов;
• выделение ключевых внешних
факторов, изменение которых может существенно повлиять на результаты деятельности
организации;
• анализ текущей конкурентной
позиции организации и ее изменений под влиянием ключевых внешних факторов;
• сегментация рынка с целью
выявления потенциальных возможностей, которые могут быть использованы для атаки
на конкурентов.
Выделяются рыночные характеристики,
позволяющие оценить рынок, на котором общество с ограниченной ответственностью
«Центр Кредитования населения» намеревается действовать:
рыночные характеристики - с их помощью можно оценить состояние рынка (исторически
сложившиеся темпы роста и вероятные темпы роста), его основные тенденции и
основные характеристики клиентов (требования к финансовым услугам, частота
приобретения услуг, определение степени концентрации клиентов, изучение
тенденций концентрации клиентов);
показатели услуг - эти показатели позволяют составить представление о финансовых
продуктах, а также соотнести их с основными требованиями, предъявляемыми к ним
потребителями. Кроме того, изучение характеристик услуг организации должно дать
ответы на вопросы, связанные с определением основных приоритетов в их развитии;
показатели конкуренции - группа этих показателей важна с точки зрения оценки
конкурентоспособности организации в складывающихся условиях рынка, где общество
с ограниченной ответственностью «Центр Кредитования населения» действует или
намеревается действовать. При этом необходимо: определить основных конкурентов
и обслуживаемые ими секторы рынка (включая финансовые институты), оценить
изменения в числе конкурентов, определить степень концентрации конкурентов,
изучить тенденции в разделе сфер влияния, определить относительную долю рынка,
обслуживаемую общества с ограниченной ответственностью «Центр Кредитования
населения»;
характеристики среды - перечень рыночных характеристик включает показатели
макроэкономического порядка и их влияние на финансовые, экономические,
политические, технологические, демографические, культурные тенденции (17).
Анализ характеристик рассматривается
в динамике. Выявляются группы взаимосвязанных показателей, определяется их
влияние на доходы, полученные за счет осуществления финансовой деятельности
(работу с населением, операции с ценными бумагами, кредитование, операции по
обслуживанию внешнеторговой деятельности, проектное финансирование и т.д.) и на
объемы соответствующих операций.
Внутренний анализ организации проводится с
целью определения его сильных конкурентных сторон, конкурентных преимуществ,
позволяющих финансовой организации успешно развиваться, а также слабых сторон,
которые тормозят развитие организации или являются для него угрозой, связанной
с потерей клиентов и доходов. При проведении внутреннего анализа оцениваются
следующие показатели:
1. Показатели завоеванного рынка - оценивается
количественно и качественно.
Количественно анализ можно провести
по следующим критериям: динамика общего числа клиентов организации; динамика
числа клиентов, потребляющих конкретный финансовый продукт; среднее число
финансовых продуктов, приходящихся на одного клиента организации; количество
открытых и закрытых счетов клиентов в динамике.
Качественный показатель завоеванного
рынка - определение мнения клиентов о качестве услуг организации,
имиджа организации в различных группах населения, органов власти и регулирующих
органов, проводимое с помощью анкетирования.
2. Анализ финансового
состояния организации является основным
рассматриваемым показателем, который дает представление о наличии либо
отсутствии возможностей для реализации отобранных вариантов стратегий.
Основными его этапами являются:
·Анализ активов и пассивов
организации и их сбалансированность - изучаются источники и направления
вложений средств и связанные с этим риски, динамика общих объемов операций
организации, оценивается достаточность темпов роста активов, структура активных
и пассивных операций, определяется доля работающих активов.
·Анализ эффективности деятельности
организации - оценка доходности активов и стоимости привлеченных средств по
выделенным при анализе структуры активов и пассивов группам. Сравнение
доходности активов и стоимости привлеченных средств позволяет определить
эффективность отдельных направлений работы организации.
·Анализ финансовых рисков - в ходе
данного этапа анализа финансового состояния организации выявляются риски,
которые финансовый субъект принял на себя, их воплощение в повседневной
деятельности, способы страхования от них (хеджирования) и их ограничения
(использование системы лимитов). Полученные выводы являются основой разработки
стратегии управления рисками организации.
·Анализ капитала организации -
Определяется структура капитала, удельный вес в совокупном капитале, а также
соотношение основного и дополнительного капитала. В международной практике доля
основного капитала должна составлять не менее 50% капитала организации.
Проводится оценка адекватности капитала организации путем сопоставление размера
капитала с размером активов, взвешенных по уровню риска (23).
3. Адекватность
организационной структуры организации решаемым им задачам и обеспечению динамичности развития, взаимодействие его отдельных
подразделений.
4. Достаточность
уровня квалификации персонала - завершающий
этап внутреннего анализа, оценивающий персонал организации по достаточности /
избыточности численности сотрудников, соответствия их квалификационного уровня
выполняемым функциям, мотивации персонала.
После проведения внутреннего и
внешнего анализа финансовый субъект должен определить, где он
сейчас находится и каково его состояние, выраженное в характеристике его
клиентов, продуктов, технологий, персонала, управления, а также в каком
направлении он хочет и может развиваться (16).
Учитывая результаты внешнего и
внутреннего анализа, проводится анализ сильных и слабых сторон, опасностей и
возможностей (так называемый SWОТ-анализ). Его задачей является
определение влияния наиболее существенных рыночных опасностей и возможностей,
выявленных при проведении внешнего анализа, на сильные и слабые стороны,
обнаруженные при проведении внутреннего анализа. Прежде всего, такой анализ
должен ответить на вопросы, какие негативные внешние факторы могут ослабить
достигнутое конкурентное преимущество организации на тех или иных направлениях
деятельности и какие возможности рынка на данном этапе позволяют укрепить ранее
слабые позиции организации.
Сопоставление слабых и сильных
сторон организации и влияющих на него рыночных опасностей и возможностей должно
позволить выявить направления деятельности, представляющие финансовой
организации устойчивое долгосрочное конкурентное преимущество на рынке, за счет
реализации которого будет обеспечено его рентабельное и стабильное развитие.
Завершает процесс бизнес
планирования построение финансового плана организации. Финансовое планирование
ориентировано на составление альтернативных бюджетов, учитывающих необходимые
затраты капитала на новые программы или проекты, и плановых балансов
организации, обеспечивающих реализацию этих программ и одновременное соблюдение
разработанных лимитов (34).
Для составления финансового плана
строится прогноз прибыли организации, учитывающий ожидаемые объемы активных и
пассивных операций и услуг, который затем сопоставляется с прибылью,
определенной на этапе формирования сметы. В процессе расчетов подбираются
необходимые изменения в объеме и структуре операций, обеспечивающие реализацию
выбранной стратегии.
Роль финансового плана в процессе
управления деятельностью организации чрезвычайно велика:
· финансовый план позволяет оценить
обеспеченность ресурсами и внутренними возможностями организации разработанного
плана действий и заранее отказаться от проектов, реализовать которые не
позволяет накопленный потенциал организации;
· финансовый план - ориентир для
оценки результатов работы организации. На основе финансового плана
разрабатывается план материального и морального поощрения в учреждении;
· он является неотъемлемой частью
процесса управления рисками;
· при составлении финансового плана
оценивают несколько альтернативных проектов развития ситуации (несколько
сценариев, показывающих результаты при оптимистическом или пессимистическом
развитии событий), которые позволяют финансовой организации быстро реагировать
на изменение условий деятельности и перестраиваться при возникновении угроз его
развитию.
Бюджет может разрабатываться «снизу
вверх» или «сверху вниз», но обязательно участие линейных (функциональных)
подразделений в процессе планирования.
Планирование прибыли коммерческого
организации является основой составления финансового плана. Оно основывается на
сопоставлении прибыли, необходимой финансовой организации для ее дальнейшего
развития и связанной с осуществлением его стратегических задач, и реальной
прибыли, на которую может рассчитывать этот финансовый субъект, имеющий
определенный объем и структуру активных и пассивных операций. В результате
проводимого анализа проходит корректировка как стратегического плана, если
выясняется его финансовая несостоятельность, так и тактики организации,
состоящая в определении необходимых изменений в объеме и структуре его
операций. Задачей процесса планирования является нахождение оптимального
варианта, который, с одной стороны, позволит наиболее полно решить
стратегические проблемы организации, а, с другой стороны, будет основываться на
его реальных возможностях (56).
