Проект повышения эффективности системы стимулирования персонала в сети ресторанов 'KFC' на рынке общественного питания Санкт-Петербурга (на примере ООО 'АмРест')

Вид работы:

Дипломная (ВКР)
Предмет:

Менеджмент
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

752,18 Кб
Опубликовано:

2013-12-02

Все дипломные работы по менеджменту

Скачать дипломную работу Читать текст online Заказать дипломную
*Помощь в написании! Посмотреть все дипломные работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Проект повышения эффективности системы стимулирования персонала в сети ресторанов 'KFC' на рынке общественного питания Санкт-Петербурга (на примере ООО 'АмРест')

Содержание

Введение

. Теоретические основы мотивации и стимулирования труда

.1 Теории мотивации

.2 Стимулирование труда

.3 Виды стимулирования

. Анализ мероприятий по стимулированию сотрудников в ресторанах «KFC» компании ООО«АмРест»

.1 Общая характеристика рынка быстрого питания

.2 Характеристика ресторанов «KFC»

.3 Организационная структура управления и характеристика персонала в ресторанах «KFC»

.4 Анализ мотивации и стимулирования персонала в ресторанах «KFC»

. Разработка проекта повышения эффективности системы стимулирования персонала ресторанов «KFC» компании ООО «АмРест»

.1 Проект повышения эффективности системы стимулирования персонала ресторанов «KFC»

.2 Внедрение программы «Непрерывное превосходство»

.3 Оценка мер проекта повышения эффективности системы стимулирования персонала ресторанов «KFC»

Заключение

Список литературы

Введение

Четкая организационная структура, определенность прав и обязанностей сотрудников, отлаженные каналы распространения информации и т. д. - все это необходимая основа эффективности деятельности коллектива. Однако решающее влияние на успешность организации оказывает трудовое поведение ее сотрудников.

Система стимулирования существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д. В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала.

Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. В разные времена постоянно шли эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная и американская классика - Маслоу, Герцберг, Аргирис, Мак-Грегор и др. В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте «Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества». Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет. Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в «глобальные лихорадочные усилия» по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.[3],с.83.

Система стимулирования всегда зависит от политики компании в области управления персоналом. Разумеется, нужно принимать во внимание системы мотивирования, реализованные конкурентами. От того, насколько ваша система мотивирования эффективнее системы конкурентов, в частности, будут зависеть текучесть кадров и результативность труда.

Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Нужно быть готовым к тому, что это трудоемкий процесс, который потребует немалого времени (на крупных предприятиях - несколько месяцев).

Все вышесказанное обуславливает актуальность выбранной темы

Предметом исследования является система стимулирования персонала предприятия общественного питания.

Объект проекта, ресторан «KFC» компании ООО «АмРест» является одним из крупнейших предприятий пищевой промышленности. На предприятии за период работы сформировались своеобразные производственные принципы, благодаря которым он занимает одно из первых мест. Несмотря на постоянное развитие системы стимулирования персонала, ресторан «KFC», как и многим российским предприятиям не удалось избежать проблем недостаточно эффективного использования трудовых ресурсов.

Цель дипломной проекта - разработать рекомендации по проекту повышения эффективности системы стимулирования персонала.

Поставленная цель, объект и предмет проекта обусловили необходимость решения следующих задач:

· Рассмотрение теоретических основ системы стимулирования

· Рассмотрение анализа организации стимулирования персонала ресторана «KFC»

· Разработать практические рекомендации по проекту повышения эффективности системы стимулирования ресторана «KFC»

Цель и задачи проекта предопределили структуру настоящей работы. Диплом состоит из введения, трех глав, заключения, и списка литературы.

В первой главе дипломного проекта рассмотрены основные теоретические основы системы стимулирования и мотивации, рассматриваются виды стимулирования

Во второй главе дипломного проекта проведен анализ организации стимулирования персонала ресторана «KFC» компании ООО «АмРест», рассмотрен общий характер рынка.

В третьей главе дипломного проекта разработаны практические рекомендации по проекту повышения эффективности системы стимулирования персонала.

При выполнении дипломного проекта были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой, таких авторов как: И.В. Герчиков, О.С. Виханский, А.П. Егоршин и др.

Исходной базой анализа системы стимулирования труда ресторана «KFC» послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность «KFC» за 2010-2012 год.

1.Теоретические основы мотивации и стимулирование труда

.1 Теории мотивации

мотивация стимулирование персонал управление

Существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

Таблица 1.1.

Сравнительная характеристика теорий содержания, процессуальных теорий мотивации

Теории содержания мотивации

Процессуальные теории мотивации

Стараются определить потребности и факторы, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу. Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.

Анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является так же функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. К процессуальным теориям мотивации относятся: теории ожидания В.Врума, теория справедливости и модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера.

Содержательные теории мотивации стараются определить потребности людей, побуждающие их к действию, особенно при определении объемов и содержания работ. В настоящей работе рассмотрим в краткой форме теории и взгляды ученых, работы которых имели наибольшее значение для развития современных концепций мотивации: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд и К. Алдерфер.

Абрахам Гарольд Маслоу (1907-1970) был одним из наиболее ярких основоположников гуманистической психологии. Из его работ руководители во многих отраслях человеческой деятельности узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию личности человека. Все человеческие потребности он разделял на пять групп и называл их базовыми потребностями:

1. физиологические потребности, которые являются необходимыми для жизни и существования;

2. потребность в безопасности (в нашем случае включает в себя и потребность уверенности в будущем);

. потребность в принадлежности и любви (в случае описания мотивации трудовой деятельности их называют социальными потребностями);

. потребность в признании (уважении) включает в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих;

. потребность в самоактуализации (самовыражении) - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной или важной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.[24],с.352.

После появления теории А. Маслоу, руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Несмотря на то, что теория А. Маслоу дала весьма полезное для различного рода руководителей описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Основная критика в адрес этой теории сводится к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либо одной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

Рис.1.1. Пирамида потребностей А. Маслоу

Модель мотивации, созданная Дэвидом МакКлелландом, опирается на потребности высших уровней. Ее автор считал, что людям присущи три потребности: потребность во власти, в успехе и в причастности. Потребность во власти проявляется, как стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей. В теории А. Маслоу эта потребность выражается нечетко, попадая в промежуток между потребностями в признании (уважении) и самоактуализации. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать свои позиции.

Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с окружающими. Мотивация на основании этой потребности схожа с мотивацией в социальной потребности теории А. Маслоу. Люди, обладающие этой потребностью, заинтересованы часто бывать в компании знакомых людей, в налаживании дружеских отношений, в оказании помощи другим людям. Люди с развитой потребностью в причастности могут быть привлечены к таким видам трудовой деятельности, которые будут давать им обширные возможности для социального общения.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга (мотивационно-гигиеническая) была предложена во второй половине 50-х годов XX века. Она основана также на потребностях людей. Группой исследователей под руководством Герцберга был проведен опрос двухсот инженеров и служащих лакокрасочной фирмы о том, как они себя чувствуют после выполнения служебных обязанностей - хорошо или плохо и могут ли они это подробно описать. Выводы, сделанные Герцбергом, позволили ему выделить две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем, описанным выше. Факторы мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу, т.е. потребностями в признании и самовыражении. Однако между этими двумя теориями есть принципиальное различие. Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Например, если руководитель дает работнику возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то работник в ответ на это станет лучше работать. Герцберг, напротив, считал, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. При этом восприятие таких факторов будет как демотивирующих. Для эффективного использования теории Герцберга, необходимо составить перечень гигиенических факторов и факторов мотивации и предоставить возможность сотрудникам организации самим определить и указать то, что они предпочитают.

Таблица 1.2.

Соотношения теорий потребностей

Теория А.Маслоу	Теория Ф.Герцберга
Самоактуализация Уважение	Мотивирующие факторы
Социальные потребности Потребности в безопасности Физиологические потребности	Гигиенические факторы

К. Алдерфер объединил потребности человека в три группы:

· потребности существования («С» в аббревиатуре «СВР») - физиологические и потребности в безопасности;

· потребности взаимосвязей («В») - включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей;

· потребность роста («Р») - побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т.п.

Эти группы потребностей сопоставимы с группами, выделенными Маслоу, но отличаются тем, что движение от потребности к потребности возможно не только снизу вверх, а и в обратном направлении. Движение вверх происходит, если удовлетворена потребность нижнего уровня. Движение вниз происходит, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом неудовлетворенная потребность более высокого уровня усиливает действие потребности более низкого уровня и человек переключается на удовлетворение этих потребностей, даже если они были полностью удовлетворены. Движение с более высокого уровня на более низкий уровень Алдерфер называет фрустрацией, т.е. разочарованием, крушением надежды на удовлетворение. До сих пор базовые предпосылки теории Алдерфера являются спорными, однако полезность его концепции заключается в обогащении представлений о процессе мотивации и расширении перспектив поиска его эффективных форм.

Большой интерес для изучения мотивации представляет опыт русской школы психологов во главе с крупнейшим отечественным психологом Л.С. Выгодским. Исследования, проведенные им в работе «Учение об эмоциях», позволили сделать интереснейшие выводы. Первый вывод заключается в том, что в психике человека присутствуют два параллельных уровня развития - низший и высший, - которые обусловливают присутствие и развитие низших и высших потребностей параллельно и самостоятельно, причем механизмы их удовлетворения функционируют в том же режиме: параллельно и самостоятельно. Вот почему удовлетворить потребности одного уровня средствами другого уровня невозможно, хотя в рамках одного уровня определенная взаимозаменяемость присутствует.

Потребности низшего уровня первичны, причем по своей природе физиологичны. Формы их удовлетворения напрямую связаны с материальным стимулированием. Высшие потребности социальны в плане их формирования и духовны в плане их ощущения индивидом. Они удовлетворяются лишь посредством использования высших психических функций человека, и прежде всего творческой трудовой деятельности.

Второй вывод заключается в том, что под трудовой деятельностью понимается только творческая деятельность, связанная с реализацией сложных и многоплановых задач, в которой полностью самовыражается личность.

Применяемая для стимулирования трудовой деятельности методика двойной мотивации предполагает материальное стимулирование на уровне, необходимом для удовлетворения низших потребностей, а социальное и духовное стимулирование - на уровне всевозрастающих высших потребностей работника. Это учение Выгодского Л.С. было продолжено в работах его учеников Леонтьева А.Н. и Ломова Б.Ф..

Отметим, что в основу всех рассмотренных выше теорий заложено изучение потребностей и их мотивационного воздействия на человека. Вместе с тем в каждой из теорий присутствуют и принципиально новые взгляды на движение потребностей и характер их мотивирующего влияния на человека. Так в теории Альдерфера движение осуществляется не только по иерархии снизу вверх (как у Маслоу), но и в противоположном направлении. Мак-Клелланд вводит идею о постоянном совершенствовании самой иерархии путем приобретения и развития новых потребностей под влиянием жизненного опыта окружающей среды. Герцберг выявил, что не все потребности постоянно мотивируют человека, а только те из них, которые ведут к развитию состояния удовлетворенности. Параллельное и самостоятельное существование механизмов удовлетворения низших потребностей, по Л.С. Выгодскому, диктует необходимость создания различных систем стимулирования.

