Роль коммуникации и информации в управлении

Роль коммуникации и информации в управлении

Содержание

Ведение………………………………………………………………………………3

1.   Роль коммуникации и информации в управлении………................................5

1.1. Понятие коммуникации………………………………………………………..5

1.2. Виды, типы коммуникации и ее роль в управлении………………………..10

1.3. Понятие информации и ее роль в управлении………………………………17

2.   Методы исследования эффективности коммуникации в ОАО «Разрез Каа-Хемский»……………………………………………………………………….25

2.1. Общая характеристика и организационная структура  ОАО «Разрез Каа-Хемский»……………………………………………………………………….25

2.2. Система коммуникаций на примере ОАО «Разрез Каа-Хемский»………....29

Заключение…………………………………………………………………………..37

Библиографический список…………………………………………………………39

Приложение 1………………………………………………………………………...40

Приложение 2………………………………………………………………………...

Введение

Тема курсовой работы весьма актуальна. Без преувеличения, коммуникацию можно считать необходимым и всеобщим условием жизнедеятельности человека и одной из фундаментальных основ существования общества.

Обмен информацией может осуществляться при помощи речи, жеста, приборов или в письменной форме. Коммуникации занимают значительную часть времени руководителя, по некоторым оценкам от 50 до 90%. И эти цифры вполне оправданны, так как, выполняя свои роли (межличностные, информационные,  связанные с принятием решений) менеджер осуществляет процесс обмена информацией с сотрудниками организации, а также с лицами из внешнего окружения. Кроме того, выполнение управленческих функций планирования, организации, мотивации и контроля также требует от руководства интенсивного обмена информацией с подчиненными, вышестоящими руководством, сотрудниками других подразделений. Следовательно, можно сделать вывод, что от того насколько эффективен процесс коммуникаций зависит согласованность действий сотрудников организации, результативность их работы, а в конечном счете успех организации. Каждый из нас является участником коммуникационного процесса и сталкивается с ситуациями, когда эффективный информационный обмен оказывается затруднен. Однако, трудности в общении отдельных личностей имеют не столь глобальные последствия по сравнению с последствиями неэффективных коммуникаций в управлении организацией.

Почти невозможно переоценивать важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди на смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их.

Целью работы является исследование роли коммуникации и информации в управлении.

Для достижения поставленной цели были необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть понятие коммуникации;

- охарактеризовать виды и типы коммуникации;

- раскрыть понятие информации;

- показать роль коммуникации и информации в управлении на примере ОАО «Разрез Каа-Хемский».

Объектом исследования является коммуникационные процессы на ОАО «Разрез Каа-Хемский».

Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из теоретической и практической глав, заключения, библиографического списка и приложения. В первой главераскрывается понятие коммуникации и информации. Перечисляются и характеризуются все виды коммуникаций и информации. А так же разрывается роль коммуникации и информации в управлении. Во второй главе описывается общая характеристика  ОАО «Разрез Каа-Хемский». Раскрывается его структура управления. Исследуется эффективность коммуникаций ОАО «Разрез Каа-Хемский». Делаются выводы и предлагаются пути решения проблем ОАО «Разрез Каа-Хемский».Источниками информации для написания работы по теме «Роль коммуникации и информации в управлении» служили: базовая учебная литература и электронные ресурсы.

1. Роль коммуникации и информации в управлении

1.1 Понятие коммуникации

Коммуникация - процесс обмена мыслями, фактами, идеями или эмоциями между двумя или более людьми, который ведет к достижению и взаимопониманию. Этот процесс может осуществляться между структурными подразделениями организации и организацией и внешней средой.[1]

Подход к коммуникации  принято разделять на две парадигмы: механистическую и деятельностную. Под парадигмой здесь подразумевается система близких взглядов ряда ученых, совпадающих по своим основополагающим принципам.[2]

       В механистической парадигме под коммуникацией понимается однонаправленный процесс кодирования и передачи информации от источника и приема информации получателем сообщения. В деятельностном подходе коммуникация понимается как совместная деятельность участников коммуникации (коммуникантов), в ходе которой вырабатывается общий (до определенного предела) взгляд на вещи и действия с ними.Существенные различия двух подходов. Для механистического подхода характерно рассмотрение человека как механизма, действия которого могут быть описаны определенными конечными правилами, контекст внешней среды коммуникации здесь рассматривается как шум, помеха. Для другого подхода характерныпроцессуальность, континуальность, контекстуальность. В целом, последний подход более близок к реальности жизни и более гуманистичен. В то же время, для некоторых прикладных применений теории коммуникации не вредно пользоваться механистическими метафорами (обмен информацией), не забывая при этом об условности этого термина.

Зачем люди вступают в коммуникацию? Вне зависимости от средств и каналов коммуникации, мы передаем сообщения для того, чтобы предупредить других людей (дорожные знаки или крик), информировать других людей (телетекст или пресс-релиз), объяснить что-либо (учебник или план эксперимента), развлечь (анекдот или художественный фильм), описать что-либо (документальный фильм или устный рассказ), убедить кого-либо (плакат, призывающий:Храните деньги в сберегательной кассе!). Существуют следующие виды коммуникаций:

- вызов состояния;

- принятие решения;

- изменение;

- действие;

- получение информации.

Вызов состояния. Это может быть состояние согласия, или мотивированности, или раппорт. Кстати, в некоторых случаях достижение состояния раппорта как раз и служит единственной целью общения.

Принятие Решения. Принятие решения всё-таки не состояние, а переход. Был выбор – теперь выбор сделан. После этого обычно с человеком что-либо сделать очень трудно. И принятие решения для большинства случаев «деловой» коммуникации. Подписание договоров, продажи – это всё принятия решений.

Изменение. Иногда вам нужно в результате общения изменить состояние или мнение человека. Это одна из основных целей в терапии, но и весьма часть встречающаяся промежуточная задача при переговорах или продажах.

