Процесс командообразования в магазине 'Мехамания' ИП Кирюхина Б.В.

Процесс командообразования в магазине 'Мехамания' ИП Кирюхина Б.В.

Введение

Актуальность. Возникновение интереса к командному подходу можно объяснить следующими тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента.

В современных компаниях преобладают тенденции к усложнению и увеличению своей организационной структуры и функционального состава, в связи с чем возникает необходимость внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые должны быть продуктивными, целесообразными и своевременными. Проблему можно решить путем создания хорошо сформированной управленческой команды.

Происходит мощное использование командного подхода в инновационном менеджменте, которое предусматривает создание инновационных исследовательских групп, коллективов единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией.

Увеличение производительности управленческого труда зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда. Принадлежность отдельного сотрудника к «философии общего дела», т.е. выработка «духа командности», имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом.

Признание самого существования командного подхода связано с представлениями организации как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами в связи с исследованиями в области организационного менеджмента.

Проблемы команды и командообразования рассматривались в трудах А.Н. Силина, В.В. Смирновой, Т.Д. Зинкевич-Евстигнеевой, Д.Ф. Фролова, Т.М. Грабенко, П. Капецио, В.Н.Машкова, М. Бронштейна. А.М. Карякиным выделены уровни командообразования, Т.Ю. Базаровым - этапы командообразования. Д. Янкеловичем определен процесс развития рабочих команд.

Вопросам формирования и управления командами посвящены исследования Х. Роббинса, М. Финли. Проблемам выделения подходов к формированию команды посвящены труды M. Бир. Динамике развития команд уделяется внимание в исследованиях Б.В. Такмена, Дж. Каттенбаха, Д. Смита, Дж.В. Ньюстрома, К. Дэвиса.

Объект исследования - феномен командообразования.

Предмет исследования - процесс командообразования в Магазине «Мехамания» ИП Кирюхина Б.В.

Цель исследования - исследование командообразования как элемента эффективности организации.

Задачи исследования:

.        Изучить концептуальные положения феномена командообразования.

.        Провести анализ командообразования в Магазине «Мехамания» ИП Кирюхина Б.В.

.        Разработать рекомендации по обеспечению «эффекта» команды.

Теоретическая основа исследования. Для теоретического анализа проблемы исследования большое значение имели работы Р.М. Белбина, К. Бланшара, Б. Такмена, Т. Базарова, в которых был проведен анализ моделей командообразования и даны их базовые характеристики.

Также были использованы законодательные акты, нормативные документы освещающая данную тематику специальная литература, документация объекта исследования.

В качестве методов исследования использовались общенаучные методы статистического анализа: сравнения, группировки, табличный, графический.

1. Феноменология командообразования в зарубежных и отечественных исследованиях

.1 Понятие команды. Виды и типы команды

Современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т.е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счет создания хорошо сформированной управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем.

Команда - это небольшая группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей [35].

Управление любым объектом тем более эффективно, чем лучше управляющий понимает «внутреннюю» специфику, существенные особенности этого объекта (конечно, при прочих равных условиях). Из этого следует, что руководителю группы в своей работе необходимо иметь принципиальные ориентиры, отражающие особенности групп различных видов.

Верхоглазенко В.Н. выделяет типы команд, качественно отличающихся друг от друга [39].

«Тусовка». Взаимодействие людей основано на общности потребностей, мотивов, интересов и т.п. Динамика потребностных состояний, присущая каждому человеку, делает такое объединение людей временным, нестабильным: люди взаимодействуют до тех пор, пока интересы совпадают и расходятся при расхождении интересов. Если деятельность постоянна и нет возможности просто «уйти», то в рамках данного типа объединения возникают и меняются микро-группообразования по симпатиям. «Тусовка» - наиболее низкий уровень существования группы. Взаимодействие в «тусовке» основано на общности индивидуальных потребностей и интересов.

«Кружок». Взаимодействие людей основано на общности интересов, соотнесенных с деятельностными целями и нормами. Однако в данном объединении людей деятельностные нормы не устойчивы и не имеют жесткого требовательного начала. Большинство норм лишь принимаются во внимание, но не в ущерб имеющимся интересам. Поскольку общие интересы являются ведущими, нормы легко пересматриваются и переопределяются, что создает повышенную нормативную динамику.

«Отряд». Основная особенность команды данного типа - жесткая и беспрекословная дисциплина. Интересы дела ставятся превыше личных отношений, поэтому между людьми преобладают межфункциональные связи. «Армейская» дисциплина выступает препятствием для творческого подхода и порождает «душевный дискомфорт» у людей, не склонных к чисто формальным отношениям. Отсутствие межличностной сплоченности между членами группы особенно деструктивно в проблемных ситуациях, не имеющих стереотипного решения.

«Кооперация». Объединение людей основано на неформальной заинтересованности каждого в интересах дела. Индивидуально-личностные интересы реализуются в такой команде за счет устойчивых микрогрупповых объединений, между которыми могут возникать противостояния. В целом, все участники команды данного типа достаточно адекватно самоопределены к труду и способны осуществлять согласования между собой без участия лидера на основе утвержденных общих целях.

«Сплоченная команда». Объединение людей основано на реализации общих целей, задач, ценностей и идеалов. Команде присущ высший уровень рефлексивной самоорганизации не только в задачных, но и в проблемных ситуациях. Данному типу команды свойственна гармония межличностных и деловых отношений. Благодаря способности к саморазвитию в изменяющихся условиях сплоченная команда способна решать проблемы любой сложности, на порядок превышая все показатели групп до-командного уровня. Именно поэтому крепкая команда - мечта любого руководителя, желающего обеспечить неслучайность успехов в своих делах.

Стиль деятельности, поведения и общения руководителя влияет не только на психологический климат в команде. Во взаимодействии и общении между собой члены команды в той или иной степени воспроизводят стиль работы руководителя. Руководитель команды своим примером насаждает ее членам определенный стиль взаимоотношений. Стиль руководства либо способствует психологическому сплочению команды, либо ведет к снижению эффективности работы, вплоть до разрушения команды [1].

. Авторитарный тип. Авторитарному типу свойственны жестко-функциональные методы ведения делового совещания. Специфичными чертами этого типа совещания выступают:

автономное принятие решения руководителем;

требование руководителя к беспрекословному подчинению исполнителя;

игнорирование руководителем мнений подчиненных;

исполнители не посвящены в ближайшие планы организации;

удержание руководителем подчиненных на выгодной ему дистанции.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:

высокой ответственности;

строгого самоконтроля;

широкого предвидения;

развитой способности принятия решений;

хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь.

. Попустительский тип. Данный тип управления предполагает зеленый свет всем инициативам, при отсутствии субординации и других формальных признаков. Качественными характеристиками этого типа являются:

нечеткое согласование целей работы;

самоустраненность руководителя от процесса управления.

пренебрежение нормами взаимодействия участниками;

практическая бесконтрольность действий подчиненных.

. Лидерский тип. Лидерский тип управления является наиболее перспективной, особенно в сложных формах работы команды. Данная модель управления гармонично сочетает в себе такие пары, как:

«управление лидером - самоуправляемость участников»;

«строгость нормативной формы - условия для самовыражения участников»;

«требовательность к членам команды - уважение к профессионализму каждого члена команды»;

«ответственность лидера - ясное распределение полномочий и ответственности среди членов команды».

Командообразование - процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в команде, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический, интеллектуальный и творческий потенциал сообразно стратегическим целям [28].

Командообразование - специализированный процесс целенаправленного формирования внутрикомандных отношений. Реализуется группой психологов (тренеров), консультантов, применяющих различные современные технологии работы с группой. Становление и развитие (саморазвитие) команды - доминирующий процесс. Командообразование - процесс вспомогательный. В тоже время командообразование как активный, специально выстроенный процесс позволяет эффективно влиять на развитие команды (оптимизировать) его [18].

Этапы развития команды. 1-й и 2-й этапы: адаптация, группирование и кооперация. С точки зрения деловой активности первый этап - адаптация характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач.

Происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

Второй этап - группирование и кооперация. - характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

-й и 4-й этапы: нормирование деятельности и функционирование. На третьем этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии - отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

С точки зрения деловой активности четвертый этап можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры [6,7,8].

Процесс становления команды складывается из генеральных факторов:

- индивидуальной системы приемов и способов подбора персонала, которой привержен руководитель;

определенного алгоритма (последовательность этапов) формирования, вытекающего из специфики управленческой команды как организационной и психологической общности [22].

Таким образом, организация команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Командообразование является процессом, в котором оценивается, как члены рабочих групп сотрудничают друг с другом и планируются изменения, ведущие к повышению эффективности группой деятельности. Этот метод подходит для тех случаев, когда производительность каждого члена группы зависит от производительности других, например, при выполнении существенно нового вида деятельности, в творчестве или спорте.