Точная оценка затрат, связанных с
развитием организации, является исходной точкой финансового планирования, так
как составляемый на следующем этапе финансовый план должен определить источники
покрытия этих затрат из доходов и прибыли организации. Оценка затрат
производится подразделениями организации в соответствии с поставленными перед
ними стратегическими задачами, отраженными в плане действий.
В любом случае решение этих задач
будет связано с двумя видами затрат: капитального характера, осуществляемыми за
счет прибыли, и накладными расходами, которые будут относиться на себестоимость
проводимых операций. Кроме этого, в момент завершения подготовительно этапа,
связанного со строительством, ремонтом, вводом в действие оборудования и т.п.,
возникнут расходы и доходы, связанные уже непосредственно с деятельностью
организации и осуществлением запланированных операций. Здесь важно оценить
момент, начиная с которого вложенные в проекты развития организации деньги
начнут приносить реальную отдачу, и учесть появление новых ресурсов и
увеличение объемов связанных с ними активных операций в плановом балансе
организации, а также отразить возникающие при их появлении доходы и расходы в
плане формирования прибыли. Таким образом, важно, чтобы все финансовые потоки,
возникающие в ходе реализации финансовых проектов, были отражены в процессе
оценки объема инвестиций, необходимых для реализации стратегических задач
организации и сроков их окупаемости (18).
Кроме затрат, связанных с внедрением
новых видов деятельности, стратегический план может потребовать и новых
расходов, направляемых на совершенствование текущих операций. Затраты
капитального характера в данном случае могут быть оценены по той же схеме, что
и проекты внедрения новых услуг. Но кроме этого, развитие организации может
предъявить совершенно иные требования к составу и квалификации персонала.
Таким образом, бизнес-планирование
должно убедительно демонстрировать успешность бизнеса, служить основой для
обоснованного выбора стратегии на основе количественной оценке затрат,
уточнения системы лимитов и определения их значений в плановый период,
разработки финансового плана, результатом которого является плановый баланс и
план доходов, расходов и прибыли организации (45).
Основные разделы
бизнес-плана финансовой организации
Состав, структура и детализация
бизнес-плана определяются функциональной спецификой и размером организации,
стратегической целью и локальными задачами конкретного бизнеса и перспектив
роста.
В связи, с чем Указание №1176-У не
устанавливают жестких и исчерпывающих требований к содержанию бизнес-плана,
таким образом, предоставляя кредитным организациям достаточно широкие
возможности в конкретизации бизнес-плана. Однако указанным документом
рекомендована следующая структура бизнес-плана:
. Общая информация о финансовой
организации (наименование, информация о создании, местонахождение, размер
уставного капитала, сведения об аудиторе, лица, с которыми осуществляется взаимодействие
в процессе рассмотрения бизнес-плана);
. Перспективы развития бизнеса
финансовой организации (цели, задачи и рыночная политика; влияние экономических
и правовых условий в стране и регионе присутствия на ее деятельность; основные
параметры активных и пассивных операций, ожидаемые финансовые результаты;
управление рисками; оценка соблюдения обязательных нормативов и резервных
требований; состояние, возможности и ограничения развития клиентской базы;
возможности и ограничения развития сети филиалов, представительств,
обособленных структурных подразделений и обменных пунктов; участие в финансовых
группах и холдингах);
. Система управления рисками
финансовой организации (схема и развитие системы управления; система
внутреннего контроля; внутренние документы регламентирующие осуществление
финансовых операций);
. Учредители (участники) финансовой
организации и группы лиц (сведения об учредителях (участниках); характер связей
между учредителями (участниками); информация о финансовом положении и
хозяйственной деятельности учредителей (участников));
. Обеспечение деятельности
финансовой организации (материально-техническое обеспечение, кадровая
политика);
. Иные существенные показатели,
которые, по мнению финансовой, организации, необходимы для раскрытия основных
целей бизнес-плана (49).
Кроме этого, Указанием №1176-У
рекомендовано включать в качестве приложений следующее: расчетный баланс с
расшифровкой отдельных его статей; план доходов, расходов и прибыли с
расшифровкой отдельных его статей; прогноз выполнения отдельных обязательных
нормативов; прогноз выполнения обязательных резервных требований; допущения,
принятые в бизнес-плане (26).
Следует отметить, что в соответствии
с Указанием №1176-У бизнес-план является документом на ближайшие два
календарных года.
Подробнее остановимся на аспектах,
которые кредитная организация должна обязательно раскрыть. Следует особо
подчеркнуть, что раскрытие указанных аспектов должно включать результаты SWOT-анализа,
позволяющего выявить и структурировать сильные и слабые стороны финансовой
организации, а также потенциальные возможности и угрозы.
Цели, задачи и рыночная
политика финансовой организации
При определении целей и задач
кредитная организация должна отразить долгосрочное видение своей роли и места
на рынке финансовых услуг, специфические особенности ее позиционирования в
рыночной среде, а также наиболее существенные принципы коммерческой
деятельности.
Принципы коммерческой деятельности:
в отношении коммерческой деятельности (целевая ориентация по сегментам рынка
финансовых и финансовых услуг, определение рыночной специализации финансовой
организации, региональный аспект коммерческой деятельности финансовой
организации); в отношении клиента (целевая ориентация в отношении клиентской
базы, краткое и ясное описание того, какие потребности каких клиентов и каким
образом собирается обеспечивать кредитная организация); в отношении
руководителей и сотрудников (целевая ориентация в отношении деловой культуры
финансовой организации); в отношении учредителей (участников) (описание того,
какие интересы учредителей (участников), вытекающие из целей (задач),
поставленных ими перед финансовой организацией, и каким образом собирается
удовлетворять кредитная организация); в отношении финансовых технологий
(целевая ориентация в отношении использования и совершенствования финансовых
технологий).
Рыночная политика финансовой
организации должна содержать описание спектра ее финансовых операций и сделок
(планируемое изменение спектра по сравнению с фактическим состоянием - для
действующих финансовых организаций, присоединяющих финансовых организаций,
финансовых организаций, создаваемых в результате преобразования; планируемый
спектр - для финансовых организаций, создаваемых в результате иных форм
реорганизации, а также вновь создаваемых финансовых организаций) (23).
Влияние экономических и
правовых условий в стране и регионах на деятельность финансовой организации
Кредитная организация должна
изложить свою оценку влияния динамики развития экономических показателей и
показателей, характеризующих финансовые рынки (ставка рефинансирования, курс
рубля, темпы инфляции, ставка налога на прибыль и др. в соответствии с
Приложением 4 к Указанию №1176-У), на основные направления коммерческой
деятельности с учетом, в том числе, продуктовой ориентации и перспектив
развития деловой активности в региональном разрезе, в том числе: результаты
маркетинговых исследований (виды услуг, имеющих платежеспособный спрос,
основные клиенты и их предпочтения, потенциальные конкуренты, преимущества
данной финансовой организации, мероприятия по завоеванию ниши на рынке
финансовых услуг (проводимые мероприятия, возможности и ограничения по
расширению ниши и спектра финансовых операций - для действующих финансовых
организаций; возможности и ограничения в завоевании ниши - для вновь
создаваемых финансовых организаций); фактическое распределение объемов бизнеса
финансовой организации по регионам (возможности и ограничения развития
действующих филиалов, представительств, внутренних структурных подразделений и
обменных пунктов - для действующих финансовых организаций (в том числе
изменяющих вид финансовой организации), присоединяющих финансовых организаций,
финансовых организаций, создаваемых в результате преобразования, финансовых
организаций, создаваемых в результате иных форм реорганизации) (56).
Основные параметры активных и пассивных операций, ожидаемые финансовые результаты
Данные аспекты должны включать:
анализ активных операций (производится с точки зрения видов операций,
ликвидности, доходности, степени риска, сроков размещения); анализ пассивных
операций (осуществляется по видам операций, срокам привлечения, стоимости
привлеченных ресурсов, контрагентам); анализ состояния и динамики собственных
средств (капитала), рассчитанных в соответствии с Положением от 10.02.2013
№215-П «О методике расчета собственных средств (капитала) финансовых
организаций» (по итогам каждого года деятельности), обоснование показателей
раздела «Собственные средства» пассива расчетного баланса; анализ объема и
структуры доходов, расходов и прибыли, обоснование показателей.
Управление рисками
финансовой организации (кредитный риск, риск ликвидности, валютный риск,
рыночные риски, оперативные и иные риски)
Кредитная организация должна
раскрыть финансовые принципы управления рисками, меры по предупреждению
финансовых трудностей.