Действие. Иногда вам нужно чтобы просто человек что-то сделал. Открыл окно, подал вам пальто и так далее.

Получение Информации. Получение информации требует особенно осторожного подход. Если вам нужно узнать у человека его имя и фамилию, это не вызов состояния и не принятие решения.

Важное значение имеет понятие коммуникационного процесса. Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

1. Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал - средство передачи информации.

4. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

Существует четыре этапа коммуникаций. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1. Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. На этом этапе необходимо осознать, какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, а также оценить адекватность и уместность ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели коммуникаций.

2. Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. Подобным образом может быть неосуществимым одновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные записки, предваряющие собрания небольших групп, для обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме. Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией.

3. Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

4. Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

Однако по ряду причин,  получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

Существует так же такие понятия как обратная связь и шум. Обратная связь - это реакция на то, что услышано, прочитано или увидено;

информация (в вербальном или невербальном оформлении) отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя.  Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято. 

Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований двусторонний информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее тем не менее эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Обычно мы ухитряемся преодолеть шум и передать наше сообщение. Однако высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена. С позиций руководителя, это должно обусловить снижение степени достижения целей в соответствии с передаваемой информацией. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум.

1.2. Виды, типы коммуникации и ее роль в управлении

На предприятии выделяют следующие виды коммуникаций:[3]

1. Коммуникации по нисходящей (руководитель-подчиненные).Это наиболее очевидный вид организационных коммуникаций. Коммуникации между руководителем и подчиненными связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

2. Коммуникациипо восходящей (снизу вверх). Коммуникации по восходящей выполняют функцию оповещения руководства организации о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел.  Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.

3. Горизонтальные коммуникации (между подразделениями). В дополнение к обмену информацией по вертикали (нисходящие или восходящие) организации  нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними необходим для координации задач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании отношений сотрудничества между работниками организации. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

4. Коммуникации между руководителем и рабочей группой. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.

5. Неформальные коммуникации. Организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Слухи «витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами». Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа «только между нами». Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной.

Существует огромное многообразие коммуникативных процессов. Так, коммуникации осуществляются между отдельными людьми, группами, внутри групп и т.п. Они могут охватывать различные аспекты производственной, деловой, научной, учебной, культурно-духовной деятельности. Кроме этого, коммуникации осуществляются среди людей различного возраста, пола, принадлежащих к различным этносам, между странами, континентами и т.п. Разнообразие коммуникаций требует проведения их классификации. В литературе по теории коммуникации можно увидеть различные подходы к типологии коммуникации.

Среди многообразия коммуникаций в организации особо отмечаются различные формы  деловой коммуникации: деловой разговор, деловая беседа, деловое совещание и т.п.

По наиболее значимым основаниям коммуникации проведена классификация Шарковым Ф.И. . Он выделяет следующие типы коммуникации:[4]

1. По масштабности процесса коммуникации и массовости вовлекаемых в него лиц:

а) массовая коммуникация (происходит в том случае, если сообщение получает или использует большое количество людей, зачастую состоящее из различных по интересам и коммуникативному опыту групп);

б) среднего уровня  (между и в больших социальных группах - групповая, в социальных организациях - внутриорганизационные коммуникации);

2. По способу установления и поддержания контакта коммуникации подразделяются:

а) непосредственные (прямые)

б) опосредованные (дистанционные).

3. По инициативности коммуникаторов коммуникации делятся на

а) активные.  Когда все коммуникаторы, участвующие в коммуникативном процессе, инициируют послания и сразу же реагируют на полученную информацию своими действиями.

б) пассивные. Если коммуникатор воздействует нареципиента, который не реагирует на послания, то последний играет пассивную роль.

4. По степени организованности коммуникации подразделяются:

а) случайные

б) неслучайные (организованные).

Случайные коммуникации возникают стихийно (обмен информацией происходит случайно во время незапланированных заранее встреч, при этом могут обсуждаться и приниматься достаточно важные и ответственные решения).

5. В зависимости от направления потока информации коммуникации подразделяются:

а) горизонтальные

б) вертикальные.

Вертикальные коммуникации, в свою очередь, подразделяются на нисходящие и восходящие.  Коммуникативный поток, который перемещается от одного уровня в группе или организации к другому, более низкому уровню, называется нисходящим (общение начальника со своими подчиненными). Восходящая информация от более низкого к более высокому уровню используется для обратной связи подчиненных с руководителем с целью информирования о результатах работы и текущих проблемах. Горизонтальные коммуникации происходят между членами группы, имеющими равный ранг в системе управления организацией, между друзьями, равнозначными группами в обществе.

         6. В зависимости от используемых знаковых систем коммуникации подразделяются:

а) вербальные

б) невербальные.

Кроме вышеотмеченных видов коммуникации выделяют когнитивные, конфликтные, кризисные, межкультурные, офисные, производственные, протестные, рекреационные, уличные, художественные, экспрессивные и т.д.

Особым видом коммуникации является реклама. Рекламу можно рассматривать не только как вид, но и как модель и канал коммуникации. Реклама является особым видом социальной коммуникации, осуществляемой посредством обмена действиями порождения и интерпретации специально созданных текстов и визуальных материалов.

На эффективность работы и  сплоченность служащих влияет используемая в организации модель внутрикоммуникативных сетей.Коммуникативные сети подразделяются на централизованные (вся коммуникация замыкается на руководителе) и децентрализованные (коммуникация относительно равномерно распределяется между всеми членами организации). Централизованные сети способствуют решению относительно простых управленческих задач, но препятствуют эффективности решения сложных проблем, уменьшают удовлетворенность работой у членов групп, снижают уровень коллективного единства, хотя и способствуют развитию лидерства.