1.2 Типология групповых ролей

Эмпирическая типология, выделенная на основе структурации наблюдений за реальной жизнью команды дает некоторые ориентиры в вопросе командных ролей, но, не обладая теоретической твердостью и значеньевой определенностью типов, не может стать опорой для ролевого анализа командного взаимодействия [15].

Позитивные роли в команде. Лидер - член группы, склонный и проявляющий активность в рамках фиксированной программы. Лидер либо индивидуализирует активное воздействие на достижение значимых целей по принципу «делай как я», либо проявляет активность в вовлечении партнеров в реализацию идеи, программы, проекта и т.п. и в их соорганизации (формирование команды). В различных фазах жизни команды «функцию» лидера могут временно «подхватывать» члены группы, реализующие такие типовые роли как «генератор идей», «знаток», «теоретик», «душа компании» и пр.

Генератор идей - член группы, склонный к творчеству и максимально эффективный при поиске нестандартных идей и решений «непроходимых» проблем.

Знаток (эрудит) - член группы, отличающийся хорошей памятью и знанием многих фактов в различных научно-предметных, философских и практических областях деятельности.

Практик (реалист) - член группы, хорошо осведомленный в практической стороне деятельности команды и, в связи с этим, реально оценивающий реализационный потенциал того или иного решения (проекта, программы и т.п.), вырабатываемого в группе.

Теоретик (интеллектуал-концептолог) - член группы, склонный к теоретическому конструированию абстрактных объектов и особо проявляющийся в группе как мастер построения концептуальных моделей, позволяющих анализировать и проектировать деятельность на принципиальном уровне.

Критик (проблематизатор) - член группы, ориентированный на поиск причин затруднений в деятельности команды и проявляющийся при возникновении в команде ситуаций неопределенностей, конфликтов проблем и т.п. посредством стимулирования активности команды в поиске деструктивных факторов.

Депроблематизатор (проектировщик) - член группы самоопределенный к решению задач и вставших перед командой проблем за счет активизации своего проектного потенциала с направленностью на конструктивное решение проблем.

Идеолог - член группы, в основании действий которого лежит фиксированные социокультурные ценности и идеология деятельности. Идеолог характеризуется ценностным самоопределением. Участвуя в групповых процессах, идеолог контролирует и корректирует учет ценностных оснований в групповых проектах и деятельности.

Душа компании (эмоциональный лидер) - член группы, пользующийся в команде общими симпатиями, активно создающий и поддерживающий позитивный психологический микроклимат в команде, особенно при возникновении проблемных ситуаций [15,16].

Негативные роли в команде. Козел отпущения - человек, ставший в силу личной предопределенности и/или каких-то обстоятельств объектом насмешек и потенциальным виновником неудач группы, а также причиной большинства возникающих групповых проблем.

Критик-деструктор - человек, скептически настроенный и критикующий любые решения группы. В своей критике пользуется не культурно-мыслительными критериями, а индивидуальными предпочтениями в видении «плохого».

Аморальный тип - человек, осознанно или неосознанно нарушающий общепринятые, общекультурные моральные нормы поведения человека в коллективе. Крайний вариант - эпатаж аморального поведения, как демонстрация мнимой «свободы» от сложившихся предрассудков. Склонен к разрушению морально-психологического климата в группе.

Моралист - человек, видящий мир в «черно-белом» цвете и склонный к формальному контролю и коррекции других по их соответствию моральным правилам поведения. Во взаимодействии с членами группы, как правило, навязывает другим не только аморальное поведение, но безнравственные, «темные» мотивы поведения.

Всезнайка - человек, уверенный в том, что знает все обо всем. По любому вопросу имеет собственное мнение, которое непременно хочет высказать, поэтому всегда требует слова.

Болтун - человек, склонный к необузданному самовыражению в форме длинных монологов. «Болтун» часто без особых причин прерывает работу группы, вставляет неуместные, нередко - бестактные, замечания.

Манипулятор - негативный лидер группы. В группе стремится «продавить» выгодное ему решения, не считаясь с этичностью средств. Стремится, во что бы то ни стало, контролировать ситуацию, навязывать свою волю даже по самым незначительным вопросам. Основная тенденция манипулятора: максимально влиять на события в группе в выгодную для себя сторону, при этом максимально избегая ответственности за результат.

Нытик (зануда-пессимист) - видит все только в черном цвете, говорит и думает только о неприятностях. Люди, которые выглядят очень бодрыми и довольными жизнью, раздражают «нытика» [20].

Одна из ключевых задач организатора группосплочения состоит в коррекции членов группы, реализующих негативные роли, в сторону позитивных ролей. Например, «критик-дестуктор» - «конструктивный критик»; «козел отпущения» - «полноценный член группы»; «аморальный тип» - «морально уравновешенный»; «моралист» - «идеолог»; «всезнайка» - «знаток» и т.д.

В практике группового взаимодействия не всегда можно полностью отождествить того или иного участника с одной типовой ролью. Поэтому приходится усложнять анализ, вводя синтетические роли. Например, позитивные роли: «теоретик-критик», «лидер-генератор идей», «душа компании-практик» и т.п. Или (негативные роли): «всезнайка-болтун», «нытик-критикан», «манипулятор-козел отпущения» и т.п. [19].

Еще более сложным является анализ противоречивых ролей членов группы, т.е. таких ролей, которые сочетают в себе и позитивный, и негативный моменты. Например, «критик-моралист», «знаток-болтун», «душа компании-аморальный тип» и т.п. Однако, несмотря на все сложности применения ролевой типологии в анализе внутригрупповых отношений, такой подход куда более эффективен, чем произвольный анализ нюансов отношений между конкретным Ивановым и Сидоровым, с погружением в детали, мало относящиеся к делу.

Системная типология ролей в команде. М. Белбин выделяет восемь командных ролей.

. Исполнитель (Реализатор). Исполнителю присущи практический здравый смысл и хорошее чувство самоконтроля и дисциплины. Они любят тяжелую работу и преодоление проблем в системном режиме. В большей степени являются типичными личностями, чья верность и интерес совпадают с ценностями Компании. Они менее сконцентрированы на преследовании собственных интересов. Они очень полезны компании благодаря своей надежности и прилежанию.

. Координатор (Председатель). Отличительной чертой Координаторов является способность заставлять других работать над распределенными целями. Зрелый, опытный и уверенный, Координатор охотно раздает поручения. В межличностных отношениях они быстро раскрывают индивидуальные наклонности и таланты и мудро их используют для достижения целей команды.

. Формирователь (Творец). Это люди с высоким уровнем мотивации, неисчерпаемой энергией и великой жаждой достижений. Обычно, это ярко выраженные экстраверты, обладающие сильной напористостью. Им нравится бросать вызов другим, их цель - победа. Им нравиться вести других и подталкивать к действиям.

. Генератор идей. Генераторы идей являются инноваторами и изобретателями, могут быть очень креативными. Они сеют зерно и идеи, из которых прорастают большинство разработок и проектов. Обычно они предпочитают работать самостоятельно, отделившись от других членов команды, используя свое воображение и часто следуя нетрадиционным путем. Имеют склонность быть интровертами и сильно реагируют как на критику, так и на похвалу. Основная функция Генераторов идей - создание новых предложений и решение сложных комплексных проблем.

. Разведчик (Исследователь). Исследователи - часто энтузиасты и яркие экстраверты. Они умеют общаться с людьми в компании и за ее пределами. Они рождены для ведения переговоров, исследования новых возможностей и налаживания контактов. Хотя и не являясь генераторами оригинальных идей, они очень легко подхватывают идеи других и развивают их. Они очень легко распознают, что есть в наличии и что еще можно сделать. Они всегда открыты и любознательны, готовы найти возможности во всем новом.

. Эксперт. Это очень серьезные и предусмотрительные люди с врожденным иммунитетом против чрезмерного энтузиазма. Медлительны в принятии решения, предпочитают хорошо все обдумать. Они способны критически мыслить. Они умеют быть проницательными в суждениях, принимая во внимания все факторы. Эксперты наиболее подходят для анализа проблем и оценки идей и предложений.

. Коллективист (Дипломат). Это люди, пользующиеся наибольшей поддержкой команды. Они очень вежливы, обходительны и общительны. Они умеют быть гибкими и адаптироваться к любой ситуации и разным людям. Дипломаты очень дипломатичны и восприимчивы. Роль Дипломатов состоит в предотвращение межличностных проблем, появляющихся в команде, и поэтому это позволяет эффективно работать всем ее членам.

. Доводчик (Решатель задач). Обладают огромной способностью доводить дело до завершения и обращать внимание на детали. Они никогда не начинают то, что не могут довести до конца. Они мотивируются внутренним беспокойством, хотя часто внешне выглядят спокойными и невозмутимыми. Представители этого типа часто являются интровертами. Им обычно не требуется стимулирование извне, или побуждения. Они не терпят случайностей. Не склонны к делегированию, предпочитают выполнять задания самостоятельно [38].

Данный список ролей неоднократно изменялся М. Белбиным и вряд ли может считаться окончательным. Дополнительные исследования могут привести к очередной его модификации в ту или иную сторону.