Современными содержательными теориями установлено, что у человека существует порядка пятнадцати общих потребностей. Они не сводятся одна к другой и не взаимозаменяемы; каждая из них оказывает в различные моменты времени соответствующее влияние на поведение работника в зависимости от степени ее насущности, удовлетворенности, а также от свойств относительности и случайности потребностей

Рис. 1.2. Соотношение групп потребностей в теориях мотивации

В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Существуют три основные процессуальные теории мотивации. Это теория ожиданий, теория справедливости и комплексная теория мотивации - модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Модель мотивации, разработанную В. Врумом, в его теории ожидания и предпочтения, можно выразить следующим образом, рисунок 1.3.

Рис.1.3. Модель мотивации по теории В. Врума

Теория ожиданий представляет различные возможности для руководителей и менеджеров, которые стремятся повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. Руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим вознаграждение следует давать только за эффективную работу. [19],с.64.

Теория справедливости С. Адамса также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. В качестве постулата теория справедливости принимает тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, т.е. работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате для повышения мотивации к труду у этого работника, необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс.

Основной вывод теории справедливости для стимулирования трудовой деятельности сотрудников организаций состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

В нашей стране эта проблема стоит особенно остро на государственных предприятиях, где сотрудники знают, какую зарплату получают их коллеги, так как все расписываются в одной платежной ведомости. Зачастую это приводит к конфликтам, мешающим нормальному функционированию организации в процессе выполнения поставленных целей.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию стимулирования, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В их модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты. Модель Портера-Лоулера представлена на рисунке 1.4.

Более подробно проанализировав элементы модели Портера-Лоулера, можно лучше понять механизм стимулирования. Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Рис.1.4. Модель стимулирования Портера-Лоулера

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно мнению, которое исповедует на этот счет большинство руководителей организаций. Руководители находятся под влиянием более ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или попросту говоря, что более довольные работники трудятся лучше. Авторы теории напротив полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда.

Подводя итог раздела необходимо отметить, что изученные модели обладают определенными недостатками, одним из которых является слабый учет личностного или психологического типа работника. Более того, одна из самых популярных и применяемых на Западе комплексная модель Портера-Лоулера является моделью ситуационной, т.е. в основе исходит из того, что разные люди в одинаковой ситуации будут вести себя похожим образом.

.2 Стимулирование труда

мотивация стимулирование персонал управление

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация и стимулирование.

Четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.[11],с.336.

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, на сколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться сделать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей в работе.

Настойчивость продолжать и развивать начатое дело - важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И если даже они имели хорошие результаты деятельности в начале, то потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости также негативно сказывается на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность, означающая ответственное выполнение работы, т.е. с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих видов работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может иметь хорошие квалификацию и знания, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться строить систему мотивирования таким образом, чтобы она развивала у сотрудников такую важную характеристику их поведения, как добросовестность.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремиться, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может, потому что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей.

Мотив (от франц. mоtif - побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.[8],с.30. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте.

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру - это задача менеджера.

Мотивирование-это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составят сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от такого, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату.

Второй - своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности.

Внешнюю мотивацию целесообразно назвать мотивированием, а лучше - стимулированием.

Стимул - это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего материальное вознаграждение определенной формы.[1],с.44-47.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. На многие стимулы человек реагирует не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование имеет различные формы. Одной из самых распространенных его форм является нематериальное стимулирование.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь либо же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Стимулирование - метод воздействия на трудовое поведение с помощью поощрения и санкций, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его действий путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения потребностей.

Стимулирование может иметь манипулятивный характер и быть направленно на устранение последствий и профилактику негативного воздействия или на мотивацию позитивного поведения.

При этом оно бывает актуальным (текучим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным, которое осуществляется с помощью возможности карьеры, участия в собственности.

В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Человек не на все стимулы реагирует одинаково заинтересовано. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют роль стимулов и могут быть ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях, занятых изготовлением товаров и их поставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие стимулирование, то выяснится что это следующие характеристики деятельности:

· усилие;

· старание;

· настойчивость;

· добросовестность;

· направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован и простимулирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет стимулирование, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям «спустя рукава», безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему стимулирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу, потому что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью стимулирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия.[5],с.31-34. Воздействие через стимулы обычно оказывается сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложнее последнего. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику, как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентации на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.

В заключение данного пункта хотелось бы сделать ряд выводов:

· понятия «мотивация» и «стимулирование» неразрывно связаны между собой, но, вместе с тем, стимулирование принципиально отличается от мотивирования, прежде всего тем, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование;

· стимулы выполняют задачи рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов;

Исходя из определения стимулирования, особенностей его воздействия на поведение людей и невозможности использования всего лишь одного стимула для достижения продуктивной деятельности в следующем пункте данной главы мною будут выделены основные виды стимулирования.

1.3 Виды стимулирования

Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества. Известный японский менеджер Л. Якокка писал: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей». [10],с.343.

Все стимулы условно можно разделить на материальные и нематериальные. Соотношение их в различных компаниях значительно отличается. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов. Для значительного числа российских предприятий и фирм характерны сокращения в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения.

К материальному стимулированию относят:

· заработную плату;

· участие в распределении прибыли;

· премии;

· участие в капитале.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирмах не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли.

Участие в распределении прибыли - является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации.

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли.

По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.

Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями.

Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.

Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.

Вторым немаловажным является нематериальное стимулирование.

К которому относятся организационные и морально - психологические. Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играют перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне. Стимулирование обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом. [6],с.38-41.

Морально - психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

· создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то;

· присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это "что-то" должно получить имя своего создателя.

· признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше;

· к морально - психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации;

· морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей.

Необходимо упомянуть ещё один вид стимулирования, который по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный стимул).

В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально - психологические виды стимулируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после пять лет ни один из них не обеспечивает стимулирование в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

Необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

В заключение хотелось бы сделать ряд выводов:

· существует большой перечень видов и методов стимулирования продуктивной деятельности, которые целесообразнее использовать не по отдельности, а в совокупности;

· к основным видам и методам стимулирования труда относят материальное и не материальное стимулирование;

· каждый из этих видов хорош по-своему, но все же наиболее эффективно и рационально использовать эти виды и методы в совокупности, примером может служить такой вид стимулирования, как продвижение в должности, которое даёт более высокую заработную плату и интересную, содержательную работу.

Эффективное стимулирование труда невозможно осуществить, используя какой - либо один из методов стимулирования. Виды морального и материального стимулирования предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества. Совокупность этих видов представляет систему стимулирования персонала, которая должна строиться на определенных принципах.

2. Анализ мероприятий по стимулированию сотрудников в ресторанах «KFC» компании ООО «АмРест»

.1 Общая характеристика рынка быстрого питания

В настоящее время на рынке предприятий общественного питания России не разработана жесткая классификация заведений. В мировой практике существует множество принципов классификации ресторанов: по ассортименту, по квалификации персонала, по целевой аудитории, по ценовому уровню. В России наиболее распространена простейшая классификация по типу: ресторан, бар, кафе, столовая, закусочная. При этом четких требований к тому или иному виду заведений общепита в России до сих пор не разработано. Поэтому обычно специализация заведения общепита определяется, исходя из его собственного позиционирования.

В традиционной классификации, установленной ГОСТом Р 50762-95, рестораны делятся на три класса: люкс, высший и первый, каждому из которых соответствует определенный набор требований. Однако в современных условиях целесообразно использовать несколько иную градацию; элитные, рестораны для среднего класса (демократичные) и фаст-фуды. Кроме того, помимо обычных баров и кафе, в последние годы появился, существует особый тип заведений общественного питания - кофейни.

В последние годы ресторанный бизнес стал привлекать все больше инвесторов из самых разных сфер бизнеса. Это связано, прежде всего, с привлекательностью данного рынка в условиях экономического роста страны и благосостояния населения, а также с возможностями получения стабильной прибыли в течение всего времени существования ресторана при его грамотном управлении (общественное питание является одной из самых ликвидных отраслей экономики).

В тоже Время ресторанный бизнес таит в себе много опасностей для потенциальных инвесторов. В России отсутствует серьезный рыночный опыт в ресторанной сфере и многолетние традиции. Кроме того, нет наработанной методологической базы, помогающий вести бизнес. Еще одна трудность заключается в том, что для многих инвесторов ресторан рассматривается как «игрушка», которая должна приносить деньги, но не требовать большого внимания. Обзор рынка общественного питания Санкт-Петербурга позволяет сделать вывод, что большая часть заведений общественного питания ставит свою тематическую направленность в зависимость от типа кухни: охотничья, спортивная, домашняя и т. д. Предприятие без явно прослеживающийся тематики рискует остаться незамеченным на фоне многообразия конкурентов. Основная ошибка инвесторов, пришедших на ресторанный рынок из других сфер бизнеса, - ставка на ту кухню, которую знают и понимают. Однако этого недостаточно. Многие инвесторы недооценивают сложность рынка общественного питания. Для того чтобы ресторан начал приносить прибыль, необходимо построение грамотной маркетинговой политики, нацеленной на привлечение и удержание целевой аудитории. Поэтому следует заранее проинформировать население об открытии заведения, а затем поддерживать постоянный интерес к нему, как привлекая новых посетителей, так и формируя лояльность старых. Если же речь идет о принципиально новой специализации ресторана (особенно с экзотической кухней), следует в обязательном порядке адаптировать кухню для российских потребителей с учетом их вкусов при поддержании постоянного наличия доступных для приготовления блюд продуктов. Как только проходит апогей моды на какой-либо ресторан с необычной кухней (это занимает примерно около года при отсутствии мощной рекламы), либо наступает период стабильности при условии принятия предлагаемой кухни, либо ресторан вынужден искать новые направления в меню и вкусах, чтобы сохранить привлекательность.

В настоящее время на рынке недостаточно ресторанов для клиентов среднего класса со средним чеком 10-15 долл. Сейчас эта ниша развивается за счет открытия демократичных заведений - кафе, кофеен и ресторанов фаст-фуд. Значительную долю среди открывающихся ресторанов занимают японские суши-бары. Именно поэтому на рынке происходит постепенный перенос инвестиционной активности из ниши дорогих ресторанов в сегмент ресторанов и кафе средней ценовой категории, а также фаст-фудов.

Хотя, что же касается «северной столицы», то темпы роста рынка общественного питания по отношению к 2011 году составили 40% в номинальных ценах. В реальном выражении оборот увеличился на 20,4%.[5],с.26-31.

Санкт-Петербург стал одним из лидеров рынка общественного питания. В общероссийском обороте рынка общественного питания на долю Санкт-Петербурга приходится порядка 7%. Всё это говорит о том, что рынок общественного питания Санкт-Петербурга на данный момент активно развивается.

Для предприятий общественного питания большое значение имеет наличие так называемого «якоря», обеспечивающего постоянный поток клиентов, поскольку в основном конкуренция среди рестораторов идет за месторасположение, являющееся в данном бизнесе одним из ключевых конкурентных преимуществ. Наиболее престижны и выгодны Невский проспект [17] (включая Староневский) с боковыми улицами, районы станций метро «Сенная», «Владимирская», «Чернышевская», «Технологический институт», «Василеостровская», «Петроградская». Именно поэтому большая часть ресторанов расположена в центральных районах, что объясняется привлекательностью центра города для времяпрепровождения жителей и гостей города. Именно поэтому подавляющее количество потенциальных инвесторов хотят иметь ресторан в центре города. Для предприятий фаст-фуда и демократичных кафе наиболее выгодным является расположение возле метро или на пересечении крупных транспортных магистралей. Однако, уровень затрат и конкуренция в условиях центра, являются более высокими, чем в других районах.

