Стандарты управления проектами
Содержание
Введение
. Общие соображения по созданию стандарта. Специализация и
детализация
. Классификация проектов как первый этап создания стандарта
.1 Что должно быть отражено в плане управления проектом
.2 План управления проектом и рамочные стандарты
. Проектные отклонения. Риски, проблемы, изменения
.1 Управление рисками
.2 Управление проблемами
.3 Управление изменениями
. Организационные структуры в проектах
. Тактика и стратегия внедрения стандарта управления проектами
. Дополнительные преимущества от внедрения стандарта
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Часто даже в определение проекта
включают слова об уникальности, неповторяемости целей, условий реализации,
результатов проектов. Поскольку это действительно так, что же в таком случае
можно стандартизовать в управлении проектами? А если и можно, то нужно ли? Не
будет ли это только мешать, сковывать инициативу, навязывать неверные решения?
Если для западных менеджеров приоритетными являются психологические аспекты
управления и искусство выстраивания межличностных отношений в проекте, то их
отечественные коллеги предпочитают процедурный подход. Это действительно так
(по крайней мере, в отношении российских менеджеров) и означает, что работа в
рамках определенных ограничений и стандартов, является для наших менеджеров не
просто привычной (вспомним хотя бы советские ГОСТы), но и вполне комфортной. А
что тогда говорить о руководстве компании, для которого наличие и исполнение
таких стандартов означает гарантированный уровень качества выполнения проектов?
И, наконец, тот факт, что практика
создания собственных методик и руководств по управлению проектами широко
распространена в крупнейших западных компаниях, таких как Oracle, IBM,
PricewaterhouseCoopers, Andersen Consulting, SAP AG, Siemens и др. Все эти
соображения вызывают интерес, что побудило меня рассмотреть эту тему.
1. Общие соображения по созданию
стандарта. Специализация и детализация
проект стандарт управление
организационный
Стандарты управления проектами
уровня предприятия в части методологии обычно имеют основу, определяемую
документами достаточно общего характера (иногда эти документы называют
"рамочными"). К таким документам относится Project Management Body of
Knowledge (PMBoK) Американского института управления проектами (PMI) и стандарт
ISO 10006:1997. Смысл и содержание перехода от рамочных стандартов (какими,
являются и PMBoK, и в еще большей степени ISO 10006) к стандарту предприятия
состоит в их специализации и детализации.
Специализация означает включение в
стандарт предприятия тех и только тех положений, которые имеют отношение к
проектной деятельности именно на этом предприятии и в привязке к реалиям этого
предприятия. Прежде всего, из этого следует, что такие реалии должны быть четко
определены. Ну, а определять реалии надо в четко определенных понятиях,
измеримых показателях и т.п. В связи с этим стандарт предприятия неизбежно
должен содержать описание и классификацию проектов компании.
Проекты компании могут относиться к
различным профессиональным областям деятельности (юридическая, финансовая, ИТ,
строительная, маркетинговая и т.д.), иметь различную сложность с точки зрения
решаемых задач, различный масштаб с точки зрения привлекаемых ресурсов и
предполагаемого результата. Могут выделяться некоторые категории проектов,
специфические с точки зрения конкретных отраслей. Например, в стандарте
компании Enron, специализировавшейся в своё время в области электроэнергетики,
отдельно рассматривались международные проекты, как предъявляющие особые
требования к законодательной базе, к персоналу, оборудованию, экономической
инфраструктуре, логистике и т.д.
Организационные структуры и персонал
проекта также являются предметом специализации. В стандарте предприятия могут
не только фиксироваться стандартные проектные роли (руководитель проекта,
администратор, менеджер по качеству, и т.д.), но и определяться структура и
принципы формирования органов управления проектами. Примером такой
специализации может служить двухуровневая управленческая структура в проектах
внедрения ERP систем.
Для всех постоянных (определенных
штатной структурой) подразделений, тем или иным образом связанных с исполнением
проектов, должны быть определены принципы их участия в проектах - виды
выполняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала, формы и размеры
получаемого вознаграждения.
Для руководства этих подразделений
должны быть определены их права и обязанности по отношению к организационным
структурам проекта. Для сотрудников, привлекаемых в проект, должны быть
определены правила регламентирующие их работу в проекте, в том числе,
регулирующие вопросы двойного подчинения и материального стимулирования.