В наиболее общем виде любая ставшая деятельность функционирует по следующему воспроизводящемуся циклу:

управленец осуществляет профессиональное понимание внешнего заказа на производство продукта/услуги;

для проверки производственной возможности и экономической целесообразности выполнения заказа он привлекает свои аналитические сервисы (экономиста, финансиста и пр.);

далее (при принятии заказа) аналитический сервис осуществляет помощь управленцу в планировании производственного процесса;

управленец ставит задачи исполнителям в рамках принятого плана;

исполнители решают поставленные задачи и производят продукт (услугу), необходимый заказчику;

при возникновении затруднений в управлении производственным процессом, управленец использует свои аналитические сервисы;

управленец передает заказчику произведенную продукцию, получая за это от заказчика оговоренное вознаграждение [23].

Группа в деятельности живет по аналогичному циклу, с той лишь разницей, что вместо заказа получает задание от руководства свыше и может иметь изначально лишь две позиции: руководитель группы (управленец) и члены группы (исполнитель). При этом аналитика, как средство коррекции способа деятельности при возникающих затруднениях, присутствует в работе групп лишь как ее стадия. При сложном характере деятельности аналитическая работа в группе также может оформится как самостоятельное обслуживающее звено, т.е. как групповая роль.

Верхоглазенко В.Н. выделяет следующую типологию командных ролей (Рисунок 1).

Лидер-организатор - член группы, взявший на себя ответственность за результат и реализующий организационно-управленческую функцию. Психотип лидера-организатора, балансирует между экстраверсией и интроверсией, что обеспечивает его эффективность в процессе совмещения усилий интровертированных и эстравертированных членов команды. Для успешной реализации этой роли требуется соответствующий комплекс управленческих способностей как аналитических, так и организационных.

Рисунок 1 - Семь ключевых ролей - «каркас» команды

Лидер-организатор - член группы, взявший на себя ответственность за результат и реализующий организационно-управленческую функцию. Психотип лидера-организатора, балансирует между экстраверсией и интроверсией, что обеспечивает его эффективность в процессе совмещения усилий интровертированных и эстравертированных членов команды. Для успешной реализации этой роли требуется соответствующий комплекс управленческих способностей как аналитических, так и организационных.

Идеолог (держатель первооснов) - член группы, ярко выраженный интраверт, в основании действий которого лежит функция (миссия) и фиксированная идеология деятельности, вытекающая из миссии. Идеолог характеризуется ценностным самоопределением. Участвуя в групповых процессах, идеолог контролирует и корректирует соответствие реальной работы главной функции группы и ее идеологическим основаниям.

Владелец ресурсов - член группы, ярко выраженный экстраверт, способный реально оценивать имеющиеся ресурсы группы. Держатель ресурсов берет на себя задачи пополнения и поддержания ресурсов, т.е. снабженческие функции. Ведет учет имеющихся ресурсов и своевременно сигнализирует лидеру организатору о ближайших потребностях в них.

Нормировщик - член группы, работа которого заключается в постоянном сопоставлении реальных действий с нормативной траекторией этих действий. Нормировщик осуществляет построение конкретных норм действий в конкретной ситуации, т.е. с максимальным учетом реальных условий. Нормировщик легко переходит к проблематизации реализуемых норм и их изменению под объективные требования ресурсной составляющей деятельности. В связи с этим нормировщик находится в постоянном реальном или потенциальном противостоянии с концептологом, радеющим за строгое соответствие концептуальной модели в построении конкретных норм.

Теоретик - член группы, склонный к теоретическому конструированию абстрактных объектов и особо проявляющийся в группе как мастер построения концептуальных моделей, позволяющих анализировать и проектировать деятельность на принципиальном уровне.

Критик (сопротивляющийся исполнитель) - член групп, критически воспринимающий предлагаемые нормы действий с точки зрения ресурсных возможностей или реалий ситуации. В реальной практике эту роль реализует, как правило, человек имеющий опыт работы и легко прогнозирующий «подводные камни» в ходе реализации предлагаемых норм. Команды, не имеющие критиков, берутся за выполнение нереальных задач и терпят крах. Команды, в которых критики доминируют, - не способны действовать, т.к. любые нормы подвергаются мощным критическим нападкам.

Нормореализатор - наиболее исполнительный член группы. Реализатор готов к выполнению даже малопонятных для него заданий и к решению сложных, требующих максимального напряжения сил. Реализатор - ярко выраженный «ведомый». Любит конкретные, четкие задания, т.е. предельно конкретные нормы. При этом его не смущают даже весьма монотонные, рутинные задачи. Если в группе никто не берет на себя роль такой «рабочей пчелки», то работа либо останавливается, либо продвигается очень медленными темпами с большими остановками на необязательные обсуждения [38,39].

Таким образом, команда - это созвездие лидерства, где каждый человек занимает свое место. Команда выступает носителем совокупной компетентности и социального творчества в полном объеме: от генерирования идеи до ее практического воплощения.          У каждого участника команды есть две роли: функциональная и командная: функциональные роли относятся к нашим должностным обязанностям и охватывают наши навыки и умения, знания и опыт; командные роли отражают способ, с помощью которого мы выполняем свою работу. Командная роль также определяется врожденными и приобретенными личными качествами. Роль конкретного участника определяется его вкладом в работу команды и взаимоотношениями между участниками команды.

1.3 Факторы эффективности команды

Факторы эффективности команда могут быть раскрыты с точки зрения целей деятельности, характеристик команды и ее продуктивности (по Bodner).

Цели эффективной команды. Поскольку цели являются основной составляющей организации, вопрос в том, какие цели ставит перед собой эффективная команда. Такая команда ставит перед собой цель эффективно действовать на пяти уровнях: межличностном (взаимодействие членов команды), управленческом (работа с менеджерами), социальном (межгрупповом), организационном (как продуктивная часть организации) и личном (понимание, мотивация, личностный рост) [34]. Команда должна:

прояснить и согласовать обязанности каждого;

развивать кооперацию, координацию и коммуникацию как на внутрикомандном, так и на межкомандном уровнях;

выявить и разрешить потенциальные проблемы, которые могут помешать их деятельности;

быть открытыми по отношению к новым творческим способам решения задач;

задавать стандарты качества.

Качества эффективной команды. Несмотря на разнообразие видов команд и выполняемой ими деятельности, все же можно выделить несколько основных качеств, которые кажутся присущими большинству эффективных команд. [36] выявил три такие характеристики:

) Эффективные команды не только понимают свои собственные цели, но и осознают, каким образом их достижение повлияет на эффективность деятельности всей организации

) Они знают, что хотя для какие-то целей и достаточно индивидуального подхода, большинство из них требует совместных усилий по их достижению

) Члены такой команды способны не только понять, но и оценить и использовать личностные и профессиональные особенности каждого из них.и Schwoerer [37] также разработали список черт, присущих эффективной команде. Он включает в себя

успешность выполняемой деятельности,

формирование позитивного социального окружения,

вербальное подкрепление и поощрение,

интерпретацию и разрешение проблем, связанный со стрессом в ходе выполнения работы.

Продуктивность эффективных команд. McCullough [46] обнаружил пять способов повышения продуктивности:

миссия, ценности и видения компании должны разделяться членами команды;

следует изменить парадигмы менеджмента;

Необходима новая методология;

важно принимать во внимание возрастные когнитивные особенности членов команды;

обязателен «мощный старт» - поддержка менеджеров, предварительные тренинги для участников и возможность кардинальных изменений.и Kleiner [43]предлагают более развернутый список качеств, необходимых для повышения продуктивности. Причем качества эти выделяются непосредственно во время работы.

Разделяющий стиль лидерства

Пересечение обязанностей

Определенность цели

Отлаженность коммуникации

Сфокусированность на будущем

Сфокусированность на задачах

Наличие творческих талантов

Быстрая реакция.

Таким образом, наполнение трех составляющих эффективной команды частично пересекающимися качествами дает развернутую картину критериев для образования команды и путей ее развития, на которые, в свою очередь, опираются консультанты по организационному развитию и тренеры по командообразованию.

Говоря о команде в целом, не стоит забывать о том, что любая команда состоит из отдельных индивидов. Поэтому, говоря об эффективности команды, стоит упомянуть о таких вещах, как уполномочивание, необходимые навыки и личное участие каждого.

Уполномочивание подразумевает перераспределение власти и обязанностей таким образом, чтобы человек мог принимать решения и контролировать свою собственную работу. Таким образом, можно говорить о неком воодушевлении - каждый человек чувствует личную самоценность, что помогает ему признавать и поддерживать других.