    Известно множество других вариантов коммуникационных моделей: звезда, веер, неполная цель и полная цепь. Связи между передающей стороной (коммутатор — руководитель, Р) и воспроизводящей стороной (исполнитель, И) существенно различаются.

Для больней наглядности структура коммуникаций представлена на рис 1.

Рис. 1.1 Структуры коммуникаций[5]

При цепочной структуре коммуникаций решение, передаваемое с одного конца на другой, становится известно всем исполнителям и всеми обсуждается. Все связи в такой структуре одинаковы, а командный стиль руководства не проявляется. Такая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации.

Полная сеть — наиболее часто встречаемая на уровне первичного коллектива. Здесь все участники коммуникации связаны между собой. Эту модель отличает достаточная устойчивость и скорость передачи информации. Ярко выражены от­ношения субординации и командования.

В звездной структуре ярко выражен руководитель, через которого передается вся информация, все связи замыкаются на нем.

Для иерархической структуры характерны опять же ярко выраженные административно-командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными и командными.

    В реальной жизни имеется еще большее разнообразие коммуникативных сетей и моделей. Оптимизация коммуникативной структуры — важный элемент интенсификации контактов внутри коллектива и управления им.

Выделяют следующие основные причины неэффективной коммуникации.  [6]

1.Недостаточное понимание руководителями важности коммуникаций.

         2. Отсутствие у организации обратных связей.

3. Неблагоприятный психологический климат в коллективе. К неверному восприятию информации и ее умышленному искажению приводят недоброжелательные отношения между сотрудниками.

         4. Личностные моменты: предвзятость отдельных работников по отношению к мнению окружающих, всевозможные стереотипы в сознании и поведении, отсутствие интереса к информации, нарушенное эмоциональное состояние и др.

5.Отсутствие единого понимания используемых понятий и терминов, символов, т.е. наличие семантических барьеров коммуникативного взаимопонимания и взаимодействия.

6.Большое количество промежуточных звеньев в коммуникативной цепи.

1.3 Понятие информации и ее роль в управлении

Термин «информация» используется в двух значениях: как уменьшение неопределенности в отношении ожидаемых собы­тий и как значимое сообщение, некая сущность коммуникаци­онного потока, ресурс.  

  Каждая управляющая система с замкнутым контуром есть совокупность субъекта и объекта управления, взаимодейст­вие между которыми происходит через каналы прямой и обрат­ной связи, по которым проходят потоки информации. Сам про­цесс управления совершается по единой схеме, предусматривающей получение, хранение, обработку и передачуинформации; информация — неотъемлемая часть управ­ленческого процесса.

  Информационное обеспечение управления — практика технологизации управленческого процесса (и учебная дисциплина для госслужащих), которая обусловливает воздействие инфор­мации на все элементы управленческой деятельности, предос­тавление всем звеньям и работникам необходимой профессио­нальной, экономической, правовой и другой информации.      

Выделяют следующие виды управленческих операций:

 1. По характеру преобразования информации - на стереотипные, которые выполняются по заранее разработанным инструкци¬ям и методикам, и эвристические, связанные с творческим поис¬ком;

 2.По степени механизации на - ручные, машинно-рутинные, ав-томатизированные и аппаратурные. Эта классификация отра¬жает технологическую регламентацию процессов труда и выбор методов выполнения.

С информацией работают все специалисты управления, но затраты времени у них структурируются по-разному.

Таб. 1.1. Ориентировочное распределение рабочего времени управленческого персонала, %[7]

По своему целевому назначению в процессе управления ин­формационно-технические операции разделяются на следующие классы:

1. Документационные. На работу с документацией, как пока­зывает практика, специалисты тратят до 15% рабочего времени. Большую часть своего рабочего дня на этот класс операций рас­ходуют работники штата технических исполнителей: работники канцелярий, делопроизводители, архивариусы, операторы, маши­нистки, стенографистки и т.д.

2. Первично-счетные и учетные операции, содержание и объ­ем которых обусловлены номенклатурой и количеством объектов и показателей, подлежащих учету, измерениям, регистрации. За­траты труда на эти операции зависят от применяемых методов и средств их выполнения, а сокращение — от автоматизации про­цессов получения данных.

3. Коммуникативно-технические операции, обеспечивающие взаимосвязь работников с помощью различного рода техниче­ских средств.

4. Вычислительные и формально-логические операции — все операции по переработке информации, выполняемые специали­стами или техническими исполнителями (в зависимости от слож­ности) на ручных счетных инструментах, а также с помощью вы­числительной техники.

  Управленческие операции с информацией могут быть разделены на группы.

Виды информации, используемой в управлении:[8]

1. По типу отражаемых отношений: 

- технико-технологичес­кая;

- социальная;

- политическая;

- идеологи­ческая.

 2.  По масштабам отражаемого объекта 

- федеральная (обще­государственная);

- региональная;

- местная.

3.  По отраслям (сферам) жизнедеятельности общества 

- про­мышленная;

- сельскохозяйственная;

- военная;

- образователь­ная.

4.  По структурированности 

-  систематизированная;

- несис­тематизированная.

 5. по характеру носителя 

-  документированная

-  вербальная.

6. По структуре 

- распоря­дительную;

- координационную;

- контрольно-оценочную;

- плано­вую.

7. По источнику поступления

- внутреннюю;

- внешнюю.

Внутренняя информация возникает как результат описания со­стояния и деятельности организации и используется внутри ее для осуществления процессов принятия решений, оперативного управления, формирования учетно-отчетной документации, для выдачи информации во внешние организации. Использование ее характеризуется высокой степенью регламентированности в отношении предоставления и использования.

  Значительный объем внутренней информации занимает ис­ходная информация:

- организационно-хозяйственная — сведения о состоянии системы управления, о кадрах, материально-техни­ческом, административно-хозяйственном обеспечении и служ­бах (МТС, АХС) и т.п.;

- оперативно-техническая информация о деятельности функциональных и обеспечивающих подсистем организации, т.е. отражающая ход производственно-управлен­ческого процесса.