Предметом специализации, безусловно,
являются и процессы управления проектами. Общее множество возможных процессов
представим в виде трехмерного пространства, изображенного на рис.1. По осям
координат отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах,
могут быть предложены и другие, например уровни управления, календарные
периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный
процесс управления. Например, “планирование рисков на стадии внедрения
системы”.
Рис. 1. Пространство процессов
управления
Выбранные элементарные процессы
образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по
"осевому" принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и
аппликата, обозначенные на рис. 1).
Собственно описание этих процедур и
составляет основной объем стандарта. А если быть более точным, под стандартом
предприятия мы понимаем совокупность документов, объясняющих или предписывающих
как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов
нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами.
Количество этих документов зависит от степени детализации стандарта и может
быть достаточно велико (от десятков до сотен документов). На рис. 2 они
представлены в виде ступенчатой пирамиды, которая обычно выстраивается сверху
вниз по мере пробуждения аппетита у тех, кто организует и регламентирует работы
на предприятии, и соответствующего ему развития стандарта.
Предметом описания в стандарте могут
быть также типовые ситуации, характерные для проектов предприятия, и
рекомендации менеджерам по реагированию на эти ситуации. То есть своеобразные
таблицы решений, что-то вроде списка возможных неисправностей и рекомендаций по
их устранению (checklist). Конечно, решение все равно будет принимать менеджер,
но у него перед глазами будет обобщенный опыт ("сын ошибок трудных")
предыдущих поколений.
Рис. 2. Структура стандарта
управления проектами
2. Классификация проектов как первый
этап создания стандарта
Ключевым моментом в создании
стандарта управления проектами является осмысление того, какие проекты
выполняются на предприятии, каковы их отличия, что между ними общего. Эти
вопросы связаны с практикой управления проектами и отражаются в стандарте
предприятия.
Среди западных коллег распространено
мнение, что профессиональный руководитель проектов может успешно реализовать
любой проект, независимо от того, к какой области он относится - от
строительства атомной электростанции до разработки программного обеспечения. Из
этого возникают вопросы: какое количество времени нужно и есть ли такой запас?
Какое необходимо количество консультантов и какой квалификации? Сколько нам
будет стоить такой руководитель проектов сам по себе и сколь велики будут
дополнительные расходы?
Это особенно важно для предприятий,
реализующих комплексные проекты, захватывающие различные предметные области.
Характерным примером, в котором в равной степени очевидны и необходимость
привлечения "универсального" руководителя проекта, и пути снижения
стоимости его "содержания", является проект создания филиала банка.
Такой проект включает целый ряд взаимосвязанных и, вместе с тем, относительно
независимых подпроектов: юридический, строительный, технологический, ИТ,
рекрутинговый, маркетинговый и т. д. В крупных банках филиалы создаются
десятками. После одного-двух таких проектов опыт их реализации может оказаться
достаточным для того, чтобы сформировать для каждого вида проектов
(подпроектов) типовые цели и результаты, типовые календарный и ресурсный планы
и бюджет, определить известные риски и эффективные стратегии работы с ними и т.
д.
Но как раз эта информация и составляет
сущность основного документа, с которого должен начинаться любой проект - Плана
управления проектом (в различных источниках можно найти и другие названия
подобного документа - Устав проекта, Определение проекта). Таким образом, могут
быть подготовлены специализированные шаблоны Плана управления проектами,
фиксирующие совершенно конкретные методы управления проектами, рекомендованные
на данном предприятии для данного типа проектов. А вслед за ними и другие
типовые шаблоны.
.1 Что должно быть отражено в плане
управления проектом
Содержание и границы проекта - цели
и задачи проекта, основные результаты, критерии оценки того, что работа или ее
часть выполнена.
Ключевые вехи проекта - основные
события проекта (milestones) и план их достижения, возможно, с использованием
структуры декомпозиции работ (WBS).
Плановый бюджет проекта
Предположения и ограничения -
предпосылки, на основе которых делались оценки сроков выполнения, трудоемкости
работ проекта и стоимости, включая описание начальных рисков.
Требования и стандарты - перечень
нормативных и регламентирующих документов или их отдельных положений, которые
следует соблюдать в ходе выполнения работ проекта.
Подходы к выполнению проекта -
концепция предполагаемого решения (возможно несколько альтернативных вариантов),
методы разработки и базовые информационные технологии.
