Совершенствование системы управления кадрами на примере ДОУ №84

Совершенствование системы управления кадрами на примере ДОУ №84

Диплом

Совершенствование системы управления кадрами на примере ДОУ №84

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом в ОУ

.1     Сущность, цели и функции системы управления персоналом в образовательном учреждении

1.2    Методы управления персоналом в организации

.3      Особенности построения, развития и совершенствования системы управления персоналом в образовательном учреждении

Глава 2. Исследование системы управления кадрами в ГБДОУ №84 Невского р-на, г.СПб

.1 Характеристика дошкольного учреждения

.2 Анализ системы управления кадрами в ГБДОУ №84

Глава 3. Разработка и реализация программы мероприятий совершенствования системы управления персоналом в ГБДОУ №84

.1 Мероприятий по совершенствованию системы управления кадрами в ДОУ

.2 Анализ эффективности проведенных мероприятий

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования

В современном мире залогом успеха любой организации, в том числе и образовательного учреждения, является обеспечение высокого качества кадрового потенциала, что в свою очередь поможет повысить эффективность деятельности организации, а значит сделать ее наиболее конкурентоспособной.

Основополагающей целью системы управления кадрами является регулирование процесса обновления и сохранения численности и качества состава персонала, а так же его развитие в соответствии с целями и задачами образовательного учреждения, требованиям образовательной системы и состоянием рынка труда.

Несомненно, важно, осуществлялся грамотный подход в управлении кадрами, так как от него напрямую зависит успешность организации. Помимо прочего, в силу проведения человеком значительного количества времени в организации, система управления оказывает прямое воздействие на формирование и развитие личностного потенциала, повышение уровня адаптации сотрудников к условиям изменяемой рабочей среды и мн.др.

В последнее время наибольшей востребованностью стало пользоваться такое понятие как «комплексное рассмотрение сферы управления персоналом». Ведь в настоящее время большинство организаций совершили серьезный стратегический поворот управленческих подходов в сторону усиления внимания к профессионально-культурной составляющей человеческой деятельности. Таким образом, наиболее важным аспектом анализа управленческой системы становится представление о целостном организационно-управленческом контексте функционирования и развития организации.

Достижение целей организации окажется возможным в том случае, если сама организация станет рассматривать кадровые ресурсы как основополагающее звено к эффективности деятельности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможно без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки.

А в связи с новыми требованиями модернизированной системы образования, дошкольные образовательные учреждения остро нуждаются в профессиональном кадровом составе. Да, и кроме того, прослеживается крайняя необходимость совершенствование существующей системы управления, которая смогла бы подготавливать и управлять персоналом, соответствующему современным требованиям.

Проблема исследования: исследование возможностей совершенствования системы управления кадрами в дошкольном образовательном учреждении.

Объект исследования: процесс совершенствования системы управления кадрами в дошкольном образовательном учреждении.

Предмет исследования: способы и средства совершенствования системы управления кадрами в ДОУ.

Цель исследования: поиск и реализация оптимальных способов совершенствование системы управления кадрами в ГБДОУ №84.

Изучение психолого-педагогической литературы по теме исследования позволило выдвинуть следующую гипотезу: совокупность действий по повышения педагогического потенциала и уровню мотивации сотрудников, а так же корректировка структуры управления в соответствии с измененными условиями трудовой деятельности, может способствовать повышению эффективности деятельности системы управления кадрами, что будет говорить о ее совершенствовании.

В соответствии с целью и гипотезами исследования были определены следующие задачи:

.        Проанализировать научно-методическую литературу по проблеме исследования;

.        Рассмотреть общие теоретические аспекты управления кадрами в организации;

.        Охарактеризовать выбранное для дипломного исследования дошкольное образовательное учреждение и провести анализ существующей в нем системы управления кадрами.

.        Подобрать и реализовать мероприятия по совершенствованию систему управления кадрами в ДОУ с целью устранения проблем, выявленных в ходе анализа.

.        Провести оценку эффективности предложенных мероприятий.

Теоретико-методологическая основа исследования:

Понятие управление персоналом, а так же сущность, цели и функции системы управления кадрами в значительной степени раскрыты в трудах таких авторов как А.В. Бычкова, Л.М. Денякина, В.А.Дятлов, В.Т.Пихало, Макарова И.К., Маслов Е.В., А.В.Филиппов и др.

Методы управления кадрами в организации и особенности построения и развития системы управления кадрами в образовательном учреждении описаны должным образом в работах Н.А. Банько, Т.Ю. Базаровой, Б.Л. Ереминой, Б.А. Карташова, А.Я Кибанова, Н.К. Маусова, Питере Т., Уотерман Р., Н.С. Яшина и др.

Для решения поставленных задач и проверки гипотезы были использованы следующие методы исследования: теоретический анализ и обобщение научно-методической литературы по проблеме исследования, анализ системы управления кадрами, статистические методы обработки данных.

Опытно-экспериментальная база исследования: ГБДОУ № 84 Невского района г.СПб.

Практическая значимость дипломной работы состоит в том, что разработанные рекомендации достаточно универсальны и могут быть использованы не только в ГБДОУ №84, но и в других дошкольных учреждениях.

Структура и объем работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, включающего 42 наименования, приложения (7). Работа включает таблицы, схемы и диаграммы.

Глава 1. Теоретические основы управления кадрами в ОУ

.1      Сущность, цели и функции системы управления кадрами

В теории менеджмента используется достаточное число терминов, отражающих участие людей в трудовой деятельности: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление персоналом, кадровая политика, коллектив, команда, социальное развитие, человеческие отношения и др. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления кадрами и подходы к ее решению.

Термин «кадры» объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К кадровому составу мы относим всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Понятия «кадры», «работники», «персонал» идентичны, если за основу принять данное нами определение. В дальнейшем мы будем пользоваться термином «кадры», как наиболее принятым в отечественной и зарубежной практике.

В настоящее время существует множество определений понятия «управление кадрами».

Так, по мнению И.К. Макаровой, управление кадрами представляет собой стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в достижение целей фирмы.

А.В. Бычкова определяет управление кадрами как деятельность руководящего состава организации, а так же руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает решение концептуальных, стратегических, тактических и оперативных задач, связанных с установлением кадровой политики и целей, с достижением этих целей.

Управление персоналом, по словам Н. Маусова, это «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а, следовательно, высоких конечных результатов».

«Управление кадрами, - как отмечает И.Н. Герчикова, - это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала».

В данном определении раскрываются цель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством является конкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. Однако это определение, как, впрочем, и другие дескриптивные дефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка:

·        слабое отражение сущности и специфики управления кадрами,

·        отсутствие в определении ряда важнейших функций.

Наиболее полное, на наш взгляд, определение управления кадрами дает в своих трудах А.Я. Кибанов.

Управление кадрами - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление организацией и ее подсистемами в сложной рыночной среде. Применение системного подхода дает возможность раскрыть внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из трех взаимозависимых подсистем управления формированием, использованием и развитием человеческих ресурсов в организации.

Таким образом, рассмотрев ряд определений «управления кадрами» и опираясь на системный подход в реализации данного вида деятельности, можно сформулировать определение понятия «система управления кадрами», которая представляет собой совокупность приемов, методов, технологий, процедур работы с кадрами.

Основная цель системы управления кадровыми ресурсами - обеспечение качественного и рационального формирования, освоения и развития человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности и конкурентоспособности организации.

