Усовершенствование процессов управления проектами при реализации проекта Chirag oil project

Реферат

Тема дипломной работы: "Усовершенствование процессов управления проектами при реализации проекта Chirag oil project”.

Цель дипломной работы: разработать рекомендации по совершенствованию процессов управления проектами при реализации проекта Chirag oil project.

Цель проекта: увеличение добычи нефти на блоке азербайджанских морских месторождений "Азери-Чираг-Гюнешли".

Актуальность дипломной работы обусловлена необходимостью усовершенствования процессов управления проектами нефтегазовой отрасли Азербайджана.

В дипломной работе проведен анализ литературы по вопросам применения управления проектами и процессного подхода при бурении нефтяных скважин; проведен анализ нефтегазовой отрасли Азербайджана; анализ управления процессами проекта "Азери-Чираг-Гюнешли"; разработаны рекомендации по совершенствованию процессов управления проектом "Азери-Чираг-Гюнешли"; разработана процессная модель управления содержанием проекта Chirag oil project по стандарту PMI PMBoK; построена компьютерная модель проекта Chirag oil project в программном обеспечении MS Project.

Для автоматизации решения задач проекта использовалось программное обеспечение MS Project, BPWin. При построении моделей применялось программное обеспечение MS Project, что позволило построить компьютерные модели: сетевой график, диаграмму Ганта, стоимостную модель, ресурсную модель.

Пояснительная записка к дипломной работе состоит из 117 страниц, 24 рисунков, 14 таблиц и 3 приложений.

Содержание

Реферат

Введение

Раздел 1. Процессный подход к управлению проектами

1.1 Характеристика групповых процессов управления проектами

1.2 Распределение процессов во времени

1.3 Управление бизнес-процессами проекта

1.4 Управление процессами проекта ISO 100006: 2003

1.5 Применение управления проектами при бурении нефтяных скважин

1.6 Выводы и постановка задачи

Раздел 2. Анализ и совершенствование процессов планирования проекта "азери-чираг-гюнешли"

2.1 Анализ нефтегазовой отрасли Азербайджана

2.2 Анализ управления процессами проекта "Азери-Чираг-Гюнешли"

2.3 Рекомендации по усовершенствованию процессов управления проектом "Азери-Чираг-Гюнешли"

Раздел 3. ПроцесСная модель управление содержанием проекта Chirag oil project

3.1 Планирование содержания

3.2 Определение содержания

3.3 Создание иерархической структуры работ (ИСР)

3.4 Подтверждение содержания

3.5 Управление содержанием

3.6 Выводы к третьему разделу

Выводы

Аннотация

Список использованных источников информации

Введение

Нефтегазовая отрасль признана ведущей отраслью в Азербайджане.

Существующая программа развития топливно-энергетического комплекса Азербайджана 2005-2015 годов предусматривает разведку более 20 скважин Госнефтекомпанией. Среди перспективных месторождений следует отметить "Умид", "Бабек", "Ашрафи", "Карабах" и др. Также продолжается работа над проектом "Азери-Чираг-Гюшеншли" в рамках контракта века "Гюлистанского договора". Действие контракта распространяется до 2024 года.

Управление проектами нефтегазовой отрасли невозможно без применения эффективных методов управления проектами.

Компании в сфере геологоразведки и добычи, а также их акционеры становились все более обеспокоены тем, что не было последовательности в управлении технической и коммерческой сторонами проектов. В результате анализа, проведенного компанией Energy in Focus, было выяснено, что основной причиной неэффективного управления проектами являлось то, что некорректно велась документация, а сам процесс не был прозрачен для функциональных единиц в организации. Также было сделано заключение, что 70% незапланированных операций были результатом либо неверного определения сути проекта, либо неправильного планирования.

После внедрения нового процесса разработки скважин и строительства в компании ARCO стала "Лучшим в своем классе" разработчиком газовых месторождений и смогла добиться экономии в $340 на каждый фут, по сравнению с показателями других компаний отрасли.

Целью данной дипломной работы является разработка рекомендации по совершенствованию процессов управления проектами при реализации проекта Chirag oil project.

Раздел 1. Процессный подход к управлению проектами

1.1 Характеристика групповых процессов управления проектами

Исследования, проведенные консалтинговой компанией Standish Group, показали, что только 16% проектов успешно заканчиваются (вкладываются в срок и смету), более чем половина проектов превышают смету в 2 раза [1].

Основными причинами низкой эффективности управления проектами является отсутствие системного подхода к управлению проектами, непонимание руководством необходимости систематического соблюдения методологии управления проектами, отсутствие профессионалов в области управления проектами с опытом работы, низкий уровень подготовки команды проекта, отсутствие мотивации. Кроме того внедрение элементов проектного менеджмента нуждается в дополнительных затратах, которые для многих компаний в период кризиса являются нежелательным.

Управление проектами - это развернутая концепция управления, основной целью которой являются обеспечения своевременного, экономического и качественного выполнения комплексных задач. Использование проектного подхода позволяет оптимизировать систему управления, сделать ее прозрачной для руководства, способной гибко реагировать на изменения окружающей среды, получить и применить систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе проекта.

Поскольку характерными особенностями проекта является его уникальность и неопределенность, то проектному менеджеру в ходе выполнения проекта приходится работать в неформализованной среде с высокой степенью неопределенности.

Задача управления проектами состоит в том, чтобы за определенное время Т необходимо осуществить переход из настоящего состояния С₁ к желательному состоянию С₂ (рис. 1.1). Поскольку для перехода из одного состояния в другое существует множество вариантов, то перед менеджером проекта стоит задача выбора варианта реализации проекта.

До недавнего времени эффективное управление проектом считалось искусством, которое требовало естественного дара ощущения времени, опыта и харизмы.

Реализуемость проектов зависела лишь от личных качеств руководителя, невозможно было повторить успешный проект. Однако, возникновение методологии управления проектами позволило перевести процесс управления проектами в формализованную плоскость, к четкому распределению процессов, применению шаблонов, инструментальных ящиков и др. На сегодняшний день управление проектами - это признанная во всем мире методология решения организационно-технических проблем [2].

Проект - это замысел (задача, проблема) и необходимые средства его реализации с целью достижения желательного экономического, технического, технологического или организационного результата [2].

Процессный подход - это применение для управления проектами взаимосвязанных процессов [3]. Применение менеджмента процесса позволяет усовершенствовать качество за счет формального определения процесса, измерения процесса, обратной связи и контроля, усовершенствования, оптимизации.

нефтяная скважина управление проект

Рис. 1.1 Задача управления проектами

Применение процессного подхода к управлению проектами позволяет формализовать деятельность проектного менеджера.

Так для выполнения проекта менеджеру необходимо выбрать из группы процессов процессы, которые необходимы для достижения целей в конкретном проекте, использовать определенный подход для согласования планов и спецификаций продукта с требованиями к продукту и проекту, выполнить требования для соответствия нуждам и ожиданиям участников проекта, уравновесить противоречие требований по объему, времени, стоимости и качеству, ресурсам и рискам для производства качественного продукта [4].

Использование процессного подхода обеспечит руководителям постоянный доступ к "картинке в целом”, возможность прогнозирования и управления процессами проекта, оценку нужд компании в ресурсах.

Наиболее весомыми преимуществами этого подхода для проектных менеджеров является возможность согласовывать процессы проекта, планировать ресурсы и затраты проекта [5].

Важными моментами при применении процессного подхода является определения процессов конкретного проекта, четкое распределение обязанностей, определение показателей эффективности и методик их определение, управление изменениями.