Организационная структура -
ответственность и порядок взаимодействия участников, имена и обязанности
ключевых фигур проекта
Управление проектной документацией -
структура, среда хранения и процедура создания и сопровождения документов
проекта, перечень шаблонов документов.
Управление отклонениями - процедуры
работы с рисками, с возникающими проблемами и изменениями, форм соответствующих
проектных документов.
Обеспечение качества - перечень и
регламенты проведения мероприятий, направленных на обеспечение качества, как
результатов проекта (продукта), так и процессов управления проекта и выполнения
работ.
Контроль и отчетность - регламент
проведения мероприятий по анализу состояния проекта, соответствующие формы
отчетности.
Преимущества типовых шаблонов
очевидны - экономия на консультантах, унификация подходов, сокращение времени
на подготовку документации проекта. Недостатки тоже есть, мы отметим здесь
только два. Создание таких шаблонов - дело достаточно трудоемкое, а будут их
использовать или нет, заранее неизвестно. Это зависит от воли и настойчивости
руководства предприятия. Второе - есть опасение, что наличие таких шаблонов
будет сковывать инициативу и самостоятельность руководителя проекта, и он не
сможет адекватно реагировать на нештатные ситуации. Нам кажется, что эти
сложности окажутся не столь критичными, если шаблоны будут удобны, а их
специализация и детализации будут оптимальными для данного предприятия и его
проектов. А это уже вопрос качества работы консультантов и аналитиков,
создающих стандарт.
Сколько разных шаблонов Плана
управления проектом целесообразно иметь в стандарте? Для того чтобы ответить на
этот вопрос необходимо построить классификацию проектов, выполняемых на
предприятии. Причем, очевидно, что для каждого предприятия это будет уникальная
классификация. Собственно, с построения такой классификации и должно начинаться
создание стандарта.
Нужно отметить то, что вряд ли
возможно построить единую древовидную классификацию проектов предприятия.
Скорее всего, это будут несколько классификаций по различным основаниям,
связанным с определенными разделами Плана. Рассмотрим некоторые из них:
Классификация по предметным областям
и по продуктам в рамках этих областей позволяет специализировать разделы
Содержание и границы, Ключевые вехи, Требования и стандарты. Эту классификацию
как раз можно выстроить по иерархическому принципу. Например,
"информационные технологии" - "проекты системной
интеграции" - "создание интегрированных систем управления
проектами".
Классификация по масштабности
проекта позволяет специализировать разделы Организационная структура,
Управление отклонениями, Обеспечение качества. Для построения этой
классификации могут использоваться различные основания - территориальная
разбросанность, как это принято в Enron Corp., или стоимость проекта (IBM),
может быть, какие-то другие основания и их комбинации.
Классификация по форме оплаты и,
следовательно, учета работ позволяет специализировать Контроль и отчетность,
Управление проектной документацией на основании таких форм контрактов как
"Время и материалы" и "Фиксированная цена".
Рассмотренные выше примеры
классификаций проектов специально подобраны для иллюстрации возможности сборки
шаблона из относительно независимых стандартных фрагментов. Однако в реальной
жизни встречаются и другие ситуации. Например, в IBM принята классификация
проектов по сложности (комплексности). В соответствии с этой классификацией
проекты делятся на обычный бизнес (Business as Usual - BaU), стандартные
проекты системной интеграции и сложные проекты системной интеграции. Причем
именно эта классификация является определяющей для структуры и содержания Плана
управления проектом. При этом другие классификации сохраняют свое значение для
формирования отдельных разделов Плана.
2.2 План управления проектом и
рамочные стандарты
Кому-то может показаться, что
создать шаблон плана управления проектом достаточно просто, надо только иметь
под рукой "рамочные" стандарты, например PMBoK и ISO 10006 и
разбираться в предметной области. На самом деле, это совсем не так. В
большинстве случаев рамочный стандарт дает лишь понятийный аппарат и общие
принципы. Более того, дело осложняется еще и тем, что необходимая информация в
самих рамочных стандартах "рассыпана" по разным разделам и ее не
так-то просто "собрать, выстроить, и привести к общему знаменателю".
Проиллюстрируем это на примере не
самого сложного раздела плана "Организационная структура проекта". В
PMBoK необходимая информация разбросана по нескольким разделам (2.2.; 2.3.;
2;4.; 4.1.3.; 9), а в ISO 10006:1997(Е) - разделе 5.8. Но и в том и в другом
случае для создания специализированного шаблона этой информации не достаточно!