  Еще более регламентированный вид внутрен­ней информации —исходящая информация, т.е. документы, соз­даваемые в системе управления:

- внутреннего пользования, доступные правкам, изменениям;

- для выдачи во внешние системы, форма которых в большинстве случаев опре­делена и не может подвергаться изменениям.

  Информация об управляющих воздействиях по содержанию является одним из видов оперативно-технической информации, так как включает сведения о функционировании подразделений, осуществляющих принятие решений для поддержания системы в заданных рамках, режимах. Форма их предоставления — при­казы, распоряжения, инструкции, т.е. текстовые документы, язык которых близок к естественному.Регламентированность заклю­чается в том, что набор управляющих воздействий ограничен, а формы его выражения многообразны. Из регламентированности вытекает возможность стандартизации, унификации, построения стандартных бланков и т.д. Еще одно проявление регламентиро­ванности заключается в заданности временных и ситуационных характеристик.

  Внешняя информация — сведения из организаций, участвую­щих или активно влияющих на процесс управления. Содержатель­но она близка внутренней информации, описывает (отражает) ход управляющего воздействия, выступает в виде показателей, сведений, регламентирована в отношении содержания и временных параметров. Этот вид информации не подвержен контро­лю над источником и формой сообщений, унификация и стан­дартизация сообщений внешней среды также невозможны и не­обходим специальный аппарат для предварительной обработки внешней информации, длительного ее хранения и многообраз­ного использования первичных документов.

  Внешняя информация может быть разделена на подвиды: де­скриптивная и прескриптивная (нормативная).[9]

  Дескриптивная информация отражает сведения о наблюдае­мых свойствах социальных управляемых объектов.

  Прескриптивная информация соответствует нормативному под­ходу к управлению процессами и явлениями, содержит реко­мендации на предмет, каким должен быть объект и какие дейст­вия нужно осуществить, чтобы его параметры соответствовали принятой норме (стандарту, традициям, ценностям). Прескрип­тивная информация жестко регламентирует деятельность орга­низации, являясь для управленцев обязательной. В свою очередь она делится на общую (единообразную для всех организаций) и ограниченного или индивидуального пользования.К общей прескриптивной информации относятся законодательные и норма­тивные документы (кодексы, справочники, официальные печат­ные издания.

  Способы выработки информации: са­монаблюдение (собственные источники информации во многом зависят от уровня подготовленности и коммуникативности управ­ленца, его образования, опыта, знаний),взаимодействие, сообще­ния (письма, файлы и т.д.), аналитический анализ.

  Информационный поиск, предшествующий принятию реше­ния, это процесс сбора и переработки информации с учетом тре­бований, определенных закономерностей.

  Качество управленческой информации как понятие неотде­лимо от процедур принятия управленческих решений.

  Наряду с качественным определением информации возникает проблема ее количественного измерения. Недостаток информации приводит к тому, что центр принятия решения реализует себя в условиях неопределенности или риска, вынужден привлекать, вес­ти поиск дополнительной информации или действует в соответ­ствии с прошлым опытом (по аналогии), по интуиции. Вредным может оказаться и избыток информации, так как способен при­вести к потере целостности (гора цифр и фактов заслоняет ис­тинную картину).

  Система инфор­мационного обеспечения выступает по отношению к организаци­онной как внутренняя основа. Если изменяется организационная структура управления, меняется распределение инфор­мационных потоков.

Информация в управлении должна удовлетво­рять требованиям:

 - своевременность, оперативность;

 - быть опережающей, т.е. содержать в себе элемент предвидения хода событий, постановку целей, разработку планов и про­грамм, стратегии действий в будущем;

- надежность (достоверность, объективность, пол­нота);

 - оптимальность (соотношение необ­ходимой и достаточной информации);

- доступность и проста в восприятии (параметры: краткость, наглядность, выразительность, соотношение между звуковой и зрительной информа­цией, учитывая, что скорость восприятия зрительной ин­формации очень высока);

-  логичность и лаконичность (максимальная смысловая нагруз­ка при минимальных размерах носителя информации, крат­кости временного интервала передачи сообщения);

 - комплексность, системность;

- соответствовать полномочиям (компетенции) субъекта уп­равления;

 - ориентированность на машинную обработку.

  Основные трудности, которые возникают на пути сбора и рас­пространения информации, связаны с коммуникационными про­блемами. Информация обрабатывается человеком и неизбежны ее субъективные оценки как непригодной что может вызвать искажения информации. Поэтому информатизация как важное на­правление повышения эффективности управления должна быть осмыслена не только как технический, а главным образом — соци­альный процесс. Наиболее сложные проблемы находятся в сфере социальных (экономических, юридических, культурных) преобразований.

На пути обмена информацией в организациях возникают преграды, не зависящие от отправителя сообщения.

Причинами могут быть:[10]

1. Искажение сообщения или преднамеренная его модификация адресатом в связи с напряженностью в межличностных отношениях. Если получатель испытывает неприязнь к отправителю или принципиально не согласен с сообщением, то он меняет его смысл с выгодой для себя и в ущерб отправителю.

2. Искажения, связанные с фильтрацией информации - принцип деятельности, характерный для руководителей: они решают, какую часть сообщения доводить до сведения подчиненных, сотрудников, а какую «отсеять», попридержать.

3. Искажения, продиктованные различием организационных статусов. Устоявшаяся практика посылать «на верх» руководству только положительную информацию, дабы избежать «недовольства» шефа и заработать малейшую его похвалу, оборачиваются дезинформацией и способствуют принятию начальством неверных решений.