Как утверждает А.Я.Кибанов, система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления кадрами. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность v. адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

По мнению И.К. Макаровой все элементы системы управления кадрами можно разделить на три блока:

.Формирование кадровых ресурсов;

.Использование кадровых ресурсов;

.Развитие кадровых ресурсов.

Система управление кадрами опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.), но и на закономерности, присущие только этому процессу.

Используя результаты исследования, проведенного ведущими экономистами, а также опыт построения системы управления персоналом ряда организаций, накопленный авторами, А.Я. Кибанов приводит основные закономерности, которые являются объективной основой предъявления требований к системе и технологии управления кадровыми ресурсами организации:

• соответствие системы управления кадрами целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной си темы. Суть заключается в соответствии системы управления персоналом требованиям организации;

• системное формирование управления кадрами. Суть заключается в необходимости учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления кадрами, между ее подсистемами и элементами, между системой управления кадрами и системой управления организации в целом, а также производственной системой и внешней средой;

• оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления кадрами. Это означает определение степени централизации функций управления кадрами в сочетании с децентрализацией части функций. Уровень централизации управления кадрами меняется с развитием производства и изменением его форм. Важно установить, на каком уровне иерархии принимается решение. Чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации управления персоналом, и наоборот;

• пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления кадрами. Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления кадрами может привести к диспропорциям в целостной системе управления. Поэтому необходимо пропорционально совершенствовать все подсистемы и элементы системы управления кадровыми ресурсами;

• пропорциональность производства и управления. Пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе системы управления кадрами, является необходимым условием высокоэффективной деятельности организации. Она означает также оптимальность соотношения численности работников системы управления персоналом и производственной системы;

• необходимое разнообразие системы управления кадрами означает, что система управления персоналом должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя. Простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы управления;

• изменение состава и содержания функций управления кадрами означает, что с развитием организации возрастает роль одних функций управления кадровыми ресурсами и снижается - других на разных ступенях управления и изменяется их содержание;

• минимизация числа ступеней управления кадрами. Суть состоит в том, что чем меньше уровней управления имеет система управления кадрами, тем она эффективнее работает;

• единство действий закономерностей управления кадрами. Протекание процессов управления кадрами является результатом действия результирующей разноприложенных сил, каждая из которых подчиняется той или иной закономерности управления. Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, образуя интегрированную, результирующую силу.

Необходимо различать принципы управления кадрами и принципы построения системы управления кадрами.

Принципы управления кадрами- правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности, ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

Таких принципов множество, но при всех условиях управление ' кадрами осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др.

Принципы построения системы управления кадрами - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления кадрами в организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны, также как объективны экономические законы.

Эти принципы следует отличать от методов построения системы управления кадрами. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы принципов построения системы управления кадрами:

принципы, характеризующие требования к формированию системы управления кадровыми ресурсами организации,

и принципы, определяющие направления развития системы управления кадровыми ресурсами организации (табл. 1.1 Приложение 1). Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления кадрами в организации.

.2      Методы управления персоналом в организации

Методами управления кадрами, по определению ряда исследователей (А.В.Бычковой, Н.А.Банко, Б.А.Карташова, Н.С.Яшина, А.Я.Кибанова, Ли Якокка и мн.др.) называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе работы.  Все методы можно разделить на три группы: административные; экономические; социально-психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного под разделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ).

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся: должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение; методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, - совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной-кооперации труда Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты рабочей деятельности в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности.

По масштабу и способам воздействие эти методы можно разделить на две основные группы:

.Социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности;

.Психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем - в ходе диалога с собеседником - получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственный деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.

К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников;

комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации;

минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения);

разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;

формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Методы управления кадрами можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация МУК по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом.

По этому признаку выделяются методы:

найма, отбора и приема персонала;

деловой оценки персонала;

социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала;

мотивации трудовой деятельности персонала;

организации системы обучения персонала;

управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;

высвобождения персонала.

Несмотря на особенности каждого метода управления кадрами, основная ставка всегда делается на человека. Сила любой организации, прежде всего в профессионалах, преданных организации. Слабость любой организации - это люди, которые не соответствуют по своим профессиональным данным занимаемому ими посту.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей.

Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители услуг.

Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.

В связи с этим кадровые службы начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования профессиональной деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

1.3 Особенности построения, развития и совершенствования системы управления персоналом в образовательном учреждении

Для построения, развития и совершенствования системы управления персоналом в образовательном учреждении используется ряд различных принципов и методов, которые будут рассмотрены нами в этом параграфе.

Различают две группы принципов построения системы управления кадрами в организации:

.Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления кадрами;

. Принципы, определяющие направления развития системы управления кадрами.

Все принципы построения системы управления кадрами реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления кадрами в организации.

Наука и практика выработали инструментарии изучения состояния действующей системы управления кадрами организации, построения, обоснования и реализации новой системы - методы построения системы управления кадрами (табл. 1.3. Приложение 2). Раскроем сущность основных из этих методов.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления кадрами. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления кадрами в целом и составляющих ее компонентов:

·        целей,

·        функций,

·        организационной структуры,

·        кадров,

·        технических средств управления,

·        информации,

·        методов управления людьми,

·        технологии управления,

·        управленческих решений;

·        на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину.

Внешней средой для управления кадрами являются не только другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными связями и т.п.), но и внешние организации (потребители, вышестоящие организации и т.п.).

Экономический анализ заключается в изучении и сопоставлении затрат на оказание услуг с результатами, полученными при оказании образовательных услуг.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления кадрами можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления кадрами как единое целое, т. е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления кадрами каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления кадрами с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления кадрами.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления кадрами с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления кадрами. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспортно-аналитический метод совершенствования управления кадрами основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению кадрами, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм -систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления кадрами, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления кадрами дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению кадрами, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления кадрами (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления кадрами организации.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления кадрами для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления кадрами начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления кадрами или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления кадрами с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 и 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Корреляционный регрессионный анализ (КРА) - установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат КРА подробно рассматривается в специальной литературе по статистике.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления кадрами и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления кадрами получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления кадрами со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления кадрами) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления кадрами является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления кадрами. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления кадрами и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления кадрами группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления кадрами.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления кадрами.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления кадрами с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Глава 2. Исследование системы управления кадрами в ГБДОУ №84 Невского р-на, г.СПб

.1 Характеристика дошкольного учреждения

управление кадры персонал образовательный

Государственное дошкольное образовательное учреждение детский сад № 84 Невского района Санкт-Петербурга (далее детский сад) является образовательным учреждением, реализующим программы дошкольного образования различной направленности.

Миссия детского сада - воспитание свободного, творчески мыслящего человека, умеющего на практике применить полученные в детском саду знания, умения и навыки.

Основными целями детского сада являются:

формирование общей культуры личности воспитанников на основе усвоения обязательного минимума содержания дошкольных программ, их адаптации к жизни в обществе, воспитание гражданственности, трудолюбия, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье, формирование здорового образа жизни.