Рестораны в центре Санкт-Петербурга, как правило, открываются в уже существующих помещениях, в основном на цокольных этажах и в подвалах жилых домов, хотя заведения, претендующие на высокий ценовой уровень, обычно избегают подобных мест. Отмечается довольно высокий спрос на помещения в нежилых домах, поскольку размещение в них предприятий общепита сопряжено с меньшими трудностями, нет опасности возникновения конфликта с жильцами. Дефицит усиливается еще и за счет того, что к помещениям для таких заведений предъявляют много технических требований.

В связи с этим наблюдается тенденция к децентрализации на петербургском рынке общественного питания. За 2011 год доля заведений общепита, находящихся в спальных районах города выросла с 38% до 45%. Спальные районы на данный момент достаточно специфичны с точки зрения предпочтений. Пока четкого структурирования предпочтений не произошло. Одни спальные районы имеют одну специфику: жители отдают предпочтение концептуальным заведениям, другие - становятся приверженцами кафе и фаст-фудов в торговых центрах, ритейл-парках и моллах. В любом случае, операторам ресторанного рынка приходится работать пока на перспективу. Они занимают места и еще только готовятся зарабатывать. Сегодня еще нет единого мнения, какая концепция будет наиболее успешная и какие усилия придется прикладывать для продвижения услуг. Сегодняшний опыт показывает, что успешными могут быть самые разные концепции. Сформировать равномерные потоки в спальных районах очень сложно, поэтому нужно под них подстраиваться. Кроме того, в спальных районах возрастает необходимость в «кафе около дома», ориентированных на формирование групп постоянных посетителей, а некоторые крупные сетевые заведения (например, McDonald's) возводят в спальных районах коммерческую недвижимость специально под свои требования.

Постоянные затраты на содержание ресторана в среднем на 30-40% состоят из арендной платы за помещение. Разброс ставок на рынке аренды ресторанной недвижимости очень велик. За объект в наиболее привлекательном месте Санкт-Петербурга (в районе Невского, Владимирского, Загородного, Садовой, Литейного, Московского проспектов, Малой и Большой Конюшенных улиц) могут запросить до 3600 долларов за кв. м в год. В спальных районах, в отдалении от метро и магистралей, в промышленных зонах аренда стоит от 110 долларов за кв. м в год. Средняя же ставка для помещения, расположенного в престижном районе с хорошими дорогами и развитой транспортной инфраструктурой, составляет 1200-1800 долларов за кв. м в год. Почти половина инвесторов требуют, чтобы в предлагаемом им для размещения ресторана помещении раньше не было предприятий общественного питания, поскольку переломить репутацию предшественника порой очень нелегко. По свидетельству специалистов, должно пройти не меньше 2-3 лет, чтобы имидж заведения можно было создавать с чистого листа. Кроме того, многие рестораторы подыскивают помещения исходя из уже существующей концепции будущего заведения, предъявляя определенные требования по метражу, форме зала и высоте потолков.

Таким образом, резюмируя ситуацию, на рынке общественного питания Санкт-Петербурга, можно с уверенностью утверждать - развитие идет высокими темпами, рынок еще не насыщен и на нем есть еще достаточно места для большого количества игроков, однако успех в конкурентной борьбе во многом зависит от месторасположения, ценовой политики, концепции и высококвалифицированного ресторана.

Активное развитие рынка общественного питания Санкт-Петербурга началось в 1995 году. Именно в это время в городе стало появляться большое количество коммерческих ресторанов, баров и кафе.

За прошедшее десятилетие сеть предприятий общепита увеличилась практически в 6 раз, и на данный момент насчитывает более 5 600 единиц (ежегодный прирост составляет в среднем 4-5% или около 200 предприятий). [2]

Санкт-Петербург стал одним из лидеров рынка общественного питания. На начало 2011 года в России насчитывалось более 30 000 предприятий общепита, из которых пятая часть приходилась именно на Санкт-Петербург. Но если сравнивать Санкт-Петербург с крупными столицами мира, то городу на Неве есть куда расти. Например, только в Нью-Йорке почти 25 000 предприятий общественного питания, в Лос-Анджелесе - 30 000. В Санкт-Петербурге одно заведение общепита приходится на 815 человек, в Нью-Йорке - на 365, в Париже - на 126. Но у города существуют перспективы улучшения показателей рынка общественного питания. На основании положительной динамики роста экономики, эксперты прогнозируют увеличение благосостояния горожан в среднесрочной перспективе. И именно данный факт, по их оценке, должен стать главным стимулирующим фактором для развития рынка. Большинство специалистов уверены, что общепит продолжит развиваться бурными темпами ближайшие 4-5 лет.

В 2011 году сохранилась положительная тенденция роста рынка общественного питания Санкт-Петербурга, оборот которого за год вырос на 10,5% по отношению к 2010 году и составил в денежном эквиваленте более 30 млрд. руб. [8],с.254. Рост оборота общественного питания представлен в рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Оборот общественного питания в Санкт-Петербурга, млрд. рублей.

Одним из лидеров по востребованности услуг, является общественное питание.

На 01. 01. 2011 сеть предприятий общественного питания насчитывала около 6 тыс. предприятий, прирост составил 8%. Наибольшее количество предприятий открыто: в Центральном - 117; в Приморском - 78; в Адмиралтейском - 63; в Калининском - 61; в Выборгском - 58; во Фрунзенском - 57.

Одним из приоритетных направлений сектора общественного питания остается развитие предприятий с национальной кухней. На начало текущего года данный тип предприятий составил 832 предприятия с представлением кухонь 42 стран мира, за прошедший год сеть увеличилась на 297 предприятий.

Следует отметить, что лидерами по количеству предприятий являются предприятия с русской кухней, которых на 01.01.2011 насчитывается 183, с японской - 159, с китайской - 105, с итальянской - 83.

Вместе с тем, более половины таких предприятий размещены в 3 районах: в Центральном, Петроградском, Адмиралтейском.

В 2011 году сеть предприятий быстрого питания увеличилась на 310 и составила более 1,9 тыс. предприятий или 35,3% от общего количества предприятий общественного питания.

В Санкт-Петербурге с каждым годом все больше возможностей выбирать рестораны, кафе, бары не только по набору сервисных услуг, но и по кухне. Однако одним из приоритетных направлений сектора общественного питания остается развитие предприятий с национальной кухней. На начало 2011 года количество этих предприятий составило 1038 с представлением кухонь 42 стран мира, и увеличилась за 2010 год на 306 предприятий. Лидером по количеству предприятий с национальной кухней следует отметить предприятия с русской кухней; японской; китайской; итальянской.

Процентное соотношение по специализации заведений можно посмотреть на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Специализация заведений на национальной кухне

По оценке экспертов, более 50% петербургских ресторанов - это недорогие демократические рестораны со средней стоимостью чека $15-35; около 40% - рестораны со стоимостью чека $40-50; менее 10% - элитные гастрономические рестораны со средней стоимостью счета более $80. В категорию самых дорогих (более 100 у.е. за ужин) попали рестораны «Старая таможня», «Палкинъ», «Беллини», «Дворянское гнездо» и др.

Тенденция и прогноз развития рынка на данный момент выглядит следующим образом:

· Конкуренция среди городских ресторанов, а также стремление людей отдыхать на природе, неизбежно приведет к росту количества загородных ресторанов. Последние годы загородные рестораны активно открывались в северной части Финского залива. По мнению экспертов рынка, в ближайшем будущем рестораторы начнут активно развивать южное направление. Этому будет способствовать и тот факт, что южное направление (Петергоф, Павловск и Пушкин) традиционно считается чрезвычайно привлекательнымнаправлением для туристов.

· Коммерческая недвижимость сегодня - одно из наиболее популярных направлений инвестирования; число сделок на рынке коммерческой недвижимости растет на 16-81%

· Более 50% петербургских ресторанов - это недорогие демократические рестораны со средней стоимостью чека $10-30; около 40% - рестораны со стоимостью чека $30-50; менее 10% - элитные гастрономические рестораны со средней стоимостью счета более $60

· Рынок ресторанов в Санкт-Петербурге успешно развивается сразу в двух направлениях. Растет количество как авторских (единичных) ресторанов, так и сетевых предприятий общественного питания. В то же время емкость данного рынка еще достаточно велика, что позволяет ожидать прихода на него новых операторов и рестораторов.

· По мнению специалистов, на рынке сложилась благоприятная ситуация для создания высококлассных ресторанов. Существуют оценки, что в среднем, на каждые 100-150 человек населения целесообразно наличие одного элитного ресторана. Таким образом, в Санкт-Петербурге в секторе элитных ресторанов возможен 2-3 кратный рост.

Несмотря на положительную динамику роста рынка общественного питания в Санкт-Петербурге, наблюдается ряд проблем со стимулированием и мотивацией персонала в ресторанах.

2.2
Характеристика ресторанов «KFC»

Сеть ресторанов «KFC» является типичным представителем ресторанов быстрого питания. Стратегическое партнерство второго по величине ресторана быстрого питания - KFC (на первом «Макдоналдс») и «Ростикса» началось еще в 2005 году. К июню 2010 года под торговыми марками «Ростик’c KFC» работало 170 ресторанов по всей России.

На сегодняшний день в Санкт-Петербурге насчитывается 18 ресторанов «KFC». Рестораны «КFС» расположены по всему Санкт-Петербургу. Многие из них работают круглосуточно, что позволяет любителям поздних прогулок посетить данное заведение и полакомиться цыплятами по-кентуккийски по рецепту полковника Сандерса. Дизайн помещения этих ресторанов сделан в одном и том же стиле, цены тоже одинаковые. И приятная атмосфера во всех ресторанах вам гарантирована.

В 1942 году - полковник Сандерс изобретает панировку «Kentucky», 2012 год - владеет 9800 ресторанами в 80 странах мира. Ресторан продает более 400 различных блюд. В настоящее время более 150 ресторанов в Польше, Чехии, Венгрии, России, Болгарии и Сербии.

Бренд - свежий, веселый и задорный

Позиционирование бренда:

Для динамичной городской молодежи среднего класса «KFC» является торговой маркой зарекомендовавших себя ресторанов быстрого обслуживания, предлагающей самый восхитительный вкус свежеприготовленной курицы, так как только «KFC» использует 100% целую и не замороженную курицу, которую готовят при вас по нашим уникальным рецептам.

Основным блюдом в меню ресторанов «КFС» является курица. Курица в разных видах: крылышки, грудки, бедра, голени. У всех хозяек всегда были и есть свои необыкновенные рецепты приготовления курицы. Рестораны «КFС» применяют «оригинальный рецепт полковника Сандерса». Курица обрабатывается специальным образом под давлением, добавляется смесь из большого количества специй. Но в ресторанах можно попробовать не просто курицу. Множество блюд с использованием курицы привлекают внимание посетителей. Это и кусочки курицы с различными соусами, и острые крылышки, и тонко нарезанные кусочки куриного филе. Недавно в ресторанах «КFС» появилось новое блюдо - «Твистер» - филе цыпленка с помидорами, салатными листьями и соусом, завернутое в тортилью (тортильи - это такие лепешки, сделанные по оригинальному рецепту).