Необходимые навыки. Возможность такая есть, и во многом она определяется не столько личностными особенностями каждого, как обладанием определенных навыков. McCullough [37] выделяет пять таких навыков:

) Навыки участия (в совместной деятельности);

) Навыки управления (планирование, организация, логистика и проведение встреч);

) Навыки продумывания процесса;

) Навыки разрешения проблем;

) Навыки представления результатов/презентаций.предлагает более широкий спектр навыков, необходимых индивиду для продуктивной работы в команде. Он подразделяет их на базовые действия и базовые установки (подразделение не совсем понятно, по-видимому, из-за несогласованности в терминах). Он говорит, что существуют некоторые базовые действия, которые должен уметь выполнять каждый член команды: такие как ориентированность на будущее, рассмотрение и осуществление инициатив, выполнение планов и оценка успехов с целью выводов на будущее. Помимо действий существуют также базовые установки: понимание ситуации в целом, повышение самооценки (как личностной, так и групповой), инициативность вместо жалоб и перекладывания ответственности на других людей.

Личное участие. Без личного участия не будет команды, несмотря ни на какие тренинги, уполномочивание и поддержку руководства. Причем необходимо участие, граничащее с полной самоотдачей. Wright и Brauchle [21] предлагают стратегию усиления такого участия, состоящую из трех компонентов: подготовки, инициации и поддержания. Она основана на факте, что чаще всего люди боятся всего неизвестного, и это означает, что они, попав в команду, не сразу начнут действовать эффективно. Члены группы должны принимать участие в подготовке создания команды, они должны иметь представление, что происходит и зачем. Будучи членами команды, они непосредственно примут участие в инициации, но участие это должно быть активное. И, наконец, без поддержания уровня развития команды любая команда легко сделает шаг назад как в продуктивности, так и во взаимодействии.

Таким образом, применение практики командообразования в управлении персоналом может обеспечить решение как стратегических, тактических, так и оперативных задач. При этом командообразование позволяет решить такие важные задачи кадрового менеджмента, как:

повышение групповой сплоченности, улучшение социально-психологического климата;

формирование доверительных отношений с руководством;

повышение ответственности работников за принимаемые решения;

повышение чувства уверенности работников в собственных силах, рост самооценки;

совершенствование навыков командной работы и решения нестандартных задач;

повышение лояльности персонала к предприятию.

Активное использование теории командообразования на практике позволит организации повысить эффективность управления персоналом и обеспечить конкурентные преимущества на рынке труда.

2. Анализ исследования командообразования в ИП Кирюхин Б.В.

.1 Краткая характеристика организации

Гипермаркеты верхней одежды «Мехамания» - это крупная российская сеть по продаже верхней одежды для любого сезона: от мехов до текстильных ветровок, для мужчин и женщин, подростков и детей любого возраста.

Большие торговые площади, огромный ассортимент товара и гибкая ценовая политика привлекли внимание огромного количества покупателей по всей стране.

Сеть существует семь лет и насчитывает десять крупных гипермаркетов в городах России, таких как: Челябинск, Уфа, Казань, Тюмень, Оренбург, Магнитогорск, Курган, Ижевск, Тольятти, Чебоксары. Головной офис находится в г. Челябинск, ул. Свободы, д. 185, ТК Экспресс. В г. Кургане открыт магазин, который находится в торговом центре «Гиперсити» на арендованных площадях. Управляет магазином директор.

Предметом деятельности организации является:

-   розничная торговля верхней одежды,

    осуществление коммерческой, торгово-посреднической и торгово-закупочной деятельности,

    оказания дополнительных услуг покупателям,

    иные виды деятельности, не запрещенные законом.

Деятельность общества осуществляется в соответствии с законом РФ «О лицензировании».

Ассортимент товаров магазинов это - шубы из меха норки, соболя, шиншиллы, рыжей лисы, чернобурой лисы, енота, кролика, овчины. Дубленки и пуховики. Кашемировые пальто и ветровки, а так же сопутствующие товары: сумки и портмоне, перчатки, ремни и палантины.

Под брендом «BebyМания» на площадях гипермаркетов представлен большой ассортимент детской одежды (джинсы, футболки, джемпера, платья и пр.), а так же зимние и осенние комбинезоны и пуховики.

Сотрудники магазинов ориентированы на потребителя с разным доходом, от эконом до премиум класса, идеальное соотношение цена-качество и большой ассортимент верхней одежды на все сезоны года позволяет удерживать лидирующие позиции на рынке. Так же в магазинах представлена верхняя одежда из меха люкс-класса.

Каждый месяц проводится для покупателей выгодные акции, а так же традиционные сезонные распродажи со скидками до 70%. Акции для покупателей «Мехамания» проводит в течение всего года, объявляя выгодные скидки на определенный вид верхней одежды.

Сотрудники магазинов заботятся и о самых маленьких клиентах, в каждом из гипермаркетов «Мехамания» есть специальная игровая комната, в которой ребенку не станет скучно, пока родители заняты выбором одежды.

На территории магазинов действуют собственные ателье, где можно подогнать любое изделие под особенности фигуры.

Численность персонала ИП Кирюхин Б.В. определяется в соответствии со штатными нормативами и конкретными условиями расстановки кадров.

«Мехамания» сотрудничает с известными фабриками Турции, России, Гонконга и Италии напрямую. Длительное сотрудничество, прямые поставки, большие объемы закупа позволяют «Мехамании» использовать гибкую ценовую политику. Также существуют очень выгодные бонусные и дисконтные программы, постоянно проводятся различные рекламные акции.

Основные экономические показатели деятельности магазина «Мехамания» представлены в таблице 1.

За анализируемый период магазин наращивает объемы продаж, темп роста которых составил 190,34%, себестоимость продаж возросла на 85,47% или на 40461 тыс.р. Прибыль магазина увеличилась на 18660 тыс.р. или на 103,09%. Рентабельность продаж за 2009-2011гг. увеличилась на 6,88%. Все эти данные свидетельствуют о повышении торговой деятельности магазина.

Таблица 1 - Основные экономические показатели

Численность персонала также возросла на 13,64%, увеличился фонд оплаты труда на 52,82% или на 134,8 тыс.р.

Запасы товара магазина возрастают, это связанно с расширением ассортимента и ростом цен на меховые изделия. Основные средства сократились с 11120 тыс.р. до 9800 тыс.р., за счет списания амортизации.

На рисунке 2 представлена динамика основных финансовых результатов деятельности магазина «Мехамания» за 2009-2011гг.

Рисунок 2 - Динамика финансовых показателей, тыс.р.

На рисунке 2 видно, что динамика выручки и прибыли за анализируемый период возрастает.

Ассортимент предлагаемых изделий их меха и текстиля магазина «Мехамания» представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Ассортимент товара, тыс.р.

Ассортимент товара магазина постоянно расширяется, в 2010г. он увеличился на 40,8% или на 28640 тыс.р., в 2011г. увеличение составило 22% или в суммарном выражении на 21740 тыс.р.

В ассортимент товара магазина входят следующие группы товара: изделия из норки, мутона, кашемира, кожи. Отдельная группа - детский текстиль.

В 2010г. наибольшее увеличение наблюдается по группе «Изделия из норки», которое составило 16757 тыс.р., в 2011г. по этой группе увеличение всего 1489 тыс.р. Ассортимент детского текстиля сократился на 876 тыс.р. в 2010г. и возрос в 2011г. на 2549 тыс.р., темп роста составил 226,8%.

В 2011г. наибольшее увеличение в ассортименте товара приходится на группу «Изделия из мутона», которое составило 4879 тыс.р. и группу «Изделия из прочего меха», ассортимент которой возрос на 4247 тыс.р. Изделия из кашемира увеличились на 3617 тыс.р. в 2011г. и в 2010г. на 2297 тыс.р.

Ассортимент кожаных изделий в 2010г. увеличился на 2035 тыс.р., это больше значения 2011г., в котором эта группа товара возросла только на 966 тыс.р.

В таблице 3 представлена структура ассортимента товара магазин «Мехамания» за 2009-2011гг.

Таблица 3 - Структура ассортимента товара, %

Структура ассортимента товара, представленная в таблице 4, показала, что за анализируемый период наибольшая доля приходится на изделия из норки.

В 2009г. на эту группу приходилось 51,5%, в 2010г. - 53,5% и в 2011г. - 45,1% всего ассортимента продукции. На изделия из мутона приходится в 2009г. - 17,8%, в 2010г. - 15,6% и в 2011г. - 16,9% всего ассортимента товара магазина.

На рисунке 3 представлена структура ассортимента товара магазин «Мехамания».

Рисунок 3 - Структура ассортимента товара, %

На рисунке 3 видно, что наибольшую долю в структуре ассортимента составляют изделия из норки, мутона.

Анализ основных экономических показателей деятельности магазина «Мехамания» г. Кургана показал, что выручка от продаж возрастает за 2009-2011гг, увеличивается прибыль магазина, численность работников, заработная плата, возрастают показатели рентабельности продаж. Это все свидетельствует о повышении торговой деятельности магазина и об эффективной его работе.

.2 Оценка формы управления в команде, обеспечение «эффекта» команды в ИП Кирюхин Б.В.

Организационная структура магазина «Мехамания» находящегося в г. Кургане представлена на рисунке.