Основными задачами детского сада являются:

охрана жизни и укрепление физического и психического здоровья детей;

обеспечение познавательно-речевого, социально-личностного, художественно-эстетического и физического развития ребёнка;

воспитание с учётом возрастных категорий детей гражданственности, уважения к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье;

осуществление необходимой коррекции недостатков в физическом и(или) психическом развитии детей;

взаимодействие с семьями детей для обеспечения полноценного их развития;

оказание консультативной и методической помощи родителям (законным представителям) по вопросам воспитания, обучения и развития детей.

Детский сад функционирует с февраля 1965 года и обеспечивает воспитание, обучение, присмотр, уход и оздоровление детей в возрасте от 1 года 6-ти месяцев до 7 лет.

В детском саду предусматривается комплектование следующих групп:

группа раннего возраста (от 1,5 до 2 лет);

· первая младшая группа (от 2 до 3 лет);

· вторая младшая группа (от 3 до 4 лет);

· средняя группа (от 4 до 5 лет);

· старшая группа (от 5 до 6 лет);

- подготовительная группа (от 6 до 7 лет);

В своей работе детский сад реализует следующие образовательные программы (см.табл.2.1):

Таблица 2.1

Образовательные программы ГБДОУ №84

В дошкольном образовательном учреждении имеется развитая база образовательных технологий, которые активно используются в образовательном процессе. Подробнее образовательные технологии представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Образовательные технологии, используемые в детском саду

В следующем параграфе мы подробнее рассмотрим кадровый состав образовательного учреждения и произведем анализ системы управления кадрами в данном учреждении.

.2 Анализ системы управления кадрами в ГБДОУ №84

Все граждане, участвующие своим трудом в деятельности ГБДОУ №84, входят в кадровый состав, указанного образовательного учреждения.

Основными характеристиками персонала организации детского сада является его численность и структура.

В таблице 2.1. представлены данные о нормативной и фактической численности работников по категориям.

Таблица 2.1

Обеспеченность детского сада трудовыми ресурсами в 2011 г.

Из таблицы видно, что штат организации укомплектован не полностью, так как:

-                 существуют вакансии специалистов;

-                 прослеживается нехватка рабочего персонала.

Подробная таблица кадрового обеспечения ДОУ представлена в Приложении 3.

Следовательно, в детском саду недостаточно эффективно реализуется управление персоналом в области обеспеченности учреждения трудовыми ресурсами.

Наглядно, процентное соотношение укомплектованности штата по категориям представлен на диаграмме на рис.2.2.

Рис.2.2 Укомплектованность штата ГБДОУ №84 по категориям

Качественный состав персонала детского сада рассмотрим с помощью построения его структуры по нескольким основным признакам:

возрастному;

по уровню образования;

по уровню квалификации;

по стажу работы.

1.     Возрастная структура представлена в табл. 2.2

Таблица 2.2

Возрастной состав работников детского сада

Проанализировав табл. 2.2., можно сделать выводы:

-       большая часть руководителей - это люди в возрасте от 30 до 40 лет;

-       большая часть педагогов - в возрасте от 40 до 50 лет,

-       только лишь 6% от всего числа сотрудников - это молодые люди в возрасте до 30 лет,

-       более половины всех сотрудников это люди предпенсионного и пенсионного возраста.

Деление по возрастной структуре очень хорошо видно на диаграмме, рис. 2.3.

Полные сведения о педагогических работниках представлены в Приложении 4.

. Структура персонала по уровню образования:

–       Высшее - 4 человека;

–       Незаконченное высшее - нет.

–       Среднее специальное - 16;

–       Начальное - профессиональное -12 человек.

Структуру персонала по уровню образования отобразим на диаграмме, рис.2.4.

Рис. 2.4 Структура персонала детского сада по уровню образования

Из приведённых данных видно, что уровень образования выше среднего. Большинство персонала имеют среднее специальное образование. Высшее образование у административного персонала у инструктора по физкультуре, нескольких воспитателей.

. Квалификационная структура педагогического персонала организации

Частью работы с сотрудниками учреждения является повышение квалификационной категории, то есть степени овладения профессиями и соответствия требований должностей и рабочих мест. Это относится в большей степени к педагогическому персоналу, поэтому, далее рассмотрим в табл. 2.6. качественный состав персонала по уровню квалификации педагогов.

Таблица 2.6 Состав педагогических сотрудников по уровню квалификации

Анализ результатов аттестации работников представлен в Приложении 5.

. Структура персонала по стажу работы:

–       до 5 лет -5 сотрудников;

–       с 5 до 10 лет - 12 сотрудников;

–       свыше 10 лет -15 сотрудников.

Представим структуру персонала по стажу работы на диаграмме 4

Как мы видим, 12 сотрудников имеют стаж работы с 5 до 10 лет и всего 5 человек - стаж работы до 5 лет. Преобладающее большинство составляют сотрудники, чей стаж работы превышает 10 лет.

Рис. 2.9 Структура персонала по стажу работы

Существующая организационно-управленческая структура детского сада может быть названа линейно - функциональной и сильно централизованной. При такой структуре управления учреждением каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке организационного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера. Такая система имеет следующие преимущества:

·        внутренние организационные связи ясно очерчены;

·        система управления и контроля относительно проста;

·        относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Наглядно организационная структура ГБДОУ №84 представлена ниже на рис. 2.10.

Рис.2.10 Организационная структура ГБДОУ №84

Структура управления детского сада, просуществовавшая долгие годы, является наиболее типичной для многих дошкольных учреждений России. Она вполне соответствует тем задачам, которые стоят перед учреждением в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционирует.

Проанализируем экономическую эффективность системы управления персоналом детского сада. Результаты представлены в табл. 4.

Таблица 4. Оценка экономических результатов системы управления персоналом

Результаты за 2010-2011 гг. показывают о медленном экономическом движении в детском саду. Улучшилась укомплектованность кадрами учреждения в сравнении с 2010 г. на 0,7%. За 2011 г. повысили свою квалификацию 2 сотрудника. Высокой динамики повышения кадров не наблюдается, хотя все предпосылки для этого есть.

Для полноценного анализа и оценки фактического состояния системы управления персоналом в детском саду было проведено дополнительное исследование морально-психологического климата и мотивации сотрудников. Опрос был проведен среди сотрудников детского сада и охватил весь коллектив полностью.

Наиболее часто сотрудников затрагивали следующие аспекты системы управления персоналом: 70% - система оплаты и мотивации труда; 18% - социальные гарантии и блага; 10% - развитие карьеры и обучение; 2% - остальные аспекты.

Анализ материального стимулирования выявил, что оплата труда сотрудников зависит от оклада и повышающих коэффициентов (стаж работы, квалификационная категория), и доплаты, которая даётся всем сотрудникам сразу на год.

Как видно из диаграммы 5- 45% сотрудников рассматриваемого учреждения не удовлетворены работой, но в то же время 55% опрошенных хотели бы продолжать работать в детском саду. Данная тенденция связана с тем, что многие работники (80%) не удовлетворены заработной платой. При наличии необходимых стимулов как материальных (премирование за год, премирование за выполнение определённых заданий), так и нематериальных (повышение мотивации) многие сотрудники учреждения согласились бы и дальше работать в данной организации.

Наглядно оценка удовлетворенности персонала системой мотивации представлена на диаграмме рис. 2.11

Рис.2.11 Оценка удовлетворённости персонала системой мотивации

Престиж работы в детском саду невысок, сильная организационная культура отсутствует. Для сотрудников детского сада практически не ведётся планирование карьеры, но имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие.