Оценка соблюдения
обязательных нормативов и обязательных резервных требований
Здесь раскрывается следующая
информация: расчет пруденциальных норм деятельности, имеющих количественную
оценку, обоснование и оценка соответствия планируемых показателей установленным
критериям (по состоянию на начало каждого года деятельности) на основе
Приложения 3 к Указанию №1176-У; расчет отчислений в обязательные резервы (по
состоянию на начало каждого года деятельности) на основе показателей.
Состояние, возможности и
ограничения развития клиентской базы
Здесь раскрывается следующая
информация: фактическое состояние клиентской базы, планируемое изменение по
сравнению с фактическим состоянием - для действующих финансовых организаций (в
том числе изменяющих вид финансовой организации), присоединяющих финансовых
организаций, финансовых организаций, создаваемых в результате преобразования;
планируемая клиентская база - для финансовых организаций, создаваемых в
результате иных форм реорганизации, а также вновь создаваемых финансовых
организаций.
Возможности и
ограничения развития сети филиалов, представительств, обособленных структурных
подразделений и обменных пунктов
- указываются регионы, на
которые кредитная организация намерена распространить свое влияние.
Участие в финансовых
группах и финансовых холдингах -
указываются: перечень участников финансовых групп и / или финансовых холдингов
(фирменное (полное официальное) наименование с указанием
организационно-правовой формы, места нахождения, сферы деятельности
юридического лица) с указанием головной финансовой организации банковской
группы и / или головной организации финансового холдинга, в которые входит и /
или предполагает войти указанная кредитная организация.
Информация о системе
управления - описываются следующие
элементы: схема управления финансовой организации, принципы распределения
управленческих функций между органами управления финансовой организации и
полномочий между руководителями финансовой организации, включая подчиненность и
функции структурных подразделений и комитетов (с указанием их наименований и
планируемой численности персонала структурных подразделений); развитие системы
управления финансовой организации, включая организационную структуру,
совершенствование финансовых технологий, развитие системы внутреннего контроля,
системы управленческого учета, переход к ведению бухгалтерского учета в
соответствии с международными стандартами бухгалтерского учета и финансовой
отчетности); система внутреннего контроля - описание системы внутреннего
контроля в финансовой организации, в т.ч. количественный и персональный состав
службы внутреннего контроля, (для действующих финансовых организаций -
достигнутые службой внутреннего контроля результаты), описание финансовой
системы противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным
путем (описание эффективности системы - для действующих финансовых
организаций); документы, регламентирующие осуществление финансовых операций (к
моменту начала проведения финансовых операций и сделок внутренние документы,
определяющие порядок их осуществления, должны вступить в силу), порядок их
утверждения.
Перечень учредителей
(участников) и групп лиц
Раскрывается следующая информация:
учредители (участники) финансовой организации единолично владеющие
(приобретающие) более 5 процентами акций (долей) финансовой организации;
учредители (участники) финансовой организации, владеющие (приобретающие) более
5 процентами акций (долей) финансовой организации в составе группы лиц; лица,
которые имеют возможность оказывать прямо или косвенно (через третье лицо)
существенное влияние на решения, принимаемые органами управления финансовой
организации, в том числе в составе группы, не являющейся финансовой группой или
финансовым холдингом, в силу существенного влияния на кредитную организацию,
представляющую бизнес-план (22).
Сведения об обеспечении
деятельности финансовой организации
Раскрывается следующая информация:
материально-техническая база
финансовой организации (обеспеченность финансовой организации зданием
(помещением), в котором располагается (будет располагаться) кредитная
организация, с указанием собственное оно или пользование им осуществляется
(будет осуществляться) на основании договора аренды (субаренды) с указанием
срока; офисным оборудованием и банковским оборудованием; транспортными
средствами, в том числе специальными, техническими средствами для формирования
системы безопасности сотрудников и финансовой деятельности (включая программные
средства защиты информации от несанкционированного доступа), а также системами
противопожарной безопасности);
кадровая политика (внутренние
документы, касающиеся корпоративной культуры финансовой организации,
перспективы развития корпоративной культуры финансовой организации; численность
и квалификация персонала, динамика изменения этих параметров в планируемом
периоде, основные квалификационные требования к руководителям среднего и
низшего звена, требования к квалификации персонала; система стимулирования
труда в финансовой организации).
Выводы по первой главе
В системе управления социально-экономическими
процессами, происходящими в обществе, регулирования их направления и динамики,
в обеспечении нормального функционирования коммерческих организаций особое
место занимает планирование. Разрабатываемые в стране на всех уровнях
национальной экономики прогнозы, программы и планы, являются важнейшими
инструментами реализации политики соответствующих субъектов управления. Именно
они позволяют организовать четкую, продуманную, всесторонне обоснованную работу
по достижению поставленных перед обществом и хозяйствующими субъектами задач.
Роль планирования в жизни общества, его
отдельных подсистем и элементов, определяется положением, которое планирование
занимает в системе управления.
Как известно, сущность любого явления или
процесса проявляется в его функциях. Анализ содержания основных функций
управления позволяет сделать вывод о том, что двойственная функция управления
«подготовка и принятие управленческого решения» означает, прежде всего,
практическую работу по постановке целей, задач, которые преследует субъект
управления и разработку мер, обеспечивающих их достижение. По своему содержанию
такая деятельность и есть не что иное, как планирование.
Двойственная функция управления подготовки и
принятия решений занимает центральное место в системе всех его функций.
Аргументами в пользу такого утверждения являются: во-первых, тот факт, что с
нее начинается процесс управления и появляется управленческое решение, по
поводу реализации которого в последующем и становится возможной сама
управленческая деятельность; во-вторых, от качества работы по подготовке
управленческих решений, т.е. планирования, зависит и качество самих этих
решений, а, следовательно, предопределяется успех или неуспех всей
управленческой деятельности; в-третьих, управленческое решение, являясь
конечным результатом процесса планирования, связывает прошлое с будущим через
настоящее и обеспечивает непрерывное протекание всех управляемых, регулируемых
процессов. Поскольку планирование есть органически неразрывный структурный
элемент управления, часть его важнейшей функции, то вполне обоснованно говорить
о том, что планирование - центральное звено в системе управления.
Стратегическое планирование, рассматриваемое как
процесс практической деятельности соответствующих субъектов управления, имеет
свое содержание, охватывающее его сущность, проявление сущности и процедуры
разработки стратегических прогнозов, проектов стратегических программ и планов.
Глава 2. Анализ
деятельности общества с ограниченной ответственностью «Центр Кредитования
населения»
.1 Характеристика
основных направлений деятельности общества с ограниченной ответственностью
«Центр Кредитования населения»
ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ
ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ЦЕНТР КРЕДИТОВАНИЯ НАСЕЛЕНИЯ»
|
Основной государственный регистрационный номер (ОГРН)
|
1067415051274
|
|
Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН)
|
7415053179
|
|
Код ОКПО (Росстат)
|
94825623
|
|
Код ОКАТО
|
75442000000
|
|
Вид собственности
|
Частная собственность
|
|
Организационно-правовая форма (ОПФ)
|
Общества с ограниченной ответственностью
|
|
Вид организации по классификации ОКОГУ
|
Организации, учрежденные гражданами
|
|
Дата регистрации компании
|
27 декабря 2006 года
|
|
Регистратор
|
Инспекция Федеральной налоговой службы по г. Миассу Челябинской
области
|
|
Уставный капитал по состоянию на 1 июля 2012 года
|
10000 руб.
|
Компания ООО «ЦЕНТР
КРЕДИТОВАНИЯ НАСЕЛЕНИЯ» осуществляет следующие виды деятельности (в
соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):
¾ Предоставление прочих видов услуг
¾ Деятельность в области права, бухгалтерского учета и аудита;
консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления
предприятием
¾ Консультирование по
вопросам коммерческой деятельности и управления
<#"826524.files/image004.gif">
Предполагается, что в планируемом
периоде доля доходных активов будет составлять более 90%. Доля кредитов в общем
объеме доходных активов будет наибольшей, в т.ч. возрастет доля межфинансовых
кредитов.
Таблица 4
Расчетный план доходов,
расходов, прибыли (тыс. руб.)
К доходным активам ООО «Центр
Кредитования населения» относит остатки на корсчетах, открытых в других
финансовых организациях. Основная доля ссудной задолженности (85%) будет
размещена на срок до года.