Рисунок 4 - Организационная структура магазина «Мехамания»

командообразование магазин инновационный менеджмент

Торговые площади магазина составляют 1000м2, и состоят их торгового зала и склада. Управляет магазином директор, назначенный индивидуальным предпринимателем Кирюхиным Б.В.

Директор магазина с обеспечивает и ведет контроль над сохранением требований, установленных и предъявляемых государством к предприятиям розничной торговли.

Контролирует и обеспечивает наличие и работоспособность оборудования, техники и мебели для необходимого, безопасного и должного хранения товара на складах и выставочных залах.

Создает и поддерживает надлежащие условия по организации торгового обслуживания и пространства в торговом зале. Организует, планирует, координирует и анализирует деятельность работы магазина. Руководит и управляет текущей деятельностью магазина, направляя свои усилия на доведение товара до покупателя с наименьшими затратами.

Осуществляет контроль и способствует рациональному использованию вверенных финансовых, материальных и трудовых затрат. Контролирует и организует учет товарно-материальных ценностей магазина, составляет и предоставляет начальству отчеты о продажах.

Принимает решения о назначении и/или освобождении от занимаемых должностей сотрудников магазина, а так же применяет меры поощрения и наложения взыскания на сотрудников.

Структура управления магазина «Мехамания» г. Курган представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Структура управления

Администратор торгового зала осуществляет руководство персоналом торгового зала (продавцами, продавцами-консультантами, кассирами).

Подготавливает и передает заказ на подачу товаров с мест хранения.

Организует подачу товаров в торговый зал и руководство работой по выкладке товаров. Ведет оперативный учет остатков товаров в торговом зале и осуществляет управление запасами товаров в торговом зале; ассортиментом товаров.

Осуществляет контроль над соблюдением персоналом торгового зала:

надлежащего качества и культуры обслуживания покупателей при оказании услуг торговли;

правил охраны труда и техники безопасности, противопожарной безопасности.

Организует информирование покупателей:

о товарах (их потребительских свойствах, ассортименте, ценах, пр.);

об оказываемых сопутствующих услугах (ателье, пр.);

о режиме работы торгового предприятия.

При необходимости оказывает помощь покупателям в выборе товаров.

Организует проверку качества и безопасности поступающих в продажу товаров, сроков их годности, осуществляет контроль над наличием ценников на товарах.

Контролирует соблюдение работниками торгового зала трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований санитарии и гигиены.

Отслеживает злоупотребления со стороны персонала торгового зала.

Принимает меры по разрешению конфликтных ситуаций с покупателями.

Анализирует результаты работы торгового зала по следующим направлениям:

сведения о размерах продаж (по группам товаров, по конкретным товарам);

сведения об изменении ассортимента товаров в торговом зале.

Обслуживает операции возврата, списания, переоценки и резервирования товаров. Составляет отчеты о движении товаров.

Все обязанности по управлению персоналом в магазине «Мехамания» возложены на администратора магазина. Отдел кадров находится в головном офисе в г. Челябинске. Администратор заполняет всю кадровую документацию и отправляет ее в отдел кадров головного офиса.

Цель отдела кадров - это способствование достижению целей организации путем обеспечения ее необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации, опыта, мастерства, работоспособности, творческого потенциала.

Задачами отдела кадров являются:

организация отбора, набора и найма персонала, необходимой квалификации и в требуемом объеме;

создание эффективной системы штатных сотрудников;

разработка карьерных планов сотрудников;

разработка кадровой стратегии и др.

Функции отдела кадров:

организации труда;

подбора персонала;

обучения, продвижения квалификации и переквалификации персонала;

исследования социально-психологического климата;

материального стимулирования и мотивации персонала;

планирования карьеры и продвижения;

нормирования труда, оценки резервов и аттестации;

охраны и безопасности труда.

Любое юридическое лицо, вне зависимости от того, в какой организационно-правовой форме оно создано, в процессе осуществления хозяйственной деятельности сталкивается с осуществлением работы по оформлению, ведению и сохранению кадровой документации.

Основные кадровые документы, использующие в магазине «Мехамания»: штатное расписание, трудовой договор, приказ о приеме на работу, приказ об увольнении работника, трудовая книжка, договор о полной материальной ответственности, табель учета рабочего времени, приказ об увольнении, приказ о предоставлении отпуска, приказ о переводе на другую работу.

Необходимым условием, предшествующим подбору работников в организацию, является составление и утверждение штатного расписания. Унифицированная форма штатного расписания магазина «Мехамания» утверждена постановлением Госкомстата России. Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы, утверждается приказом работодателя.

Штатное расписание позволяет определять количество имеющихся на данный момент вакансий для приема на работу. Не менее важным представляется тот факт, что в случае увольнения кого-либо из сотрудников в связи с сокращением штата работодатель, ссылаясь на штатное расписание, докажет в суде невозможность трудоустройства данного работника и законность его увольнения.

Определяющую роль при формировании пакета кадровой документации магазина «Мехамания» играет трудовой договор с работником.

Трудовой договор заключается в письменной форме и подписывается работником и работодателем. Условия трудового договора фиксируют условия труда и его оплаты, установленные на основе действующих нормативных правовых актов по соглашению работника и работодателя.

В магазине «Мехамания» не разработаны должностные инструкции на работников, это недостаток по кадровой документации. Также в магазине отсутствуют:

график отпусков;

положение об оплате труда;

положение о премировании;

правила трудового распорядка.

Перед тем как провести анализ существующей системы управления персоналом в магазине необходимо проанализировать кадровый потенциал магазина «Мехамания». В таблице 4 представлены состав и структура работников магазина.

Таблица 4 - Состав и структура работников магазина

Проведенный анализ состава и структуры персонала за 2009-2011гг. показал, что численность работников увеличилась на 3 чел. и составила к концу 2011г. 25 чел. Численность руководителей и специалистов, к которым относятся: директор, администратор, товаровед, кассиры за исследуемый период не изменилась и составляла 5 чел. Количество продавцов в 2009г. составляло 15 чел., в 2010г. сократилось до 12чел. и в 2011г. возросло до 18 чел.

Наибольшую долю в персонале магазина приходится на продавцов, их доля в 2009г. - 68,2%, в 2010г. - 63,2%, в 2011г. - 72%. На долю руководителей и специалистов приходится в 2009г. - 22,7%, в 2010г. - 26,3% и в 2011г. - 20% всего персонала магазина.

На рисунке 6 представлена динамика состава персонала магазина «Мехамания» за 2009-2011гг.

Рисунок 6 - Динамика состава персонала, чел.

На рисунке 6 отражена динамика состава персонала предприятия за 2009-2011гг., которая показывает, что численность персонала возрастает, за счет увеличения численности продавцов.

Отдел кадров проводит анализ движения персонала с целью изучения уровня его текучести.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают, и анализирует динамику следующих показателей: коэффициент оборота по приему персонала; коэффициент оборота по выбытию; коэффициент текучести кадров.

В таблице 5 представлены данные о движении персонала магазина «Мехамания» за 2009-2011гг.

Таблица 5 - Анализ движения персонала

Анализ движения персонала показывает, что коэффициенты оборота по приему и по выбытию персонала в 2011г. стали выше, чем в 2009г. Текучесть кадров в магазине небольшая.

Динамика коэффициентов движения персонала в магазине представлена на рисунке 7.

Коэффициент текучести кадров не превышает нормативного значения в течение всего периода исследования, что свидетельствует о хороших условиях труда и благоприятном климате в коллективе магазина.

Рисунок 7 - Динамика коэффициентов движения персонала, к.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа необходимо изучить изменения в составе рабочих по этим показателям.

В таблице 6 представлен качественный состав работников магазина по образованию.

Таблица 6 - Качественный состав работников по образованию

Качественный состав работников магазина показал, что основная доля приходится на работников со средним профессиональным образованием, в основном это продавцы. Доля работников с высшим образованием ежегодно увеличивается: так в 2009г. она была 32%, в 2010г. - 26%, в 2011г. - 36%.

На рисунке 8 представлена структура персонала по образованию.

Рисунок 8 - Структура персонала по образованию, %

Качественный состав работников по возрасту представлен в таблице 7.

Таблица 7 - Качественный состав работников по возрасту

Данные таблицы свидетельствуют, что в основном на предприятии работают работники в возрасте до 35 лет. При этом структура персонала по возрасту остается практически неизменной в течение всего периода исследования.

В таблице 8 представлен анализ персонала магазина «Мехамания» по полу.

Данные таблицы свидетельствуют, что наибольшая доля в персонале магазина приходится на женщин, их доля составляет в 2009г. - 86,4%, в 2010г. - 84,2%, в 2011г. - 88%.

Таблица 8 - Качественный состав работников по полу

Проведенный анализ кадрового состава исследуемой организации показал, что численность персонала за 2009-2011гг. возросла, текучесть кадров мала. Качественный анализ состава персонала показал, что в магазине работают в основном работники со средне- профессиональным образованием, в возрасте до 35 лет.

Данные таблицы свидетельствуют, что наибольшая доля в персонале магазина приходится на женщин, их доля составляет в 2009г. - 86,4%, в 2010г. - 84,2%, в 2011г. - 88%.