Что же касается системы заработной платы, то многие сотрудники отмечают следующее: заработная плата распределяется пропорционально всем сотрудникам, а не дифференцированно за определённые заслуги каждого работника. Процентное соотношение недостатков существующий системы оплаты труда изображены на диаграмме рис.2.12.

Рис.2.12 Недостатки существующей системы оплаты труда

Дальнейший опрос показал, что многие хотели бы продолжать работать в детском саду - 55%, многие предлагают внести изменения в существующие условия труда - 33%. Отобразим это на диаграмме на рис.2.13.

Рис.2.13 Процентное соотношение желающих работать в ГБДОУ

Неудовлетворённость в основном высказывают рабочие, чья заработная плата не поднимается выше прожиточного минимума. Вместе с тем немало сотрудников из числа специалистов указали, что в целом они довольны своей работой и не стали бы её менять, если бы несколько увеличился уровень оплаты труда и мотивация сотрудников была более эффективна.

Проведённые исследования показали, что морально - психологический климат учреждения не стабилен, малоэффективен и не до конца сформирован.

В силу этих причин, назрела необходимость совершенствования системы управления кадрами детского сада.

Таким образом, в настоящее время работу системы управления персоналом учреждения характеризуют следующие показатели:

кадровое обеспечение не соответствует нормативным показателям;

наблюдается не хватка молодых специалистов в силу низкой степени привлекательности дошкольного образовательного учреждения;

-       не обеспечена полноценная отдача сотрудника и слаженная работа коллектива, с помощью мотивации сотрудников и материально-психологического климата;

-       системы повышения квалификации недостаточно эффективна;

- в основе системы заработной платы лежат коэффициенты по системе оплаты труда и не всегда учитываются индивидуальные заслуги каждого сотрудника;

-       участие в конкурсах не практикуется;

-       платные услуги не оказываются, хотя необходимые условия имеются;

-       педагоги не вовлечены максимально в образовательный процесс;

-       не до конца определены основные направления совершенствования и развития системы мотивации персонала учреждения.

Именно поэтому мы посчитали целесообразным разработать и реализовать на базе ГБДОУ №84 программу мероприятий по совершенствованию системы управления кадрами. Которая будет представлена в следующей Главе.

Глава 3. Основные направления совершенствования системы управления кадрами в ГБДОУ №84

.1 Подборка и реализация мероприятий по совершенствованию системы управления кадрами в ДОУ

Как уже описывалось в предыдущей главе, в ходе проведения анализа системы управления кадрами в ГБДОУ №84 был выявлен ряд проблем, в силу чего были подобраны и реализованы мероприятия по совершенствованию данной системы в следующих направлениях:

повышение уровня мотивации у сотрудников образовательного учреждения;

повышение привлекательности ОУ путем совершенствования адаптационных процессов и материальным стимулированием молодых специалистов и вновь пришедших работников;

внедрение новых моделей повышения квалификации и стимулирование процесса повышения уровня образования у работников ДОУ;

развитие сети платных услуг в ГБДОУ №84.

Повышение уровня мотивации у сотрудников образовательного учреждения

Чтобы работники дошкольного образовательного учреждения были полностью вовлечены в образовательный процесс и результаты их трудовой деятельности были наиболее эффективными, следует в первую очередь усовершенствовать мотивационные механизмы. Как известно, существует два основных вида мотивации работников к эффективной трудовой деятельности - моральное и материальное стимулирование труда.

Как показала практика, оба вида стимулирования в ГБДОУ №84 достаточно устарели и не мотивируют работников в должной мере, так как уровень оплаты труда работников находился на достаточно низком уровне - в основе системы заработной платы лежат коэффициенты по системе оплаты труда и не всегда учитываются индивидуальные заслуги каждого сотрудника, премии и прочие выплаты совершались крайне редко; морального стимулирование не существовало в принципе, за редким исключением за особые заслуги в конце года некоторым педагогам вручались грамоты.

В силу чего мы совместно с руководством стали реализовывать программу мероприятий по повышения уровня мотивации работников ДОУ, которое проходило в двух направлениях:

.Совершенствование системы оплаты труда работникам ОУ;

. Формирование и развитие системы морального стимулирования трудовой деятельности персонала.

. Совершенствование системы оплаты труда работникам ОУ

С сентября 2013 года в нашем дошкольном образовательном учреждении произойдет увеличении уровня заработной платы воспитателей на 30%. Таким образом, средний уровень планируемой заработной платы - 25 000 руб. У помощников воспитателей (нянечек) уровень средней заработной платы вырастит на 11%.

Кроме того, будет осуществлен переход на систему надбавок за критерии показателей эффективности:

воспитатели от 2 000 руб. до 10 000 руб.;

- нянечки от 1 000 до 4 000 руб.  

Надбавки за критерии показателей эффективности будут начисляться ежемесячно путем суммирования их к окладной части.

Помимо прочего, произойдет повышение количественных показателей премиальных выплат на «День учителя», «Новый год» и «8 марта»:

У воспитателей сумма премиальных выплат составит от 5 000 руб. до 10 000 руб., у помощников воспитателей (нянечек) до 4 000 руб.

Так же будут выплачиваться:

·            дополнительные стимулирующие премии по окончанию учебного года в размере 3000 руб.;

·        выплаты на дни рождения сотрудников - 5000 руб. вне зависимости от занимаемой должности, так как все люди в свой праздник должны быть обеспечены равными правами с остальными и не должно происходить дифференциации по социальному статусу и занимаемой должности;

·        дополнительные одноразовые выплаты за возрастание стажа работы:

- по окончанию первого года работы - 1000 руб.;

три полных года работы - 3000 руб.;

пять лет трудового стажа - 5000 руб.;

Далее выплаты будут осуществляться по срокам в 10, 15, 20, 25, 30 и 35 лет, причем количественные показатели суммы выплат будут приравнены к показателям трудового стажа. Таким образом, сотрудник проработавший, к примеру, полных 25 лет в данном дошкольном учреждении, получит единовременную премиальную выплату в размере 25 000 рублей.

Подобный метод усовершенствования системы оплаты труда послужит одним из основополагающих факторов к повышению уровня мотивации кадрового состава ГБДОУ №84.

Формирование и развитие системы морального стимулирования трудовой деятельности персонала.

С учетом того, что четкой системы морального стимулирования труда в ГБДОУ №84 не существовало в принципе, то на первом этапе будет необходимо постепенное введение различных методов стимулирования.

В первую очередь, необходимо создать доску почета, где будет вывешены не только общие достижения дошкольного образования в целом, но и личные профессиональные достижения каждого из сотрудников образовательного учреждения. Причем, не мало важно, чтобы данным достижениям отводилось особое почетное место на стенде.

Ежемесячно будет выбираться лучший работник месяца. Оценка лучшего работника будет проходить по следующим критериям:

уровень организованности в работе;

наличие творческого подхода в трудовой деятельности;

выдвижение и реализация новых идей, полезных для развития трудовой деятельности ДОУ;

степень соблюдения поведенческих норм как в коллективе, так и по отношению к своей трудовой деятельности (пунктуальность, ответственность, доброжелательность - отсутствие конфликтности в характере, организованность и пр.)

разработка авторских проектов и демонстративное выступление перед коллегами, приглашенными слушателями и пр. (разработка интерактивных занятий, внесение новых творческих элементов в существующие образовательные программы и т.д.)

участие в различных конкурсах и фестивалях.

