Елементи системного дослідження ТОВ 'Український кардан'

Елементи системного дослідження ТОВ 'Український кардан'

Розрахункова робота

з навчальної дисципліни

«Економічна кібернетика ІІ»

на тему

«Елементи системного дослідження ТОВ «Український кардан»»

Зміст

1.      Побудова моделі типу «життєвого циклу» для досліджуваної економічної системи

.        Побудова моделі «темної скриньки». Визначення входів і виходів досліджуваної економічної системи

.        Побудова дерева цілей для досліджуваної економічної системи

.        Побудова моделі організаційної структури системи управління економічним об`єктом. Визначення переваг і недоліків даної структури

.        Побудова моделі документообігу на ТОВ «Український кардан»

.        Підбір адекватної економіко-математичної моделі для вирішення найтиповішої для об`єкта пізнання задачі

.        Синтез удосконаленої системи з урахуванням напрямків проведених декомпозицій

Перелік використаних джерел

Додаток А «Баланс»

Додаток Б «Звіт про фінансові результати»

Додаток В «Витяг з прибуткової накладної »

Додаток Д «Витяг з прибуткової накладної»

1      

.        Побудова моделі типу «життєвого циклу» для досліджуваної економічної системи

Існування та розвиток кожної організації мають циклічний характер, проходять певні стадії життєвого циклу, тобто організації зароджуються, розвиваються, процвітають, слабшають і припиняють існування. Усе це визначає особливості виробничо-господарської, інвестиційної, фінансової діяльності організації. Тому керівник повинен знати, на якому етапі розвитку (життєвого циклу) перебуває його організація, щоб оцінити, наскільки прийнятий стиль керівництва відповідає цьому етапу (фазі розвитку).

Життєвий цикл використовується для пояснення того, як організація проходить через етапи народження, зростання, зрілості та спаду. У зв'язку з цим концепції життєвого циклу приділяється велика увага.

Відомо, що організація, звичайно розглядається як відкрита соціально-економічна система, що реалізує себе у виробництві товарів, послуг, інформації, ідей і нових знань. Організація як будь-яка матеріальна система проходить всі етапи життєвого циклу чи частину з них.

У процесі моделювання систем важливу роль відіграють наочні, образні моделі. Серед найтиповіших - графічні моделі, що що відображають систему, її складові та зв’язки між ними, а також послідовність певних перетворень в діяльності системи, її структурі та зв’язках з середовищем у вигляді плоского рисунка [3, с.75]. Саме до таких моделей відноситься модель «життєвого циклу » ТОВ «Український кардан»», яка схематично представлена на рисунку 1.1.

Модель «життєвого циклу» ТОВ «Український кардан» ми можемо дослідити, визначивши попередньо один із показників ефективності підприємства, побудуємо наш графік на основі показника рентабельності. Рентабельність продажів - є одним з найважливіших показників ефективності діяльності компанії.Вона показує, яку суму операційного прибутку <#"720818.files/image001.gif">

Рисунок 1.1 - Модель «життєвого розвитку» ТОВ «Український кардан»

Рентабельність продажу розраховується шляхом ділення прибутку від реалізації продукції, робіт і послуг або чистого прибутку <#"720818.files/image002.gif">

Проаналізовану і зібрану інформацію ми можемо звести у таблицю 2.1 (за даними Додатку В).

Таблиця 2.1 - Характеристика і дослідження вхідні потоків матеріальних ресурсів на ТОВ «Укркардан»

модель економічний життєвий цикл

ТОВ «Український кардан» має тісні зв’язки з різноманітними постачальниками матеріалів, що комплектують і споживачами своєї продукції. Стабільному і рівномірному постачанню матеріалами і комплектуючими елементами заважає відсутність оборотних коштів у підприємства, а також висока частка товарообмінних операцій ( бартерних ). Основні споживачі матеріалів і комплектуючих знаходяться на території України.

Планування трудових ресурсів у діючій організації логічно почати з оцінки їхньої наявності. Керівництво повинне визначити, скільки чоловік зайнято виконанням кожної операції, що вимагається для реалізації конкретної мети.