Основными источниками для размещения
средств будут собственные средства и привлечение средства сроком до 1 года.
Причем их рост планируется за счет привлеченных средств (средств на счетах
клиентов). Привлечение средств на финансовом рынке не планируется.
Основную долю доходов предполагается
получить от предоставления ссуд и от операций с иностранной валютой.
Основная доля расходов приходится на
содержание аппарата управления (численность персонала 36 человек) и арендные
платежи.
По итогам первого планового года ООО
«Центр Кредитования населения» планирует выплатить дивиденды участникам в сумме
4000 тыс. руб., по итогам второго - 5000 тыс. руб.
Таблица 5
Результаты SWOT-анализа
раздела бизнес-плана
|
Внутренние
|
Сильные стороны 1.
Ликвидная структура баланса, позволяющая выполнять обязательные нормативы
ликвидности 2. Рост суммы доходных активов 3. Увеличение оборотов по
расчетным и текущим счетам клиентов 4. Стабильность доходов и рост прибыли
5. Невысокая затратность, что вызвано небольшой численностью персонала и
незначительной площадью арендуемых помещений 6. Значительная величина
собственных средств
|
Слабые стороны 1.
Недостаточная дифференциация статей активов и пассивов из-за невысокой
степени универсализации ООО «Центр Кредитования населения» 2. Рост расходов
ООО «Центр Кредитования населения», связанный с увеличением численности
персонала и расширением объемов операций
|
|
Внешние
|
Возможности 1.
Переход финансовой системы на ведение учета в соответствии с требованиями
МСФО 2. Вхождение финансовой системы РФ в систему страхования вкладов
|
Угрозы 1. Недостаточное
правовое обеспечение отдельных вопросов развития финансовой системы 2.
Сохраняются высокие риски кредитования предприятий 3. Инфляционные процессы
могут привести к обесценению части активов
|
Управление рисками
кредитной организации.
В ООО «Центр Кредитования населения»
разработана и действует система управления рисками, позволяющая сохранять
финансовую устойчивость и ликвидную структуру баланса. Все материально значимые
риски определяются и оцениваются на постоянной основе Сектором контроля и
управления рисками. В качестве значимых ООО «Центр Кредитования населения» выделяет
следующие виды рисков: риски ликвидности и снижения капитала (кредитный риск,
процентный риск, риск потери ликвидности, страховой риск, операционный риск,
юридический риск, риск потери репутации ООО «Центр Кредитования населения»),
риски, вызываемые последствиями неправомерных или некомпетентных решений
отдельных работников.
Таблица 6
Результаты SWOT-анализа
раздела бизнес-плана
|
Внутренние
|
Сильные стороны 1.
Наличие внутренних положений, регламентирующих методы выявления и снижения
рисков 2. Наличие специального подразделения по контролю и управлению
рисками 3. Доступность документов бухгалтерской отчетности заемщиков
клиентов, позволяющей оценить их финансовое состояние 4. Информационная
открытость ООО «Центр Кредитования населения» для его клиентов и клиентов для
ООО «Центр Кредитования населения» 5. Размер уставного капитала, позволяющий
уравновешивать риски, принимаемые на себя ООО «Центр Кредитования населения»
6. Величина резервов на возможные потери, создаваемая ООО «Центр Кредитования
населения» при осуществлении активных операций
|
Слабые стороны 1.
Недостаточное правовое обеспечение отдельных вопросов развития финансовой
системы 2. Сохраняются высокие риски кредитования предприятий 3. Отсутствие
лицензии на осуществление операций с иностранной валютой, что сужает
возможность управления рисками за счет диверсификации активов в инструменты
валютного рынка
|
|
Внешние
|
Возможности 1.
Рост реальных доходов населения 2. Положительные тенденции
внешнеэкономической деятельности 3. Активизация финансовых рынков 4.
Благоприятные региональные условия, благодаря выгодному местонахождению
головного офиса и филиала
|
Угрозы 1. Недостаточное
правовое обеспечение отдельных вопросов развития финансовой системы 2.
Сохраняются высокие риски кредитования предприятий 3. Инфляционные процессы
4. Некоторое снижение темпов экономического роста в текущем году по сравнению
с предыдущим периодом
|
Оценка соблюдения
обязательных нормативов и обязательных резервных требований.
Предполагается, что в планируемом периоде
ООО «Центр Кредитования населения» будет соблюдать пруденциальные нормы
деятельности.
Состояние, возможности
и ограничения развития клиентской базы.
Для привлечения новых клиентов ООО
«Центр Кредитования населения» разработал гибкую, конкурентную тарифную
политику с использованием индивидуального подхода к клиентам. ООО «Центр
Кредитования населения» проводит политику поддержания благоприятного имиджа
клиентами ООО «Центр Кредитования населения» среди их контрагентов и партнеров
по бизнесу, осуществляет постоянные маркетинговые исследования рынка финансовых
услуг.
ООО «Центр Кредитования населения»
имеет возможности для организации валютно-обменных операций за счет
оборудования обменных пунктов (до 2 пунктов в течение двух лет).
Таблица 7
Результаты SWOT-анализа
раздела бизнес-плана
|
Внутренние
|
Сильные стороны 1.
Своевременное совершенствование финансовых продуктов 2. Устойчивое
финансовое положение, обусловленное величиной собственных средств 3. Наличие
стабильной клиентской базы, устойчивый приток новых клиентов 4. Наработанные
процедуры взаимодействия ООО «Центр Кредитования населения» с клиентами по
вопросам ведения операций по счетам 5. Достаточная квалификация сотрудников
ООО «Центр Кредитования населения» 6. Конкурентные действующие тарифы
|
Слабые стороны 1.
Отсутствие развитой сети структурных подразделений в регионе 2. Отсутствие
лицензии на осуществление операций с иностранной валютой 3. Опасность
устаревания финансовых продуктов
|
|
Внешние
|
Возможности 1.
Рост ВВП на душу населения 2. Положительные тенденции внешнеэкономической
деятельности 3. Активизация финансовых рынков 4. Благоприятные региональные
условия, благодаря выгодному местонахождению головного офиса и филиала 5.
Переход финансовой системы на ведение учета в соответствии с требованиями
МСФО 6. Вхождение финансовой системы РФ в систему страхования вкладов 7.
Рост потребности в финансовых продуктах
|
Угрозы 1. Превышение
фактических темпов инфляции над запланированными Правительством РФ 2.
Сохраняются высокие риски кредитования предприятий 3. Большая инерция
процессов по расширению охвата ООО «Центр Кредитования населения» финансового
рынка 4. Наличие конкурентов практически в каждом обслуживаемом сегменте 5.
Агрессивная кредитная политика крупных коммерческих банков
|
Возможности и
ограничения развития сети филиалов, представительств, обособленных структурных
подразделений и обменных пунктов.
ООО «Центр Кредитования населения»
планирует открытие дополнительных офисов в ряде городов, возможно открытие до
двух пунктов купли-продажи иностранной валюты в центральной части города в
течение 2 лет.
Согласно предварительной смете
расходов затраты на оснащение одного дополнительного офиса составят 217010
руб., на оборудование одного валютно-обменного пункта - 125110 руб. Источником
средств для создания указанных структурных подразделений является прибыль ООО
«Центр Кредитования населения».
Таблица 8
Результаты SWOT-анализа
раздела бизнес-плана
|
Внутренние
|
Сильные стороны 1. Знание особенностей экономики и политики Ростовского
региона 2. Наличие необходимых финансовых средств для создания и развития
обособленных структурных подразделений в регионе 3. Готовность персонала ООО
«Центр Кредитования населения» к наращиванию объемов операций и расширению
деятельности
|
Слабые стороны 1.
Ограниченное присутствие на финансовых рынках 2. Отсутствие возможности
проведения операций в иностранной валюте 3. Отсутствие обособленных
структурных подразделений
|
|
Внешние
|
Возможности 1.
Стабильность и благоприятное развитие экономической ситуации в регионе 2.
Возможность увеличения клиентской базы
|
Угрозы 1. Инфляционные
процессы 2. Ожесточение конкуренции в финансовой сфере 3. Приход
недобросовестных клиентов
|
Участие в финансовых
группах и финансовых холдингах.
ООО «Центр Кредитования населения»
не участвует и в ближайшие два года не предполагает участие в финансовых
группах и финансовых холдингах.
Информация о системе
управления.