У метро «Маяковская» («площадь Восстания») по адресу Невский проспект д.96 находится ресторан «KFС На Невском проспекте». В нем имеется 2 зала на 150 мест. Дизайн очень приятный. Атмосфера уютная, уходить не хочется. Дизайнеры использовали европейские и японские мотивы. Этот ресторан работает ежедневно с 9.00 до 23.00. Есть зал для курящих. Находится на Невском проспекте недалеко от Гостиного двора, Русского музея, Казанского собора и других достопримечательностей.

Правовой статус компании.

Общество с ограниченной ответственностью «АмРест» (первое наименование ООО «Пицца-Норд») является юридическим лицом, коммерческой организацией, ресторана «KFC», уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров, созданным в целях извлечения прибыли.

Общество создано путем учреждения на неопределенный срок на основе добровольного соглашения лиц, поименованных в настоящем уставе.

Общество действует на основании ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязательства, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета.

Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства реализации.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Печать Общества может содержать также фирменное наименование на любом иностранном языке, товарный знак и иные средства визуальной индивидуализации.

Российская Федерация, субъекты РФ и муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам общества, равно как и Общество не несет ответственности по обязательствам РФ и муниципальных образований.

Общество приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.

Направление деятельности ресторанов.

. Целью деятельности ресторанов «KFC» является извлечение прибыли.

.Рестораны «KFC» осуществляют следующие виды экономической деятельности:

деятельность ресторанов и кафе;

Рестораны являются предприятиями типа фаст-фуд. Основная характеристика ресторанов - скорость обслуживания. Это подразумевает наличие достаточного количества касс для обслуживания и полный ассортимент на раздаче в соответствии с позициями меню на любой момент времени работы ресторанов.

Производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения: производство хлеба и хлебобулочных изделий недлительного хранения (свежевыпеченного хлеба, бубликов, булочек, гренок и т.п.).

Розничная торговля алкогольными и другими напитками;

2.3 Организационная структура управления и характеристика персонала в ресторанах «KFC»

Организационная структура управления направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности.

В «KFC» линейно функциональная структура управления - определенная упорядоченность задач, ролей и ответственности создает условия для осуществления компанией своей деятельности и достижения своих целей.

Рис. 2.3. Схема структуры управления

Во главе стоит генеральный директор. Он контролирует работу в целом, лично несет ответственность за организацию деятельности предприятия и соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций и должен обеспечить необходимые условия для их нормальной работы.

Отдел операций отвечает непосредственно за бесперебойную работу подразделений (ресторанов), обеспечивает всем необходимым для нормальной работы. В отдел операций входят отдел логистики, отдел персонала и структурные подразделения. Непосредственным руководителем структурных подразделений является District Coach. В его полномочия входит контроль за соблюдением программ производственного контроля , решение текущих задач, постановка целей и финансовой перспективы. Отделом логистики управляет директор по поставкам, в должностные обязанности которого входит работа с поставщиками, подготовка и реализация продуктов и дополнительного оборудования. Отдел персонала занимается набором, отбором и расстановкой кадров в целом по компании.

Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.

Отдел развития занимается разработкой проектов по расширению масштаба нашего бренда в городе и по стране в целом. В полномочиях поиск новых торговых площадей выгодных для компании.

Финансовый отдел занимается организацией и ведением учета, обеспечивает соответствие осуществляемых предприятием хозяйственных операций действующему законодательству РФ и осуществляет контроль за движением имущества и выполнением обязательств предприятия, распределяет учетную работу между отдельными подразделениями в соответствии с объемами работ и нормативами численности специалистов, осуществление контроля по расчетам с покупателями и заказчиками, дебиторами и кредиторами и с персоналом по прочим операциям.

Отдел маркетинга занимается рекламными программами, обеспечивает рекламную поддержку в средствах массовой информации. Проводит маркетинговые исследования для более глубокого изучения рынка в разных сегментах рынка. Анализирует эффективность рекламных предложений нашей компании.

Структура должностей внутри «KFC» Россия RST лучше всего описывается при помощи карьерных уровней. Карьерные уровни в первую очередь служат для составления руководителями планов развития и продвижения сотрудников по карьерной лестнице. Они также обеспечивают меньшее развитие сотрудников, на какие бы то ни было слои, отвлекают от сравнения различных уровней заработной платы, подчеркивают возможность повышения, как при горизонтальных, так и при вертикальных перемещениях по структуре работ.

Таблица 2.1.

Структура должностей «KFC»

	Уровень	Операции			Развитие	Финансы		Маркетинг
		операции	Поставки	HR		Финансы	Учет/Планирование
Высшее исполнительное руководство	7	Генеральный директор АмРест Россия
Старшие менеджеры Senior Manager	6	District Coach	Директор по поставкам	HR менеджер
Менеджеры	5	District Coach in training Area Coach			Менеджер по строительству	Финансовый Менеджер ITменеджер Менеджер по юр.вопросам	Главный бухгалтер	Бренд менеджер
Младшие менеджеры	4	Area Coach in training GM ресторана	Младший менеджер по закупкам	Начальник отдела кадров	Младший менеджер по обслуживанию Младший менеджер по недвижимости Главный инженер Главный энергетик	Младший менеджер по информационным технологиям - Младший менеджер поддержки системы	Заместитель главного бухгалтера	Младший менеджер по маркетингу
Специалисты	3	AGM	Специалист NPD	Специалисты отдела кадров Специалист по поиску Специалист по охране труда		Специалист системы ресторанов	Бухгалтер Кассир-бухгалтер Бухгалтер по банковским услугам
Координаторы	2	SM		Ассистент по обеспечению и коммуникациям	Специалисты по строительству Водители		Младший бухгалтер Младший бухгалтер по банковским услугам	Координатор по маркетингу
Администрация	1	TM		Секретарь в приемной

Уровни определяются конкретным кругом обязанностей, качеством воздействия на сотрудников и влияния на прибыльность компании. Карьерные уровни определяют объемы предоставления пособий и ограничение расходов сотрудников.

В ресторане «KFC» признают то, что лучше всего набирать сотрудников на замещение вакантных позиций внутри компании путем продвижения самых талантливых работников. В то время как иногда рекомендуется прибегать к найму работников со стороны для привлечения свежих идей и методов, при продвижении внутри компании уже работающих сотрудников есть веские преимущества. Те сотрудники, которые продвигаются по карьерной лестнице внутри компании, уже понимают главные ценности и методы работы.

Каждый год во время составления стратегии развития компании запускается Процесс Планирования Персонала. Это процесс, в рамках которого «KFC» определяет должности, которые будут востребованы в организационной структуре для выполнения стратегии компании. В рамках этой работы высшее исполнительное руководство совместно с главами подразделений оценивают человеческие ресурсы компании и определяют лиц, которые должны занять новые должности. Итоговый продукт процесса PPR - организационная структура компании и лица, принятые на новые должности в рамках компании.

Характеристика персонала в ресторане «KFC»

В компании работает около 1300 штатных единиц. Штат включает в себя 2 подразделения сотрудников: OPS и RST. В ОPS входят региональные менеджеры, менеджеры ресторанов, ассистенты менеджеров, начальники смены, ключевые персоны, инструкторы, продавцы кассиры, повара.

В RST входят сотрудники офиса: отдел логистики, отдел персонала, отдел кадров, отдел развития, IT отдел, бухгалтерия, юридический, финансовый отдел.

1. Половой признак

70% общего штата«KFC» Россия составляют - женщины.

2. Возраст сотрудников

Средний возраст сотрудника в отделе OPS - 19-20 лет, в отделе RST - 30-35 лет.

3. Образование

В отделе RST работают преимущественно сотрудники с высшим образованием.

Руководители отделов OPS работают в основном с высшим или неполным высшим образованием.

Рядовые сотрудники ресторанов: учащиеся ПТУ, колледжей, школ, учащиеся 1-2 курса ВУЗов.

4. Опыт работы

Опыт работы сотрудников из отдела RST от 3х до 15 лет.

Опыт работы сотрудников из отдела OPS от 2 мес. До 7 лет.

· Требования к персоналу в ресторане «KFC»

Требования, предъявляемые к персоналу в ресторане «KFC», основываются на подготовленных должностных инструкциях. Эти требования связаны с характером конкретного вида работы, которую предстоит выполнять каждому сотруднику.

Как правило, требования к персоналу в ресторане«KFC» касаются:

· физического состояния;

· уровня квалификации;

· опыта работы;

· общий уровень образования;

· личных черт характера;

· места жительства.

Таблица 2.2.

Требования к персоналу в ресторане «KFC» на должность

продавец-кассир

Требования
Должность продавец-кассир
Что требуется	Необходимо	Желательно	Нежелательно
Физическое состояние	Должен быть не моложе не менее 16 лет	Старше 20 лет	Непривлекательный Внешний вид
Уровень квалификации	9 классов средней школы	Среднее образование	Без свидетельства об окончании 9 классов средней школы
Опыт работы		Опыт работы в сфере торговли
Общий уровень образования	средний	Выше среднего
Личные черты характера	Должен стать органичной составной частью коллектива	Способность стать одним из лидеров персонала	Робость и замкнутость
Место жительство	Гражданин РФ Должен жить недалеко от ресторана		Жить очень далеко, что будет сказываться на работе

Таблица 2.3.

Требования к персоналу «KFC» на должность повара

Требования
Должность повар
Что требуется	Необходимо	Желательно	Нежелательно
Физическое состояние	Должен быть не моложе не менее 16 лет	Старше 20 лет
Уровень квалификации	9 классов средней школы	Среднее образование	Без свидетельства об окончании 9 классов средней школы
Опыт работы		Опыт работы в сфере общественного питания
Общий уровень образования	средний	Выше среднего
Личные черты характера	Должен стать органичной составной частью коллектива	Способность стать одним из лидеров персонала	Робость и замкнутость
Место жительство	Гражданин РФ Должен жить недалеко от ресторана		Жить очень далеко, что будет сказываться на работе

Таблица 2.4.

Требования к персоналу в «KFC» на должность начальник смены

Требования
Должность начальник смены
Что требуется	Необходимо	Желательно	Нежелательно
Физическое состояние	Должен быть не моложе не менее 18 лет	Старше 20 лет	Непривлекательный Внешний вид
Уровень квалификации	11 классов средней школы	Среднее образование	Без свидетельства об окончании 9 классов средней школы
Опыт работы		Опыт работы в сфере общественного питания
Общий уровень образования	средний	Выше среднего
Личные черты характера	Ответственность	Лидерские способности	Робость и замкнутость
Место жительство	Гражданин РФ Должен жить недалеко от ресторана		Жить очень далеко, что будет сказываться на работе

Таблица 2.5.