Наступним етапом планування є прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей.

Для того щоб найняти відповідних працівників, керівництво повинне в деталях знати, які задачі вони будуть виконувати під час роботи і які особисті і суспільні характеристики цих робіт. Ці знання одержують за допомогою аналізу змісту роботи, що е наріжним каменем керування трудовими ресурсами. Без нього важко реалізувати всі інші функції керування. Всебічна оцінка всіх конторських, оперативних, технічних і адміністративних спеціальностей створює надійну підставу для прийняття майбутніх рішень про наймання, добір, призначення зарплати, оцінці діяльності і підвищенні в посаді.

Структура управління є класичною лінійною. Вона передбачає прямий вплив на керований об`єкт (відділ, службу, окремого виконавця) і зосередження в одних руках усіх функцій керівництва-у руках генерального директора ТОВ.

Вхідні фінансові потоки пов’язані або з формуванням фінансових ресурсів - надходження від розміщення акцій, отримання кредиту, бюджетні асигнування тощо, або з отриманням доходів - надходження оплати за товари, роботи, послуги. Саме вони є тією універсальною властивістю, що поєднує всі аспекти функціонування фінансів. У них завжди чітко відображаються відносини двох суб’єктів з яскраво вираженим їх характером: обмін - оплата рахунків за товари і послуги; розподіл і перерозподіл - сплата податків, виплата дивідендів, отримання субсидій та ін. Накопичення даних про валові витрати і валові доходи для цілей обчислення оподатковуваного прибутку здійснюється у бухгалтерській програмі на підставі первинних облікових документів, що фіксують здійснення господарських операцій, відповідно до положень Закону України «Про оподаткування прибутку підприємств» від 22.05.1997 № 283/97-ВР (зі змінами та доповненнями). Власний капітал ТОВ «Укркардан» формується за рахунок реалізації власної продукції.

Всі вхідні інформаційні потоки з ланок підготовки публікацій, їх видання, розповсюдження, бібліографування та зберігання надходять до бази даних для централізованого опрацювання (конвертування вхідних файлів у внутрішньосистемний формат БД, формально-логічного контролю ряду елементів бібліографічних даних, наукового та літературного редагування отриманих записів, визначення систематичних індексів тощо). До вхідних інформаційних ресурсів належать інформація про споживачів, постачальників, конкурентів, яку ми можемо дізнатися при аналізі сфери постачання та збуту, інформацію про вхідний залишок нового звітного періоду.

Тепер дослідимо вихідний потік, звівши дані про основних покупців за 2010 - 2011 р.р. у таблицю 2.3 (за даними Додатку Д).

Таблиця 2.3 - Вихідні потоки матеріальних ресурсів ТОВ «Укркардан»

На підставі існуючого ринку збуту карданних валів, можна сміливо сказати, що якість продукції по багатьох позиціях краща за подібних, і вона має не обмежений попит, що підтверджується збільшенням об'ємів в заявках споживачів і зниженням повернень забракованої продукції.

Вихідні трудові ресурси є дуже важливими для створення та діяльності підприємства, забезпечують процес виробництва, є неодмінною умовою безупинності процесу виробництва.

ТОВ «Український кардан» приймає участь у різноманітних виставках як на території України, так і за кордоном. В останнє завод карданних валів приймав участь в АГРО 2013 - найбільшій агропромисловій виставці СНГ і Східної Європи, найважливішому загальнодержавному заході в АПК України.

Так як ТОВ «Укркардан» працює з великими конвеєрними підприємствами, то працівники заводу їздять до іншим заводів за кордон і рекламують свою продукцію.

Всього співробітників станом на 08.07.13 р. становить 342 особи, які мають різні категорії.