Действующая в ООО «Центр
Кредитования населения» система управления обусловлена его юридическим статусом
и организационно-правовой формой: ООО «Центр Кредитования населения» является
самостоятельной кредитной организацией, функционирующей в виде общества с
ограниченной ответственностью.
Высшим органом управления является
собрание участников.
Следующим по значимости органом
управления ООО «Центр Кредитования населения» является Совет директоров ООО
«Центр Кредитования населения». Совет директоров состоит из 4 человек.
Третий уровень управления ООО «Центр
Кредитования населения» - коллегиальный исполнительный орган - Дирекция ООО
«Центр Кредитования населения», состоящая из 2 человек, действующих в пределах
полномочий, прописанных в Уставе и Регламенте, в котором устанавливаются сроки
и порядок созыва и проведения его заседаний, а также порядок принятия решений.
Четвертый уровень управления -
единоличный исполнительный орган - Директор ООО «Центр Кредитования населения»,
действующий в пределах полномочий, прописанных в Уставе.
Внутренней контроль в ООО «Центр
Кредитования населения» осуществляется в соответствии с полномочиями,
определенными в Уставе ООО «Центр Кредитования населения»: Советом директоров,
Дирекцией, Директором, ревизионной комиссией, главным бухгалтером, Службой
внутреннего контроля, ответственным сотрудников по противодействию легализации
(отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма.
Все структурные подразделения ООО
«Центр Кредитования населения» действуют на основании Устава и 35-ти внутренних
положений. ООО «Центр Кредитования населения» разработаны нормативно-технические
и организационно-правовые документы для регламентации валютных операций,
которые будут введены в действие с момента получения ООО «Центр Кредитования
населения» лицензии на осуществление операций с иностранной валютой.
Результаты SWOT-анализа
Таблица 9
Результаты SWOT-анализа
раздела бизнес-плана
|
Внутренние
|
Сильные стороны 1. Достаточное материально-техническое
обеспечение ООО «Центр Кредитования населения» для ведения планируемого
объема операций 2. Имеющиеся возможности для наращивания
материально-технической базы при увеличении объемов операций и расширении
деятельности ООО «Центр Кредитования населения» 3. Готовность персонала ООО
«Центр Кредитования населения» к увеличению объемов операций и расширению
деятельности ООО «Центр Кредитования населения» 4. Высокая корпоративная
(внутренняя) культура 5. Достаточный профессиональный опыт сотрудников 6.
Коллектив с опытом долгосрочного сотрудничества 7. Выгодное
месторасположение головного офиса и филиала 8. Регулярная модернизация
материально-технического обеспечения
|
Слабые стороны 1. Отсутствие собственного помещения
|
|
Внешние
|
Возможности 1. Развитие телекоммуникационных систем 2.
Совершенствование технологий в финансовой индустрии 3. Совершенствование
компьютерной и оргтехники 4. Улучшение условий налогообложения фонда оплаты
труда персонала ООО «Центр Кредитования населения» 5. Тенденции в выборе и
получении образования 6. Обширный рынок молодых специалистов 7. Возможность
повышения квалификации сотрудников ООО «Центр Кредитования населения» в связи
с наличием широкой сети специализированных учреждений
|
Угрозы 1. Возможные сбои в системах телекоммуникаций 2.
Моральное старение программного и компьютерного обеспечения
|
Перечень учредителей
(участников) и групп лиц.
Собственниками ООО «Центр
Кредитования населения» являются 5 физических лиц, доли которых составляют по
20% уставного капитала. Они не связаны между собой никакими соглашениями либо
взаимным участием в капитале других юридических лиц, и не имеют между собой
родственных связей.
Таблица 10
Результаты SWOT-анализа
раздела бизнес-плана
|
Внутренние
|
Сильные стороны 1. Заинтересованность участников в развитии ООО
«Центр Кредитования населения» 2. Партнерские отношения с участниками ООО
«Центр Кредитования населения»
|
Слабые стороны 1. Ограниченность собственных средств участников
для увеличения инвестиций в капитале ООО «Центр Кредитования населения»
|
|
Внешние
|
Возможности 1. Рост благосостояния граждан РФ, способствующий
инвестиционной активности
|
Угрозы 1. Слабая инвестиционная активность предприятий малого и
среднего бизнеса в связи с направленностью средств на собственное развитие
2. Незащищенность инвестиций (капитала) ООО «Центр Кредитования населения» от
курсовых рисков, риска инфляции 3. Неблагоприятные условия налогообложения
дивидендов участников и акционеров коммерческих предприятий в стране
|
Сведения об обеспечении
деятельности кредитной организации.
Материально-техническое
обеспечение
ООО «Центр Кредитования населения»
арендует помещение, договор аренды может быть продлен на длительный срок.
Собственного автомобильного транспорта у ООО «Центр Кредитования населения»
нет, в случае необходимости используется личный транспорт сотрудников. Доставка
и охрана ценностей осуществляется специализированной охранной фирмой.
ООО «Центр Кредитования населения»
обеспечен оргтехникой, компьютерным, офисным и ООО «Центр Кредитования
населения»овским оборудованием. В ООО «Центр Кредитования населения»е имеются
программные средства защиты информации от несанкционированного доступа,
программными комплексами для защиты информации, передаваемой по каналам связи.
ООО «Центр Кредитования населения» оснащен автоматизированными ООО «Центр
Кредитования населения» системами, программными комплексами, доступом к информационным
ресурсам, достаточным количеством телефонных номеров, телефаксами, модемной
связью, вычислительной техникой.
У ООО «Центр Кредитования населения»
достаточно материально-технических средств для работы отдела
внешнеэкономической деятельности. ООО «Центр Кредитования населения» планирует
стать пользователем международной сети передачи данных «Спринт». Для исполнения
функций агента валютного контроля ООО «Центр Кредитования населения» будет
использовать программные средства Автоматизированной таможенно-финансовой
системы валютного контроля.
Кадровая политика.
Общая численность сотрудников ООО
«Центр Кредитования населения» на момент составления бизнес-плана составляет 20
человек, являются квалифицированными специалистами. В ООО «Центр Кредитования населения»
на постоянной основе проводится повышение квалификации персонала. В первом
планируемом году предполагается увеличить численность до 36 человек за счет
принятия в ООО «Центр Кредитования населения» штатных единиц:
) валютный отдел - 3 человека;
) сотрудник по внутреннему контролю;
) филиал - 5 человек;
) допофис- 5 человек;
) 2 пункта обмена валют- 2 человека.
По истечении второго планируемого
года штатная численность сотрудников ООО «Центр Кредитования населения»
составит 46 человек, что будет соответствовать качеству и объему проводимых
финансовых операций.
Таблица 11
Результаты SWOT-анализа
раздела бизнес-плана
|
Внутренние
|
Сильные стороны 1. Заинтересованность участников в развитии ООО
«Центр Кредитования населения» 2. Партнерские отношения с участниками ООО
«Центр Кредитования населения»
|
Слабые стороны 1. Ограниченность собственных средств участников
для увеличения инвестиций в капитале ООО «Центр Кредитования населения»
|
|
Внешние
|
Возможности 1. Рост благосостояния граждан РФ, способствующий
инвестиционной активности
|
Угрозы 1. Слабая инвестиционная активность предприятий малого и
среднего бизнеса в связи с направленностью средств на собственное развитие
2. Незащищенность инвестиций (капитала) ООО «Центр Кредитования населения» от
курсовых рисков, риска инфляции 3. Неблагоприятные условия налогообложения
дивидендов участников и акционеров коммерческих предприятий в стране
|
В ООО «Центр Кредитования населения»
существует объективная необходимость получения лицензий на право осуществления
финансовых операций со средствами в иностранной валюте. Получение данных
лицензий позволит расширить деятельность ООО «Центр Кредитования населения» по
следующим направлениям:
- расчетное и кассовое обслуживание
юридических и физических лиц в иностранной валюте;
- купля-продажа иностранной наличной
валюты;
- прием во вклады денежных средств
физлиц в иностранной валюте;
- кредитование клиентов ООО «Центр
Кредитования населения» в иностранной валюте;
- осуществление переводов в
иностранной валюте по счетам физлиц, переводов гражданам без открытия счета;
- документарные операции,
консультирование клиентов при работе с внешнеторговыми контрактами.
Тем самым ООО «Центр Кредитования
населения» сможет достигнуть целей, поставленных собственниками.