Требования к персоналу в «KFC» на должность ассистента менеджера

Требования
Должность ассистента менеджера
Что требуется	Необходимо	Желательно	Нежелательно
Физическое состояние	Должен быть не моложе не менее 18 лет	Старше 20 лет	Непривлекательный Внешний вид
Уровень квалификации	11 классов средней школы	Среднее образование	Без свидетельства об окончании 9 классов средней школы
Опыт работы		Опыт работы в сфере общественного питания
Общий уровень образования	Средний	Выше среднего
Личные черты характера	Должен стать лидером органичной составной частью коллектива	Способность стать одним из лидеров персонала	Робость и замкнутость
Место жительство	Гражданин РФ Должен жить недалеко от ресторана		Жить очень далеко, что будет сказываться на работе

2.4 Анализ мотивации и стимулирования персонала в ресторанах «KFC»

Для того чтобы работник работал с полной отдачей ему нужно дать привлекательное амбициозное видение проблемы, последовательность целей, которые будут ступенями в достижении его главной стратегической задачи. Над этим ресторан работает и старается сделать для каждого сотрудника самую лучшую мотивацию. Система стимулирования и мотивации в компании выглядит следующим образом:

· материальное стимулирование, в том числе:

A. Определение заработной платы;

· премирование:

B. Программа бонусов

· JPA бонус

· Ежемесячный финансовый бонус

· социальные программы, в том числе:

C. Продвижение внутри ресторана

D. Аттестация сотрудников в системе мотивации. Льготы

· Дисконтные карты на продукцию

· Медицинское обслуживание

· Материальная помощь

· Университет руководства «KFC»

· моральное поощрение:

F. Программа вознаграждения и признания

A. Определение размера заработной платы

В «KFC» создана такая атмосфера в плане оплаты труда, что те работники, которые больше всего прилагают усилий для обеспечения успеха своих ресторанов и для процветания «KFC» в целом, вознаграждения за свой труд соответствующим образом. Поэтому корректировка выплат заработной платы напрямую зависит от оценки качества работы сотрудника. Более того, «KFC» выплачивает ежемесячный бонус по результатам работы ресторана. Эта премия является конкурентоспособной на рынке, мотивирует сотрудников, позволяет отдельным работникам и компании добиваться своих соответствующих финансовых целей.

Большая часть повышений уровня заработной платы во время ее пересмотра выпадает на меры поощрения высокого качества работы. При корректировке уровня заработной платы также учитываются различные рыночные факторы, в результате которых может потребоваться повышение зарплат для поддержания вознаграждения сотрудников «KFC» на соответствующем уровне и для того, чтобы всегда была возможность привлекать и удерживать лучших сотрудников в каждой сфере деятельности компании.

Пересмотр уровня заработной платы происходит в следующих случаях:

· При назначении на новую должность, после успешного прохождения проверки Наблюдательного Совета

· После 3х месяцев испытательного срока

· В соответствии с корпоративным календарем поощрений и корректировки заработных плат (июль/август)

При согласовании c District Coach и HR менеджером допускается урегулирование заработной платы в другие периоды времени.

Изменения на основании оценки работы с сотрудников вступают в силу 1-го августа.

Допускается не более одного повышения заработной платы сотрудников в течении 12-месячного периода времени (без учета повышения заработной платы после успешного прохождения собеседования членами Наблюдательного Совета).

B. Программа бонусов для OPS уровни 2-5

Предоставление бонусов является ключевым элементом начисления вознаграждений сотрудникам «KFC». Бонус предназначен для вознаграждения сотрудников, которые преуспели в достижении различных аспектов своей деятельности, в том числе выполнили цели ежегодного рабочего плана, достигли индивидуальных целей, которые устанавливаются раз в год для Area Coach General Manager и два раза в год для Shift Manager, Assistant Managers безупречно работали в своих операционных подразделениях, и иным образом способствовали достижению успеха компании в качестве члена общей команды.

Бонусная программа для ресторанного менеджмента уровней 2-5 состоит из:

· JPA бонуса

· Ежемесячного финансового бонуса

Таблица 2.6.

JPA бонус базируется на JPA шкале:

Уровень	Премиальный фонд / рубли	Составляющие фонда (год)
		JPA оценка	4 полугодовых цели	4 годовых цели	Бренд EBITDA
5	70000	25%		50%	25%
4	44000	60%		40%
3	34000	60%	40%
2	24000	60%	40%
Количество выплат в год		2	2	1	3
Оценочный период		Раз в полгода	Раз в полгода	Раз в год	Раз в триместр
Месяц оценки		Январь/июль	Январь/июль	январь	Май, сентябрь, февраль

Для уровней 2-4 бонус зависит от 2-х элементов:

1. Надлежащее исполнение должностных обязанностей и соблюдение Основных Ценностей

2. Достижение 4-х индивидуальных целей

Выполнение должностных обязанностей и следование

Основным ценностям компании (JPA)

Эффективность относительно должностных обязанностей и Основных Ценностей может дать бонус в размере 60% от годового премиального фонда соответствующего уровня

Критерии……………………………….Эффективность

Средство измерения…………………...Оценка менеджера

Измеряется……………………………...Менеджером

Время измерения………..….2 раза в год при проведении аттестации

сотрудников в июле и январе

Оценка, полученная во время аттестации, переводиться в сумму бонуса следующим образом.

Определение фактической суммы бонусной надбавки входит в круг обязанностей менеджера. В бланке аттестации JPA есть специальный индикатор, который может помочь менеджеру определить соответствующую сумму бонуса. Обратите внимание, что этот индикатор имеет всего лишь рекомендательный характер. Менеджер определяет размер бонуса с учетом индикатора JPA. Индикатор JPA зависит от арифметического подсчета всех данных бланка аттестации.

Общий результат аттестации………………………………индикатор JPA

Требуется улучшение……………………………………………0%-10%

Не соответствует ожиданиям…………………………………10.1%-30%

Время от времени не соответствует ожиданиям ……………30.1%-50%

Соответствует ожиданиям…………………………………….50.1%-70%

Превосходит ожидания………………………………………..70.1%-90%

Превосходство……………………………………………….90.1%-100%

Достижение четырех индивидуальных целей(GOALS)

При достижении 4-х индивидуальных целей можно получить бонус 40% от годового премиального фонда соответствующего уровня.

Цели устанавливаются во время проведения аттестации:

· для уровня 2-3 два раза в год в январе и в июле

· для 4 уровня один раз в год в январе

Менеджер несет ответственность за постановку 4 целей и за определение значимости каждой цели в бонусном выражении.

По истечении 6-ти месяцев работы, для уровня 2-3,12-месяцев для уровня 4 происходит анализ достижения целей. Менеджер определяет, была ли достигнута какая-либо конкретная цель или нет. Если цель была достигнута, за нее выплачивается тот размер бонуса, который приписан данной задаче. Если цель не была достигнута - выплата бонуса не производиться. Цели могут быть пересмотрены в течение года при наличии на то веских оснований, но их нельзя пересматривать во время проведения аттестации.

Для получения бонуса за достижение поставленных целей сотрудник должен отработать на своей позиции как минимум 3 месяца.

Критерии …………………………….Одна из 4 индивидуальных целей

Средство измерения…………………Устанавливаются менеджером

Итоговый результат ………………….Цель достигнута

Измеряется ……………………………Менеджером

Время измерения…………………….Два раза в год в июле и январе

Если условия не выполнены……….Бонус за достижение цели не выплачивается

· для уровня 5 бонус зависит от 3-х элементов:

1. Надлежащее исполнение должностных обязанностей и соблюдение основных ценностей

2. Достижение 4-х индивидуальных целей на год

. Достижение «KFC» запланированного уровня Brand EBITDA

Рис. 2.4. Надлежащее исполнение должностных обязанностей и соблюдение основных ценностей компании

% от годового премиального фонда зависит от результата аттестации JPA.

Критерии………………………..Эффективность

Средство измерения………….. Оценка менеджера

Измеряется………………………Менеджером

Время измерения…….2 раза в год при проведении аттестации сотрудников в январе и июле

Достижение 4-х индивидуальных целей

% от годового премиального фонда зависит от достижения сотрудником 4-х индивидуальных целей. Цели устанавливаются раз в год в январе во время проведения аттестации сотрудников (1-23 января). District Coach несет ответственность за постановку 4 целей и за определение значимости каждой цели в бонусном выражении. По истечении 12 месяцев работы происходит анализ достижения целей. District Coach определяет, была ли достигнута какая - либо конкретная цель или нет. Если цель была достигнута, за нее выплачивается тот размер бонуса, который приписан данной задаче. Если цель не была достигнута - выплата бонуса не производиться. Цели могут быть пересмотрены в течение года при наличии на то веских оснований, но их нельзя пересматривать во время проведения аттестации. Для получения бонуса за достижение поставленных целей сотрудник должен отработать на своей позиции как минимум 3 месяца.

Критерии ………………………….Достижение 4 индивидуальных целей

Средство измерения…………………Устанавливаются менеджером

Итоговый результат …………………Цель достигнута

Измеряется ……………………………Менеджером

Время измерения……………………..Раз в год в январе

Если условия не выполнены….Бонус за достижение цели не выплачивается

Выполнение плана EBITDA «KFC» Россия

% от годового премиального фонда выплачивается, при условии достижения плана EBITDA бренда. Эта часть бонусной надбавки выплачивается три раза в год. После завершения каждого триместра EBITDA по бренду сравнивается с EBITDA, запланированным на данный период времени. Бонус зависит, оттого достигают ли доходы компании запланированного уровня (АОР). Если достигают в точности или превышают запланированное, то бонус выплачивается, если ниже, бонус не выплачивается.

Результаты рассматриваются 3 раза в год (триместр) и мы выплачиваем 1/3 бонуса, от премиального бонусного фонда по EBITDA, в каждом триместре.

В Мае - как выглядит EBITDA показывают 4 месяца ( с января по апрель) и прогноз до конца года:

· Если равен или превышает АОР, выплачивается 1/3 бонуса

· Если ниже, бонус не выплачивается

· Если к концу года мы достигаем АОР, не выплаченный бонус компенсируется

В сентябре снова бонус, который мы можем получить, составляет 1/3 от премиального фонда по EBITDA.

В феврале следующего года снова 1/3 бонуса, плюс мы можем получить 2/3 бонуса, если он не был выплачен до этого.

Критерии………………………………………… EBITDA «KFC» Россия

Средство измерения…………………..Реальный результат за год против

планового

Итоговый результат (критерии)……Равен или больше планового (АОР)

Время измерения………………Три раза в год в мае, сентябре, феврале

Если условия не выполнены…….Премиальный фонд не выплачивается

Компания информирует сотрудников каждые 4 месяца о результатах компании и, как они представлены в сравнении и АОР. District Coach информирует свои команды на ежемесячных митингах о результатах в сравнении с АОР.

Ежемесячный финансовый бонус

Определение ежемесячного финансового бонуса ресторанов

Бонус для ресторанного менеджмента базируется на ежемесячном cashflow показателе. Бонус для Area Coach базируется на региональном cashflows за месяц. При расчете бонуса базирующегося на cashflow ресторана и региона учитывается аренда от продаж ресторана, вместо актуальной аренды:

· Для бренда Пицца Хат аренда 19%

· Для бренда КФС аренда 16 %

Таблица 2.7.