Проведенный анализ кадрового состава исследуемой организации показал, что численность персонала за 2009-2011гг. возросла, текучесть кадров мала. Качественный анализ состава персонала показал, что в магазине работают в основном работники со средне-профессиональным образованием, в возрасте до 35 лет.

Результаты анализа факторов, позволяющих составить комплексное представление о слабых и сильных сторонах использования кадрового потенциала предприятия, отражены в таблице 9.

Таблица 9 - Анализ факторов кадрового потенциала

Таким образом, коллектив в основном стабильный, длительное время работающий в организации. А постоянные кадры совершенствуют свою квалификацию, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке и активно влияют на уровень производительности труда.

2.3 Анализ командообразования в ИП Кирюхин Б.В.

Комплексная программа командообразования (КПК) состоит из ряда мероприятий:

Организационная диагностика

Тренинг «Формирование общего командного видения» (для сотрудников организации)

Командное сопровождение (посттренинговая работа в областях консультации и диагностики)

Для изучения особенностей процесса командообразования в ИП Кирюхин Б.В. использованы следующие психологические методики:

Вопросник «Эффективность организации» Т. Д. Зинкевич-Евстигнеевой - для исследования особенностей системы управления в ИП Кирюхин Б.В. (Приложение А).

В результате исследования особенностей системы управления в ИП Кирюхин Б.В. были получены следующие результаты.

За последние три года количество потенциальных клиентов увеличилось. Потери от брака и затраты на исправление дефектов не превышают 1% стоимости реализованной продукции. Запланированные сроки работы соблюдаются. Процент прогулов и невыходов на работу среди сотрудников низкий. Текучесть кадров за последние три года не превышает 5%.        В организации существует потенциальная возможность привлечь к работе лучших специалистов. Удается целенаправленно осуществлять повышение квалификации сотрудников. Удается осуществлять повышение квалификации руководства.       Организация получает рекламации со стороны клиентов.

Микроклимат в коллективе, как преобладающий в группе устойчивый психологический настрой его членов, характеризуется следующим образом:

недостаточный уровень продуктивности коллективной работы, основанной на эффективном развитии сотрудничества в организации;

сложные межличностные контакты, проявления личной неприязни;

давление со стороны руководителя на своих подчиненных;

негативная установка коллектива на нововведения и конструктивное преодоление психологических барьеров связанных с нововведениями.

Полученные данные представлены в таблице 10.

Таблица 10 - Параметры микроклимата в организации

В целом, микроклимат в коллективе нуждается в улучшении. Система управления в организации слабо эффективна, и нуждается в нововведениях. На рисунке 9 представлены параметры микроклимата в организации.

Рисунок 9 - Параметры микроклимата в организации

-Уровень продуктивности коллективной работы; 2-Межличностные контакты; 3-давление со стороны руководителя; 4-Установка коллектива на нововведения

Опросник интегральной самооценки уровня развития группы как коллектива Почебут Л.Г. был использован для изучения следующих показателей: подготовленность к деятельности, направленность, организованность, активность, сплоченность, интегративность, референтность (Приложение Б).

В результате исследования уровня развития группы как коллектива в ИП Кирюхин Б.В. были получены следующие результаты (Таблица 11).

Таблица 11 - Интегральная самооценка уровня развития группы как коллектива

Подготовленность к деятельности. Большинство сотрудников имеет хорошую профессиональную подготовку, стремится повысить свою квалификацию, применяют знания на практике.

Направленность. Перед группой стоит общая задача. Каждый сотрудник старается удовлетворить свои интересы в рамках решения общей групповой задачи. В группе выработаны взаимоприемлемые нормы поведения.

Организованность. Группа часто пытается самостоятельно организовать свою работу, но это не всегда получается эффективно. Руководитель не всегда четко представляет себе план работы и возможности каждого.

Активность. Большинство членов группы - люди энергичные, заинтересованные в эффективной работе. Они быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело. Все сотрудники активно участвуют в решении общих задач, сотрудничают и помогают друг другу.

Сплоченность.   В группе существует справедливое отношение ко всем ее членам, здесь поддерживают неопытных, выступают в их защиту. Группа участливо и доброжелательно относится к новичкам, помогает им адаптироваться в новых условиях. Все члены группы тесно сработались друг с другом, активно обмениваются знаниями и необходимым для работы инструментарием.

Интегративность. В трудных случаях группа временно объединяется, чувствуется эмоциональная поддержка друг друга. Сотрудники участвуют в процессе выработки и принятия решений. Решение принимается путем общего гласного согласования.

Полученные данные представлены на рисунке 10.

Рисунок 10 - Интегральная самооценка уровня развития группы

-Подготовленность к деятельности; 2-Направленность;

-Организованность; 4-Активность; 5-Сплоченность;

-Интегративность; 7-Референтность

Таким образом, при помощи данной методики установлено, что группа зрелая, способная выполнять производственные задачи.

Психологическая диагностика командообразования в ИП Кирюхин Б.В. позволила прийти к выводу, что система управления в организации не достаточно эффективна; но группа зрелая, способная выполнять производственные задачи. Наиболее проблемной зоной являются межличностные отношения в группе.

3. Разработка плана мероприятий по совершенствованию процесса командообразования в ИП Кирюхин Б.В.

.1 Совершенствование процесса командообразования

Для совершенствования процесса командообразования в         ИП Кирюхин Б.В. предлагается проведение тренинга командообразования с привлечением специалистов.

Цели тренинга командообразования:

Создание успешной команды профессионалов;

Формирование единого понимания общих целей и задач организации;

Повышение эффективности работы участников за счет развития навыков сотрудничества и взаимопомощи.

Задачи тренинга командообразования:

Сформировать единое понимание общих целей и задач организации;

Установить баланс личных целей и задач с целями и задачами организации;

Стимулировать осознание взаимозависимости в достижении целей и задач организации и удовлетворения личных потребностей сотрудников;

Усилить креативность;

Проявить и разрешить межличностные конфликты;

Улучшить психологический климат;

Повысить работоспособность и дисциплину;

Устранить барьеры при прохождении информационных потоков, уменьшить искажения информации;

Улучшить личные взаимоотношения;

Создать мотивацию к обучению и развитию применительно к целям и задачам компании.

Задачи, заявленные руководителем:

Сформировать единое понимание общих целей и задач организации;

Установить баланс личных целей и задач с целями и задачами организации;

Внести осознание взаимозависимости в достижении целей и задач организации и удовлетворения личных потребностей сотрудников;

Улучшить психологический климат;

Повысить работоспособность и дисциплину;

Улучшить личные взаимоотношения.

Техники, используемые на тренинге:

обучение способам работы с различными типами сотрудников;

изучение фаз течения контакта и приемам влияния на него;

проработка умения выявлять реальные нужды собеседника и его цели;

выработка навыков работы в напряженных, проблемных и конфликтных ситуациях.

Методы обучения. Обучение по данной программе основано на активных методах обучения группы, которые включают в себя:

тренинг-навык группового взаимодействия;

решение групповых задач;

решение производственных задач;

дискуссии;

обучение техникам постановки вопросов.

Организационное обеспечение тренинга. Для тренинга необходимо: CD, ватманы (10 шт.), маркеры (3-4 упаковки), листы А4 и шариковые ручки (по количеству человек с запасом).

Содержание тренинга командообразования представлен в приложении.

Тренинг командообразования включает в себя четыре обязательных уровня, которые группа, независимо от состава, проходит обязательно.

Первый уровень - «разминочный».

Это уровень сближения сотрудников в процессе выполнения каких-либо специальных заданий. Даже если участники тренинга проработали вместе на предприятии долгое время, они видят друг друга только с одной стороны. Когда они попадают в другую, неформальную обстановку, они открывают друг друга заново. Отношения становятся более эмоциональными, и этот эффект усиливается от успешного выполнения заданий. Как правило, на этом уровне большинство тренингов командообразования заканчиваются. Все довольны, сообща хорошо провели время. Но если на предприятии уже есть «скрытый конфликт», то тренинги, законченные на первом уровне развития группы, ничего не изменят. Однако даже если скрытый конфликт на предприятии отсутствует, то улучшенная эмоциональная обстановка и усиление неформального общения среди сотрудников может привести к образованию «компании». Сотрудники начнут получать удовольствие от общения друг с другом. Как правило, подобное общение происходит в рабочее время, что уменьшает производительность сотрудников и делает их менее управляемыми. Поэтому для формирования команды, работающей на цели предприятия, необходимо прохождение всех четырех уровней группового развития.

Второй уровень - «конфликт».

Как правило, зародыши конфликта и так в скрытой форме есть на предприятии. Но для того, чтобы менеджеры вышли на этот уровень управляемо, тренеры провоцируют проявление конфликта. Необходимо, чтобы участники начали открыто проговаривать свои личные цели и одновременно осознавать цели общегрупповые. Важно, чтобы конфликт был «выговорен» и осознан. Только после этого можно переходить к следующему уровню.