Таким образом, на основе
"рамочной" методологии должна быть создана методология "корпоративная",
в которой основные положения, требования, принципы и практики управления
проектами конкретизированы и систематизированы применительно к управлению
проектами на данном предприятии на основе анализа конкретной специфики
выполняемых предприятием проектов.
Эта корпоративная методология и
специализированные шаблоны документов и составляют существо стандарта
управления проектами уровня предприятия. А процесс создания стандарта
напоминает спираль, на каждом новом витке которой методики становятся все более
специализированными, а шаблоны - все более детализированными.
3. Проектные отклонения. Риски,
проблемы, изменения
Прежде всего, поясним термин
"отклонения", это необходимо, поскольку в литературе по управлению
проектами он трактуется по-разному.
План управления проектом является
"точкой опоры" или исходной базой для всего последующего развития
проекта. Однако, уже планируя проект, мы предполагаем, что не все получится
именно так, как запланировано. И реальное исполнение проекта, как правило,
подтверждает эти опасения. Возникающие несовпадения первоначального
согласованного и зафиксированного представления о проекте (project baseline) и
того, что получается в действительности, и называются обычно отклонениями.
Вместе с тем, в англоязычной
литературе принят и другой термин отклонения - "exceptions", который
в русских изданиях также переводится как отклонения. Этим термином обозначают
не только несовпадение фактических и плановых результатов, но и причины этих
несовпадений, а также методы и технологии (exceptions management), позволяющие
справляться с такими ситуациями в проекте с минимальными потерями. Именно эту
более широкую трактовку мы и будем иметь в виду в дальнейшем, говоря об
отклонениях.
К традиционным областям управления
проектами, так или иначе связанным с отклонениями, относятся риски, проблемы и
изменения. И хотя не во всех стандартах эти понятия объединяются общим понятием
отклонения, наличие взаимосвязей между ними очевидно. Понимание этих связей и
адекватное отражение их в стандарте управления проектом поможет не только
правильно выстроить процедурную и документарную части стандарта, но и что еще
более важно, обеспечит возможность систематического контроля и анализа
отклонений, как в отдельном проекте, так и в масштабах предприятия в целом.
Управление отклонениями в основном
сводится к борьбе с неприятностями, которая в общем случае может включать три
стадии:
Управление рисками. Неприятности еще
не наступили, но существует возможность возникновения нежелательных и
незапланированных событий, которые могут привести к тому, что цели проекта
(одна или несколько) не будут достигнуты. Цель этой стадии - предотвратить
неприятности до их возникновения или, по крайней мере, встретить их во
всеоружии.
Управление изменениями. Неприятности
оказались достаточно серьезными, и справиться с ними без ущерба для проекта не
удалось. Цель этого этапа - то, что у финансистов называется
"зафиксировать убытки" - модификация ранее согласованных продуктов и
услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических
процессов и т.п.
.1 Управление рисками
Самое простое, и вместе с тем
необходимое, что должно быть отражено в стандарте - формальная сторона
управления рисками, а именно:
Процедуры, регламентирующие основные
этапы работы с рисками - идентификация рисков, мониторинг и анализ рисков,
разработка планирование и реализация мероприятий по противодействию рискам.
Шаблоны документов, отражающих
процесс работы с рисками - карточка риска, журнал рисков проекта и т.д.
Из всего многообразия методов управления
рисками для стандарта должны быть отобраны те из них, которые адекватны
проектам, в которых они будут применяться. Здесь мы имеем в виду, прежде всего,
стоимость реализации управленческих процедур.
Так, при анализе рисков может
допускаться сознательное огрубление оценок для каких-то конкретных категорий
проектов, например, для проектов малой стоимости или сложности.
.2 Управление проблемами
Под проблемой в проекте понимается
любой функциональный, технический или связанный с бизнесом вопрос, который возник
в процессе осуществления проекта и требует ответа - изучения и решения для
того, чтобы проект мог идти так, как запланировано. Другими словами - проблема,
это исключительные обстоятельства, которые должны быть под контролем (то есть,
управляемы) с момента их возникновения.