Процесс - это ряд взаимосвязанных действий и операций, которые выполняются для достижения определенных продуктов, результатов и услуг [4].

Процесс - это ограниченный ряд взаимосвязанных действий, в ходе реализации которых используется один или больше типов исходных продуктов, а далее с помощью одного или нескольких преобразований создается продукт, который имеет ценность для заказчика [6].

С точки зрения системного подхода проект [7] - это процесс перехода из исходного состояния в конечный - результат при участии ряда ограничений и механизмов (рис. 1.2.).

Рис. 1.2 Процессное представление проекта

Входами проекта являются потребности, которые необходимо удовлетворить; проблемы, которые должны быть решены.

Ограничениями в проекте выступают финансовые, нормативно-правовые, этические ограничения, среда проекта, логистические ограничения, время, уровень качества и прочие. Часть ограничений (бюджет, уровень качества, время, квалификация персонала) создают управляемое влияние, другие (нормативы, стандарты, технологии, внешняя среда, политическая ситуация, экономическая ситуация, этика, культура) - служат причиной неуправляемых влияний.

Обеспечением проекта являются ресурсы (как трудовые, так и материальные), инструменты и техники, технология. Ресурсы проекта служат причиной управляемого влияния на проект.

Выходом проекта являются удовлетворенные потребности; решенные проблемы; использованные возможности.

Анализ существующих стандартов управления проектами PMBOK [4], P2M [8], PRINCE [9] и др. показал, что все эти стандарты используют процессный подход.

В методологии P2М, японской методологии управления проектами и программами [8], рассматривают процесс управленческих действий, которые направлены на создания продукта проекта (замысел проекта, проектирование, реализация, завершение), процесс выполнения управленческих действий, направленных на выполнение проекта (утверждение миссии, задач и целей проекта, утверждение содержания проекта и создание структуры декомпозиции работ, создание организационной структуры, определение матрицы ответственности за выполнение работ, подготовка сетевого графика работ и рабочих процедур, осуществление управления временем, выполнение контроля над бюджетом, определение оценки прогресса проекта).

В методологии PRINCE выделяют восемь основных процессов:

-        начало проекта (процесс запуска проекта). Процесс начала проекта должен обеспечить проектную группу доступом к необходимой информации, создать группу руководства проекта, создать план стадии инициации;

-        инициация. Целью данного процесса являются обоснования необходимости проекта, создание стабильной управленческой основы для выполнения проекта, подготовка ресурсов;

         управление (навигация проекта). Начинается с самого начала выполнения проекта и осуществляется к его завершению;

         контроль стадий. Основными действиями в рамках процесса является определение задач, которые необходимо решить, сбор информации о ходе выполнения работы, фиксация изменений, обзор ситуации, предоставление отчетов, проведение корректировочных действий;

         управление продуктом. Целью процесса являются обеспечения того, что необходимые продукты в ходе выполнения проекта действительно создавались, с заданными показателями качества;

         управление границами стадий. Целью этого процесса являются подтверждения того, что в результате выполнения стадии есть в наличии все запланированные результаты;

-        планирование. В процессе планирования создаются планы проекта;

-        закрытие проекта. Основное назначение процесса - обеспечение контроля стадии завершения проекта.

В работе [10] приведен состав основных работ по управлению проектами:

инициация (инициация проекта или его фазы, разработка концепции проекта, технико-экономическое обоснование, оценка и утверждения проекта);

планирование (планирование предметной области, структурная декомпозиция работ, планирование ресурсов, оценка продолжительности работ, календарное планирование работ, оценка стоимости и формирование бюджета проекта, организационное планирование, формирование команды проекта, планирование коммуникаций проекта, планирование качества, идентификация, оценка рисков в проекте, разработка мер реагирования на риски, планирование контрактов и снабжений, разработка плана проекта);

выполнение (организация и координация выполнения плана проекта, развитие команды проекта, распределение информации, утверждение предметной области, размещение заказов на работы, услуги и поставки, заключение контрактов и их сопровождение);

контроль и реагирования (представление отчетов о ходе выполнения работ проекта, управление изменениями, контроль предметной области, сроков выполнения, стоимости проектов, контроль действий по снижению рисков, контроль качества, контроль выполнения контрактов);

закрытие (административное завершение проекта, закрытие контрактов).

Согласно стандарту [4] выделяют группы:

группа процессов инициации. Определяет и авторизует проект или фазу проекта. Процесс инициации имеет место в начале проекта или фазы;

группа процессов планирования. Определяет цели и планирует действия, необходимые для достижения целей проекта. Планирование - это процесс формулирования и проверки плановых документов. Процесс планирования начинает после инициации и носит итеративный характер;

группа процессов выполнения. Определяет ресурсы для выполнения плана управления проектом. Выполнение - приведение планов проекта в действие;

группа процессов мониторинга и управления. Определяет прогресс проекта и осуществляет мониторинг, в случае необходимости осуществляет корректировочные действия. В процессе контроля проекта отслеживается выполнение проекта и анализируется его соответствие плана.

группа процессов закрытия. Формализует приемку продукта, услуги или результата и приводит проект или фазы к правильному завершению. В процессе закрытия проводится анализ документации и формирование архива проекта с целью создания ретроспективной информации для следующих проектов, которая позволит избежать аналогичных проблем в следующих проектах. Процесс предусматривает закрытие всех контрактов, договоров проекта.

Для каждого конкретного проекта менеджер проекта вместе с командой проекта определяет набор процессов, который необходимый для успешного выполнения проекта. Применение всех процессов указанных в стандарте для небольших проектов приведет к чрезмерной бюрократизации проекта, снижению качества проекта.

Группа процессов инициации

Процессы инициации, как правило, выполняются вне рамок проекта.

На этапе инициации осуществляется предварительное описание содержания проекта и ресурсов, которые организация планирует вложить, выбирается менеджер проекта, определяются и документируются ограничение. На основе этой информации формируется устав проекта [4].

В группу процессов инициации входит разработка устава проекта и разработка предварительного описания содержания проекта.

Группа процессов планирования

В группу процессов планирования входит разработка плана управления проектом, планирование содержания, определение содержания, создание иерархической структуры работ, определение состава операций, определение взаимосвязей операций, оценка ресурсов операций, оценка продолжительности операций, разработка расписания, стоимостная оценка, разработка бюджета затрат, планирование качества, планирование человеческих ресурсов, планирование коммуникаций, планирование управления рисками, идентификация рисков, качественный анализ рисков, количественный анализ рисков, планирование реагирования на риски, планирование закупок, планирование контрактов.

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что управление проектами это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.

Цели продукта - это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.

Цели проекта - это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами.

В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.

Основные процессы планирования

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить перечень работ проекта, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся:

планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта);

декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля;

определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта;

определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями;

оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций;

определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;

назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;

оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;

составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;

оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);

разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа;

определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.

Вспомогательные процессы планирования

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:

планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;

планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;

назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;

планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта;

идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;

оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;

разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;

планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;

подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

Группа процессов выполнения

В группу процессов выполнения входят процессы, которые необходимые для выполнения работ, определенных в плане управления проектом для выполнения требований проекта. Для каждого конкретного проекта команда проекта определяет существенные процессы. Для большинства проектов эта группа содержит координацию людей и ресурсов, интеграцию и выполнение операций проекта согласно плану управления проектом [4]. На этапе выполнения в случае отклонения может возникнуть необходимость изменения базового плана. Группа процессов выполнения содержит руководство и управление выполнением проекта, процесс обеспечения качества, набор команды проекта, развитие команды проекта, распространение информации, запрос информации у продавцов, выбор продавцов [4].

Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта, к вспомогательным относятся:

учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;

подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;

подготовка предложений - сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.;

выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;

контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;

развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.

Группа процессов мониторинга и управление

Основное назначение этой группы - это своевременное выявление возможных проблем проекта.

На основе информации, полученной в этих процессах, принимается решение об изменениях базового плана проекта, а в некоторых случаях о закрытии проекта. Команда проекта определяет перечень процессов, которые необходимые для избранного проекта.

К группе процессов мониторинга и управления входят мониторинг и управления роботами проекта, общее управление изменениями, подтверждение содержания, управление содержанием, управление расписанием, управление стоимостью, процесс контроля качества, управление командой проекта, отчетность выполнения, управление участниками проекта, наблюдение и управление рисками, администрирование контрактов [4].

Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:

анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;

анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;

анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;

подтверждение целей - процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:

оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;

анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки проектной информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия), либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов).

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий

Группа процессов закрытия

Группа включает процессы, необходимые для формального закрытия проекта или его фазы: закрытие проекта, закрытие контрактов.

В ряде случаев выделяют процессы управления.

Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы включены в процессы исполнения. Если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий, то в этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.

Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа.

К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:

общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту;

управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;

управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;

управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.

Среди вспомогательных процессов управления отметим:

управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;

управление контрактами - координация работы (суб) подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

Процессный подход позволяет стандартизировать управление проектами. Д.З. Милошевич предлагает использовать "инструментальный ящик” для поддержки стандартизированного управления проектами, который позволит повысить скорость и качество выполнения процесса, снизить его стоимость и нагрузку на менеджера проекта [11]. В рамках стандартизированного управления проектами инициацию, планирование, выполнение и закрытие (рис. 1.3.).

Рис. 1.3 Стандартизированное управление проектами [12]

Таким образом, современные методологии управления проектами базируются на применении процессного подхода. Процессы проекта образовывают группы процессов, основное назначение которых обеспечить управляемый ход реализации проекта.

1.2 Распределение процессов во времени

Группы процессов управления проектами не является одномоментными событиями, а представляют собой работы, которые перекрываются во времени, и выполняются с разной интенсивностью. Кроме того, процессы, которые существуют в проекте выполняются не одновременно.

Начальная фаза проекта характеризуется выполнением процессов инициации. Процессы планирования проекта начинают в начале проекта и осуществляются во время реализации всего проекта. По мере выполнения проекта интенсивность процессов выполнения проекта стремительно повышается. На протяжении всего жизненного цикла проекта осуществляются процессы мониторинга и контроля.

На конечном этапе реализации проекта основными являются процессы закрытия проекта.

Всем процессам проекта характерная постоянная итеративность, они изменяются в ходе выполнения проекта. В управлении проектами определяют повторяющийся процесс, как процесс, который проходит через все виды процессов (например, процесс завершения) [20].

Рис. 1.6. Уровни активности групп процессов управления проектами

Поскольку группы процессов характерные как для проекта в целом, так и для отдельных фаз проекта, то можно указать, что процессы инициации, планирования, выполнения, контроля и закрытия осуществляются на протяжении всего жизненного цикла проекта (рис. 1.7).

Рис. 1.7 Перекрытие процессов во времени

С целью ускорения выполнения проекта (метод сжатия расписания) в проекте может быть применено практику наложения фаз [19].

Все группы процессов связанные результатами, которые они вырабатывают. Отдельные процессы в каждой группе связаны между собой входами и выходами.

В ходе реализации проекта осуществляется обмен информацией со всеми процессами проекта, стрелки обозначают потоки информации между процессами. Связи между центральными группами процессов (планирование, выполнение, контроль) итеративные. Так, например, план проекта обновляет в случае возникновения изменений в проекте.

Новая редакция PMBoK 2008 отмечает, что кроме последовательного выполнения фаз проекта, модель водопада, следует рассматривать вопрос перекрытия фаз проекта.

Наложение фаз проекта может осуществляться при необходимости сжатия времени выполнения проекта.

Поскольку в каждой фазе проекта осуществляются процессы инициации, планирования, выполнения, мониторинга, закрытия, то их интеграцию можно представить как пирамиду групп процессов управления проектами. На нижнем уровне пирамиды находятся процессы фаз проекта, т.е. процессы инициации, планирования и выполнения, мониторинга и закрытия фаз. Совокупность фаз проекта образовывает жизненный цикл проекта. Процесс управления проектом в целом описывает группа процессов проекта.

1.3 Управление бизнес-процессами проекта

Как указывает Д.З. Милошевич: "Процесс управления проектами - это путь, который ведет к предсказуемости" [11].

В методологии PMBOK различают следующие типы процессов [4]:

процессы управления проектом, общие для большинства проектов, нацеленные на выполнение общей задачи (инициации, планирование, выполнение, мониторинг, управление);

процессы ориентированы на продукт, которые определяют и создают продукт проекта. Эти процессы определяются через жизненный цикл проекта и изменяются в зависимости от области.

Процессы управления проектами и процессы, которые ориентированные на продукт взаимодействуют в ходе выполнения проекта.

Бизнес-процессом является целенаправленная последовательность процедур, которые предназначены для получения конечного результата.

Процессы управления проектом - это процессы, которые необходимы для организации работы над проектом.

Каждый процесс можно описать в сроках входов, инструментов и методов, выходов.

Процесс графически изображается в виде прямоугольника и отображает функцию в рамках системы, которая рассматривается.

В качестве входов могут выступать документы, документированные объекты, которые необходимо обработать (выполнить).

В качестве выходов могут выступать документы или документированные объекты, которые являются результатом процесса.

Существуют разные классификации процессов проектов, но, несмотря на вид проектов, все процессы имеют общие черты:

процессы проектов выполняются командой проекта;

субъектом управления являются активные участники процесса (члены команды проекта, подразделы, внешние участники), которые взаимодействуют при выполнении процесса;

объектом управления являются процессы, проекты, программы, которые реализуются в компании.

Группы процессов применяются как для проекта в целом, так и к каждой фазе проекта.

Клиентом процесса (потребителем процесса) является субъект (физическое, юридическое лицо, функциональный подраздел, другой процесс и др.), который использует результаты (выходе) процесса. Для клиента процесса наиболее весомыми является ценность и время предоставления результата процесса.

Независимо от выбранного жизненного цикла проекта, различают [6]:

процессы проекта (определяют, каким образом команда проекта определяет и выполняет процессы разработки проекта);

процессы продукта (определяет, каким образом создается продукт проекта).

А. Бьерн [21] предлагает определять такие группы процессов:

первичные процессы - это основные процессы и те, что создают ценности;

вспомогательные процессы - создают непосредственно добавленную стоимость. Они необходимые для обеспечения основных процессов (например, управление финансами, управление персоналом);

Развивающиеся процессы - процессы, которые позволяют создавать цепь ценностей в основном и во вспомогательном процессах на новом уровне.

Поскольку бизнес-процессы проекта являются процессами, то к ним можно быть применена общая классификация процессов [22] рис. 1.8.

Разные комбинации процессов формируют бизнесы-процессы управления проектами (области знаний процесса управления проектами в терминологии PMBOK).