Вихідні фінансові потоки відображають або видатки чи витрати, або процес повернення фінансових ресурсів, що використовувались на поворотній основі, або розміщення тимчасово вільних ресурсів на фінансовому ринку. Фінансові ресурси підприємств спрямовуються на формування основних фондів і оборотних коштів. За рахунок фінансових ресурсів здійснюються витрати підприємств на виробництво та реалізацію товарів, робіт і послуг, а також інші витрати, пов’язані з діяльністю підприємства. У процесі здійснення витрат виникають вихідні фінансові потоки - оплата рахунків постачальників і підрядників за товари, роботи і послуги, страхові платежі. Результатом здійснення витрат є вироблені товари, роботи і послуги. На основі їх реалізації (продажу) за рахунок вхідних фінансових потоків від покупців формуються доходи підприємства від виробничої діяльності. Крім того, джерелом доходів є надходження від страхових компаній страхового відшкодування за понесені втрати і збитки. Виручка від реалізації включає відшкодування здійснених витрат (перенесену вартість) і валовий дохід (додану вартість) - суму заробітної плати і прибуток. З позицій фінансової діяльності заробітна плата має двоїстий характер: з одного боку, вона є елементом витрат, з іншого - частиною валового доходу. Виплата заробітної плати відображає внутрішні фінансові потоки заводу.

До вихідних інформаційних ресурсів відносять баланси, звіти про фінансовий результат, звіти про рух грошових коштів, звіти про власний капітал, звіти про основні обсяги продажу,положення про порядок бухгалтерського обліку, первинні документи, акти, інструкції, статті.

Інформація про діяльність заводу розповсюджується завдяки сайту <#"720818.files/image003.gif">

забезпечать максимальний дохід від реалізації фарби у відповідності до цільової функції

F(x1,x2) = 3x1 + 2x2 → max.

Отже, одним із завдань управління витратами виробництва є їх оптимізація. Вона передбачає обґрунтування оптимальної структури виробництва, за якої витрати мінімізуються при заданих обмеженнях ресурсів. Таким чином, оптимізація виробничої програми дозволяє значно підвищити прибуток підприємства за рахунок зниження загальної суми витрат на виробництво. Важливим питанням є забезпечення можливості реалізації виготовленої продукції. Якщо ж на ринку існує значною мірою обмежений попит, то в математичну модель доцільно ввести відповідні обмеження по кожному чи по окремих видах продукції.

Розв’язання складеної таким чином математичної моделі є трудомістким при багато номенклатурному виробництві та великій кількості обмежуючих факторів.

7.     
Синтез удосконалення системи з урахуванням напрямків проведених декомпозицій

Ефективність діяльності підприємства залежить від багатьох параметрів - ступеня розвиненості виробництва, поділу і кооперації праці, використання результатів науково-технічного прогресу, економічних ресурсів, форм стимулювання високопродуктивної праці тощо, але в першу чергу - від ступеня інтегрування зазначених факторів під час їх використання. Справа в тому, що застосування того чи іншого фактора поза зв'язком з іншими ще не забезпечує оптимального економічного розвитку підприємства. Потрібне інтегроване їх використання.

Організація автоматизованої системи збирання і обробки економічної інформації також є одним із напрямків удосконалення системи управління, що сприяє побудові раціональної структури апарату управління підприємством і більш ефективному його використанню для виробничих цілей.

Функціонування зазначеної системи створює умови для підвищення культури управління, а також звільняє керівників і фахівців різних рівнів від ручної праці по збиранню і обробці інформації, скорочує строки прийняття управлінських рішень, поліпшує їх якість тощо.

Отже, стратегія удосконалення системи управління зосереджується на:

· цілях розвитку і порядку удосконалення комплексної системи управління підприємством і його складовими частинами для забезпечення ефективних рішень і взаємного погодження інформаційних потоків і процесів прийняття рішень, а також організаційних, кадрових і технічних рішень;

· впровадження сучасних засобів і методів керування в межах вибраної комплексної концепції системи керування (інтегроване керування автоматизованим процесом виробництва);

· удосконалення організаційних структур керування підприємством головним чином шляхом використання сучасних гнучких форм (адаптивні, програмно-цільові та інші структури);

· покращення інформаційної системи для керування підприємством з метою покращення якості інформаційного масиву і розширення можливостей його швидкого використання;

· використання засобів автоматизації і обчислювальної техніки для вдосконалення техніко-економічного рівня і якості виробництва (роботизація, гнучкі виробничі ділянки);

· використання світового досвіду, а також співпраця всередині країни з іноземними партнерами для забезпечення необхідного рівня якості розвитку системи управління на підприємстві.