Обычно проблемы делят на две
категории - на проблемы, которые могут быть решены в месте возникновения, то
есть на уровне управления проектом - problems, и эскалируемые проблемы -
issues, которые для их разрешения требуется поднять на верхние уровни
управления, в том числе, внешние по отношению к проекту.
В стандарте должна быть отражена
формальная сторона управления проблемами:
Процедуры, регламентирующие основные
этапы работы с проблемами - выявление проблемы, мониторинг и анализ проблемы,
принятие решения и его исполнение, закрытие проблемы.
Шаблоны документов, отражающих
процесс работы с проблемами - карточка проблемы, журнал проблем проекта и т.д.
Для анализа проблем могут
разрабатываться специальные таблицы решений. Например, для определения такой
важнейшей характеристики проблемы, как приоритетность ее решения, может
использоваться матрица приоритетов.
3.3 Управление изменениями
Приводя примеры, иллюстрирующие
работу с рисками и проблемами, нужно опираться на традиционные для управления
проектами ценности - ресурсы, сроки, качественные характеристики продукта.
Понятно, что и управляющие воздействия, связанные с противодействием рискам или
с решением проблем, ограничены этими же рамками.
Изменение в проекте - это
модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и
стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т.п.
В качестве традиционных мероприятий
по изменениям ресурсов, используемых в проекте, применяются, например,
увеличение интенсивности работ, материальное стимулирование, замена или
привлечение дополнительных исполнителей и субподрядчиков. Если имеется
возможность маневрирования сроками, то речь может идти об изменении сроков
завершения отдельных работ, смещении вех внутри проекта или даже об увеличении
общего срока завершения проекта. Наконец, в каких-то случаях приходится
прибегать и к наименее желательным мерам, связанным со снижением требований к
качественным характеристикам, заменой и даже исключением продукта.
С точки зрения тяжести последствий
изменения могут быть классифицированы, например, следующим образом:
Плановые потери (учтены в плане
управления проектом).
Допустимые потери (незначительные
незапланированные затраты).
Нежелательные потери (значительные
незапланированные затраты).
Недопустимые потери
(незапланированные затраты, которые являются неприемлемыми для одного или
нескольких участников проекта).
Для каждого проекта изначально
(пусть приблизительно) может быть определена степень влияния тех или иных
изменений на величину вероятных потерь, возникающих при реализации этих
изменений. На Рис. 3 эта информация представлена в виде диаграммы, в которой
изменения связаны с областями потерь. Разумеется, и типы возможных изменений и
их расположения по областям является свойством конкретных проектов, а точнее,
видов проектов. Поэтому, такие диаграммы могут быть включены в стандарт
предприятия как характеристика видов проектов, определенных в классификации
проектов.
Рис. 3. Области потерь
Ограничения на изменения по
ресурсам, времени, продуктам могут быть жесткими в различной степени и в
зависимости от этого в проектах возникают достаточно типичные ситуации, которые
также могут быть описаны заранее. Рассмотрим некоторые такие ситуации.
Часто стратегия изменений
определяется тем, что, по крайней мере, по одной из осей изменения не должны
приводить к выходу из области плановых потерь. А это означает необходимость
смещения в одном или сразу в двух других измерениях. Так если известно, что
заказчик ориентирован, прежде всего, на соблюдение запланированного уровня
качества продукта, то должны быть предусмотрены варианты изменений, связанных с
манипулированием ресурсами и/или сроками (стратегия "Упрямый
заказчик").
В других случаях могут потребоваться
иные стратегии, например, "Жесткие сроки" или "Ограниченный
бюджет, когда в области запланированных потерь должны быть зафиксированы,
соответственно, изменения по срокам и ресурсам.
На диаграмме могут быть показаны и
желаемая, и возможные альтернативные стратегия измерений (см. Рис. 4). Теперь
для того, чтобы получить возможность сравнивать альтернативные варианты не
только качественно, но и количественно, осталось только разработать метрики для
каждой из осей. И тогда стратегию можно будет оценивать, например, площадью
соответствующего треугольника.
Заметим также, что работа с
изменениями на стратегическом уровне обязательно должна быть подкреплена
формальными процедурами, описывающими основные процессы управления изменениями
- оформление и регистрация заявок на изменения, рассмотрение и утверждение
заявок, реализация изменений. Кроме этого должен осуществляться мониторинг
процессов управления изменениями, который обеспечивает контроль их
осуществления.