Рис. 1.8 Классификация процессов

В стандарте PMBOK 2004 г. выделяют 9 областей знаний, которые содержат 44 процесса проекта [4]:

управление интеграцией проекта (процессы: разработка Устава проекта, разработка предварительного описания содержания проекта, разработка плана управления проектом, руководство и управление выполнением проекта, мониторинг и управление работами проекта, общее управление изменениями, закрытие проекта);

управление содержанием проекта (процессы: планирование содержания, определение содержания, создание иерархической структуры работ (ИСР), подтверждение содержания, управление содержанием);

управление сроками проекта (процессы: определение состава операций, определение взаимосвязей операций, оценка ресурсов операции, оценка продолжительности операций, разработка расписания, управление расписанием);

управление стоимостью проекта (процессы: стоимостная оценка, разработка бюджета затрат, управление стоимостью);

управление качеством проекта (процессы: планирование качества, процесс обеспечения качества, процесс контроля качества);

управление человеческими ресурсами проекта (процессы: планирование человеческих ресурсов, набор команды проекта, развитие команды проекта, управление командой проекта);

управление коммуникациями проекта (процессы: планирование коммуникаций, распространение информации, отчетность по выполнению, управление участниками проекта);

управление рисками проекта (процессы: планирование управления рисками, идентификация рисков, качественный анализ рисков, количественный анализ рисков, планирование реагирования на риски, мониторинг и управления рисками);

управление поставками проекта (процессы: планирование покупок и приобретений, планирование контрактов, запрос информации у продавцов, выбор продавцов, администрирование контрактов, закрытие контракта).

Таким образом, стандарт PMI PMBok полностью описывает все процессы проекта. Задача проектного менеджера с учетом специфики проекта и организации, которые реализует проект, выстирать совокупность процессов.

Основными принципами эффективного управления процессами по Хаммеру [3] являются следующие:

организуйте достижение результата, а не выполнение задачи;

поручайте выполнение процесса тем, кто использует его результат;

включайте обработку информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию;

связывайте параллельные работы, вместо интеграции их результатов;

размещайте точку принятия решения туда, где осуществляется работа, и вмещайте контроль в процесс;

фиксируйте информацию один раз - у источника.

При внедрении процессного подхода рекомендуется использовать следующие методики [3]:

создание сети процессов;

определение владельцев процессов;

моделирование (описание) процессов;

регламентация процессов;

управление процессами на основе цикла Деминга PDCA;

аудит процесса.

Согласно ІSO 9000: 2000 [24] основными моментами управления процессами являются:

система управления есть как минимум двухуровневая. Управленческие решения принимают генеральный директор ("первое лицо”) и владелец процесса (руководитель, который отвечает за эффективность процесса);

система управления основана на обязательных регламентированных обратных связях, которые описаны в цикле PDCA;

все этапы цикла PDCA выполняются по регламенту;

при проведении анализа используются показатели процесса, показатели продукта, показатели удовлетворенности пользователя, результаты аудиту процесса;

стандарт определяет показатели, методики сбора, обработки информации, границы показателей для нормального хода процесса и критерии для принятия корректирующих действий;

необходимо назначить ответственных;

принцип PDCA тиражируется на нижние равные управления, если это целесообразно.

Параметры бизнес-процессов

Каждый процесс характеризуются параметрами, такими как время выполнения, стоимость, ресурсы, владелец процесса, степень автоматизации, приоритет процесса, критерии качества процесса, показатели эффективности проекта.

Финансовые показатели содержат в себе основные и производные показатели, которые имеют непосредственно финансовый характер или используют денежные значения как единицу измерения.

Нефинансовые показатели - это группа показателей, единица измерения которых не является денежной единицей. Эти показатели могут быть как прямыми так и косвенными. Для большинства процессов примерами этой группы показателей является качество рабочей силы, качество процесса, время, точность, количество рекламации и др. Принципы использования мер результата характерно для западного менеджмента, где на первый план выходит ориентация на результат, измерение достижений. Меры результата дают численную оценку того, что достигла организация, (например, количество внедренных изменений на предприятии, чистый доход и др.). Ориентация на результат не всегда имеет обоснованный характер. Так ни одна организация на протяжении большого срока времени не сможет выдавать высокие результаты, так как имеет ограниченные ресурсы (человеческие и материальные).

Японскому менеджменту характерно обеспечения выполнения процесса на надлежащем уровне, который обязательно приводит к ожидаемому результату. При этом подходе контролируются меры процесса (например, количество совещаний, проведенных во время выполнения процесса и др.).

Основными показателями эффективности процессов являются затраты на выполнение процесса, время на выполнение процесса, показатели качества процесса.

1.4 Управление процессами проекта ISO 100006: 2003

100006: 2003 - пособие по менеджменту качества при проектировании (Quality management systems - Guidelines for quality management in projects). Стандарт выделяет принципы и методы управления качеством, применение которых важно для достижения целей менеджмента качества. Руководящие указания стандарта, предназначенные для широкой аудитории. Они применимы к проектам, независимо от их специфики и размеров.

Модель ISO фактически базируется на стандарте PMBoК. Оба стандарты используют процессный подход к управлению.

Отличием этих моделей является перенос приоритета в стандарте ISO на постоянное улучшение процессов управления проектами. В отличие от PMBoK ISO не содержит описание процессов в формате "входы, инструменты и методы, выходы”, в этом стандарте даются общие комментарии и необходимые нормы.

Стандарт ISO - это не руководство по управлению проектами, а руководящие указания по качеству процессов управления проектами.

Изложенное в стандарте ISO10006 руководство из менеджмента качества при управлении проектами основано на восьми принципах менеджмента качества:

ориентация на потребителя;

лидерство руководителя;

привлечение работников;

процессный подход;

системный подход к менеджменту;

постоянное улучшение;

принятие решений, основанных на фактах;

взаимовыгодное отношение с поставщиками.

Эти принципы должны формировать основу систем менеджмента качества для инициирующих и проектных организаций.

В проекте выделяют разные виды процессов. Классификация процессов и их описание согласно ISO 10006: 2003 приведено в табл.1.1.

Таблица 1.1. Классификация процессов

1.5 Применение управления проектами при бурении нефтяных скважин

Компании в нефтегазовом секторе все чаще обращаются к управлению проектами для повышения эффективности бурения. Эффективность, с которой компания планирует и реализует программы разработки месторождений, напрямую влияет на результаты всего бизнеса.

Стоимость бурения скважин может достигать до 75% всех затрат на геологоразведку и добычу. Порой компания должна обеспечивать 6-10 долларов выручки для того, чтобы потратить 1 доллар на бурение скважин.

Опыт показывает, что технологии в одиночку не могут давать гарантий, что проекты в бурении будут выполнены за меньшие деньги и в меньшие сроки, чем было запланировано. Однако было выявлено, что интеграция технических навыков людей и бизнес процессов использования технологий - является ключом к успеху подобных проектов.

Большинство проектной деятельности при бурении нефтяных скважин может быть разбито на фазы (к примеру: определение, разработка, внедрение, анализ). Процессы могут изображаться на разных уровнях детализации и разными способами.

Применение проектного подхода позволит повысить эффективность управления проектами бурения, за счет интеграции процессов управления содержанием, стоимостью, сроками проекта, человеческими ресурсами, коммуникациями, поставками, рисками, качеством проектов бурения.

Многие сегодняшние идеи относительно того, как управлять проектами в бурении выросли из того опыта, который был приобретен в конце 1980-х, когда отрасль нуждалась в повышении эффективности добычи в свете низких цен на сырье и увеличивающихся расходов на бурение.