Каждому отличившемуся работнику ДОУ на собрании будет высказана личная благодарность от руководства, выдана именная грамота и соответственно повышен количественный показатель премиальной выплаты на данный месяц.

С учетом того, что возрастет количество благодарностей и грамот, обязательным требованием к кадровому составу ОУ будет ведение портфолио. В дальнейшем оно же пригодится для прохождения аттестации и повышения квалификационной степени педагогов.

Повышение привлекательности ОУ путем совершенствования адаптационных процессов и материальным стимулированием молодых специалистов и вновь пришедших работников

Несомненно, что мероприятия по повышение уровня мотивации у сотрудников образовательного учреждения в значительной степени поднимут престиж образовательного учреждения, однако мы считаем более целесообразным уделить особое внимание условиям адаптационного процесса вновь приходящих работников и материальному стимулированию трудовой деятельности молодых специалистов.

Совершенствование механизмов адаптации новых сотрудников

Ни для кого не секрет, что при устройстве на новую работу самым сложным этапом в трудовой деятельности является прохождение испытательного срока и адаптация к новой рабочей среде. Особенно тяжело приходится сотрудникам, не имеющим значительного опыта в своей специальности. К таким относятся как молодые специалисты либо недавно закончившие обучение, либо еще его проходящее, так и сотрудники, пришедшие в дошкольное образовательное учреждение не имеющие абсолютно никаких теоретических знаний и опыта работы в сфере дошкольного образования, в силу того, что предыдущий профессиональный опыт относился к категории других специальностей.

В силу чего нами были введены некоторые из адаптационных механизмов, способствующих более ускоренной адаптации нового работника к новому месту работы.

Первым механизмом выступает подключение к новичку наставника. В течение всего испытательного срока курировать работу нового сотрудника будет один из опытных работников ГБДОУ №84. В его задачи будет входить объяснение новичку целей и задач учреждения, ознакомление с программами обучения, помощь при включении новичка в образовательный процесс, знакомство нового сотрудника с коллективом ДОУ и мн.др.

Вторым механизмом будет выступать систематическая поддержка администрации, выражаемая в свободном консультировании. Новый сотрудник всегда может по собственному желанию прийти к заведующей или старшему воспитателю за советом, ответом на возникшие вопросы и пр.

Третьим механизмом будет являться помощь при вхождении нового сотрудника в рабочий коллектив. Для каждого нового сотрудника будет устраиваться мини-праздник, на котором он будет дополнительно ознакомлен с каждым представителем кадрового состава образовательного учреждения, сможет пообщаться со своими коллегами, поближе их узнать, рассказать о себе. В конце мероприятия новому сотруднику будет вручен маленький памятный сувенир с символикой ГБДОУ №84.

Четвертым механизмом будет выступать система контроля за прохождением адаптации нового сотрудника и корректировка возникших проблем при их наличии. Иными словами, наставник и представитель администрации, в чьем подчинении будет находиться «новичок», будут внимательно следить как за его трудовой деятельностью, так и за состоянием морально-психологического климата в коллективе. При возникновении любых сложностей или недоразумений, они должны немедленно среагировать и оказать необходимую помощь и поддержку.

Единовременное использование всех четырех адаптационных механизмов поможет новому сотруднику не только быстрее пройти процесс адаптации, но и в силу отсутствия ряда трудностей, с которыми часто встречаются «новички», может способствовать зарождению положительного отношения как к организации, так и к дальнейшей трудовой деятельности.

Материальное стимулирование трудовой деятельности молодых специалистов

Как известно, ранее молодые специалисты вовсе не были заинтересованы работой в образовательных учреждениях, так как заработная плата у них была совсем мизерная, а работы, как водится, вдвое больше положенного.

Именно поэтому в большинстве случаев, в образовательных учреждениях работают сотрудники среднего и зрелого возраста, люди уже состоявшиеся, для которых педагогика - это призвание, а не профессия для зарабатывания денег с целью удовлетворения своих жизненных потребностей. Но при все при этом наблюдалась весьма печальная картина профессионального выгорания, стандартизация идей, неполнота включения в образовательный процесс. С молодыми кадрами все происходит в противоположном направлении. Именно поэтому с целью привлечения большего количества молодых кадров нами была внедрена программа материального стимулирования молодых специалистов, содержащая в себе ряд выплат, характеризующихся определенными критериями.

Таким образом, молодым специалистам предоставляются следующие выплаты:

·       Молодым специалистам в течение первых трех лет работы устанавливаются доплаты в размере 40 процентов ставки заработной платы, а молодым специалистам, имеющим диплом с отличием, - в размере 50 процентов ставки заработной платы. Доплаты молодым специалистам устанавливаются независимо от наличия трудового стажа до поступления в учреждения высшего профессионального образования, среднего профессионального образования или в период обучения в них, а также от того, в какой форме получено высшее профессиональное образование или среднее профессиональное образование (очной, заочной, вечерней).

·        Устанавливается 15-процентная доплата к ставке заработной платы (без учета дополнительной нагрузки) молодого специалиста для компенсации 50% стоимости ежемесячных дорожных затрат до работы и обратно.

·        Производятся единовременные выплаты в размере 20 000 руб. выпускникам учреждений высшего и среднего педагогического образования после их трудоустройства в образовательные учреждения.

Произведение подобных выплат, в первую очередь будет стимулировать выпускников профессиональных образовательных учреждений, так как уровень их заработной платы уже на начальном этапе трудовой деятельности будет достаточно высок. Соответственно, поднимется и престиж профессии, она станет более уважаема в обществе.

Кроме того, рано или поздно, понадобится обновление кадрового состава (уход на пенсию работников достигших определенного профессионального стажа, сокращение работников, не соответствующих критериям квалификационного уровня, иными словами не прошедших аттестацию), а значит наиболее целесообразным будет являться набор молодых специалистов, которые послужат генераторами и реализаторами новых инновационных идей в педагогической и воспитательной деятельности.

Внедрение новых моделей повышения квалификации и стимулирование процесса повышения уровня образования у работников ДОУ

Среди основных социокультурных условий, определяющих приоритеты в достижении качества современного образования специалисты называют:

информатизацию жизни общества;

становление открытого общества;

становление гражданского общества;

становление нового культурного типа личности;

профессионализацию в течение всей жизни.

Ученые РГПУ им. А.И.Герцена выделяют пять групп профессиональных задач современного учителя:

видеть ученика в образовательном процессе;

строить образовательный процесс, направленный на достижение целей школьного образования;

устанавливать взаимодействие с другими субъектами образовательного процесса;

создавать и использовать образовательную среду; - проектировать и осуществлять профессиональное самообразование.

Необходимые системные изменения процесса обучения, обусловленные социокультурными факторами, определяющими современное качество образования, определяют требуемые изменения профессионально-педагогической деятельности воспитателя:

опора на самостоятельность ребенка в обучении;

создание условий для проявления активности, творчества и ответственности ребенка в обучении;

создание условий для расширения жизненного опыта ребенка и приобретения опыта обучения из жизни;

инициативность, творчество и корпоративная культура учителя - траектории своего профессионально-личностного совершенствования. 