Третий уровень - «конструктивный».

На этом уровне происходит анализ того, что каждый из членов команды сказал и сделал во время предыдущих уровней. Проведенный под руководством тренера правильный анализ помогает участникам проработать свои отрицательные эмоции, осмыслить причины противоречий и вывести группу из состояния конфликта. Участники тренинга формулируют и принимают общегрупповые (на данном этапе уже командные) цели, обучаются конструктивному управлению конфликтами.

Четвертый уровень - «продуктивный».

На этот уровень команда приходит, когда у участников сформировано умение анализировать происходящее и заложены навыки разрешения конфликтных ситуаций. Это закрепляется в заданиях, требующих взаимодействия всех сотрудников уже на уровне более высокого качества. Так, команда начинает достаточно быстро решать производственные проблемы, строить планы, взаимодействовать слаженно и оперативно. Важно, чтобы эти навыки были перенесены и закреплены в непосредственной профессиональной деятельности сотрудников. Поэтому, после тренинга необходим этап адаптации команды к реальным условиям работы на предприятии.

Адаптация сформированной команды и ее работа в условиях организации. Важна слаженная работа, как внешних консультантов, так и администратора. Участие в тренинге позволит ему увидеть сотрудников более объемно и понять, какие цели и задачи в организации будет решать сформированная команда.

Важно формализовать новые формы общения, созданные сотрудниками во время тренинга. Например, можно изменять функции и взаимоотношения между отделами организации.

В зависимости от целей и задач организации на этапе адаптации происходит внедрение и формализация новых форм взаимодействия.

На этом этапе команда может работать самостоятельно. Консультанты раскроют механизмы и процессы, происходящие в группе, а затем и в команде. Поэтому внешние консультанты на этом этапе будут выступать в роли экспертов и наблюдателей. Процесс командообразования тесно связан со спецификой организации и требует от каждого участника оптимальной отдачи. Но «игра стоит свеч», так как сформированная команда решает проблемы, которые ранее казались неразрешимыми, организация выходит на новый уровень развития, увеличиваются прибыли. И все это происходит при минимальных затратах времени и материальных ресурсов.

.2 Оценка эффективности проектных мероприятий

Для оценки эффективности проектных мероприятий была проведена повторная диагностика с использованием методик «Эффективность организации» Т.Д. Зинкевич-Евстигнеевой и опросника интегральной самооценки уровня развития группы как коллектива Почебут Л.Г.

В результате исследования особенностей системы управления с использованием Вопросника «Эффективность организации» Т. Д. Зинкевич-Евстигнеевой были получены следующие результаты.

В организации целенаправленно осуществляется повышение квалификации сотрудников и руководства.

Микроклимат в коллективе, как преобладающий в группе устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех разнообразных формах их деятельности, характеризуется следующим образом:

повышение продуктивности коллективной работы, основанной на эффективном развитии сотрудничества в организации;

развитые межличностные контакты, значительное снижение проявлений личной неприязни, взаимность, конструктивность и доброжелательность критики;

снижение давления со стороны руководителя на своих подчиненных;

положительная установка коллектива на нововведения и конструктивное преодоление психологических барьеров связанных с нововведениями. Полученные данные представлены в таблице 12.

Таблица 12 - Параметры микроклимата в организации (повторная диагностика)

Таким образом, после проведения тренинга командообразования можно говорить о повышении эффективности системы управления в организации.

Параметры микроклимата в организации при повторной диагностике представлены на рисунке 11.

Рисунок 11 - Параметры микроклимата в организации (повторная диагностика)

-Уровень продуктивности коллективной работы;

-Межличностные контакты;

-давление со стороны руководителя;

-Установка коллектива на нововведения

В результате изучения особенностей самооценки уровня развития группы как коллектива с использованием опросника интегральной Почебут Л.Г. были получены следующие результаты (Таблица 13).

Повысился показатель организованности: группа способна самостоятельно управлять своей работой и досугом. Отношения строятся на принципах сотрудничества, взаимной помощи и доброжелательности. В группе есть авторитетные специалисты, способные взять на себя функции организаторов работы.

Повысился показатель активности: группа энергичная, заинтересованная в эффективной работе. Все сотрудники активно участвуют в решении общих задач, оказывают поддержку друг другу.

Повысился показатель сплоченности: в группе существует справедливое отношение ко всем ее членам, здесь поддерживают неопытных, выступают в их защиту.

Таблица 13 - Интегральная самооценка уровня развития группы как коллектива (повторная диагностика)

Группа участливо и доброжелательно относится к новичкам, помогает им адаптироваться в новых условиях. Все члены группы тесно сработались друг с другом, активно обмениваются знаниями и необходимым для работы инструментарием.

Повысился показатель интегративности: при необходимости выработать важное решение, определяющее дальнейшую деятельность группы, все члены активно участвуют в процессе выработки и принятия решения. Внимательно выслушивается мнение каждого и учитываются его интересы. В результате вырабатывается согласованное решение.

Повысился показатель референтности: члены группы доброжелательно настроены друг к другу. В группе развиты взаимопомощь, взаимное доверие и взаимопонимание. Достижения и неудачи всей группы переживаются как собственные. Успехи (неудачи) отдельных членов группы вызывают искреннее участие остальных. Критика высказывается с добрыми побуждениями. В группе преобладает бодрый, жизнерадостный тон взаимоотношений, оптимизм (Рисунок 12).

Повторная диагностика по данной методике показала, что группа зрелая, сложившаяся, работоспособная и надежная.

Рисунок 12 - Интегральная самооценка уровня развития группы как коллектива (повторная диагностика)

Психологическая диагностика командообразования в ИП Кирюхин Б.В. позволила прийти к выводу, что система управления в организации достаточно эффективна; группа зрелая, способная выполнять производственные задачи.

Таким образом, полученные результаты показали достаточно высокую эффективность проектных мероприятий по формированию командообразования в ИП Кирюхин Б.В.

Эффективная команда может состоять из самых разных личностей, а групповая сплоченность и взаимопонимание достигаются активными методами обучения, включая ролевые игры, индивидуальное управленческое консультирование и длительные социально-психологические тренинги.

Заключение

Гипермаркеты верхней одежды «Мехамания» - это крупная российская сеть по продаже верхней одежды для любого сезона: от мехов до текстильных ветровок, для мужчин и женщин, подростков и детей любого возраста. Большие торговые площади, огромный ассортимент товара и гибкая ценовая политика привлекли внимание огромного количества покупателей по всей стране.

Ассортимент товаров магазинов это - шубы из меха норки, соболя, шиншиллы, рыжей лисы, чернобурой лисы, енота, кролика, овчины. Дубленки и пуховики. Кашемировые пальто и ветровки, а так же сопутствующие товары: сумки и портмоне, перчатки, ремни и палантины.

В г. Кургане открыт магазин, который находится в торговом центре «Гиперсити» на арендованных площадях. Торговые площади магазина составляют 1000 м2, и состоят их торгового зала и склада. Управляет магазином директор, назначенный индивидуальным предпринимателем Кирюхиным Б.В.

За анализируемый период магазин наращивает объемы продаж, темп роста которых составил 190,34%, себестоимость продаж возросла на 85,47% или на 40461 тыс.р. Прибыль магазина увеличилась на 18660 тыс.р. или на 103,09%. Рентабельность продаж за 2009-2011гг. увеличилась на 6,88%. Все эти данные показывают свидетельствуют о повышении торговой деятельности магазина. Численность персонала также возросла на 13,64%, увеличился фонд оплаты труда на 52,82% или на 134,8 тыс.р.

Запасы товара магазина возрастают, это связанно с расширением ассортимента и ростом цен на меховые изделия. Основные средства сократились с 11120 тыс.р. до 9800 тыс.р., за счет списания амортизации.

Ассортимент товара магазина постоянно расширяется, в 2010г. он увеличился на 40,8% или на 28640 тыс.р., в 2011г. увеличение составило 21740 тыс.р. В ассортимент товара магазина входят следующие группы товара: изделия из норки, мутона, кашемира, кожи. Отдельная группа - детский текстиль.

Все обязанности по управлению персоналом в магазине «Мехамания» возложены на администратора магазина. Отдел кадров находится в головном офисе в г. Челябинске. Администратор заполняет всю кадровую документацию и отправляет ее в отдел кадров головного офиса.

Цель отдела кадров - это способствование достижению целей организации путем обеспечения ее необходимыми кадрами и эффективного использования их квалификации, опыта, мастерства, работоспособности, творческого потенциала.

Основные кадровые документы, использующие в магазине «Мехамания»: штатное расписание, трудовой договор, приказ о приеме на работу, приказ об увольнении работника, трудовая книжка, договор о полной материальной ответственности, табель учета рабочего времени, приказ об увольнении, приказ о предоставлении отпуска, приказ о переводе на другую работу.