В 1988 году компания Amoco применили теорию кривой обучения (learning curve theory) для анализа соотношения пробуренной глубины и затраченного времени, основываясь на данных 2000 различных скважин. Целевые показатели были установлены согласно географической области, таким образом, чтобы результаты действий могли оцениваться сугубо по качеству планирования, организационному обучению и применению технологий.

А в это время ВР взял другой курс, и стал больше уделять внимания случаям засорения труб, которые ежегодно обходились компании в 30 миллионов долларов. Благодаря принятым специальной комиссией мерам по обучению команд бурильных установок, за два года затраты на прочищение труб были уменьшены на 70%.

В конце 90-х, когда цены на нефть были достаточно низки, и для сохранения прибыли, открытия новых месторождений было недостаточно. В таких резервуарах как Северное море или Мексиканский Залив, задача состояла в том, чтобы выжимать больше из небольших месторождений путем соединения их в единую систему коммуникаций. Но финансовая часть таких проектов особенно чувствительна к чрезмерным капитальным затратам (CAPEX) и несоблюдению сроков.

Предусмотрительные компании придерживались стратегий, разработанных в конце 80-х, - использовали информационные технологии для обеспечения внутренних коммуникаций и реорганизовали функциональные единицы, которые являлись препятствием для улучшения результатов всей компании.

Компании в сфере геологоразведки и добычи, а также их акционеры становились все более обеспокоенными тем, что не было последовательности в управлении технической и коммерческой сторонами проектов. Тогда сотрудники компании Energy in Focus попытались определить, что было не так с существующим процессом планирования разработки скважин и процессом выполнения. В результате они пришли к выводу, что некорректно велась документация, а сам процесс не был прозрачен для функциональных единиц в организации. Также было сделано заключение, что 70% незапланированных операций были результатом либо неверного определения сути проекта, либо неправильного планирования.

После внедрения нового процесса разработки скважин и строительства в 1998 году, компания ARCO стала "Лучшим в своем классе" разработчиком газовых месторождений и смогла добиться экономии в $340 на каждый фут, по сравнению с показателями других компаний отрасли.

В проекте сыграли важную роль три составляющих: приверженность высшего руководства достижению цели повышения эффективности, усилия команды в разработке и визуализации последовательности работ, и значительные усилия для отслеживания эффективности процессов в каждой проектной команде.

Несмотря на возникший интерес со стороны нефтегазового сектора к управлению проектами. Степень внедрения проектного похода в нефтедобывающие компании оставляет желать лучшего.

1.6 Выводы и постановка задачи

Анализ литературы по управлению проектами показал, что внедрение методологии управления проектами и процессного подхода позволит существенно повысить эффективность управления проектами.

Поскольку в Азербайджане нефтегазовые проекты являются перспективным направлением развития экономики, то разработка эффективных методов управления таким проектами является важной задачей.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

провести анализ нефтегазовой отрасли Азербайджана;

провести анализ управления процессами проекта "Азери-Чираг-Гюнешли";

разработать рекомендации по усовершенствованию процессов управления проектом "Азери-Чираг-Гюнешли";

разработать процессную модель управления содержанием проекта Chirag oil project по стандарту PMI PMBoK;

построить компьютерную модель проекта Chirag oil project в программном обеспечении MS Project.

Раздел 2. Анализ и совершенствование процессов планирования проекта "азери-чираг-гюнешли"

2.1 Анализ нефтегазовой отрасли Азербайджана

До подписания Азербайджаном "Контракта века" с иностранными компаниями добыча нефти в Азербайджане упала до девяти миллионов тонн в год, а добыча газа - до 3,5 миллиардов кубических метров. По итогам 2009 года этот показатель по нефти составил 50 миллионов тонн, а по газу - 23,5 миллиарда кубических метров.

После открытия азербайджанского морского газоконденсатного месторождения "Шах Дениз" Азербайджан превратился в страну-экспортера газа. В настоящее время на газоконденсатном месторождении "Шах Дениз" в азербайджанском секторе Каспийского моря ежесуточно добывается 20 миллионов кубических метров голубого топлива. Газ с этого месторождения экспортируется в Турцию, Грузию, небольшая часть - в Европу.

Кроме месторождения "Шах Дениз" Азербайджан обладает такими перспективными структурами, как "Абшерон", "Нахчыван", "Зафар-Машал", на которых будут вестись работы, что означает увеличение добычи газа и как результат увеличение экспортных возможностей страны.

К настоящему времени в Азербайджане открыто 71 нефтегазовое месторождение, 43 из которых - на суше, а 28 - на море. На данный момент ведется разработка 54 месторождений, а на девяти месторождениях ведутся разведочные работы. Программой развития топливно-энергетического комплекса Азербайджана 2005-2015 годов предусмотрена разведка (19 скважин с инвестициями на 2,76 млрд. манатов) Госнефтекомпанией таких перспективных структур, как "Умид", "Бабек", "Ашрафи", "Карабах" и др. По три скважины планируется пробурить на структурах "Умид", "Бабек", "Абшерон" и "Ашрафи", по два - на "Нахчыван", "Зафар/Машал", "Карабах", одну - на "Дан Улдузу".

Впрочем, SOCAR пока не готова начать разведочное бурение на очередной перспективной структуре в азербайджанском секторе Каспия. Как сообщил Х. Юсифзаде, в 2010 году компания не будет начинать разведочное бурение на структуре "Бабек" на Бакинском архипелаге.

В конце 2009 года Управление комплексной геологоразведки и топографии завершило обследование структуры "Бабек", которая расположена вблизи от структуры "Умид", на которой в 2009 году компания уже начала разведочное бурение. Проведенные на площади 150 квадратных километров сейсмоакустические и батиметрические исследования позволят определить точку разведочного бурения на структуре "Бабек". На морской стационарной платформе N1 на перспективной структуре "Умид" (Umid-1) в азербайджанском секторе Каспия бурится разведочная скважина N8. Проектная глубина скважины - 6,5 тыс. метров. Для проведения работ было создано ООО Socar-Umid с формальным уставным капиталом в 1 тыс. манатов.

Ранее интерес к работам на блоке "Умид/Бабек" проявляла германская Wintershall/RWE. В декабре 2007 года SOCAR начала разведочное бурение для исследования VII продуктивного горизонта на структуре "Умид". На структуре планируется пробурить три разведочные скважины и столько же - на структуре "Бабек". SOCAR считает "Умид/Бабек" на данный момент самой перспективной структурой. Блок расположен в глубоководной части азербайджанского сектора Каспия. По предварительным данным, ежегодная добыча здесь может достигать 14-15 млрд. кубометров газа на пике разработки, а запасы углеводородов могут составить 200-300 млн. тонн в нефтяном эквиваленте.

Азербайджан за последние годы заметно повысил объемы добычи углеводородных ресурсов. Азербайджанская международная операционная компании (АМОК), оператор по разработке блока "Азери-Чираг-Гюнешли", планирует во втором квартале 2010 года начать буровые работы в рамках нефтяного проекта "Чираг" (Сhirag Oil Project).

Соглашение о разведке и разработке каспийских месторождений Азери, Чираг и глубоководной части Гюнешли было подписано в Баку 20 сентября 1994 года между правительством Азербайджанской Республики и международным консорциумом. Этот документ впоследствии был назван "контрактом века (для Азербайджана, разумеется) и "Гюлистанским договором" (по названию Дворца торжеств "Гюлистан", в котором проходила церемония подписания).