Оценка бизнес-плана.
Представленный бизнес-план ООО «Центр Кредитования населения»
имеет как положительные, так и отрицательные моменты.
Положительным является то, что
учредители ООО «Центр Кредитования населения» заинтересованы в его долгосрочном
существовании и развитии, ООО «Центр Кредитования населения» ориентируется на
удовлетворение потребностей своих клиентов, позиционирует себя как
универсальный ООО «Центр Кредитования населения», обслуживающий в основном
юридических лиц. У ООО «Центр Кредитования населения» имеется ресурсная база
для развития.
При разработке бизнес-плана ООО
«Центр Кредитования населения» учтены требованиями Указания №1176-У.
Выводы по третей главе
Бизнес-планирование - это разработка
бизнес-плана финансовой организации, процесс, определяющий и обоснующий
локальные и общие перспективы развития финансовой организации, сферу, масштабы
и результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами.
Бизнес-планирование призвано обосновать и определить конкретные пути решения
стратегических задач, бизнес-план финансовой организации должен быть фактически
документом, обоснующим выбор из нескольких стратегических альтернатив,
содержащим финансовую модель организации в виде прогноза потоков денежных
средств, увязывающих притоки и оттоки денег в финансовой организации.
Бизнес - план представляет собой
документ, который используется как средство управления и позволяет установить
текущие задачи на соответствующий период, установить приоритеты и определить
методы организации работы.
Потребность в бизнес - планирование,
в современных условиях обусловлена:
. Конкурентной и динамической
природой финансовой деятельности.
2. Постоянно меняющимися условиями
среды бизнеса.
. Желанием акционеров выплаты
больших дивидендов и увеличения рыночной цены акций. Бизнес - планирование
позволяет оптимизировать прибыль и увеличить ценность для держателей акций.
. Необходимостью стратегии, которая
обеспечит финансовой организации возможность поддерживать или увеличить свою
долю на рынке с целью обеспечения долгосрочной рентабельности.
Стратегическое планирование
позволяет финансовой организации создать свое собственное будущее и
сконцентрироваться на своих специальных областях и обслуживаемых рынках.
Бизнес - планирование также
обеспечивает адекватность капитала, чтобы выполнить международные требования о
взвешенности по риску капитала, что обеспечит поддержание уверенности клиента в
кредитоспособности финансовой организации.
Бизнес - план является документом
многоцелевого значения:
служит средством самоорганизации и
формирует стратегию и тактику деятельности;
отражает рыночные, организационные,
финансовые стратегии, используется для ознакомления партнеров с деятельностью
финансовой организации;
позволяет определить потенциал
кредитной организации, поставить новые цели и задачи, выбрать наиболее
рациональные управленческие решения, согласовать действия подразделений,
выявить слабые и сильные стороны финансовой организации.
Бизнес - планирование, в процессе
которого вырабатывается финансовая политика, начинается с появления
основополагающей цели и продвигается вплоть до ее воплощения в планы конкретных
мероприятий и количественные показатели.
Вместе с тем практика бизнес -
планирования показывает что, план не должен быть твердым и жестким, поскольку
внешняя среда финансовой организации развивается по рыночным законам и в
соответствии с ними динамична и гибка.
Результаты деятельности не могут
принести успеха, если ООО «Центр Кредитования населения» будет строго
придерживаться только выполнения плана без учета требований внешней среды
(потребностей и спроса клиентов, действий конкурентов, различных общественных
организаций, поведения прессы и т.д.).
В бизнес - план, как правило,
оперативно вносятся изменения в зависимости от конъюнктуры на финансовом рынке,
он может претерпевать изменения в зависимости от рыночных ситуаций.
Независимо от масштабов деятельности
кредитной организации грамотно организованное бизнес - планирование может
принести существенную пользу, особенно в условиях усиливающейся финансовой
конкуренции и стремлении повысить эффективность своих операций.
Бизнес - планирование требует четкой
постановки задач и установления приоритетов, обеспечивает единство общей цели
внутри организации и способствует строгой координации усилий по избранным
направлениям. Значительно уменьшая риск принятия неверных решений, бизнес -
планирование повышает готовность финансовой организации к внезапным изменениям
рыночной ситуации. Не только план как документ, но и сам процесс бизнес -
планирования побуждает руководство заглянуть в будущее, распознать проблемы и
найти способы их решения.
Таким образом, бизнес - планирование
является одним из наиболее важных методов управления финансовой организации.
Заключение
Роль планирования в жизни общества, его
отдельных подсистем и элементов, определяется положением, которое планирование
занимает в системе управления.
Стратегическое планирование, рассматриваемое как
процесс практической деятельности соответствующих субъектов управления, имеет
свое содержание, охватывающее его сущность, проявление сущности и процедуры
разработки стратегических прогнозов, проектов стратегических программ и планов.
Стратегическое
планирование - это процесс создания и претворения в жизнь алгоритмов
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%BB%D0%B3%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%82%D0%BC>
действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам),
нацеленных на выполнение стратегических
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%8F>
задач.
Сущностью стратегического
планирования является системное согласование балансов
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%91%D0%B0%D0%BB%D0%B0%D0%BD%D1%81>
доходов <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%94%D0%BE%D1%85%D0%BE%D0%B4> и
расходов <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A0%D0%B0%D1%81%D1%85%D0%BE%D0%B4>
производителей и конечных потребителей - государства (межгосударственного
блока), домашних хозяйств, экспортёров и импортёров (внешнеэкономический
баланс) интересов производителей и потребителей.
1. Формулировка Миссии и
Видения финансовой организации.
. Стратегический анализ,
состоящий из: внешнего и внутреннего анализа: (определение качества внутренних
процессов, внутренних возможностей). Используемые инструменты анализа:
SWOT-анализ, оргдиагностика и др.
. Определение стратегических целей
(финансовых, рыночных, по внедрению технологий, по развитию персонала).
. Формулировка стратегических
альтернатив.
. Критерии оценки и сравнения
стратегических альтернатив, ограничения и допущения.
. Выбор наиболее рациональной
стратегии, ее утверждение.
Одна из технологий стратегического
планирования является процесс составления бизнес плана организации.
Бизнес-план
- план, программа осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая
сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B0%D1%80%D0%BA%D0%B5%D1%82%D0%B8%D0%BD%D0%B3>,
организации операций и их эффективности.
Во второй главе нами
была предпринята попытка оценить экономическую деятельность и эффективность
стратегического планирования в обществе с ограниченной ответственностью «Центр
Кредитования населения».
Целями общества с ограниченной
ответственностью «Центр Кредитования населения» являются: извлечение прибыли
путем предоставления платных финансовых услуг, размещение привлекаемых денежных
средств, проведение доходных операций с различными финансовыми инструментами,
осуществление других видов финансовой деятельности в соответствии с действующим
законодательством Российской Федерации.
В рамках реализации поставленных
целей Общество с ограниченной ответственностью «Центр Кредитования населения»
необходимо обеспечить:
привлечение клиентов путем
предложения современного комплекса финансовых услуг;
привлечение средств инвесторов и их
прибыльное использование;
участие в разработке и реализации
экономических программ совместно с партнерами - частными и государственными
предприятиями, учреждениями, органами управления;
осуществление доходных операций на
рынке ценных бумаг;
направление финансовых вложений в
наиболее рентабельные направления и секторы экономики;
снижение издержек путем внедрения
эффективных технологий.
Перед обществом с ограниченной
ответственностью «Центр Кредитования населения» поставлены следующие задачи на
ближайшие 2 года деятельности:
добиться увеличения прибыли (до
уплаты налогов на прибыль и распределения дивидендов) с 3 239 тыс. руб. на
01.01.2014 до 20 097 тыс. руб. в первый год деятельности и до 22 136 тыс. руб.
по истечении 2-го планируемого года деятельности общества с ограниченной
ответственностью «Центр Кредитования населения»;
увеличить количество открытых счетов
с 154 до 270, в т.ч. валютных счетов - до 26;
увеличить обороты по ссудным счетам
клиентов в 1.2 раза в течение 2 лет;
увеличить среднемесячные остатки по
депозитным счетам до 20.8 млн. руб. в течение 2 лет.
Однако, изучая особенности
стратегического планирования в данной финансовой организации нами были выделены
следующие недостатки:
. ООО «Центр Кредитования населения»
не имеет сформулированные Миссию и Видение.
. Нарушена последовательность определения
целей и задач.