Бонусный фонд для позиций ресторана

Позиция	SSS YTD < SSS AOP	SSS YTD < =SSS AOP	МАХ выплата ( gross)
	% cashflow для бонуса	% cashflow для бонуса
AC	0.5%	0.6%	Без лимита
GM	1.8%	2.25%	Без лимита
AsM	1.7%	2.0%	6000
SM	0.65%	0.8%	4000

Если рост продаж бренда в месяц ниже чем планировалось, то бонусный фонд равен:

Для Area Coach ……………………….0.5% от cashflow региона за месяц

Для General Manager……………….1.8% от cashflow ресторана за месяц

Для Assistant Manager………………1.7% от cashflow ресторана за месяц

Для Shift Manager………………….0.65% от cashflow ресторана за месяц

Если рост продаж бренда в месяц равен или выше планируемого, то бонусный фонд равен:

Для Area Coach ……………………..0.6% от cashflow региона за месяц

Для General Manager…………….2.25% от cashflow ресторана за месяц

Для Assistant Manager……………….2% от cashflow ресторана за месяц

Для Shift Manager………………….0.8% от cashflow ресторана за месяц

Критерии оценки

Финансовый бонус зависит от следующих критериев:

Текущие продажи - текущие продажи прошлого года (unit sales YTD LY) сравниваем с текущими продажами (unit sales YTD) этого года. Если текущие продажи этого года ниже, чем текущие продажи прошлого года, бонусный фонд уменьшается на 50%.

Текущая cashflow с учетом установленного % аренды. Пицца Хат = 19%, КФС =16% (19%; 16% rent) текущая cashflow прошлого года (19%; 16% rent YTD LY) сравниваем с текущей cashflow этого года (19%; 16% rent YTD). В случае если cashflow этого ниже, чем прошлого года, бонусный фонд уменьшается на 30%.

CMS - Если CMS результаты ниже, чем 75%, то бонусный фонд уменьшается на 20%.

Критерии ………………………. Сashflow (ПХ = 19%, КФС = 16% rent)

Средство измерения…………YTD этого года к предыдущему году YTD

Итоговый результат …………………….Равен или выше прошлого года

Измеряется ………………………………………Финансовый отдел

Время измерения……………………………….. каждый месяц

Если условия не выполнены…...30% бонусного фонда не выплачивается

Критерии ……………………………………….Sales

Средство измерения……… YTD этого года к предыдущему году YTD

Итоговый результат ……………………. Равен или выше прошлого года

Измеряется ……………………………………… Финансовый отдел

Время измерения……………………………….. каждый месяц

Если условия не выполнены…...50% бонусного фонда не выплачивается

Критерии ……………………………………….CMS

Средство измерения…………………………… CMS - CHECK

Итоговый результат …………………………….75%

Измеряется ………………………………………OPS

Время измерения……………………………….. каждый месяц

Если условия не выполнены…….20% бонусного фонда не выплачивается

Расчет бонуса по результатам Ноября 2011 года для General Manager в «Пицца Хат»:

1. Необходимые данные представлены в таблице 2.8.

Таблица 2.8.

Расчет бонуса

Сashflow (аренда 19% от продаж в ноябре) в ноябре	588000 руб.
Sales YTD за ноябрь 2010 года	12000000 руб.
Sales YTD за ноябрь 2011года	11000000 руб.
Sales за ноябрь 2010 года	4000000 руб.
Sales за ноябрь 2011 года	4200000 руб.
Сashflow YTD за ноябрь 2010 года	1900000 руб.
Сashflow YTD за ноябрь 2011 года	1700000 руб.
CMS результат в ноябре	70%
Brand planned index	102,0
Процент от Сashflow как бонусный фонд для GM	1.8% или 2.25%

.Рассчитаем бонус для GM

Во-первых,сравним рост продаж в ноябре 2011 года с продажами в ноябре 2010. Увеличение Sales в % = 1 - ( Sales за ноябрь 2010/ Sales за ноябрь 2011 ) *100 =

- ( 4000000/4200000) * 100 = 4.8%

.8% увеличение продаж, значит процент от Сashflow как бонусный фонд для GM равен 2.25%

GM фонд = Сashflow за ноябрь (19% аренда) * 2.25% = 588000 * 2.25% = 13230

· Проверим соответствие условиям

2. YTD Sales

Сравним результаты YTD Sales в 2011 с YTD Sales в 2010 году

< 12000000

Условие не достигнуто, бонусный фонд уменьшается на 50%.

*50% = 6615 рублей

· YTD Сashflow

Сравним результаты YTD Сashflow в 2011 году с YTD Сashflow в 2010 году.

> 1700000

Условие достигнуто, бонусный фонд не уменьшается на 30%.

· CMS

CMS в ноябре 70% < 75%

Условие не достигнуто, бонусный фонд уменьшается на 20%

* 20% = 2646 рублей

Выплачиваемый бонус = 13230 - 6615 - 2646 = 3969 рублей. Продвижения внутри ресторана

Все продвижения внутри ресторана осуществляются по решению, принятому во время заседания наблюдательного совета по конкретному уровню и определяются описанием новой должности.

До прохождения процедуры Наблюдательного Совета, кандидат должен иметь индекс R1 на данную позицию.

Процедура прохождения Наблюдательного Совета (в дальнейшем именуемый Review Board) представляет собой инструмент по мотивированию и оценке работников для определения их готовности к продвижению. Заседание Наблюдательного Совета представляет собой беседу одного кандидата с тремя рецензентами на протяжении от одного до трех часов в зависимости от уровня рассматриваемого повышения.

Цель данного инструмента заключается в глубоком убеждении, что наш успех предопределяется желанием добиться персонального превосходства и постоянного улучшения показателей работы всей команды. Так как все, прежде всего, являются тренерами, компания хотела бы продвигать культуру обучения ресторана «KFC».

После успешного прохождения проверки Наблюдательного Совета и после создания новой должности сотрудник незамедлительно продвигается на эту позицию. Новая заработная плата и пособия начинают выделяться сотруднику с момента получения должности, для которой он/она проходили собеседование на наблюдательном совете. Если сотрудник переходит на новую должность в середине месяца, повышение заработной платы произойдет с первого дня следующего месяца.

· Процесс подготовки к Review Board

1. GM называет кандидата на предполагаемую должность в сроки, достаточные для подготовки сотрудника к новой работе.

2. Этот этап процесса повышения должен быть посвящен подготовке кандидата к прохождению Review Board. Ответственность за обучение кандидата несет его/ее непосредственный руководитель. Он отвечает за выработку Плана подготовки к прохождению Review Board для продвижения кандидата. В плане должны оговариваться области развития, план действий для разработки этих областей, временные рамки проверки достигнутых успехов на специальных собраниях, а предполагаемые даты проведения пробного Review Board и даты проведения настоящего Review Board. Бланки для Плана Подготовки к Review Board можно получить у АС.

. Прямой начальник кандидата должен контролировать ход его подготовки к новой должности. Он должен организовывать проверки развития на собраниях, готовить тесты, проверять, были ли выполнены действия, указанные в плане подготовки.

. Прямой начальник кандидата должен предоставить кандидату возможность отрепетировать итоговое собеседование и организовать пробный наблюдательный совет за 2 недели до проведения настоящего Review Board. HR отдел оказывает содействие в назначении даты проведения совета и подготовке экспертов на время этого собеседования.

5. HR отдел должен определить членов экспертной группы совета как минимум за 2 недели до его проведения.

6. HR отдел предоставляет каждому члену экспертной группы должностную инструкцию по той позиции на которую собираются продвигать данного кандидата.

. Любые исключения при повышении до АОР оговариваются с Country Manager.

· Члены совета

Рецензенты задают вопросы относительно навыков и знаний, необходимых для данной должности, строят гипотетические ситуации из жизни подразделения и корпорации, спрашивают о ценностях компании, устраивают математические проверки и задают вопросы на логику.

При выборе членов совета следует учитывать следующие правила:

· Должны быть представлены как минимум 2 отдела (один из них всегда должен быть из операционного отдела).

· Каждый рецензент должен пройти тренинг по проведению наблюдательного совета. Он состоит из двух частей: посещение собрания по представлению должности и присутствие во время одного из наблюдательных советов по продвижению сотрудника из обслуживающего персонала.

· Рецензенты должны быть как минимум на уровне GM. Кроме того,2 из 3 рецензентов должны быть как минимум на один уровень выше того, который продвигается кандидат.

· Непосредственные руководители кандидата не могут входить в наблюдательный совет, хотя и рекомендуется, что они присутствовали на заседаниях совета.

· Данный процесс непосредственно связан с раннее проводимой Регистрацией на должность, с 1 марта меняются лишь правила относительно состава Наблюдательного Совета, процедура подготовки и проведения, а также области ответственности сотрудников участвующих в Review Board.

· Администрирование

Принимая во внимание цель процесса, кандидат должен попадать на заседание совета только тогда, когда мы уже абсолютно уверены в его/ее успехе. Провал кандидата рассматривается как провал инструктора.

1. Время готовности кандидата к заседанию Наблюдательного Совета рекомендуется непосредственным руководителем кандидата и должно быть одобрено АС.

2. АС несет ответственность за урегулирование всех административных моментов при получении официального уведомления о готовности кандидата к проведению собрания совета. Также он отвечает за обеспечение членов совета бланками для проведения оценки.

. Заседание Наблюдательного Совета должно представлять собой дискуссию. Рецензенты должны уметь вызвать кандидата к открытой дискуссии, исключить вероятность неполных ответов и поправить кандидата при необходимости.

. Члены Совета отвечают за вынесение решения по предложенной кандидатуре. Это решение является окончательным.

. Если члены совета считают, что кандидат «Провалил» собеседование, они предлагают план определенных действий, который впоследствии оформляет непосредственный руководитель кандидата.

Все лица, ради которых происходит созыв Наблюдательного Совета, в конце собрания получают детальную оценку своей работы в компании. Бланки выставления оценок предоставляются НR отделом. Глава Наблюдательного Совета подытоживает положительные замечания и проблемные места, отмеченные другими членами совета. Члены Наблюдательного Совета задают вопросы как непосредственно по работе кандидата для демонстрации потенциала роста в определенной сфере так и вопросы относительно компании в целом для того, чтобы убедиться в том, что кандидат разделяет базовые ценности компании, и нацелен на достижение культурных и стратегических целей внутри организации.

Для любой компании важна плановая сменяемость кадров и бесперебойная работа подразделений, а любому работнику компании важна уверенность в завтрашнем дне и свойственно стремление к повышению самооценки. Поэтому лучший способ получить преданный компании персонал - это помочь работникам самореализоваться в рамках своей служебной деятельности либо за их границами, но в пределах данной компании. Необходимость карьерного роста испытывают люди, удовлетворившие свои базовые потребности и нуждающиеся в признании - т.е. когда человек достаточно зарабатывает, чувствует себя в безопасности и имеет круг адекватного общения и приходит время, когда он начинает задумываться о том как сделать карьеру.

Одними из главных мотиваторов, стимулирующих эффективный труд и привязанность к рабочему месту, как уже отмечалось, являются предоставляемые работодателем возможности для карьеры, личностного и профессионального роста.. Аттестация сотрудников (JPA)

Подобные аттестации дают возможность менеджерам подчеркнуть сильные стороны сотрудника и определить для него возможности саморазвития. Менеджеры используют этот инструмент для планирования обучения, необходимого для улучшения качества работы и определения дополнительных методов развития личностных и профессиональных навыков на будущее. Сотрудники воспринимают проведение аттестаций как возможность задуматься об успехах, достигнутых в этот период времени, и как необходимость сосредоточиться на тех моментах своей деятельности, которые необходимо подвергнуть изменениям. Сотрудникам следует задавать вопросы по их запланированному развитию и работать со своими менеджерами для приобретения новых навыков работы.