По предварительным оценкам азербайджанских специалистов, суммарные запасы всех трех блоков оцениваются более чем в 500 млн. тонн нефти. Однако Азери, Чираг и глубоководная часть Гюнешли нуждаются в доразведке. При этом по мнение специалистов западных компаний-участниц консорциума, реальные объемы запасов на контрактных структурах намного выше заявленных.

Действие контракта, подписанного в сентябре 1994 года, рассчитано на 40 лет. За это время от экспорта нефти, которая будет добыта на трех месторождениях, планируется получить около 50 млрд. долларов.

Нефтяные месторождения "Азери", "Чираг" и "Гюнешли" были открыты еще в советское время в 1979-87 годах. Они распложены в 100-120 километрах к востоку от Баку в Каспийском море. С обретением независимости Азербайджан не обладал достаточными финансовыми ресурсами для возрождения нефтяной отрасли страны. Поэтому основной акцент для разработки крупнейших месторождений был сделан на привлечение иностранного капитала. В январе 1991 года был объявлен тендер на разработку "Азери", "Чираг" и "Гюнешли" (АЧГ - 3 месторождения были объединены в один блок). После продолжительных переговоров 20 сентября 1994 года во дворце "Гюлистан" в Баку был заключен первый контракт с иностранными нефтяными компаниями, названный "Контрактом века". Действие контракта распространяется до 2024 года.

Для реализации контракта, в начале 1995 года, Государственная Нефтяная Компания Азербайджанской Республики и 10 иностранных нефтяных компаний создали Азербайджанскую Международную Операционную Компанию - АМОК. Согласно соглашению АМОК являлся оператором проводимых работ в пределах заключенного контракта. В его ведении находилось руководство ежедневными работами, проведение нефтегазовых операций и их осуществление, а также координация всех работ. В 1999 году оператором проекта становится компания BP, обладающая наибольшей долей в контракте.

Рис. 2.1 Основные регионы добычи углеводородов группы "Лукойл"

С 1989 года в Баку стали возвращаться представители западных нефтяных компаний, которые поверили в успешность реанимации бывшего мирового лидера нефтедобычи. После достижения суверенитета правительство республики объединило все производственные объединения, предприятия и научно-исследовательские организации нефтяной отрасли в единую структуру - Государственную нефтяную компанию Азербайджана (ГНКАР).

января 1994 года распоряжением Гейдара Алиева за № 50, была утверждена новая структура управления Государственной нефтяной компании Азербайджанской Республики. В структуру ГНКАР были включены производственные объединения с правом предприятия, тресты и управления с правом предприятия, индивидуальные структурные единицы с правом управлений.

Указом Президента Азербайджанской Республики за № 844 от 24 января 2003 г. "Об усовершенствовании структуры Государственной нефтяной компании Азербайджанской Республики" утверждены Устав и структура Государственной нефтяной компании Азербайджанской Республики. Согласно отмеченному Указу, ГНКАР поручалось:

объединить Производственное объединение нефтегазодобычи на море и Производственное объединение нефтегазодобычи на суше и на их базе создать Производственное объединение "Азнефть";

объединить Управление внешнеэкономических связей и Объединение "Азернефтьснабжение" и на их базе создать Управление "Маркетинговых и экономических операций";

на базе Производственного объединения "Магистральные нефтепроводы" создать Управление "Нефтяные проводы";

на базе Производственного объединения "Шельфпроектстрой" создать завод "Бакинские глубоководные морские основания";

на базе Производственного объединения "Азернефтяг" создать нефтеперерабатывающий завод "Азернефтяг";

на базе Производственного объединения "Азернефтянаджаг" создать нефтеперерабатывающий завод "Азернефтянаджаг".

Затем находящиеся в составе ГНКАР тресты "Каспморбурениестрой" и "Каспморнефтсоциалстрой" и автотранспортная контора были объявлены открытыми к приватизации.

Предприятия, входящие в Государственную нефтяную компанию Азербайджанской Республики:

) Производственное объединение "Азнефть";

) Производственное объединение "Геология и инженерная геология";

) Управление "Нефтепроводы";

) Управление "Маркетинг и экономические операции";

) Управление "Иностранные инвестиции";

) Нефтеперерабатывающий завод "Азернефтяг";

) Нефтеперерабатывающий завод "Азернефтянаджаг";

) Бакинский завод глубоководных оснований.

Деятельность ГНКАР на территории Азербайджана состоит из разведки нефтяных месторождений на море и на суше, подготовки, использовании, транспортировки нефти, газа, конденсата и полученных от них продуктов, переработки, продажи, стабильного спроса потребителей на соответствующие энергоносители и устойчивой оплаты, от проведения других работ и услуг и получении дохода. Компания осуществляет следующие основные виды деятельности, определенные законодательством:

разработку и подготовку долгосрочных программ по развитию отрасли, целевые комплексные научные, технические, экономические и социальные программы;

повышение эффективности производства, осуществление политики режима экономии энергии и материальных запасов, создание между предприятиями отрасли выгодных производственно-технологических и хозяйственных связей;

обеспечение взаимных контактов между Компанией и соответствующими полномочными государственными органами в определении перспективы развития отрасли;

развитие производственной и социальной базы отрасли, модернизацию входящих в компанию предприятий, их расширение, реконструкцию, инвестиционную деятельность по их оснащению новейшей техникой и технологиями в определенной законодательством форме;

проведение геологоразведочных работ с использованием современной строительной технологии и технических средств, повышение эффективности эксплуатации месторождений, ускорение строительства нефтяных и газовых скважин, а также использование недр земли, повышение качества и ускорение подготовки месторождений к эксплуатации, соблюдая действующее законодательство об охране окружающей среды;

совершенствование хозяйственных методов и форм, внедрение в производство новейших достижений науки;

привлечение кредитных средств из банков, в том числе иностранных банков и других источников для осуществления экономических и производственно-технических программ;

проведение кадровой политики, организацию в республике и за рубежом подготовки кадров и повышение квалификации;

взаимосвязанную деятельность с государственными органами, иностранными компаниями и предпринимателями;

обеспечение разработки основных направлений геофизических, геологоразведочных работ и соответствующего утверждения;

принятие решений о передаче на разработку новых месторождений, разработку и утверждение опытно-промышленных эксплуатационных проектов эксплуатируемых предприятиями месторождений, технологических схем, проектов разработки нефтяных, газовых и газоконденсатных месторождений;

утверждение годовых рабочих программ нефтегазодобывающих предприятий, определение их годовых бюджетных средств, согласно этим программам;

организацию транспортировки добытой сырой нефти и природного газа, выплату транспортирующим предприятиям за услугу суммы в определенном размере;

организацию переработки сырой нефти и природного газа, выплату Компанией перерабатывающим предприятиям за услугу суммы в определенном размере;

организацию продажи сырой нефти, природного газа и нефтепродуктов и оплату снабженческих расходов в определенном порядке;

проведение необходимых мер по рекультивации земель и охране окружающей среды;

проведение внешнеэкономических связей в определенном законодательством порядке и др.Azerbaijan имеет 10 % в консорциуме по разработке газоконденсатного месторождения Шах-Дениз. Также, ГНКАР имеет 25 % в нефтепроводе БТД и 10 % в добыче нефти с Азери-Чираг-Гюнешали.

Блок месторождений "Азери-Чираг-Гюнешли" представляет собой гигантскую структуру размером 5х50 километров, глубиной 1,4 километр (рис. 2.2). Его запасы составляют 5,4 млрд. баррелей нефти, что составляет 0,5% мировых запасов.