Именно поэтому мы посчитали целесообразным воспользоваться опытом передовых дошкольных образовательных учреждений Санкт-Петербурга и внедрить в наш ГБДОУ №84 модульные накопительные и сетевые модели повышения квалификации. Новая модель повышения квалификации, апробируемая в Санкт-Петербурге, предполагает свободу выбора педагогом образовательного маршрута. В рамках 300 часов, которые Законом Санкт-Петербурга предоставляются учителю на бюджетной основе в течение 5 лет, учитель выбирает инвариант (150 часов), реализуемых в образовательных учреждениях, подведомственным Комитету по образованию, и вариативную часть (150 часов), реализуемых через образовательные программы, предлагаемые разными образовательными учреждениями города и, в первую очередь, учреждениями высшего профессионального образования.

Настоящее Положение о накопительной системе повышения квалификации педагогических кадров Санкт-Петербурга (определяет основные цели, правила построения, порядок реализации образовательной программы повышения квалификации педагогов по накопительной системе, систему и формы аттестации слушателей, а также взаимодействие государственных учреждений дополнительного профессионального педагогического образования, руководителей образовательных учреждений и самих педагогических работников, повышающих квалификацию по накопительной системе, в организации образовательного процесса.

Накопительная система повышения квалификации слушателей вводится с целью создания условий для реализации воспитателем (педагогом) возможностей непрерывного образования, позволяет самостоятельно конструировать для реализации образовательной программы повышения квалификации индивидуальный образовательный маршрут с учетом своих профессиональных потребностей, согласованных с потребностями образовательного учреждения, в котором он работает, и выбирать наиболее приемлемые для себя сроки его прохождения.

Образовательная программа характеризует организационно-педагогические условия, педагогические технологии, применяемые для ее реализации, процедуру выбора и конструирование индивидуального образовательного маршрута. Повышение квалификации слушателей, осуществляемое по накопительной системе, базируется на суммировании результатов усвоения каждой из учебных программ в структуре образовательной программы, по которой производится обучение. Программы повышения квалификации нашли свое отражение в Приложении 6.

Накопительная система повышения квалификации является добровольной, отвечающей образовательным потребностям педагогического работника в сфере его профессиональной деятельности, альтернативной формой повышения квалификации для слушателей и ее реализация является обязательной для учреждений повышения квалификации педагогических кадров Санкт-Петербурга, подведомственных Комитету по образованию. Накопительная система повышения квалификации реализуется за счет средств бюджета Санкт-Петербурга.

Подобная модернизация в системе повышения квалификации может способствовать повышению интереса со стороны педагогического коллектива ДОУ.

В таком случае, будет весьма целесообразно обратиться к комитету по образовании с прошением об увеличении числа аттестуемых работников в год до 4 человек. (было 2 человека в год).

Таким образом, при получении данного соглашения, к 2016 году ГБДОУ №84 сможет иметь в своем составе 69,2 % специалистов высшей квалификационной категории, что на 53,8% превысит показатели этого года.

Так же удастся сократить численность специалистов без квалификационной категории на 75% за счет их перехода на более высшую квалификационную категорию.

Формирование и развитие сети дополнительных платных услуг в ГБДОУ №84

ГБДОУ №84 на протяжении всей своей образовательной деятельности всегда был бюджетным образовательным учреждением и не имел в своей структуре платных подразделений по оказанию образовательных услуг.

Однако, в настоящее время, большинство образовательных бюджетных учреждений имеют развитую сеть платного дополнительного образования, основанную на авторских программах ведущих педагогов.

Соответственно, чтобы идти в ногу со временем в ГБДОУ №84 просто необходимо сформировать и развить систему дополнительных услуг по образованию по различным направлениям.

Таким образом, с сентября 2013 года в ДОУ будут действовать следующие кружки дополнительного образования:

. «Развивайка» - центр раннего развития. Возраст детей - от 1 года до 3-х лет. В данном центре будут уделяться внимание следующим направлениям:

сенсорное развитие;

развитие мелкой моторики;

развитие речи;

логоритмика;

продуктивная деятельность;

эмоциональное развитие через творчество;

расширение кругозора.

Группы будут формироваться по возрасту, а занятия усложняться постепенно, индивидуально для каждого ребенка.

Наполняемость групп не будет превышать 6 человек.

.«Коммуникативка» - центр развития коммуникативных навыков у дошкольников посредством включения в коммуникативные игры.

Коммуникативные навыки развиваются в повседневной деятельности, дидактических, подвижных, сюжетно-ролевых игр.

Эти игры направлены на развитие навыков конструктивного общения, умения получать радость от общения, умение слушать и слышать другого человека, эмоциональной сферы.

Возраст детей - от 3-х до 7 лет. Наполняемость группы от 5 до 10 человек.

.«Веселая математика» - центр развития математических знаний, умений и навыков у детей старшего дошкольного возраста посредством логических игр.

Возраст детей - от5-ти до 7 лет. Наполняемость группы от 4 до 6 человек.

. «Буквица» - центр развития речи. Занятия направлены на развитие визуального и аудиального восприятия текста, ознакомления с основами чтения и письма, расширение кругозора ребенка, ознакомление с фольклорным и авторским творчеством.

Возраст детей - от 3 до 7 лет. Группы формируются по уровню первоначальных знаний и умений. Далее осуществляется поэтапное усложнение программы, учитывая индивидуальные особенности развития ребенка. Наполняемость групп - не более 6 человек.

.«Ритмопластика» - центр, занимающийся музыкально-ритмическим психотренингом, развивающим у ребёнка внимание, волю, память, подвижность и гибкость мыслительных процессов, развивает музыкальность, эмоциональность, творческое воображение, фантазию, способность к импровизации в движении под музыку, ощущение свободного и сознательного владения телом.

Цель программы по ритмопластике: развитие ребенка, формирование средствами музыки и ритмических движений разнообразных умений, способностей, качеств личности.

Программа направлена на:

§  Развитие музыкальности (развитие музыкальных способностей: музыкального слуха, чувства ритма; развитие способностей воспринимать музыку);

§  Развитие двигательных качеств и умений (развитие ловкости, точности, координации движений, развитие гибкости и пластичности, формирование правильной осанки, красивой походки);

§  Развитие творческих способностей (развитие творческого воображения и фантазии);

§  Развитие и тренировка психических процессов (развитие восприятия, внимания, воли, памяти, мышления);

·       Развитие нравственно-коммуникативных качеств (воспитание умения вести себя в группе во время движения, формирование чувства такта и культурных привычек в процессе группового общения с детьми и взрослыми).

Возраст детей - от 5 лет до 7. Группы формируются в соответствии с возрастными особенностями. Наполняемость групп - от 8 до 12 человек.

Длительность одного занятия по любому направлению составляет 60 мин., за исключением ритмопластики (30 мин.) В зависимости от возрастной категории детей. Стоимость одного занятия составляет 450 руб. Так же имеется возможность приобрести абонемент на 10 занятий, стоимость которого составит 4 000 руб.

Если по итогам 2013 - 2014 года работа центров дополнительного образования будет эффективной и успешной, то с сентября 2014 года будут открыты так же центры изобразительного искусства, музыкальной направленности, спортивных танцев.

Наличие дополнительных образовательных услуг в ГБДОУ не только поднимет в будущем престиж учреждения, но и послужит дополнительным стимулятором трудовой деятельности воспитателей и отдельных специалистов (музыкальный руководитель, руководитель физической культуры и др.), ведь получив дополнительную нагрузку, они смогут в значительной степени увеличить свой доход.

.2 Анализ эффективности проведенных мероприятий

Чтобы говорить об эффективности проведения мероприятий по совершенствованию системы управления кадрами, необходимо в первую очередь провести опрос среди сотрудников и выявить степень их удовлетворенности реализуемыми мероприятиями.