4. Искажения, связанные с перегрузкой информационных каналов. Одновременная переработка информации и необходимость вести информационный обмен приводит к тому, что руководитель не в состоянии реагировать на всю информацию. Он «отсеивает» ту информацию, которая ему кажется менее важной, но это - его личная точка зрения. У отправителя может быть совсем другой взгляд на послание.

5. Искажения, связанные с неудовлетворительной структурой организации, когда в ней имеется много мелких, дублирующих подразделений, следовательно, возрастает вероятность «варьирования», интерпретации и корректировки информации. Ситуацию могут усугубить соперничество, конфликтные отношения между подразделениями.

Для того что бы окончательно раскрыть тему курсовой работы и показать какую роль коммуникации и информация играет в управлении, автором будет проведен анализ коммуникационных процессов  на ОАО «Разрез Каа-Хемский».

2. Методы исследования эффективности коммуникации вОАО «Разрез Каа-Хемский»

2.1.Общая характеристика  и организационная структура ОАО «Разрез Каа-Хемский»

ОАО «Разрез Каа-Хемский» - предприятие горнодобывающей промышленности. «Разрез Каа-Хемский» специализируется на добыче угля. ОАО «Разрез Каа-Хемский»  принадлежит ООО «Тувинская горнорудная компания».Основная продукция ОАО «Разрез Каа-Хемский» это уголь. «Разрез Каа-Хемский» является основным поставщиком угля для Кызыльской ТЭЦ.[11]

ООО «Тувинская горнорудная компания» был построен ввиду острой необходимости Республики Тува в мощном угледобывающем предприятии.Втридцатых-пятидесятых годах прошлого столетия молодой, развивающейся республике, стремительно набиравшей рост промышленных предприятий, требовалось повышение добычи угля. Существовавшие тогда шахты «Ээрбек», «Элегест» и «Красная горка» были маломощными, слабо механизированными, кроме того, добывать уголь в них было небезопасно, поэтому они не могли обеспечить растущий город и его промышленность нужным количеством топлива. В связи с этим, в конце 60-х годов началась промышленная разработка Чаданского и Каа-Хемского месторождений.

В 1964 году был сдан в эксплуатацию разрез «Чаданский» с производственной мощностью 160 тыс. тонн угля в год. Позже в 1970 году был построен разрез «Каа-Хемский» с производственной мощностью 500 тыс. тонн каменного угля в год. В год запуска «Каа-Хемского» было решено объединить два предприятия, в итоге, Чаданский стал участком нового разреза.

Таким образом, на протяжении более 35 лет предприятие оставалось единственным поставщиком угля по добыче открытым способом на территории Республики Тыва. Добыча угля осуществляется открытым способом на двух участках угольных месторождений - Каа-Хемском и Чаданском, расположенных друг от друга на расстоянии 200 километров. Участок «Каа-Хемский» закрывает южный и центральный округ, а «Чадан» находится в западном регионе республики.

В 2010 году разрез «Каа-Хемский» отметил 40-летний юбилей. С вводом в эксплуатацию разреза «Каа-Хемский» в 1970 года на предприятии работало всего 106 человек. Сегодня на угольном гиганте Тувы трудоустроено около 600 человек.

Рассмотрим организационную структуру ОАО «Разрез Каа-Хемский».

Для начало была рассмотрена структура управления на предприятии ОАО «Разрез Каа-Хемский» (см. приложение 1). В верхней иерархии управленческой структуры имеются должности: генеральный директор, заместитель генерального директора, финансовый директор, технический директор, производственный директор и директор по юриспруденции.

Финансовый директор осуществляет руководство следующими отделами:

1.Финансовый отдел. Его задачами являются прогнозирование и анализ результатов хозяйственно-финансовой деятельности; составление на предстоящий месяц и на внутримесячные периоды оперативных финансовых планов; осуществление контроля за выполнением показателей финансового, кассового и кредитного планов, а также планов по прибыли и рентабельности. На ОАО «Разрез Каа-Хемский» в финансовом отделе задействовано три человека.

2. Плановый отдел. Осуществляет текущее и перспективное планирование, контроль и учет выполнения плановых заданий заводом и его подразделениями, анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия, установок и цехов, организует внутризаводской хозяйственный расчет. То есть составляет перспективные планы по разрезу в целом и по цехам на год, квартал, контролирует его выполнение. Так же плановый отдел занимается начислением премий. Он разрабатывает план работы и если план выполняется, выплачивается премия. Для каждого участка предусмотрен свой процент премии. Например, для горного участка премия составляет 100%, а для механического цеха 80%.  На ОАО «Разрез Каа-Хемский» в плановом отделе задействовано четыре человека.

3.Бухгалтерский отдел. Функций бухгалтерского отдела множество. Бухгалтерский отдел: занимается видением учета хозяйственной деятельности; предоставляет полный, точный, достоверный и своевременный учёт имущества и обязательств предприятия, операций по их движению;  начисляет и выдает заработную плату и другие виды оплаты труда и материального стимулирования; производит начисление и своевременное перечисление налогов и других обязательных платежей в бюджет; и т.д..  Бухгалтерский отдел является самым многочисленным на ОАО «Разрез Каа-Хемский». В этом отделе занято 7 человек.

4. Отдел сбыта. Его основной задачей является обеспечение реализации продукции предприятия. Как уже было сказано, основным клиентом ОАО «Разрез Каа-Хемский» является Кызылская ТЭЦ. Так же разрез продает уголь и частным лицам. На территории  республики большое количество частных домов, которые нуждаются в отоплении. В  отделе сбыта заняты 4 человека.

5. Отдел снабжения. Он решает вопросы о закупке товаров (запасных частей на экскаваторы, буровые станки и т.д.), заключает контракты на поставку продукции, решает вопросы выбора поставщика, устанавливают требования к качеству продукции и т. д.

Важность этого подразделения в общей структуре оптовой фирмы трудно переоценить точно так же, как трудно переоценить важность правильно организованной закупочной деятельности для работы всего предприятия.