Рис. 4. Стратегии изменений в
проекте
4. Организационные структуры в
проектах
Сегодня достаточно большой редкостью
являются случаи, когда организационная структура проекта совпадает с
организационной структурой предприятия или какой-либо ее частью. Гораздо чаще
сотрудники, в соответствии со штатным расписанием, распределены по
функциональным подразделениям предприятия, а для выполнения проекта формируются
специальные временные организационные структуры, называемые командами проекта
включающие представителей различных подразделений.
Для создания и функционирования
команды проекта применяются определенные рецепты, которые обеспечивают
эффективность выполнения этих процессов. Рецепты эти не являются универсальными
и должны учитывать специфику предприятия - от его организационной структуры до
производимого продукта.
Среди первых проблем, которые
возникают при формировании организационных структур проекта и которые должны
быть решены на уровне стандарта управления проектами, отметим проблемы,
связанные с пересечениями функций административного управления и управления
проектами.
Реализация проекта происходит в
рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех
проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы:
функциональная структура, предполагающая
использование существующей функциональной иерархической структуры организации.
Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;
дивизиональная форма организации
управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному,
продуктовому или технологическому признакам;
проектная структура. Данный подход
предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от
иерархической структуры организации;
матричная структура. Промежуточная
форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур
управления. Могут быть выделены три разновидности матричной структуры
организации: слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию
задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная
матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет
ответственность за достижение цели с руководителями функциональных
подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными
полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.
Прочие организационные формы
управления проектами, обусловленные условиями реализации проекта.
5. Тактика и стратегия внедрения
стандарта управления проектами
Затраты связаны не только с
разработкой содержания стандарта, но в значительно большей степени с теми
преобразованиями в системе управления предприятием, которые должны
сопутствовать внедрению стандарта.
Рассмотрим некоторые важные
обстоятельства, учет которых позволит в какой-то степени оптимизировать тактику
и стратегию разработки и внедрения стандарта. Основные этапы создания стандарта
управления проектами. Процесс создания и внедрения стандарта является
достаточно длительным, трудоемким и, часто, весьма болезненным как для
отдельных сотрудников, так и для целых подразделений. Поэтому целесообразно
предусмотреть определенную этапность, позволяющую проводить изменения
постепенно, постоянно оценивая достигнутые результаты и внося необходимые
коррективы.
Работая в области консалтинга,
авторы отлично представляют то раздражение, которое могут вызвать у некоторой
категории уважаемых коллег слова «концепция» и «методика». И, тем не менее,
рискнем сказать, что предпочтительным путем создания стандарта является путь
последовательной детализации, включающий, в том числе, этапы разработки
концепции и методики управления проектами предприятия
Концепция управления проектами
является основополагающим документом системы управления проектами (СУП)
предприятия, обосновывающим деловую необходимость создания СУП (включая
экономическую эффективность внедрения), определяющим ее основные параметры и
результаты, стратегию реализации и развития, объем автоматизации и используемые
информационные технологии.
Концепция должна содержать
аналитический раздел, в котором составные части стандарта управления проектами
описываются на обобщенном уровне (принципы классификации проектов компании,
определение зон ответственности и принципы формирования команд проектов,
перечень процедур управления проектами, степень их детализации и формализации).
В корпоративной методике процессы
управления проектами описываются в формате процедур, определяющих порядок
выполнения основных этапов проекта, применяемые технологии и методологии, а
также рекомендуемые управленческие документы.
Стандарт управления проектами
затрагивает самые различные стороны функционирования предприятия. Поэтому его
разработка и внедрение должны осуществляться с учетом общего контекста
управления предприятием, который составляют такие компоненты, как система
качества, организационная структура, финансовая система и другие (см. Рис. 5).
Рис. 5. Стандарт управления
проектами в системе управления предприятием
Стандарт управления проектами
неразрывно связан с системой качества и должен быть гармонизирован со
стандартами качества, применяемыми на предприятии. В оптимальном варианте
стандарт управления проектами должен создаваться, как составная часть системы
качества предприятия и может стать основой для подготовки предприятия, его
подразделений и сотрудников к сертификации по стандарту ISO 9000 и по
управлению проектами.
Внедрение проектных методов
управления существенным образом влияет на организацию бизнеса компании и как
правило приводит к определенным изменениям в организационной структуре предприятия,
в документообороте, в некоторых деловых процессах. Стандарт управления
проектами является самым подходящим способом зафиксировать эти изменения
де-юре, что, конечно, не возможно без заинтересованного участия высшего
руководства предприятия.