Однією з головних проблем в управлінні витратами є їх протиречивий характер у різних структурних підрозділах (мінімізація витрат в одному підрозділі веде до їх збільшення в іншому). Це наводить на думку, що потрібно розробити механізм узгодження інтересів усіх підрозділів підприємства, орієнтуючись на виготовлення якісної продукції.

Особливої уваги набуває питання управління непрямими (накладними) витратами. Якщо прямі витрати можуть бути безпосередньо віднесені на конкретний вид продукції, то непрямі потребують спеціальних методів розподілу. Такі методи розроблені у багатьох наукових працях зарубіжних вчених, що подетально вивчали цю проблему. Зокрема, це методи однорідних секцій, нормативного розподілу витрат, система «директ-костинг», розвинутий «директ-костинг» [13, с.85]. Зростання питомої ваги непрямих витрат у їх загальній величині зумовлене, по-перше, підвищенням складності і якості виготовляємої продукції, розширенням і ускладненням процесів виробництва, обслуговування та управління, по-друге, розвитком ринкових відносин, що призводить до постійного коригування обсягів виробництва та завантаженості виробничих потужностей, а значить і зміни частки непрямих витрат на одиницю продукції [14, с.81].

Як правило, система управління не буває оптимальною. На досліджуваному заводі має місце дублювання функцій, або пропуски і неузгодженості в прийнятті рішень, паралелізм, нерівномірне навантаження на різні елементи системи управління витратами.

Для оптимізації існуючої системи управління необхідно, в першу чергу, перевірити її на паралелізм та дублювання функцій. [ 15, с.80].

Реальними проблемами щодо організації управління витрат залишаються: відсутність служби, яка б відповідала за управління витратами; неукомплектованість бухгалтерії висококваліфікованими спеціалістами; відсутність системи морального та матеріального заохочення працівників до скорочення витрат; недостатнє правове забезпечення підприємства щодо регламентування прийняття рішень управління витратами; відсутність відповідальних за реалізацію рішення на певній стадії; управління витратами орієнтоване на короткостроковий період.

Для вирішення зазначених проблем можна визначити наступні заходи організаційного характеру для удосконалення системи управління витратами: розробка комплексної довгострокової політики організації управління витратами; визначення та застосування відповідних методів обліку виробничих витрат і калькулювання собівартості продукції; створення оптимальної організаційної структури підприємства з відповідними службами для прийняття та реалізації управлінських рішень.

Важливу увагу слід приділити вибору належного методу розподілу непрямих витрат у формуванні собівартості, оскільки, в результаті впровадження у виробництво досягнень науково-технічного прогресу частка прямих витрат у собівартості продукції постійно знижується.

В організаційній структурі підприємства не виділяється служба, яка повинна відповідати за систему управління витратами. Управління витратами орієнтоване на короткостроковий період, що підриває переконання про ефективність функціонування системи управління витратами підприємства в майбутньому.

Одним з найважливіших елементів загальної системи управління є вибір та постійне удосконалення організаційної структури управління підприємством. Це питання є досить важливим і актуальним на підприємствах України, так як в період переходу до ринкових відносин міняється форма власності, а отже, і підхід як до побудови організації і системи управління нею, так і до повноважень, функцій, обов'язків працівників, особливо керівництва.