Технический директор осуществляет руководство следующими отделами.

1.Маркшейдерский отдел. Занимается обмерами вывезенной породы. Специальные рабочие, геодезисты, замеряют, сколько породы было вскрыто. Так же они обмеряют угольный склад. На основании их отчетов определяют премии рабочим. В этом отделе заняты пять человек.

2. Технический отдел. Занимается планированием и разработкой всех видов технических работ. Из основных задач можно выделить: определение места взрыва, его силу и количество взрывчатки. В техническом отделе заняты 5 человек.

Директор по юриспруденции не имеет в своем подчинении отдела. Он работает всего с одним помощником. Вдвоем они решают такие проблемы как:  подготовка текстов договоров своей организации; анализ договоров; представляемых контрагентами; внесение и регистрация необходимых изменений в учредительные документы фирмы; обеспечение необходимого пакета учредительных документов для работы с банками; подготовка различных справок для руководства, участие в переговорах.

В непосредственном подчинении генерального директора находятся заместитель генерального директора,  директор по юриспруденции и все директора отделов. Информация к ним поступает в устной и письменной форме.

Производственный директор руководит шестью участками:

1.Горный участок. Каа-Хемское месторождение каменного угля скрыто слоем скальных пород. Уголь невозможно добыть простым способом. Горный участок занимается вскрытием и  расчисткой породы перед взрывами. Прокладывают дорогу.

2.Взрывний участок. Как уже было сказано, месторождение каменного угля скрыто под слоем скальных пород.  Поэтому породу приходится взрывать. Этим и занимается взрывной участок. Вначале бурят отверстия с помощью специальных бурильных установок: потом в эти отверстия закладывают заряды и взрывают. Так же заведует складами со взрывчаткой.

3.Транспортный участок. Этот участок заведует всей техникой (белазы, автопогрузчики, бульдозеры, автогредера и др.). Он содержит ее в порядке, а в случае поломки – ремонтирует.

4.Электроучасток. На ОАО «Разрез Каа-Хемский» кроме механических имеются так же электроэкскаваторы. Электроучаток  занимается обслуживанием этих экскаваторов. Проводит электрокабель, подключает экскаваторы к сети, ремонтирует электроустановки и кабеля.

5.Мехнический цех. Этот цех занимается сварочными работами (варят ковши, вытачивают детали).

6.Отдел технического контроля. Этот отдел подчиняется непосредственно заместителю генерального директора. Его задачей является контроль за качеством сырья. Мастер определяет влажность, зольность, общее качество породы.

2.2. Система коммуникаций на примере ОАО «Разрез Каа-Хемский».

Рассмотрим систему коммуникаций на примере организации ОАО «Разрез Каа-Хемский».

Систему внутренних коммуникаций ОАО «Разрез Каа-Хемский» можно проследить на примере должностных инструкций. Например, производственный директор для достижения общих целей и эффективного исполнения обязанностей сотрудничает с другими работниками отделов или участков и обменивается следующей информацией.

Получает информацию от:

- начальника транспортного отдела о поломке техники;

- заведующего складом о наличии взрывчатки на складе;

-  начальника взрывного участка о количестве добытого угля;

- технического директора о месте и силе взрыва;

И передаёт информацию:

- начальнику механического цеха о необходимости выточки новых деталей;

- начальнику электроучастка, с приказом обеспечить доставку электрокабеля.

Как видно из вышесказанного, правильная организация внутренних коммуникаций ОАО «Разрез Каа-Хемский» (между сотрудниками организации) очень важна как для самого процесса слаженной работы, так и для конечного результата - выпускаемого продукта. Следовательно, от квалифицированной работы менеджера зависит деятельность предприятия.

На каждом уровне управления ОАО «Разрез Каа-Хемский» можно проследить нисходящее и восходящее направление коммуникаций. Нисходящее направление: коммуникационный поток перемещается от одного уровня к другому, более низкому уровню. Используется для постановки задач, описания работ, информирования о процедурах с тем, чтобы выделить проблемы, требующие внимания, предложить варианты обратной связи по результатам работы. Например: генеральный директор ОАО «Разрез Каа-Хемский» - Финансовый директор– главный бухгалтер.

Восходящее направление: информация перемещается от низкого к более высокому уровню. Используется для обратной связи подчинённого с руководством ОАО «Разрез Каа-Хемский» с целью информирования о результатах работы и текущих проблемах. Также используется руководителями отделов и служб для информирования исполнительного директора и заместителя генерального директора. Например: вулканизаторщик- начальникэлектроучастка-производственный директор - заместитель генерального директора - генеральный директор.

На ОАО «Разрез Каа-Хемский» существует два вида планерок. Ежедневная, она проходит каждое утро и вечер. На ней собираются заместитель генерального директора и начальники всех участков. Утром решаются вопросы на ближайшие сутки, какому отделу, что выделить, а вечером подводятся итоги. Вторая планерка – еженедельная. На ней собираются все начальники отделов и участков. Решаются вопросы на ближайшую неделю.В этом случае можно говорить как о горизонтальном направлении коммуникационного потока, когда общение происходит между руководителями ОАО «Разрез Каа-Хемский» одного уровня, так и о восходящем и нисходящем одновременно.Пример, горизонтального направления коммуникаций: начальник отдела снабжения - начальник отдела сбыта - главный бухгалтер - начальник маркшейдерского отдела–главный финансист  - пробоотборщик ( начальник отдела технического контроля).

Система коммуникаций ОАО «Разрез Каа-Хемский» включает в себя визуальные средства: информационный стенд для работников разреза, на котором вывешиваются приказы, информация о нововведениях в законодательстве и другое; внутриорганизационное издание - выпуск газеты предприятия к праздникам, где можно найти сведения о планах развития предприятия.