Отдельный и очень важный вопрос -
финансовое управление предприятием, реализующим свою деятельность в проектной
форме. Здесь должны быть определены взаимоотношения между тремя типами бюджетов
- бюджетом проекта, бюджетом подразделения и бюджетом предприятия в целом.
Эти и другие подобные вопросы
находятся в компетенции не столько специалистов по управлению проектами,
сколько консультантов по соответствующим направлениям (качество, финансы,
организационные структуры, бизнес-процессы и т.д.), которые и должны привлекаться
для выполнения этих работ.
6. Дополнительные преимущества от
внедрения стандарта
Стандарт управления проектами и
человеческие ресурсы.
Сколь бы детальным не был стандарт в
него невозможно вложить весь объем знаний, необходимых руководителю проекта. Да
стандарт и не предназначен для этого. Стандарт определяет, что и когда нужно
сделать, в какой форме и кому представить результат. Но как сделать - это уже
вопрос не стандарта, а профессиональной компетентности менеджера. Ответ на
вопрос как нужно искать в учебниках и справочниках (их не так много на русском
языке, но они есть).
Стандарт не заменит этой литературы,
но роль его в целенаправленном обучении персонала компании может быть весьма
значительной. Здесь, на наш взгляд, будет уместной следующая параллель. В части
процессов управления проектами стандарт предприятия специализирует и
детализирует требования рамочных стандартов (таких как ISO 10006 или PMBOK
PMI). Точно также в части квалификации управленческого персонала стандарт
предприятия специализирует и детализирует требования нормативных документов
рамочного характера в этой области (таких как ICB или НТК).
В стандарт предприятия включаются
разделы, относящиеся, в первую очередь, к наиболее критичным для данного
предприятия областям управления проектами. Именно эти темы и должны составить
предмет программы обучения персонала. Более того, развернутая программа
обучения в виде перечня требований к квалификации может быть включена
непосредственно в текст соответствующих разделов стандарта. Эти же требования
могут включаться и в должностные инструкции управленческого персонала проектов.
И, конечно же, освоение стандарта
управления проектами предприятия является важнейшей ступенькой для специалиста,
рассчитывающего получить международно признаваемый сертификат в области
управления проектами.
Стандарт управления проектами и
уровень зрелости процессов управления.
Сам факт использования стандарта
управления проектами свидетельствует о том, что на предприятии достигнут
определенный уровень зрелости процессов управления. Для того чтобы измерить
этот уровень и определить направления дальнейшего развития могут применяться
различные способы. Одним из популярных подходов является использование моделей
зрелости, широко известна модель Capability Maturity Model (CMM), применяемая
для оценки зрелости организаций, разрабатывающих программное обеспечение.
Подобные модели существуют и в
области управления проектами. Собственно, такая модель, хотя и достаточно
упрощенная, предложена нами в одной из предыдущих заметок при обсуждении
стратегии и тактики создания стандарта. Эта модель предполагает использование
трех уровней зрелости, которым соответствуют концепция, методика и операционный
стандарт управления проектами.
В качестве другого примера приведем
пятиуровневую модель (PM) - Project Management Process Maturity Model.
Первый (начальный) уровень зрелости
соответствует ситуации, когда в организации нет формально принятых процедур
управления проектами, выполнение проектов не планируется, работы проекта слабо
определены по содержанию, объёму и стоимости. Процессы управления проектами
полностью непредсказуемы и слабо контролируемы. Высшее руководство часто не
понимает ключевых вопросов управления проектами, поэтому успех проектов зависит
в большей степени от индивидуальных усилий, чем от организации процессов
управления проектами. Компании, находящиеся на этом уровне можно
охарактеризовать, как пытающиеся стихийно освоить базовые процессы управления
проектами.
Второй уровень зрелости (уровень
индивидуального планирования проектов) соответствует применению в организации
отдельных неформализованных и некомплектных процедур управления проектами.
Руководителями проектов процессы управления проектами частично признаются и
контролируются. Однако в каждом конкретном проекте планирование и управление
зависит от индивидуального подхода его руководителя.
Третий уровень зрелости (уровень
управления) предполагает частичную формализацию процессов управления проектами
и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации.