Проаналізувавши всі ці дані, можна сказати що для покращення управління на підприємстві необхідно:

) Покращувати організаційну структуру управління, долати недоліки та зміцнювати переваги структури що використовує підприємство;

) Формувати інтелектуальний капітал, створювати програми для залучення вітчизняних науковців для розробки нових технологій. Відповідно, з огляду на головне завдання, призначення організаційно-економічного механізму управління інтелектуальним капіталом повинне полягати у:

формуванні системи управління інтелектуальним капіталом підприємства і забезпеченні її адекватності існуючим зовнішнім і внутрішнім умовам діяльності підприємства;

забезпеченні ефективного функціонування інтелектуального капіталу;

відтворенні інтелектуального капіталу;

раціональному використанні всіх видів інтелектуального капіталу;

реалізації стимулів, спрямованих на ефективне використання і відтворення інтелектуального капіталу;

створенні нормативної бази управління інтелектуальним капіталом з метою обґрунтування управлінських рішень, які приймаються;

розподілі обов'язків між суб'єктами управління інтелектуальним капіталом.

) Створювати та впроваджувати новітні системи автоматизованого управління. Для підтримки подібних проектів інформаційні технології пропонують такі послуги: створення корпоративних бізнес-рішень; аутсорсинг бізнес-процесів; впровадження аналітичних рішень; створення систем автоматизації процесів діловодства та документообігу; побудова корпоративних центрів збереження та обробки даних; впровадження систем корпоративної телефонії; інтеграція розрізнених інформаційних систем у єдину корпоративну IT-інфраструктуру; впровадження систем захисту даних та інформаційної безпеки; створення корпоративних порталів та баз знань.

Список використаної літератури

1 Стратегический менеджмент / [Петров А. Н., Демидова Л. Г., Буренина Г. А. и др.]. - СПб. :Питер, 2005. - 496 с.

2 Кіндрацька Г. І. Стратегічний менеджмент : навч. посібник / Г. І. Кіндрацька - К. : Знання,2006. - 366 с.

3 Мізюк Б. М. Стратегічне управління / Б. М. Мізюк - Львів : Магнолія, 2007. - 392 с.

4 Шершньова З. Є. Стратегічне управління : навч. посібник / З. Є. Шершньова, С. В. Оборська.- К. : КНЕУ, 1999. - 384 с.

5 Шершньова З. Є. Стратегічне управління / З. Є. Шершньова, С. В. Оборська, Ю. М. Ратушний.- К. : КНЕУ, 2001. - 232 с.

6 Ігнатьєва І. А. Стратегічний менеджмент : підручник / І. А. Ігнатьєва. - К. : Каравела, 2008. -480 с.

7 Томпсон А. А. Стратегический менеджмент / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. ; пер. с англ.А. Р. Ганцевой, В. Ю. Дроздова, А. Г. Завады, Т. В. Клекоты, Э. В. Кондуковой, К. Д.

Сафонова, И. В. Тарасюк. - М. : Издательский дом «Вильямс», 2006. - 928 с.

8 Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання / В. Г.Герасимчук. - К. : КНЕУ, 2000. - 360 с.

9 Григорків В.С. Економічна кібернетика: Навчальний посібник. - Чернівці: Рута, 2006. - 198 с.

10 Турчинов О. Тіньова економіка: теоретичні основи дослідження. - К.: Артек, 1995. - 300 с.

Костякова А.А. Управлінські аспекти обліку накладних витрат // Наука й економіка. - 2009. - №2. - С. 80 - 85.
12 Назарчук Т.В. Управління витратами промислових підприємств на сучасному етапі: актуальні проблеми та перспективи удосконалення // Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки. - 2005. - №6, Т. 1. - С. 80 - 83.
13 Назарчук Т.В. Оптимізація загальної структури управління підприємством як об’єкта формування витрат // Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки. - 2006. - №2, Т.2. - С.78 - 82.

Ковальчук М.І. Економічний аналіз діяльності підприємства АПК: Підручник.- К.:КНЕУ, 2004.

Методичні вказівки до практичних занять студентів за напрямом підготовки 0501 «Економіка і підприємство» спеціальності 6.050100 «Облік і аудит» усіх форм навчання/ Укл.: Ющенко Н. Л. - Чернігів: ЧДТУ, 2007. - С. 44 .