Ещё к системе внутренних коммуникаций можно отнести созданный на основе коллектива в форме общественной организации союз «КШ», где происходит межличностное (деловое и неофициальное общение).

Основными целями и задачами являются:

- постоянное развитие потенциала работников ОАО «Разрез Каа-Хемский»;

- добиваться того, чтобы каждый из сотрудников ощущал себя причастным к деятельности предприятия, разделял его ценности и вносил свой вклад в достижение общих целей;

- укрепление и развитие профессиональной солидарности, взаимопомощи;

- улучшение и укрепление психологической атмосферы в коллективе;

- сплочение коллектива, проведение культурно – массовых мероприятий.

Для более точного анализа коммуникационного процесса, автор опросил часть работников ОАО «Разрез Каа-Хемский». Работнику была выдана анкета закрытого типа (См. приложение 2).

На основании исследованного материала можно сделать следующие выводы:

1. Структура управления ОАО «Разрез Каа-Хемский» довольно чёткая. Существует несколько отделов и участков, каждый из которых выполняет свои определенные функции. У каждого отдела и участка имеется начальник и директор. Осуществляется жесткий контроль за деятельностью работников.  Руководство осуществляет обмен информацией на ежедневной и еженедельной планерках.

2. Не смотря на четкую структуру управления, часто происходят сбои в системе коммуникаций, конкретно в нисходящем и горизонтальном направлении. Информация запаздывает, имеет место искажение сообщений и неточности в отчетах. Не редки и конфликты между персоналом.

При анализе коммуникационного процесса в организации ОАО «Разрез Каа-Хемский»  было выявлено ряд проблем, а именно:

1. Плохо сформулированные сообщения. Независимо от того, как доставляются сообщения, их неточность - слишком частые явления. Такие недостатки, как плохо выбранные и ничего не значащие слова, небрежные упущения, отсутствие последовательности, плохое изложение мыслей, неправильная структуры предложений, недостаток лексических средств, повторения, жаргон и так далее, довольно широко распространены. Отсутствие ясности и точности приводит к дорогостоящим ошибкам.

2. Ошибочный перевод информации на различных этапах передачи. Менеджеры ОАО «Разрез Каа-Хемский» находятся в центрах коммуникаций на предприятиях и функционируют как получатели и отправители сообщений. Они получают разнообразные виды сообщений от вышестоящих лиц, от своих коллег и от подчиненных и в свою очередь должны перевести информацию, предназначенную для подчиненных, своих коллег и руководства, на понятный для них язык. Часто бывает недостаточно передать информацию слово в слово, она или должна быть выражена в словах, понятных для людей в той области, в которой работает получатель, или должна сопровождаться разъяснениями, которые будут понятны получателю. Этот процесс требует умения, которое зачастую отсутствует. Поскольку сотрудники ОАО «Разрез Каа-Хемский» действуют, обычно только приблизительно понимая друг друга, эффективность постоянно от этого страдает, что приводит к значительным убыткам.

3. Искажение сообщений. Когда информация движется внутри ОАО «Разрез Каа-Хемский»  вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Сообщения искажаются непреднамеренно в силу затруднений в межличностных коммуникациях. Сознательное искажение информации имеет место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Проблемы обмена информацией вследствие искажения сообщения возникают также вследствие фильтрации.

Руководители высшего звена ОАО «Разрез Каа-Хемский»обладают более высоким статусом, поэтому возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это приводит к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме, поскольку не хочет сообщать начальнику плохие новости. Дополнительной причиной ухудшения поступающей наверх информации бывает повышенное внимание руководителей среднего звена к сообщениям с верхних этажей власти по сравнению с информацией от их подчиненных.

4. Несвоевременное донесение информации к сотрудникам и аппарату управления. Причиной несвоевременного донесения информации служит, в первую очередь не ответственное отношение менеджера к полученной информации.

5. Психологический настрой. В организации существует некий критический настрой работников, который мешает развитию формальных и неформальных отношений между работниками организации.

В рамках мероприятий по совершенствованию коммуникационного процесса можно выделить следующие проблемы и пути их решения:

1. Плохо сформулированные сообщения. Для решения данной проблемы необходимо сформулировать сообщения точно. Выбирать значащие слова, излагать свои мысли с точно и последовательностью, а также составлять предложения лексически грамотно. Хотя о коммуникации часто думают просто как о сообщении для того, чтобы она обладала какой-то ценностью, она должна пройти испытание по принципу ясности: сообщение обладает ясностью, если оно выражено таким языком и передано таким образом, что может быть понято получателем.

2.Ошибочный перевод информации на различных этапах передачи.

Для начала необходимо установить обратную связь. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали. Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание. Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов работы.

Соответствующая информация позволит оценить, в какой мере воплощается то, что намеревались сообщить. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов.

3. Искажение сообщений. Для решения этой проблемы необходимо установить систему сбора предложений, которые будут разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получат при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. Систему сбора предложений можно организовать по-другому.

ОАО «Разрез Каа-Хемский»может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Еще один подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческих работников, которые еженедельно будут собираться для обсуждения предложений по усовершенствованиям.

В ОАО «Разрез Каа-Хемский», как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобных ежемесячных можно издавать статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

4. Несвоевременное донесение информации к сотрудникам и аппарату управления. Руководство ОАО «Разрез Каа-Хемский»необходимо использовать все возможности для организации встреч с коллективами на местах работы. А также служба персонала совместно с руководством ОАО «Разрез Каа-Хемский» должна разработать специальный проект, целью которого будет – своевременное и регулярное информирование всех сотрудников о направлениях деятельности компании, ее стратегии, социальной политике, о новых проектах и задачах, об изменениях, происходящих в компании и обществе. Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в ОАО «Разрез Каа-Хемский». Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Кроме того, в настоящее время огромную роль в распространении информации играет глобальная сеть Интернет.