В год проводятся 2 аттестации сотрудников - в январе и в июле - и они существенно отличаются друг от друга.

Для Area Coach General Manager, январская аттестация фокусируется на постановке индивидуальных целей GOALS. Оценивается, насколько определенный сотрудник достиг своих индивидуальных целей, которые были поставлены для него 12 месяцев до этого. В это же время происходит постановка новых целей на следующий год.

Для Shift Manager и Assistant Manager, индивидуальные цели GOALS ставятся и оцениваются 2 раза в год: в январе и июле.

Для достижения максимальной эффективности постановки целей, аттестация сотрудников разбита на несколько этапов. Благодаря этому внутри компании создается определенная иерархия целей. Цикл Контроля эффективности начинается с анализа целей компании в целом и с постановки целей по продвижению брендов. Эти цели впоследствии используются для определения целей подразделений. На следующем этапе происходит постановка индивидуальных целей на основании уже определенных целей подразделений. Аттестации сотрудников проходят следующим образом:

· АС проходят аттестацию до 7-го января/23 июля

· GM проходят аттестацию до 17-го января/23 июля

· AGM и SM проходят аттестацию до 23-го января/23 июля

Январская аттестация сотрудников также служит для оценки эффективности работы за последние 6 месяцев с июля по декабрь и используется для анализа повышения качества поддержки Основных Ценностей «KFC» в ежедневной работе сотрудника.

Июльская аттестация АС и GM концентрируется только на измерение успешности достижения базовых рабочих целей сотрудника, перечисленных у него/нее в должностной инструкции. Эта аттестация также используется для анализа повышения качества поддержки Основных Ценностей «KFC» в ежедневной работе сотрудника.

Июльская аттестация сотрудников служит для оценки эффективности работы за последние 6 месяцев работы.

Для АС и GM поставленные цели анализируются, но при этом без оценки степени их достижения.

Для SM и AM поставленные в январе цели на 6 месяцев, в июльской аттестации оценивается степень их достижения и происходит постановка новых целей на следующие 6 месяцев, которые будут оцениваться в январской аттестации.

За аттестацию сотрудников несет ответственность их действующий руководитель, однако, в случае, если у какого-либо сотрудника менялся непосредственный начальник за данный период времени, будет уместным попросить предыдущего его руководителя прокомментировать эффективность работы такого сотрудника.

АС несет ответственность за аттестацию GM.

GM несет ответственность за аттестацию ASM и SM.

Для проведения двух аттестаций в год существуют стандартные бланки проверок. Бланки различаются в зависимости от должностей и периодов проверок. Бланки различаются в зависимости от должностей и периодов проверки: бланки аттестации в июле отличаются от бланков аттестации в январе.

Заполненные бланки отправляются в отдел кадров по электронной не позднее завершения периода проведения аттестации сотрудников.

С помощью аттестации сотрудников можно не только оценить их профессиональную состоятельность, но и решить, кто нуждается в обучении, кого можно перевести на вышестоящую должность, а с кем лучше без сожаления расстаться. Аттестация персонала проводиться для того, чтобы выяснить, соответствует ли работники тем должностям, которые они занимают. Аттестация мотивирует работников трудиться с полной отдачей поскольку, зная о предстоящей проверке знаний и умения, работники стараются отличиться путем повышения своей квалификации, качественно выполняют задания, не нарушают трудовую дисциплину и т.д.. Льготы

Льготы представляют собой ключевой элемент внеденежной формы выплат, они созданы для удовлетворения потребностей работников. Льготы, предоставляемые рестораном «KFC», можно разделить на 3 категории:

1. Льготы, предоставляемые работодателем полностью за счет ресторана «KFC».

2. Льготы для сотрудников за счет использования размера компании и возможности получения прибыли при небольших затратах для предоставления скидок на услуги.

. Льготы, предоставляемые работодателем, но за которые сотрудники могут доплатить некоторую сумму средств, если по их должности покрывается только часть данной льготы.

Дисконтные карты на продукцию

Сотрудники «KFC» Россия со второго по шестой уровень имеют право скидки на все блюда в ресторанах«KFC» (не учитывая обеды для сотрудников, которые предоставляются бесплатно). Размер скидки - 20%. Для получения скидки сотрудник должен всего лишь показать свою дисконтную карту «KFC». Никаких других документов не требуется.

Медицинское обслуживание (страховка)

Тип обслуживания Югория

тип Страховой полис без стоматологии…………….13000 руб./год

тип Страховой полис со стоматологией ……………18000 руб./год

тип Страховой полис со стоматологией ……………20000 руб./год

Каждый сотрудник ресторана с уровня 2 по 4-ый может доплатить определенную сумму и изменить страхования или подключить к программе страхования родственников.

Стандартные карты по сети позволяют получать услуги медицинского обслуживания в учреждениях здравоохранения, рекомендованных компанией Югория.

Таблица 2.9.

Материальная помощь

По случаю рождения ребенка	От 5000 рублей
По случаю бракосочетания	От 5000 рублей
По случаю смерти близких родственников	От 5000 рублей

Университет руководства «KFC»

Идея организации университета руководства «KFC» (LUA) исходит из необходимости организации регулярного обучения для всех менеджеров нашей компании. Раз в год большое количество менеджеров уровня 5 и RST приглашаются в учебный центр. Среди программ обучения LUA в прошлом можно выделить: «Культура и руководство», программу внешнего обучения, серию различных рабочих семинаров по Местному маркетингу. Человеческим ресурсам, Тренингам. Процесс получения новых знаний сопровождается незабываемыми вечеринками и мероприятиями. Подобные семинары также предоставляют руководству компании «KFC» возможность поучаствовать в местных социальных проектах и предложить свое содействие населению.

Цель:

1. Презентация стратегии наступающего года

2. Презентация новых и интересных курсов и поддержание уже действующих программ обучения, которые должны повторяться снова и снова, по мнению оперативных подразделений компании.

. Возможность обмена идеями и объединение, а также улучшение Основных Ценностей Компании. Программа Вознаграждений и Признания в «KFC»

В «KFC» к каждому члену команды относятся так, как бы хотели, чтобы они относились к клиентам компании.

Компания выражает признание сотрудникам, следующим образом:

· Создает возможности для принятия на себя обязательств

· Предлагает льготы

· Создала мотивирующую бонусную систему

· Программу Вознаграждения и Признания

· Социальную программу

· Способствуем продвижению по карьерной лестнице

· Организуем развлечения

· Выдающиеся достижения и приложение усилий сверх того, что требуется по рабочей инструкции, награждаются премией. Время проведения - спонтанно

Имеют право на получение премии все сотрудники «KFC», которые трудились сверх своих обязанностей по работе, показали свою заинтересованность и приложили все возможные усилия для преодоления всех препятствий и достижения недостижимого.

Эту премию выдают начальники отделов RST, AC. Фонд премии составляет 3000 рублей в триместр, если ее выдают АС или начальники отделов RST

Премия за выслугу лет

· те люди, которые долго проработали в нашей компании, играют важную роль в стабильности нашей команды.

Время проведения- 1 раз в год (июнь)

Имеют право получить премию все сотрудники, кто проработал в компании 3, 5, 10 лет. В срок пребывания на должности входят периоды предоставления отпуска, декретные отпуска, больничные и несение воинской службы.

Сумма премии:

· Премия за 3 года работы - ценный подарок (3000рублей)

· Премия за 5 лет работы - ценный подарок (5000рублей)

· Премия за 10 лет работы - ценный подарок (10000рублей)

Премия за приближение к совершенству

Эта премия отражает наше стремление добиваться безупречности в работе.

Время проведения - раз в три месяца, раз в год.

Имеют право получить премию все сотрудники «KFC»

Премия выдается за переход на новый этап Безупречности в работе, за предложение идей и решений, которые бы не только работали на местном уровне, но и поддерживали принцип Безупречности в работе всей компании, за беспрецедентный вклад в развитие бизнеса/ресторана.

Эту премию выдают Area Coach. Раз в три месяца Area Coach выбирают лучшего сотрудника региона. Area Coach самостоятельно выдвигают кандидата. Для подтверждения кандидатуры требуется письменное согласие District Coach. В бланках описываются примеры поведения, которые показывают, почему именно этого человека следует наградить.

Area Coach отправляют заполненные формуляры с именами номинантов специалисту по начислению вознаграждений и пособий.

Кандидатуры из RST собирает специалист по начислению вознаграждений и пособий. Лучшего сотрудника из RST выбирает генеральный директор и HR менеджер.

Специалист по начислению вознаграждений и пособий собирает данные по регионам и RST и представляют их Country Manager, District Coach и HR менеджеру.

Из лучших сотрудников каждого региона и лучших сотрудников RST в «KFC» Россия Country Manager, District Coach и HR менеджер выбирают оного человека, который имеет возможность попасть на прием к Генри и получает путевку на двоих на выходные за границу. Нет обязательных пропорций между сотрудниками OPS и RST.

В конце года Старшее руководство «KFC» выбирает одного человека, который получает премию за Приближение к Совершенству в знак признания его достижений за весь предыдущий год. Этот человек получает путевку за границу с Генри.

Диагностика стимулирования персонала

Для того чтобы выявить проблемы в области стимулирования персонала «KFC» Россия я провела опрос сотрудников. В опросе принимали участие сотрудники, которые работают в компании и те сотрудники, которые покидали нашу компанию.

Опрос сотрудников:

1. Как вы считаете, соответствует ли ваша зарплата вашей работе?

· Соответствует - 60%

· Не соответствует - 40%

2. Подходит ли вам премиальная система?

· Не подходит - 80%

· Подходит - 20%

3. Существует ли нематериальное поощрение в ресторане?

· Полностью довольны - 20%

· Удостаиваются от некоторых руководителей - 60%

· Не существует - 20%

4. Считаете ли вы, что оценка вашей работы руководителями соответствует вашей работе?

· Соответствует - 40 %

· Не совсем соответствует - 50%

· Не соответствует - 10%

5. Существует ли поощрение со стороны более опытных работников?

· Существует - 70%

· Не совсем существует - 20%

· Не существует - 10%

В опросе принимали участие 20 сотрудников компании ООО «АмРест» находящихся на первом уровне.

Кроме того, были проанализированы анкеты увольняющихся работников «KFC», которые выявили, что за январь уволилось 76 человек, обработано 11 анкет (14,5%) В основном от нас уходили люди, не отработав больше 3 месяцев.

При этом работник окупается для нас только за 3 месяца.

Рис. 2.5. Период работы в компании.

Основной причиной ухода названа не возможность совмещения учебы и работы. Но своим графиком работы увольняющиеся оставались довольны.

Рис. 2.6. Причины ухода персонала.

Отношения с коллективом и руководством в большинстве случаев положительное.

Рис. 2.7. График отношений в коллективе.

Лояльность работников не велика. Только 6 человек из 11 порекомендуют нашу компанию для работы своим друзьям и знакомым.

Рис. 2.8. Рекомендация ресторана.

Что было для работников самым приятным:

· общение с коллегами и клиентами

· обучение

· корпоративное мероприятие

Что было разочаровывающим:

· высокая температура на кухне

· отношение к персоналу со стороны руководства

· график - работать до закрытия

Предложения по улучшению:

· повышение заработной платы

Как показывают последние опросы, примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании, хотя пойти на такой шаг готовы далеко не все. Из-за ухода специалистов и кадровой нестабильности предприятия несут немалые финансовые потери. Поэтому лояльность к своей компании становится сегодня таким же ключевым требованием к сотруднику, как и профессионализм.