В силу чего, в конце данного учебного года было организовано собрание, на котором всех присутствующих оповестили о реализации подобранных мероприятий по совершенствованию системы управления кадрами, после чего мы провели путем анкетирования анонимный опрос. В опросе приняли участие 32 человека. Бланк анкеты представлен в Приложении 7.

Анкета состояла из 7 вопросов:

Довольны ли вы изменениями в системе оплаты труда?

Как вы отнеслись к информации об изменении в критериях и размерах дополнительных и премиальных выплат?

Согласны ли вы с тем, что молодые специалисты нуждаются в дополнительном стимулировании трудовой деятельности?

Хотели бы вы стать лучшим работником месяца и готовы ли прикладывать к этому определенные усилия?

Как вы относитесь к новым моделям повышения квалификации?

Готовы ли вы принимать активное участие в организации и функционировании центров дополнительного образования на возмездной основе?

Улучшились ли условия работы в ДОУ и готовы ли вы продолжать свою трудовую деятельность в данном учреждении?

Результаты анкетирования представлены в Приложении 8.

Количественные показатели результатов опроса нашли свое отражение в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Результаты опроса трудового коллектива ГБДОУ №84 о степени удовлетворенности проводимыми мероприятиями по совершенствованию системы управления кадрами

Анализ таблицы 3.1. показывает, что 84,3 % опрошенных довольны изменениями в системе оплаты труда, в то время как 15,7% считают, что изменения, бесспорно, носят положительный характер, однако уровень заработной платы по прежнему остается не достаточным.

Наглядно, данное соотношение мнений представлено ниже на диаграмме рис.3.1.

Рис.3.1 Удовлетворенность сотрудников изменениями в системе оплаты труда

Кроме того, большинство сотрудников (68,7%) с восторгом отнеслись к информации об изменении в критериях и размерах дополнительных и премиальных выплат. По их мнению, давно было пора изменить систему материального стимулирования и премировать сотрудников за эффективность их трудовой деятельности, а не только по праздникам.

Однако, не смотря на радость большинства, 12,5 % работников ДОУ с досадой отнеслись к данной информации, ведь по их мнению для получения премии придется выкладываться по максимуму, в то время как у некоторых на это нет ни сил, ни желания. А 18,8% и вовсе полагают, что данная программа премирования будет работать неэффективно, и как все было до этого момента, так и останется в будущем. Единственным методом противостояния данному мнению будет являться ожидание. Спустя определенное количество времени, все работники ОУ бесспорно увидят и прочувствуют все положительные стороны данной программы.

Достаточно неоднозначным мнением обладали сотрудники ГБДОУ №84 при обсуждении вопроса о дополнительном стимулировании трудовой деятельности молодых специалистов. Так, 65,6% считают уместным предложения о поддержке молодых специалистов, так как полагают, что именно они способны в большей степени вывести ДОУ на более высокий уровень. В то время как 9,3 % опрошенных считают, что молодые специалисты обладают достаточными условиями трудовой деятельности, поэтому нет необходимости их в чем то улучшать. 25% процентов респондентов сошлись во мнении, что стимулировать молодых специалистов необходимо, только не в таких масштабах, как планируется.

При ответах на вопрос, хотели бы работники быть лучшими на протяжении месяца и готовы ли они предпринимать к достижению данной цели определенные усилия, половина сотрудников ответили что имеется как и желание, так и готовность к его исполнению (53,1%). Часть опрошенных (21,8%) сообщили, что, несмотря на то, что имеется достаточно большое желание, они сильно сомневаются в своих способностях, хотя, как отмечает заведующая ДОУ, у данных работников имеется значительный потенциал. Некоторые работники высказались, что для них вовсе не имеет значения - будут они или нет висеть на доске почета (15,6%), так как они и сами знают свои способности и способности других людей, а излишняя демонстрация вовсе не стимулирует, а напротив, раздражает. 9,5% респондентов заявили, что для лучшего работника месяца выставляется слишком много критериев, которые достаточно проблематично реализуются.

Наглядно, процентное соотношение мнений по данному вопросу представлено ниже на рис. 3.2.

Рис.3.2 Процентное соотношение мнений по вопросу о значимости морального метода стимулирования

Положительная динамика наблюдается при выяснении мнений сотрудников о внедрении новой модели повышения уровня квалификации. Большинство опрошенных, в составе 96,8 % считают, что новая модель носит перспективный характер, и уже в ближайшем будущем многие работники ОУ будут готовы к повышению своего квалификационного уровня. Тем не менее, нашлось 3,2% опрошенных, которые полагают, что даже новая усовершенствованная модель повышения квалификации имеет в своей структуре множество недостатков, в силу чего сотрудник не испытывает огромного желания повышать свой образовательный уровень.

Такое же количество опрошенных (3,2%) изъявило свою полную не готовность принимать участие в формировании и функционировании платных центров дополнительного образования. Однако в противовес им выступило 78% сотрудников, которые испытывают к этому как профессиональный (34,3%), так и финансовый интерес (43,7%). Некоторая часть опрошенных в составе 18,8% сомневаются в своей способности оказывать профессиональную поддержку данным центрам, так как не имеют в наличии дополнительного времени.

Подводя общий итог, нами было установлено, что подавляющее большинство сотрудников (87,5%) удовлетворены улучшениями в условиях работы в ДОУ и с радостью готовы продолжить свою деятельность в данном образовательном учреждении. Небольшая доля работников, составляющая 6,25%, довольны, но не в полной мере, однако это не повлияет на их трудовую деятельность, они как работали в ГБДОУ №84, так и останутся работать в этом ОУ. Тем не менее такой же процент опрошенных изъявили свое не желание оставаться на прежнем месте работы, даже при наличии всех изменений. Основной причиной послужило желание координальной смены деятельности. Таким образом, в следующем году в ГБДОУ №84 планируется частичное обновление кадрового состава образовательного учреждения.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод, что в целом мероприятия по совершенствованию системы управления кадрами оказались весьма эффективными. Однако, исследование на этом не заканчивается, оно будет иметь свое продолжение из года в год, в ходе которого будет осуществляться систематический анализ системы управления кадрами, выявляться существующие недостатки и реализовываться мероприятия по их устранению. Таким образом, система управления кадрами будет непрерывно совершенствоваться и развиваться, к чему мы собственно и стремимся.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества образовательных услуг и обеспечение их конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Данные условия побуждают искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление кадрами является одним из важнейших направлений деятельности дошкольного образовательного учреждения и считается основным критерием успеха его образовательной деятельности. Можно иметь отличные образовательные программы и информационные технологии, но при неквалифицированном персонале работа будет непродуктивна. Таким образом, ключевой составляющей успешного функционирования учреждения является развитая система управления кадрами.

Таким образом, в первой главе нашего исследования был уточнен терминологический аппарат по вопросу управления кадрами, с помощью которого мы смогли выявить необходимое для нас определение понятия «система управления кадрами». Так, по мнению А.Я Кибанова, система управления кадрами - система, в которой реализуются функции управления кадрами. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Все элементы системы управления кадрами делятся на три основных блока: формирование кадровых ресурсов, использование кадровых ресурсов и развитие кадровых ресурсов.

Как и любая система, система управления кадрами опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением, но и на закономерности и принципы, присущие только этому процессу.