Рис. 2.2 Размеры месторождения АЧГ

В соответствии с проектом к концу 1997 года завершились работы по экспортному нефтепроводу Баку-Новороссийск и 25 октября 1997 года первая азербайджанская нефть с месторождения "Чираг" была отправлена в на мировые рынки через Новороссийск. Затем был введен в действие и трубопровод Баку-Супса. Дальнейшая разработка месторождения проходит в 3 фазы: Фаза 1 - центральный "Азери", Фаза 2 - западный и восточный "Азери", Фаза 3 - глубоководная часть "Гюнешли" и извлечение потенциальных остаточных запасов на площади "Чираг", которые невозможно добыть с платформы "Чираг". Проект предполагает строительство нескольких морских платформ на Бакинском заводе глубоководных оснований, расширение терминала Сангачал близ Баку (одного из крупнейших в мире), укладку более 1000 километров подводных трубопроводов (рис. 2.3). Для вывоза нефти на мировые рынки был построен основной экспортный трубопровод Баку-Тбилиси-Джейхан.

Рис. 2.3 Азери-Чираг-Гюнешли

Первая нефть на центральном "Азери" получена в 2005 году, на западном "Азери" - в декабре 2005 года, восточном "Азери" - в феврале 2007 года, а в рамках Фазы 3 - в июле 2008 года.

Пик добычи должен прийти на 2009 год (1,1 млн. баррелей в сутки). Согласно подсчетам, себестоимость 1 барреля нефти до отгрузки в порту Джейхан составит примерно 7,5 доллара (3,5 доллара растраты на добычу 1 барреля нефти, 1 доллар - операционные расходы, примерно 3 доллара - транзитные) (рис. 2.4).

Рис. 2.4 Добыча нефти

Программу опережающего бурения планируется начать во II квартале с бурения одной опережающей и одной геотехнической скважин с помощью буровой установки "Истиглал". Затем в третьем квартале уже после установки донной плиты начнется бурение второй и прочих опережающих скважин с помощью буровой установки "Деде Горгуд".

По данным АМОК, в настоящее время на Бакинском заводе глубоководных оснований (БЗГО) завершается строительство донной плиты для бурения опережающих скважин (рис.2.5). Также в рамках Chirag Oil Project завершаются работы по заключению подрядных контрактов на основные строительные работы. Согласовано проведение реконструкции на БЗГО для строительства здесь опорного блока добывающей платформы. Доставка необходимых материалов для этой цели начнется во втором квартале текущего года.

Рис.2.5 Сhirag Oil Project

Акционеры проекта "Азери-Чираг-Гюнешли" 9 марта 2010 года санкционировали начало строительных работ в рамках нефтяного проекта "Чираг". АМОК намерена пробурить 16 опережающих скважин в рамках Сhirag Oil Project. Начало добычи первой нефти в рамках проекта планируется в четвертом квартале 2013 года, всего в рамках проекта предполагается добыть 360 млн. баррелей нефти. Реализация проекта потребует привлечения инвестиций на 6 млрд. долларов, из которых 4 млрд. долларов будет направлено на строительство объектов, установок и на программу бурения опережающих скважин, еще 2 млрд. долларов - на бурение скважин с платформы в период добычи нефти.

Сhirag Oil Project - следующая фаза разработки месторождений "Азери-Чираг-Гюнешли", предусматривающая добычу нефти на западной части месторождения "Чираг", строительство и установку новой буровой и жилой платформы "Западный Чираг", которая будет расположена между платформами "Чираг-1" и "Глубоководный Гюнешли" на глубине моря 170 метров. Суточная добыча нефти с платформы "Западный Чираг" ожидается в объеме 183 тыс. баррелей. Реализация данного проекта позволит бурить новые скважины в коллекторе "Фасиля", создаст условия для разработки коллектора "Балаханы". Кроме того, этот проект даст возможность определенное время поддерживать суточный объем добычи нефти в целом с блока АЧГ на уровне 1 млн. баррелей нефти.

Реализация данного проекта будет вестись в рамках действующего соглашения по разработке месторождений "Азери", "Чираг" и глубоководной части "Гюнешли".

Контракт на разработку этих месторождений был подписан 20 сентября 1994 года и вступил в силу 12 декабря того же года. В настоящее время АМОК ведет добычу нефти с месторождения "Чираг" в рамках проекта "Ранняя добыча нефти", с месторождения "Азери" в рамках "Фазы-1" (центральная часть) и "Фазы-2" (западная и восточная части), а также с глубоководной части "Гюнешли" в рамках "Фазы-3".

Азербайджан за время разработки блока месторождений "Азери-Чираг-Гюнешли" получил 80 млн. тонн прибыльной нефти. Об этом сообщил первый вице-президент Госнефтекомпании Азербайджана (ГНКАР, SOCAR) по разработке месторождений Хошбахт Юсифзаде, выступая на VII Азербайджанской международной геофизической конференции.

Партнеры по проекту разработки блока морских месторождений "Азери-Чираг-Гюнешли" в азербайджанском секторе Каспия 9.03.10 в Баку санкционировали Chirag oil project, который предполагает увеличение добычи нефти на блоке. Объем инвестиций в проект ожидается на уровне шести миллиардов долларов.

Участниками проекта "Азери-Чираг-Гюнешли" выступают BP (оператор - 34,1367 процента долевого участия), ChevronTexaco (10,2814 процентов), SOCAR (10 процентов), INPEX (10 процентов), Statoil (8,5633 процентов), ExxonMobil (8,006 процентов), TPAO (6,75 процентов), Devon Energy (5,6262 процентов), Itochu (3,9205 процента), Delta Hess (2,7213 процента).

Рис. 2.6 Участники проекта

Проект предполагает строительство новой платформы "Западный Чираг", которая будет установлена на глубине моря 170 метров между уже работающими добывающими платформами "Чираг" и "Гюнешли". Большинство строительных работ в рамках Chirag oil project будет осуществлено в Азербайджане, в том числе - строительство бурового модуля платформы, который для предыдущих проектов строился за рубежом.

Рис. 2.7 Географическое расположение

Планируемый ежесуточный объем добычи нефти сорта Azeri Light с новой платформы, которая будет построена в рамках увеличения добычи нефти на АЧГ, составит 183 тысячи баррелей. Ожидаемый ежесуточный объем добычи попутного газа с новой платформы превысит 6,5 миллионов кубических метров. Предполагаемый ежесуточный объем закачки газа в пласт на платформе составит около 2,3 миллионов кубических метров.

Опережающее бурение в рамках проекта охватит вторую половину 2010 - первую половину 2012 года. Бурение будет осуществляться с установки "Деде Горгуд". Начало добычи с платформы запланировано на конец 2013 года.

Начало добычи нефти в рамках Chirag oil project (увеличение добычи нефти на блоке азербайджанских морских месторождений "Азери-Чираг-Гюнешли" (АЧГ)), в азербайджанском секторе Каспия прогнозируется на ноябрь 2013 года.

Реализация проекта создаст возможность для добычи дополнительно 360 миллионов баррелей нефти. До настоящего времени с АЧГ было добыто 1,4 миллиарда баррелей нефти (около 188 миллионов тонн).

Также в ходе реализации проектов будет задействовано около 1800 человек - граждан Азербайджана.

По данным компании SOCAR (Госнефтекомпания Азербайджана) всего в нефтегазовый сектор страны было вложено 38 миллиардов долларов, из которых 20 миллиардов пришлось на реализацию проекта АЧГ.