. Стратегическая цель - рост прибыли
ООО «Центр Кредитования населения», таковой не является, так как это
тактическая, краткосрочная цель.
. Отсутствует задача оптимизировать
бизнес-процессы.
Перечисленные недостатки позволяют
сделать вывод, что уровень стратегического планирования в ООО «Центр
Кредитования населения» находится на низком уровне. В первую очередь это
подтверждается отсутствием в процессе разработки бизнес-плана первоочередных
этапов разработки стратегии: формулировки Миссии и Видения ООО «Центр
Кредитования населения»; определении стратегических целей (финансовых,
рыночных, по внедрению технологий, по развитию персонала); формулировки
стратегических альтернатив; моделировании деятельности ООО «Центр Кредитования
населения» и выбора стратегии.
На примере оценки бизнес-плана
отдельно взятого регионального ООО «Центр Кредитования населения», можно
говорить о том, что технология стратегического планирования только изучается
ООО «Центр Кредитования населения» и происходит процесс её становления.
В третей главе первого параграфа на основе
теоретического обоснования процесса стратегического планирования и анализа
деятельности конкретной организации нами были разработаны рекомендации по
повышению эффективности бизнес - планирования в ООО «Центр Кредитования
населения»:
Рекомендация 1.
Реализация четкого целеполагания в стратегическом планировании.
Рекомендация 2.
Адаптация зарубежных методик бизнес - планирования к условиям Российской
Федерации.
Рекомендация 3.
Реализация надзора в области стратегического планирования.
Рекомендация 4.
Внедрение принципов стратегического управления.
Во втором параграфе третей главы нами был
предложен бизнес план ООО «Центр Кредитования населения» по следующим разделам:
Описание основных
параметров активных и пассивных операций, ожидаемых финансовых результатов.
Управление рисками
кредитной организации.
Оценка соблюдения
обязательных нормативов и обязательных резервных требований.
Состояние, возможности и
ограничения развития клиентской базы.
Возможности и
ограничения развития сети филиалов, представительств, обособленных структурных
подразделений и обменных пунктов.
Участие в финансовых
группах и финансовых холдингах.
Информация о системе
управления.
Перечень учредителей
(участников) и групп лиц.
Сведения об обеспечении
деятельности кредитной организации.
Кадровая политика.
Оценка бизнес-плана.
Каждому разделу был осуществлен SWOT - анализ, задача
которого заключалась в определении их эффективности.
Представленный бизнес-план ООО
«Центр Кредитования населения» показал то, что учредители ООО «Центр
Кредитования населения» заинтересованы в его долгосрочном существовании и
развитии, ООО «Центр Кредитования населения» ориентируется на удовлетворение
потребностей своих клиентов, позиционирует себя как универсальный ООО «Центр
Кредитования населения», обслуживающий в основном юридических лиц.
У ООО «Центр Кредитования населения»
имеется ресурсная база для развития.
Цели исследования достигнуты, задачи
реализованы, гипотеза подтвердилась.
Глоссарий
Бизнес-план
- план, программа осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая
сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B0%D1%80%D0%BA%D0%B5%D1%82%D0%B8%D0%BD%D0%B3>,
организации операций и их эффективности(44).
Конкурентоспособная
кредитная организация - это коммерческая
организация, обладающая ясным пониманием своих стратегических целей, видением
будущего, компетентным персоналом, совершенными бизнес-процессами и динамичной
адаптацией к требованиям клиентов и условиям современного мира (43).
Планирование бизнеса - это определение целей и путей их достижения, посредством
каких-либо намеченных и разработанных программ действий, которые в процессе
реализации могут корректироваться в соответствии с изменившимися
обстоятельствами.
Современное управление
финансовой организацией - это
универсальный процесс, выполняющий несколько взаимосвязанных функций:
планирование, контроль, регулирование, мотивация и координация, направленных на
то, чтобы достичь целей в соответствии с утвержденной стратегией данной
организации.
Стратегическое
планирование - это процесс создания и претворения в жизнь алгоритмов
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%BB%D0%B3%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%82%D0%BC>
действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам),
нацеленных на выполнение стратегических
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%8F>
задач (1).
SWOT-анализ
- метод <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B5%D1%82%D0%BE%D0%B4>
стратегического планирования
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D1%82%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%BE%D0%B5_%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5>,
заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации
<https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9E%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F>
и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses
(слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).
Список используемой
литературы
1. Азоев Г.Л.
Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга,
2015.- 151 с.
2. Ансофф И. Новая
корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2014.- 416 с.
. Антонов В.А.,
Уварова Г.В. Экономический советник менеджера: Учебно - практическое пособие по
управлению предприятием. - Минск: Финансы, 2015. - 346 с.
. Байгот С.А.,
Ефимчик Е.Е. Основы менеджмента. - Минск: САДИ, 2014.- 327 с.
. Балабанов И.Т.
Инновационный менеджмент. СПб.: Питер, 2013. - 530 с.
. Белл Д.
Грядущее постиндустриальное общество: опыт социального прогнозирования. - М.: Аcademia, 2014. - С. 250 с.
. Березин И.С.
Маркетинговый анализ. - М.: ЭКСМО, 2013.- 265 с.
. Бизнес - планирование:
Учебно-методическое пособие / Под ред. Н.Н. Филимоновой. - М.:МАГМУ, 2013. -
189 с.
. Бовыкин В.И.
Новый менеджмент. М.: «Экономика», 2014. - 437 с.
. Бродель Ф.
Материальная цивилизация, экономика и капитализм. Т2. Игры обмена. -
М.:»Экономика» 2014. - 289 с.
. Бройдо В.Л.
Офисная техника для делопроизводства и управления. -М.: «Филинъ», 2014.
. Вайсман А.
Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов
успеха. - М.: АО «Интерэксперт»; «Экономика», 2013. - 134 с.
. Василевский Д.
Стратегия сфокусированной дифференциации // Продовольственный бизнес. -2013.
-№3.-С.2.
. Вебер Ю.,
Гельдель Х., Шеффер У. Организация стратегического и оперативного планирования
на предприятии // Проблемы теории и практики управления. -2014. - №2.-С.14 -
15.
. Вершигора Е.Е.
Основы менеджмента. - М.:ИНФРА - М,2014. - 647 с.
. Веснин В.Р.
Основы менеджмента. М.: Институт международного права и экономики им. А.С.
Грибоедова, 2014. - 565 с.
. Волкова К.А. и
др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах,
должностные инструкции. - М.: НОРМА, 2014.- 325 с.
. Виханский О.С.,
Наумов А.И. Менеджмент .М.: Гардарика, 2003, - 528с.
. Виханский О.С.
Проблемы развития управления общественным производством. М.ИНФРА - М, 2014. -
640 с.
. Виханский О.С.
Стратегическое управление : Учебник - М.: Гардарики, 2014. - 526 с.
. Вишневский Дж.
Успех в бизнесе: раскрепощение ваших творческих способностей. - М.: Литформ,
2013. - 450 с.
. Гапоненко А.Л.
Новые технологии менеджмента.// Государственная служба. - 2013. -№3.-С. 3-4.
. Гапоненко А.Л.
Особенности управления в государственной службе // Государственная служба.-2014
-№0.- С. 28-35.
. Гапоненко А.Л.
Стратегия социально-экономического развития: страна, регион, город. - М.:
Изд-во РАГС, 2013.- 197 с.
. Гейтс Б. Бизнес
со скоростью мысли. - М.: Изд-во ЭКСМО - Пресс, 2015. 296 с.
. Гелловэй Л.
Операционный менеджмент: Принципы и практика / Пер. с англ. С.Жильцова под ред.
Волковой С.А. - СПб.: Питер, 2013. - 469 с.
. Герчикова И.Н.
Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1994. - 325 с.
. Глущенко Е.В.
Теория управления: Учебный курс. -М.: Весник, 2014. -375 с.
. Голубков Е.П.
Маркетинговые исследования: теория практика и методология. - М.: Финпресс,
2014. - 416 с.
. Гордон Ян Х.
Маркетинг партнерских отношений. - СПб.: Питер, 2013. -384 с.
. Горохов М.Ю.,
Малеев В.В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ. Как привлечь деньги.
-М.: Филинъ, 2014. - 208 с.
. Дебра Олкок.
Управление временем и рабочей нагрузкой / Пер. с англ., -М.:
«Финпресс», 2014. - 434
с.
33. Дэй Дж.