Компании, достигшие этого уровня, осуществляют систематический и
структурированный подход к проектному планированию и контролю. Проектный
персонал подготовлен для понимания и применения методологии и инструментальных
средств управления проектами.
И наконец, на самом высоком, пятом
уровне зрелости (уровне совершенствования) процессы управления проектами в компании
постоянно улучшаются. Обеспечивается автоматический сбор данных по управлению
проектами для выявления слабых мест в процессах. Эти данные тщательно
анализируются и количественно оцениваются для определения возможностей
дальнейших улучшений процессов управления проектами. Этот уровень предполагает
наличие и использование инструментов постоянного совершенствования процессов
управления проектами. В качестве таких инструментов могут выступать, например,
организационные структуры, процедуры и информационные технологии,
обеспечивающие возможности аудита, мониторинга и экспертизы проектов.
На наш взгляд, какая бы ни была
принята модель зрелости процессов управления проектами, стандарт управления
проектами должен играть в ней ключевую роль. Так, достижение третьего и более
высоких уровней зрелости по модели (PM) просто немыслимо без стандарта
управления проектами. И именно стандарт является формальным отражением
достигнутого уровня зрелости процессов управления проектами.
Заключение
Стандарт управления проектами
предприятия представляет собой, прежде всего, совокупность документов,
объясняющих или предписывающих как, в какой последовательности, в какие сроки,
с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе
управления проектами. Эти документы не являются принадлежностью какого-либо
одного проекта и образуют нормативно-методическое обеспечение системы
управления проектами в целом, а их количество может быть достаточно велико.
В силу этого одним из перспективных
подходов является организация стандарта как базы знаний, которая обеспечивает
все необходимые сервисы по обновлению и поиску документов, по организации
взаимосвязей между документами, перекрестных ссылок и т.д. Хотя известны
примеры и другого подхода, когда для поддержания стандарта создается
специализированная информационная среда
Стандарт управления проектами
является внутренним документом компании. Однако как и любое достижение в
области качества наличие этого стандарта оказывает весомый маркетинговый эффект
и укрепляет положение компании на рынке.
Очень часто для того, чтобы получить
выгодный контракт, компания должна показать, что знает, как управлять проектами
и умеет это делать. Собственно, практически в любом крупном тендере на
разработку информационных систем обязательно содержатся требования в части
управления проектами. Иногда эти требования носят конкретный характер,
например, «Как будет организована проектная группа с учетом участия в проекте
многочисленных сторон? Каким образом будут поддерживаться отношения с различными
партнерами?». Чаще они формулируются в самом общем виде: «Предоставьте
информацию по процессам управления Вашей компании, позволяющим отслеживать и
контролировать все аспекты, относящиеся к проекту, включая …».
Отметим, прежде всего, что ответы на
подавляющее большинство этих вопросов в готовом виде содержатся (должны
содержаться) в стандарте управления проектами, что само по себе значительно
упрощает и удешевляет процесс подготовки тендерных предложений. И, кроме того,
ответы со ссылками на собственный стандарт выглядят в глазах заказчика намного
более привлекательными, чем вариации на тему PMBOK, поскольку показывают, что в
вашей компании опыт управления проектами (а) имеется, (б) систематизирован и
(в) растиражирован, то есть, используется массово.
Если учесть, что вклад, даваемый в
общую оценку тендерных предложений требованиями по управлению проектами, порой
достигает пятидесяти процентов, эффективность стандарта управления проектами
становится достаточно очевидной.
Список используемой литературы
1. Михеев В.Н., Товб А.С. «Международные и национальные стандарты
по управлению проектами, менеджменту проектов и профессиональной компетентности
менеджеров проектов.» М., 2002. - с.33-37.
. Товб А.С. Ципес Г.Л. «Стандарты в проектах современных информационных
систем», М., 2002. - с.42-47.
. Товб А.С. Ципес Г.Л. Стандарт управления проектами уровня
предприятия. «Директор информационной службы» № 1-6, 2001 и №№ 1-6, 2002.
. Баженов Р.А. «Стандарты и правила проектного мышления»
(интернет-ресурс)
. Управление проектами. Справочник для профессионалов. Под ред.
И.И. Мазура и В.Д. Шапиро, 2001.
. «Директор информационной службы» №5,
2001.://www.cfin.ru/management/practice/supremum2002/24.shtml