Проведенный анализ состава и структуры персонала за 2009-2011гг. показал, что численность работников увеличилась на 3 чел. и составила к концу 2011г. 25 чел. Численность руководителей и специалистов, к которым относятся: директор, администратор, товаровед, кассиры за исследуемый период не изменилась и составляла 5 чел. Количество продавцов в 2009г. составляло 15 чел., в 2010г. сократилось до 12чел. и в 2011г. возросло до 18 чел.

Психологическая диагностика командообразования в ИП Кирюхин Б.В. позволила прийти к выводу, что система управления в организации достаточно эффективна; группа зрелая, способная выполнять производственные задачи. Наиболее проблемной зоной являются межличностные отношения в группе.

Для совершенствования процесса командообразования в         ИП Кирюхин Б.В. предлагается проведение тренинга командообразования с привлечением специалистов. Цели тренинга командообразования: создание успешной команды профессионалов; формирование единого понимания общих целей и задач организации; повышение эффективности работы участников за счет развития навыков сотрудничества и взаимопомощи.

Повторная психологическая диагностика командообразования в ИП Кирюхин Б.В. позволила прийти к выводу, что система управления в организации достаточно эффективна; группа зрелая, способная выполнять производственные задачи.

Таким образом, полученные результаты показали достаточно высокую эффективность проектных мероприятий по формированию командообразования в ИП Кирюхин Б.В.

Обязательное условие формирования сплоченной команды - наличие у самого руководителя лидерских качеств и организаторских способностей, а также его полноценное участие во всех тренингах компетентного делового общения наравне с остальными членами команды.

С появлением командного духа, усвоением корпоративной культуры, ценностных ориентаций и эталонов поведения формирование команды не заканчивается. Поэтому необходимо создать систему мониторинга межличностных отношений и психологической коррекции конфликтов и срывов, возможных в процессах организационного развития.

Список использованных источников

1.     Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: Академия, 2011. - 367 с.

2.      Бронштейн М. Управление командами: Теория и практика построения эффективной команды. - М.: Владос Пресс, 2010. - 357 с.

3.     Вершигора Е.Е. Менеджмент: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 152 с.

4.      Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2010. - 496 с.

.       Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Изд-во МГУ, 2011. - 252 с.

7.      Виханский О.С., Наумов Л.И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2010. - 416 с.

.        Виханский О.С. Менеджмент: учебник. - М.: Гардарики, 2012. - 528 с.

9.     Галенко В.И, Страхова С.И., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией. - М.: Дело, 2010. - 547 с.

.       Десслер Г. Управление персоналом / пер. с англ. - М.: Изд-во Бином, 2012. - 432 с.

.       Донцов А.И. Психология коллектива: учеб.пособие. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 2011. - 208 c.

12.   Дугельный А.П. Структурные преобразования на предприятии // ЭКО. - 2012. - № 6. - С. 107-123.

13.   Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: Изд-во ПРИОР, 2013. - 512 с.

14.    Егоршин А. Л. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2011. - 624 с.

15.   Зинкевич-Евстигнеева Т. Д. и др. Технология создания команды. - СПб.: Речь, 2013. - 369 с.

16.    Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Эффективная команда: шаги к созданию. Руководство для тех, кто хочет создать свою команду. - СПб.: Речь, 2013.- 369с.

.        Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 229 с.

.        Капецио П. Команды, которые выигрывают. - СПб.: Сова, 2010. - 297 с.

.        Карякин А. М. Командная работа: основы теории и практики. - Иваново: Иван.гос. энерг. ун-т., 2010. - 234 с.

20.   Карякин А.М. Рабочие команды: основы теории и практики. - Иваново: Иван.гос. энерг. ун-т. - 2011. - 116 с.

.       Крамер В.С., Силин, А.Н. Подбор, отбор и найм персонала в системе управления человеческими ресурсами. - Тюмень: Вектор Бук, 2013. - 120 с.

22.   Левитас А. Мотивация через коллективный бонус - «за» и «против»// Управление персоналом. - 2010. - С. 9-11.

23.   Максвелл Дж. Создай команду лидеров / Пер. с англ. Л. А. Бабук. - М.: Вектор, 2010. - 176 с.

.       Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 312 с.

25.    Менеджмент в социальной сфере [Текст]: /Под ред. А. Н. Силина. Вып.10. - Тюмень: Вектор Бук, 2010. - 215 с.

.        Мескон М. Основы менеджмента / пер. с англ. - М.: Дело, 2010. - 702 с.

27.   Ньюстрем Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2012. - 448 с.

28.   Огнев А.С. Технологии командообразования. Серия «психологический тренинг» - М.: Вершина, 2013. - 263 с.

29.   Организационное поведение/Под ред. Э.М.Короткова и А.Н.Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 2013. - 308 с.

.       Питерс Т., Уотерман, Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. - М.: Вильямс, 2011. - 336 с.

31.    Поршнев А.Г. Управление организацией: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 314 с.

.        Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учебник. - М.: АСПЕКТ Пресс, 2010. - 422 с.

33.   Пугачев А. В. Организационное поведение. - М.: Вектор, 2011. - 314 с.

34.   Равикович Н.Е. Тренинг командообразования. Цели, диагностические методики, игры. - М.: Дело, 2013. - 137 с.

35.   Резник С. Д. Команда менеджера // ЭКО. - 2011.- № 3. - С. 136.

36.    Рихтер К. Формирование командного духа // Управление персоналом. 2013. - № 10. - С. 14.

37.   Силин А. Н. Социальный менеджмент: словарь-справочник - М.: Университетская книга, 2011. - 176 с.

38.    Силин А.Н., Смирнова В.В. Социальный менеджмент: инновационные социально-психологические технологии. - Тюмень: ТюмГНУ, 2013. - 326 с.

.        Силин А.Н., Хайруллина Н.Г. Управление людьми в организации: современные подходы и технологии. - Тюмень: Издатель Пашкин, 2013. - 364 с.

.        Смирнов Э.А. Теория организации: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 248 с.

.        Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2011. - 300 с.

.        Управление персоналом: учебник / под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 560 с.

43.   Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление фирмой. - М.: АКАЛИС, 2012. - 516 с.

44.   Фопель К. Создание команды. Психологические игры и упражнения/ Пер. с нем. - М.: Генезис, 2010. - 139 с.

45.   Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 718 с.

46.   Чикер В.А. Психологическая диагностика организации и персонала. - СПб.: Сова, 2010. - 251с.

47.   Якокка Л. Карьера менеджера. - М.: Прогресс, 2009.- 359 с.

Приложение А

Вопросник «ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ» (Зинкевич-Евстигнеева Т. Д.)

Ключ

Один балл засчитывается при ответе «да» на вопросы 1, 3, 5, 7-1 1, 14 и «нет» на вопросы 2, 4, 6, 1 2, 1 3, 15, 16.

- 16 баллов: система управления в организации является высокоэффективной. В принципе, ничего не нужно менять, но необходимо поддерживать то, что есть. Лучше сосредоточить усилия на совершенствовании микроклимата в коллективе, создании комфортной среды для сотрудников и клиентов.

От 1 до 14 баллов - система управления в организации допускает нововведения. Причем:

-14 баллов - система управления достаточно эффективна.

- 11баллов - система управления не достаточно эффективна.

-8 баллов - система управления не эффективна.

Приложение Б

Опросник интегральной самооценки уровня развития группы как коллектива (Почебут Л.Г.)

Обработка результатов теста. Ответы всех испытуемых суммируются, и по каждому качеству группы подсчитывается средняя оценка по формуле: m = Σ / n, где m - средняя оценка, Σ- сумма ответов по отдельному качеству, n - количество испытуемых, членов группы.

В зависимости от полученной средней оценки можно дать содержательное описание изучаемой группы, определить уровень ее развития.

От 10 до 12 баллов - зрелая, сложившаяся, работоспособная и надежная группа.

От 7 до 9 баллов - группа достаточно зрелая, способная выполнять производственные задания.

От 4 до 6 баллов - группа недостаточно зрелая, не всегда способная эффективно справиться с поставленными задачами.

От 1 до 3 балов - группа незрелая, велика вероятность того, что она не справится с поставленными задачами.

Приложение В

ТРЕНИНГ: «ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ»

Программа тренинга:

. ПОНЯТИЕ «КОМАНДА»

.1. что такое команда и для чего она нужна

.2. принципы работы команды

.3. «плюсы» и «минусы» организации команды

. ПОСТРОЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДЫ

.1. Подбор персонального состава команды

Упражнение: «Диагностика типа командной роли для каждого участника тренинга»

.2. Лидер команды

Упражнение: «Какой я лидер?»

.3. Ценности команды. Цели команды.

Упражнение: «Технология постановки цели в SMART-формате»

.4. Коммуникации в команде: установление команда, обмен информации, управление конфликтом.

Упражнение: «Искусство конструктивной критики».

. ЭТАПЫ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ

.1. Этап индивидуальных достижений

Упражнение: «Одиночки в группе»

.2. Работа в двойках

Упражнение: «Двойные возможности»

.3. Работа в малых группах

Упражнение: «Сила сплоченности»

.4. Этап решения общекомандных задач

Упражнение: «Технология «Восемь шагов»