На Chirag oil project планируется также затратить шесть миллиардов долларов.

В июле 2010 г. в рамках Chirag oil project (COP), который предполагает увеличение добычи нефти на блоке морских месторождений "Азери-Чираг-Гюнешли" в азербайджанском секторе Каспия, планируется начать работы по строительству верхних модулей новой платформы.

В сентябре планируется начать строительство опорного блока этой платформы.

В рамках создания опорного блока планируется модернизация комплекса строительства блоков, в том числе обеспечение его новым станком по прокату металла, модернизация уже имеющегося оборудования.

В конце мая - начале июня в рамках проекта будут завершены работы по строительству донной плиты, рассчитанной на бурение 20 опережающих скважин. В июне донную плиту планируется установить уже в море.

Общая стоимость проекта оценивается в шесть миллиардов долларов, из которых примерно четыре миллиарда будет затрачено на строительство объектов и установок, а также на опережающее бурение. Оставшаяся часть средств будет затрачена на бурение скважин, которое будет производиться в процессе добычи.

Для осуществления морских и подводных работ будут проведены ремонт и модернизация кран-баржи "Азербайджан", судна-трубоукладчика "Исрафил Гусейнов", транспортной баржи STB-01.

Компании BP-Azerbaijan является оператором проекта разработки блока АЧГ.

В первом квартале 2010 г. были завершены работы на скважинах B17 и B16. В последующие три квартала текущего года будет завершено бурение наклонной добывающей скважины B10z, а во втором полугодии будет пробурена нагнетательная скважина B-22z.

По итогам первого квартала 2010 года на "Центральном Азери" в эксплуатации находились 20 скважин (13 нефтедобывающих, 2 водонагнетательные и 5 газоконденсатных). За три месяца на АЧГ было добыто 72 млн. баррелей (свыше 9,7 млн. тонн) нефти, ежесуточная добыча на блоке составила примерно 797,300 баррелей, из которых 190,400 баррелей добывалось на "Центральном Азери".

Кроме того, с начала 2009 года в рамках программы бурения на ГВГ продолжаются работы по бурению и завершению водонагнетательных скважин с подводным устьем при помощи плавучей полупогружной буровой установки (ППБУ)"Деде Горгуд". В первом квартале 2010 года с установки осуществлено бурение и завершение водонагнетальной скважины H-03. Работы по бурению водонагнетательных скважин в текущем году будут продолжены.

По итогам первого квартала текущего года на "Глубоководном Гюнешли" в эксплуатации находилась 21 скважина (11 нефтедобывающих и 10 водонагнетательных); на "Чыраге" в эксплуатации находились 19 скважин (13 нефтедобывающих и 6 водонагнетательных); на платформе "Западный Азери" в эксплуатации находилось 19 скважин (13 нефтедобывающих и 6 водонагнетательных); на "Центральном Азери" - 20 скважин (13 нефтедобывающих, 2 водонагнетательные и 5 газоконденсатных); на "Восточном Азери" - 14 скважин (10 нефтедобывающих, и 4 водонагнетательные).

По итогам первого квартала текущего года, согласно прогнозам, в 2010 году эксплуатационные затраты по проекту АЧГ составят $587 млн., капитальные - $1 млрд.584 млн. В 2009 году эксплуатационные затраты на АЧГ составили $659 млн., капитальные - $1 млрд.51 млн. против прогноза $839 млн. и $1 млрд.639 млн. соответственно. В 2008 году эксплуатационные затраты по проекту АЧГ составили $645 млн., капитальные - $1 млрд.897 млн. Прогноз на 2008 год по эксплуатационным затратам составлял $611 млн., капитальным - $1 млрд.926 млн.

В 2010 году BP планирует добыть на блоке АЧГ 42,1 млн. тонн нефти. Ежесуточная добыча на АЧГ составит примерно 854 тыс. баррелей в сутки. Из этого объема 90,900 баррелей в сутки будет получено на платформе "Чыраг", 184, 200 баррелей - на "Центральном Азери", 285,700 баррелей в сутки - на "Западном Азери", 158,100 баррелей в сутки - на "Восточном Азери" и 135,100 баррелей в сутки - на "Глубоководном Гюнешли".

2.2 Анализ управления процессами проекта "Азери-Чираг-Гюнешли"

Анализ реализации проекта "Азери-Чираг-Гюнешли" показал, что в 2010 году проект переходит к выполнению новой фазы.

На сегодняшний день в компаниях Азербайджана отсутствует применение проектного подхода к строительству скважин. При постоянном увеличении количества вводимых в эксплуатацию скважин отсутствие единой методологии усложняет процессы планирования, выполнения и контроля проекта. Использование методологии управления процессами позволит формализовать эти процессы и разработать типовые решения.

Основным для данной отрасли является определение целей проекта, оценка технических и коммерческих рисков и возможностей, инициация технических исследований. Важным также представляется определение момента внедрения технологий, которые бы наиболее соответствовали целям проекта и согласовывались с рисками компании.

Одним из важных моментов управления проектами являются составления схемы процесса - описания его этапов или задач.

Необходимость создания схемы процесса обусловлена сложностью восприятия процесса, совокупности процессов. Схема процесса отображает топологию процесса.

Среди преимуществ применения схем процессов выделяется простота построения, эффективность визуального представления. Но следует отметить, что существует угроза чрезмерной детализации процесса, что приведет к усложнению процесса и увеличение продолжительности процесса. С целью определения структуры процесса необходимо определить назначение процесса, замысел заказчика, критически важные входные данные и результаты процесса

Для определения процессов предлагается использовать методология управления процессами (МУП) [23], которая содержит шесть основных шагов:

) определение владельцев процесса;

) описание границ и интерфейса процесса;

) описание самого процесса с помощью программного инструментария;

) установление точек контроля за процессом;

) измерение показателей процессов в точках контроля;

) анализ полученной информации и предложений относительно усовершенствования.

Для описания процесса возможно использование таких схем процесса [11]:

общая схема (для отображения общих шагов процесса);

нисходящая схема (отображает как основные шаги, так и их подшаги):

детальная схема (отображает детали нескольких частей процесса);

схема развертывания (указывает детализированные шаги и людей, которые привлечены у их усовершенствование);

схема благоприятных возможностей (отделяет шаги процесса, связанные с добавлением ценности, от шагов, которые прибавляют стоимость);

системограмма (описание процесса с помощью естественного языка).

Проводя анализ преимуществ и недостатков схем процессов, следует отметить, что использование конкретной схемы зависит от особенности организаций, которая реализует проект, и специфики самого проекта.

Каждый тип схем имеет свою систему обозначения, и правила построения.

Этапы создания схемы процесса:

. Проведение мозгового штурма для определения основных шагов для превращения входов в выходы результатов;

. Упорядочить шаги согласно логике выполнения, выбрать форму описания схемы;

. Провести декомпозицию шагов.

В новой редакции PMBok отмечается важность фиксации существующего состояния бизнес-процессов, функциональных требований, включая описание бизнесов-процессов и взаимодействие с конечным продуктом проекта, описание изменений в бизнесах-процессах. Для каждого процесса проекта предлагается внедрить "приборную панель”, основное назначение которой контролировать ход выполнения процесса. Универсальная приборная панель процессов управления проектами содержит такие показатели (табл. 2.1):

время;

стоимость (затраты);

объем работ;

качество (как процесса, так и продукта);

риски.

Таблица 2.1

Приборная доска процессов проекта