Стратегический маркетинг. - М.: ЭКСМО-Пресс, 2013.- 263 с.
34. Дункан Дж. У.
Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников управления и
управленческой политики. - М.: Дело,2015. - 272 с.
. Ефремов В.С.
Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в
России и за рубежом.- 2013. -№2.-С.25-27.
. Ефремов В.С.
Стратегия бизнеса. - М.: Финпресс, 2014. -162 с.
. Завгородняя
А.А. Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. - СПб.: Питер, 2013. -174 с.
. Зайцева О.А.,
Радугин А.А. и др. Основы менеджмента. М.: Центр, 2014.- 540 с.
. Зудина Л.Н.
Организация управленческого труда: Учебное пособие. -М.: ИНФРА-М, Новосибирск:
Сибирское соглашение, 2013. -345 с.
. Ильин А.И.
Управление предприятием / Общ. ред. М.И. Плотницкого, А.С. Головачева - Минск:
Высшая школа, 2014. - 538 с.
. Кабушкин Н.И.
Основы менеджмента. Минск. 2014. - 436 с.
. Карлоф Б.
Деловая стратегия: Пер. с англ./ Общ. ред. Е.В. Виноградова. - М .: Экономика,
2014. - 378 с.
. Кирьян П.
Локальный розлив // Эксперт. -2013. -12 марта.- №10.-С 2.
. Корицкий Э.Б.
Научный менеджмент: российская история: Учебное пособие.- СПб.: Питер, 2014.
-352 с.
. Корякин Ю.И.
ГОЭЛРО: Электрификация минус советская власть // Энергия. -2013.-№3.-С.2.
. Котлер Ф.
Основы менеджмента.: Пер. с англ./ Общ. ред. И вст. ст. Е.М. Пеньковой.- М.:
Прогресс, 2013.- 428 с.
. Кузнецова Т.В.
Подготовка совещаний // Управление персоналом.- 2014. -№7. -С.5.
. « Кроссворды»
для руководителей / сост.и. Липсиц. - М.: Дело, 2013. - 137 с.
. Крутик А.Б.
Антикризисный менеджмент. Превентивные методы управления.- СПб.: Питер, 2013. -
529 с.
. Курс МВА по
стратегическому менеджменту. - М.: Альпина Паблишер. 2013. - 382 с.
. Ламбен Ж.-Ж.
Стратегический маркетинг: европейская перспектива. - СПб.: Наука, 2015. - 367
с.
. Липсиц И.
Секреты умелого руководства. - М.: Экономика, 2013. - 300 с.
. Мазур И.И.,
Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. М.: Экономика, 2013.- 158с.
. Максимов. М.М.,
Игнатьева А..В., Комаров М.А. и др. Менеджмент. М.: Банки и биржи, 2013. - 455
с.
. Маркова В.Д.,
Кравченко Н.Д. Бизнес - планирование.- Новосибирск.: ОКА, 2013. - 379 с.
. Матвеева А.
Микросхема для бедной страны // Эксперт.- 2013.- 15 апреля.- №15 [№322].-С54.
. Мескон М.Х.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.: Пер.с англ./Общ. ред. и вст. Л.И.
Евенко. - М.: Дело, 1992. - 702 с.
. Минцберг Г.,
Альстренд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - СПб.: Питер, 2013. - 336 с.
. Минцберг Г.,
Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. - СПб.: Питер, 2013. - 298 с.
. Молл Е.Г.
Менеджмент. Организационное поведение. М.: Финансы и статистика,2013. - 452 с.
. Николаев И.
Светить и никаких гвоздей // Российская газета.- 2013. -8 декабря.
. Новая
постиндустриальная волна на Западе. Антология / Под.ред. В.Л. Иноземцева. - М.:
Akademia,2014. - 632 с.
. Общий и
специальный менеджмент : Учебник / Общ.ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. -
М.: РАГС, 2013.- 217 с.
. Омаров А.М.
Предприимчивость руководителя.- М.: Политиздат, 1990. - 296 с.
. Панкрухин А.П.
Маркетинг территорий: Учебн. Пособие - М.: Изд-во РАГС, 2013. - 265 с.
. Паркинсон С.,
Рустомджи М. К. Искусство управления.: Пер. с англ. СПб.; Лениздат, 1992. - 336
с.
. Паршина Ю.Э.
Стратегия и тактика гибкого управления.- М.: Финансы и статистика.2013. - 340
с.
. Пелих А.С.
Бизнес-план или как организовать собственный бизнес. Анализ. Методика.
Практикум. - М.: Ось-89, 2013. - 96 с.
. Питерс Т.,
Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 2014. - 423 с.
. План
электрификации РСФСР. 36. Цит. По: Белоусов Р.А. Экономическая история
России:ХХ век. - М.: ИздАТ, 2014.-154 с
. Попов С.А.
Стратегическое управление : 17-модульная программа для менеджеров «Управление
развитием организации».Модуль 4. - М.:»ИНФРА-М», 2014. -220с.
. Портер М.
Конкуренция : Уч. Пособие. - М.: Издательский дом «Вильямс». 2013. - 495 с.
. Портер М.
Международная конкуренция.- М.: Международные отношения, 2013.-№4.-С32-48.
. Привалов А. О
пользе сосредоточенности // Эксперт.- 2013. -26 марта.-№12 -С.272.
. Прыкин и др.
Общий курс менеджмента в таблицах и графиках.М.: Банки и биржи, 2014. - 200 с.
. Райан Б.,
Андерсон Х., Колдуэлл Д. Стратегический учет для руководителя. - М.: Аудит:
ЮНИТИ, 2014. - 251 с.
. Ремер А.
Дилемма управления: консистентная или компенсаторная конфигурация менеджмента
// Проблемы теории и практики управления.-2013. -№4-С5.
. Родионова Н.В.,
Читанава О.О. Предпринимательство : Социально-экономическое управление: Учеб.
Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА; Единство, 2013.- 262с.
. Саймон Г.А.,
Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях. - М.: Экономика, 2013. -
335 с.
. Седегов Р.С.
Основы менеджмента и маркетинга.- Минск: Высшая школа.,2013. - 376 с.
. Семь нот
менеджмента / Под ред. В.Красновой и А. Приваолва.- 5-е изд.,доп. - М.: ЗАО
«Журнал Эксперт», -2013.-№4.-С547 .
. Сенге П. Пятая
дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. - М.:
Олимп-Бизнес, 2003. - 408 с.
. Словарь-справочник
менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА- М.2015. - 347 с.
. Соколов А.
«Секретные формулы» бизнес-планов // Директор-Инфо. -2013. --№1.-С 43.
. Старобинский
З.Е. Как управлять персоналом.-М.: ЗАО,2014.- 319 с.
. Стратегическое
рыночное управление / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер.
2003. - 544 с.
. Тейлор Ф.У.
Принципы научного менеджмента.- М.:ЮНИТИ, 2014 . - 548 с.
. Теория
управления / Под общ. Ред. А.Л. Гапоненко и А.П. Панкрухина. - М.: Изд-во РАГС.
2003 -320 с.
. Томпсон А.А.,
Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 519 с.
. Тренев Н.Н Стратегическое
управление. - СПб.: Питер, 2013. - 400 с.
. Тридцать шесть
стратагем: Китайские секреты успеха / Пер. с кит. В.В. Малявина. - М.: Белые
альвы, 2013. - 192 с.
. Уткин Э.А.
Менеджмент.М.: Зерцало.2014. - 400 с.
. Уткин Э.А.
Профессия - менеджер.- М.: Экономика.2013. - 342 с.
. Фатхутдинов
Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса. Экономика,
маркетинг, менеджмент. -М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2013.
-276 с.
. Фатхутдинов
Р.А. Управленческие решения: Учебник. -4-е изд.,перераб. И доп. - М.: ИНФРА
-М,2013. -360 с.
. Хамел Г.,
Прахалад К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. - М.: ЗАО
«Олимп-Бизнесс», 2013.- 206 с.
. Шекшня С.В.
Управление персоналом современной компании. -М.: ЮНИТИ, 2013. -300 с.
. Юданов А.Ю.
Конкуренция: теория и практика.-М.: ЮНИТИ,2015. -260 с.
. Якокка Л.
Карьера менеджера, /Пер. с англ.Мн.:ООО «Попурри», 2013. -416 с.
Электронные источники:
www.controlling-akademie.ru.
www.economy.ru.
www.government.ru.
www.kremlin.ru.