Причем многие исследователи вопроса управления кадрами отмечают, что необходимо различать принципы управления кадрами и принципы построения системы управления кадрами.

Различают две группы принципов построения системы управления кадрами:

принципы, характеризующие требования к формированию системы управления кадровыми ресурсами организации,

и принципы, определяющие направления развития системы управления кадровыми ресурсами организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления кадрами в организации.

Помимо прочего, для эффективного управления кадрами используются различные методы.

Все методы условно можно разделить на три группы:

административные;

экономические;

социально-психологические.

Несмотря на особенности каждого метода управления кадрами, основная ставка всегда делается на человека. Сила любой организации, прежде всего в профессионалах, преданных организации. Слабость любой организации - это люди, которые не соответствуют по своим профессиональным данным занимаемому ими посту.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Внимательно изучив учебно-методическую литературу, мы приступили к анализу системы управления кадрами на базе ГБДОУ №84.

Как и любое другое ОУ государственное дошкольное образовательное учреждение детский сад № 84 Невского района Санкт-Петербурга является образовательным учреждением, реализующим программы дошкольного образования различной направленности.

В ходе анализа системы управления кадрами в данном ДОУ были выявлены следующие проблемы:

- кадровое обеспечение не соответствует нормативным показателям;

наблюдается не хватка молодых специалистов в силу низкой степени привлекательности дошкольного образовательного учреждения;

-       не обеспечена полноценная отдача сотрудника и слаженная работа коллектива, с помощью мотивации сотрудников и материально-психологического климата;

-       системы повышения квалификации недостаточно эффективна;

- в основе системы заработной платы лежат коэффициенты по системе оплаты труда и не всегда учитываются индивидуальные заслуги каждого сотрудника;

-       участие в конкурсах не практикуется;

-       платные услуги не оказываются, хотя необходимые условия имеются;

-       педагоги не вовлечены максимально в образовательный процесс;

-       не до конца определены основные направления совершенствования и развития системы мотивации персонала учреждения.

В силу существования данных проблем были разработана и реализована программа мероприятий по совершенствованию системы управления кадрами. Мероприятия были направлены на повышение уровня мотивации у сотрудников образовательного учреждения, повышение привлекательности ОУ путем совершенствования адаптационных процессов и материальным стимулированием молодых специалистов и вновь пришедших работников; внедрение новых моделей повышения квалификации и стимулирование процесса повышения уровня образования у работников ДОУ; и развитие сети платных услуг в ГБДОУ №84.

После чего, нами повторно был произведен опрос работников ДОУ с целью выявления уровня удовлетворенности программой мероприятий по совершенствования системы управления кадрами, в ходе которого выяснилось, что большая часть опрошенных 87,5% полностью довольны изменениями в системе управления кадрами и с радостью будут продолжать свою трудовую деятельность в этом образовательном учреждении. Однако как отмечалось ранее, исследование будет иметь продолжение, так как систему управления кадрами необходимо непрерывно развивать. Ведь именно развитая система управления кадрами является залогом успеха любой организации, в том числе и дошкольного образовательного учреждения.

Список используемой литературы

1.     Ачсофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990.

2.      Н.А. Банько, Б.А. Карташов, Н.С. Яшин. Управление персоналом. Часть 1. / Учеб. Пособие - Волгоград: РПК «Политехник», 2006.

.        Белая К.Ю. 300 ответов на вопросы заведующей детским садом/К.Ю. Белая. - М.: Астрель; АСТ, 2003. - 123 с.

.        Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб. Пособие. - Пенза: Изд-во Пенз.гос.ун-та, 2005. - стр.4.

.        Банько Н.А.,. Карташов Б.А, Яшин Н. С.. Управление персоналом. Часть 1. / Учеб. Пособие - Волгоград: РПК «Политехник», 2006

.        Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристь, 1998.

.        Выбираем образовательный маршрут повышения квалификации педагога: Сборник аннотаций образовательных программ профессиональной переподготовки и повышения квалификации педагогов / под общ. ред. С.В. Жолована, С.В. Алексеева; сост. Л.И. Гущина - СПб.: СПбАППО, 2010. - 263 с.

.        Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналом вусловиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. - М.: Дело, 1992.

.        Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.

.        Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебникдля вузов. - М.:НОРМА - ИНФРА-М, 1998.

.        Денякина Л.М.Новые подходы к управленческой деятельности в дошкольном образовательном учреждении/ Л.М. Денякина. - М: Новая школа,1997 - 48 с.

.        Десслер Гари. Управление персоналом: Пер. с англ. - М.: БИНОМ, 1997.

.        Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. пособие/Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ПРИОР, 1998.

.        Езопова С.А. Менеджмент в дошкольном образовании. Учебное пособие. - М.: Академия, 2003. - 280 с.

.        Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 1999.

.        Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1997.

.        Иванов П.И. Программы повышения квалификации - главный регулятор развития персонала фирм // Труд за рубежом. 1993. № 4.

.        Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие для Студентов заочного образования - М • ИНФРА-М, 2000.

.        Колодяжная Т.П. Управление современным дошкольным образовательным учреждением./Т.П, Колодяжная. - Ростов на Дону, 2002. - 212 с.

.        Кузьмин Е.С., Волков И.П., Емельянов Ю.Н. Руководитель и коллектив. Л., 1974.- 167 с.

.        Компетентностный подход в педагогическом образовании: Коллективная монография / под редакцией В.А.Козырева, Н.Ф.Радионовой, СПб., Изд-во РГПУ им. А.И.Герцена, 2004.

.        Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: ЗЕРЦАЛО, 1999.

.        Ли Якокка. Карьера менеджера. - М.: Прогресс, 1990

.        Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник для вузов. - М.: ТОО «Люкс-арт», 1996.

.        Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.:ИМПЭ им.А.С.Грибоедова, 2006.

.        Маусов Н.К. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 1995. № 6 С. 109

.        Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие,/ Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М - Новосибирск: НГАЭиУ, 1998.

.        Платонов О.А. Оценка качества трудовой жизни // Труд за рубежом 1991. №2.

29.   Пикельная В.С. Теоретические основы управления: Школоведческий аспект: Учебник для ст-тов педвузов.- М.: Высшая школа, 1990.-175 с

30.    Пеленёв А.Ф. Система управления педагогическим коллективом. Пермь, 1999.

31.   Пискунова Е.В. Подготовка учителя к обеспечению современного качества образования для всех:опыт России:рекомендации по результатам научных исследований /под редакцией акад. Г.А.Бордовского, СПб. Изд-во РГПУ им. А.И.Герцена, 2007

32.    Питере Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - М.:Прогресс, 1986.

.        Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. - М.: ГАУ, Варяг, 1996.

.        Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом: Учебно-практ. пособие. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999.

.        Социальный менеджмент: Учебникдля вузов / Под ред. Д.В. Валового. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.

.        Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 1998.

.        Третьяков П.И., Белая К.Ю.Дошкольное образовательное учреждение: управление по результатам./П.И. Третьяков, К.Ю. Белая. - 2-е издание, переработанное и дополненное. - М,: ТЦ Сфера, 2007. - 240 с.

.        Управление персоналом организации. Учебник/под ред. А.Я.Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002.

.        Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

.        Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. - М.: ПРИОР, 1999.

.        Филиппов А.В. Работа с кадрами. - М.: Экономика, 1990.

.        Шакуров Р.Х. Социально- психологические проблемы руководства педагогическим коллективом/ Р.Х. Шакуров. - М.: Просвещение, 1982.