5. Психологический настрой. Необходимо усовершенствовать нисходящие вертикальные и горизонтальные коммуникации в ОАО «Разрез Каа-Хемский». А именно осуществлять нисходящие и восходящие коммуникации на ежегодных собраниях всего трудового коллектива, где будут обсуждаться успехи, достижения, неудачи и перспективы, как фирмы, так и сотрудников.Распространять неформальные коммуникации на празднованиях дней рождений, встречи «Нового Года», «23 февраля», «Восьмого марта» коллективных поздравлениях с новорожденным ребенком.

Такой системой коммуникаций руководитель оградит себя от излишних сплетней и пересудов, организуя эффективную передачу формальной (деловой) информации между отделами, сократит, на сколько это возможно, утечку информации.

Заключение

В данной курсовой работе  было раскрыто понятие информации икоммуникации.Информация - значимое сообщение, некая сущность коммуникационного потока, ресурс.  Коммуникация - процесс обмена мыслями, фактами, идеями или эмоциями между двумя или более людьми, который ведет к достижению и взаимопониманию. Осуществление коммуникаций - это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия, в котором роль специалиста по связям с общественностью одна из важнейших. Охарактеризованы виды коммуникации.На предприятии выделяют следующие виды коммуникаций:коммуникации по нисходящей; коммуникации по восходящей;  горизонтальные коммуникации; коммуникации между руководителем и рабочей группой. Переоценить роль коммуникации и информации на предприятии трудно. От того насколько эффективен процесс коммуникаций зависит согласованность действий сотрудников организации, результативность их работы, а в конечном счете успех организации.

        Во второй части курсовой работы был рассмотрен ОАО «Разрез Каа-Хемский». Была дана краткая характеристика разреза. ОАО «Разрез Каа-Хемский» - предприятие горнодобывающей промышленности. Разрез специализируется на добыче угля. Был построен в 1970 году.  Да предприятии довольно четкая структура управления. В верхней иерархии управленческой структуры имеются должности: генеральный директор, заместитель генерального директора, финансовый директор, технический директор, производственный директор и директор по юриспруденции. В их распоряжении находятся шесть отделов и пять участков, каждый из которых выполняет определенные задачи.

На основании исследованного материала можно сделать следующие выводы. Структура управления ОАО «Разрез Каа-Хемский» довольно чёткая.Осуществляется жесткий контроль за деятельностью работников.  Руководство осуществляет обмен информацией на ежедневной и еженедельной планерках.Не смотря на четкую структуру управления, часто происходят сбои в системе коммуникаций, конкретно в нисходящем и горизонтальном направлении. Информация запаздывает, имеет место искажение сообщений и неточности в отчетах. Не редки и конфликты между персоналом. Автором были предложены варианты для решения этих проблем.Почти невозможно переоценивать важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией.

Библиографический список

2. Коротков Э.М. Концепция менеджмента, М.:, Дека, 2007г.  - 305с.

3. КрасовскийЮ.Д.  Организационное поведение, М.: Юнити, 2008г. - 256с.

4. Кричевский Р.Л.Если Вы руководитель - М.: ДЕЛО, 2008г. 265с.

5. КунцГ. Одоннел С.Библиотека менеджера, Юнити, - 2007г.

6. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент  М.: Элник, 2008г. – 277с.

7. Мескон М.Х., Основы менеджмента, М.: Дело 2010г. - 298с.

8. Менеджмент// Дайджест основных разделов и тем. Под ред. А.К. Казанцева, Спб., 2007г.

9. Менеджмент организации// Учебное пособие. Под ред. 3.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М., 2007г. 348с.

10. Основы менеджмента://Учебное пособие - 2-е изд. – Под ред. Солдатова И.Ю., Чернышева М.А -  М.: Дашков и Ко, 2008г.

11. Семь нот менеджмента//Настольная книга руководителя. Под ред. В. Красновой и А. Привалова. М.:  Журнал Эксперт, 2007г.

12. Микро-библиотека//#"734939.files/image002.png"> 

Приложение 2

1. Знаете ли вы структуру вашего предприятия (сколько в нем отделов, функции каждого отдела)?

А) Да, знаю;100%

Б) Знаю функции почти всех отделов;

В) Знаю только функции своего отдела;

Г) Затрудняюсь ответить.

2. Ощущаете ли вы строгий контроль за вашей работой?

А) Да, начальник контролирует каждый мой шаг;12%

Б) Ощущается умеренный контроль;86%

В) Нет, я ощущаю свободу действий;2%

Г) Затрудняюсь ответить.0%

3. Случалось ли, чтополученная вами информация от коллег и/или начальства не понятна вам?

А) Такое периодически происходит;12%

Б) Случается, но редко; 50%

В) Не случалось;33%

Г)Затрудняюсь ответить.4%

4. Случалось ли,что полученная информация не соответствовала действительности?

А) Такое происходит постоянно;22%

Б) Такое иногда случается;78%

В) Такого не случалось;10%

Г)Затрудняюсь ответить.0%

5. Передавалась ли информация с опозданием?

А) Такое происходит постоянно; 76%

Б) Такое иногда случается;21%

В) Такого не случалось;3%

Г) Затрудняюсь ответить.0%

 6. Случалось ли, что вы не хотели сообщать плохие результаты начальнику, и не информировали о незначительной на ваш взгляд  проблеме?

А) Случалось;20%

Б) Не случалось16%

В) Затрудняюсь ответить.64%

7. Как вы оцениваете эмоциональный фон на предприятии?

А) Благоприятный23%

Б) Не благоприятный 75%

В) Затрудняюсь ответить.2%

8.  Случаются ли конфликты между работниками?

А) Случаются;100%

Б) Такого не случалось.0%

9. Если да то как часто?

А) Такое происходит постоянно;11%

Б) Такое иногда случается;64%

В) Случается крайне редко.25%