Полученные статистические данные показывают, что повышенная степень текучести персонала является актуальной проблемой как минимум для 71,9% работающих сотрудников компании. При этом, подавляющее большинство компаний старается решить проблему текучести применением какой-либо единственной меры, например, повышения зарплаты «утекающим» сотрудникам, или предоставления им некоторых социальных льгот и компенсаций, без глубокого анализа причин сложившейся ситуации.

Данные деятельности ресторана «KFC» позволяет представить SWOT-анализ.

Таблица 2.10.

Матрица SWOT - анализа

Сильные стороны · Социальный пакет · Предоставление академического отпуска · Бесплатное питание · Бесплатная униформа · Работа в команде · Конкурсы · Проведение корпоративных событий

Возможности · Гибкий график · Работа для студентов · Карьерный рост · Работа по совместительству

Слабые стороны · Низкая заработная плата · Непрофессионализм сотрудников · Необученность менеджерского состава · Не достаточно развитая искренность · не соблюдение ценностей компании · Невыполнение обещаний (в системе мотивации и стимулирования труда) · Высокая текучесть кадров · Неудовлетворительные условия труда

Угрозы · Работают в основном студенты (невозможность совмещать учебу и работу) · Увеличение числа конкурентов

На первый взгляд, изучение особенностей стимулирования и мотивации работника кажется простым и очевидным делом. Создается впечатление, что достаточно руководителю определить доминирующие потребности подчиненного - и он сможет легко определить тот тип рабочих заданий и такие условия, которые смогут наилучшим образом заинтересовать работника в достижении конечных результатов и мотивировать на работу с высокой отдачей. Однако на практике воздействие на стимулирование и мотивацию персонала является намного более сложной задачей, чем это может показаться.

Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов. Однако, как доказывает опыт в российских организациях разного типа, сложившаяся практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой заинтересованности персонала в конечных результатах.

Среди этих препятствий наиболее типичными являются следующие:

. низкая зарплата (как по мнению самих работников, так и по мнению их руководителей);

. плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов;

. неудовлетворительные условия труда;

. плохие возможности обучения и повышения квалификации;

. низкий уровень доверия к руководству;

. недостатки в организации труда (неритмичная работа, ошибки в планировании, плохая обеспеченность сырьем и материалами, несвоевременный ремонт оборудования и тому подобное);

. сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу;

. равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала; отношение к человеческим ресурсам как к расходному материалу; преобладание авторитарного стиля управления, насаждение в организации порядков и правил, отражающих ценности, установки, приоритеты высшего руководства.

3.
Разработка проекта повышения эффективности системы стимулирования персонала ресторанов «KFC» компании ООО «АмРест»

.1 Проект повышения эффективности системы стимулирования персонала ресторанов «KFC» компании ООО «АмРест»

Методы стимулирования персонала на предприятии отражены и закреплены в коллективном договоре, в разделах:

Положение об оплате труда в ресторанах «KFC» компании ООО «АмРест»

Социальная программа ресторанов «KFC» компании ООО «АмРест»

Рассмотрим вкратце эти разделы, выделив только те, разделы, которые влияют на повышение мотивации работников к труду.

Социальная программа ресторанов «KFC» компании ООО «АмРест»

( нематериальное стимулирование )

§ Право на пользование зравпунктом

§ Вакцинация работников

§ Обеспечение полюсами ДМС

§ Питание сотрудников по льготной цене

§ Единовременное пособие при выходе на пенсию в размере 8 должностных окладов.

§ Материальная помощь в связи с рождением ребенка в размере 5 тысяч рублей.

§ Пособие на погребение в размере 3 тысяч рублей.

§ Частичная оплата путёвок в оздоровительные лагеря для детей работников предприятия.

§ Оплата новогодних детских подарков

§ Поздравление кондитерскими изделиями с Новым годом, 23 февраля и 8 марта.

§ Проезд работников в черте города после 23 часов.

§ Дополнительные дни к основному отпуску - за работу во вредных условиях

§ Выдача молочных продуктов за работу во вредных условиях.

Положение об оплате труда в ресторанах «KFC» компании ООО «АмРест»

( материальное стимулирование )

§ Оплата за работу в выходные и праздничные дни.

§ Установление персональных доплат для работников

§ Доплата за работу в ночное время в размере 40% установленного должностного оклада

§ Оплата сверхурочной работы

§ Оплата ученических отпусков

§ Оплата времени простоя не по вине работников не меньше двух третей среднего заработка.

§ Оплата наставникам в размере 10 % от тарифа

§ Доплата к пособию во временной нетрудоспособности

§ Бонусная система оплаты труда в размере 17% тарифного оклада за месяц при достижении предприятием целей.

Основную роль в материальном стимулировании сотрудников организации играет заработная плата. Не все так радужно и на исследуемом предприятии[8],с.240.

Конечно, увеличение заработной платы пусть даже в несколько раз не решит всех проблем, а возможно и создаст новые (рост потребностей и запросов будет пропорционален росту доходов). К основным из проблем, как и на исследуемом предприятии, так и на большинстве других в нашей стране можно отнести колоссальную пропасть между доходами рядовых сотрудников и доходами административно - управленческого персонала. Предложение о сокращении разницы в окладах встретит бурю негодования со стороны наиболее заинтересованной, более успешной в материальном плане части сотрудников[7]. Безусловно это предложение наткнётся на административный барьер и будет разбито как волны о камень, но к этому все же придётся прийти через определенное количество лет ломая российскую ментальность. Есть же примеры такого рода на фабриках компании Нестле в Германии, где разница между окладом начальника цеха и рабочего составляет 200 евро в месяц [4]. Мотивирование ответственностью само по себе мотивирует руководство на труд, поэтому чрезмерное материальное стимулирование, как уже говорилось ранее, оказывает пагубное воздействие на производственные успехи.

Для совершенствования мотивации труда сотрудников, сокращения текучести кадров, для привлечения работы на одном предприятии предлагаю поощрять сотрудников в форме персональных доплат в процентном выражении исходя из непрерывного стажа работы на предприятии. Этот момент сейчас упущен, приверженность к работе на одном предприятии остаётся незамеченной и никак не поощряется. В коллективе предприятия всё больше растут возмущения. Зачем осваивать новые специальности в профессии? Зачем передавать опыт другим ? когда не оценивается вклад в работу на предприятии. Таких мнений много и чтобы разрядить обстановку необходимо предпринимать меры и по возможности быстрее.

Мероприятия по совершенствованию заработной платы:

)Система надбавок за стаж

Для поощрения постоянных сотрудников предприятия, внёсших не малый вклад в развитие предприятия следует применять систему надбавок за стаж работы.

Работникам проработавшим на предприятии свыше:

§ 10 лет - 10% от установленного тарифного оклада

§ 15лет - 12% от установленного тарифного оклада

§ 20 лет- 15% от установленного тарифного оклада

Эти доплаты призваны стимулировать различные возрастные группы работников и выполнять следующие задачи:

§ Удержание молодёжи

§ Стимулирование самореализации в отрасли и на предприятии

§ Стимулирование наставничества

)Введение на предприятии новой системы премий:. Ежемесячные премии. Размер примерно 1\3 от основной заработной платы. Дается работникам, чей результат признан лучшим за прошедший месяц в их подразделении. Премия дается одному работнику в каждом подразделении. Квартальная премия. Размер равен средней фактической зарплате работника, включая премии и надбавки. Выплачивается трем лучшим работникам в организации независимо от их подразделения раз в четыре месяца.. Годовая премия. Выплачивается лучшему работнику за год. Сумма равна трем фактическим заработным платам работника. Дается раз в год

Следует отметить, что такие премии для организации - это небольшие, несущественные расходы. Но данный метод мотивации позволяет сильно увеличить эффективность труда работников, повышают их инициативу и вносят в организацию положительный дух соперничества.

Согласно коллективного договора пересмотр заработной платы происходит раз в год исходя из финансового состояния предприятия.

Какое сейчас финансовое состояние предприятия ? Как мы отработали в прошлом году ? Такие вопросы задаст себе любой сотрудник предприятия почтя этот пункт коллективного договора и будет прав. Гласность должна оказывать своё положительное действие на ежегодных отчетных собраниях.

Руководством ресторанов «KFC» принято решение увеличение заработной платы производить с 1 апреля следующего за отчетным годом, вместо 1 января как это было ранее. Это решение аргументировано тем, что финансовая отчетность сдаётся к 1 апреля, видны финансовые результаты и соответственно база для перераспределения. Это преобразование намечено на 2011 год. Будет применён корректирующий коэффициент 1,133. Он призван скомпенсировать разницу в доходах возникшую с начала года.

Для расчёта взяты следующие исходные данные: размер заработной платы - 10000 рублей и постоянное увеличение на 10% от уровня дохода прошлого года. Расчёт представлен в таблице 9

Метод увеличения заработной платы с начала года в таблице назван « старый метод». Метод увеличения заработной платы с 1 апреля -« Новый метод».Как мы видим из данных- внедрение компенсирующего коэффициента 1,133 даёт свои результаты. По итогам 2011 года разницу в доходах работников с изменением даты увеличения заработной платы удалось практически компенсировать. Разница между свокупным годовым доходом составила 30 рублей в пользу исчисления по « старому методу», но это незначительный убыток для работников. В 2012 году ситуация меняется в пользу « нового метода» с увеличением годового дохода на 957 рублей.

Таблица 3.1.

Расчёт изменения заработной платы

	2011 год		2012		2013
Месяц	старый метод	новый метод	старый метод	новый метод	старый метод	новый метод
Январь	11000	10000	12100	11330	13310	12463
Февраль	11000	10000	12100	11330	13310	12463
Март	11000	10000	12100	11330	13310	12463
Апрель	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Май	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Июнь	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Июль	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Август	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Сентябрь	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Октябрь	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Ноябрь	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
Декабрь	11000	11330	12100	12463	13310	13709,3
СГД	132000	131970	145200	146157	159720	160772,7
Средняя зарплата	11000	10997,5	12100	12179,75	13310	13397,725

В 2013 году увеличение совокупного годового дохода составило 1052, 7 рубля. Увеличение доходов работников за 3 года таким образом составит 1979,7 рублей с учётом недополученых 30 рублей в 2011 году.
заработная плата работников измениться на 33,1 % за 3-х летний период если заработну плату будут увеличивать с 1 января средняя зараплата к 2013 году составит 13310 рублей. При увеличении с 1 апреля с учётом корректирующего коэффициента увеличение заработной платы составит 34 %, со средней заработной платой 13709 рублей. Таким образом можно сделать вывод, что корректирующий коэффициент примененный в 2011 году окажет свое позитивное воздействие.На рисунке 3 представленаинформация по годовым доходам работников предприятия.

Рисунок 3.1. Изменение доходов работников

Из приведённой диаграммы мы видим, что изменение даты пересмотра заработной платы не окажет существенного влияния на изменение доходов работников ресторанов «KFC».

)Увеличение доплат наставникам

Для заинтересованности работников в передаче полученных знаний и умений молодым сотрудникам предлагаю увеличить оплату наставникам до 15 % от тарифа за период обучения сотрудника при успешной его аттестации, вместо 10 % действующих на предприятии. Стоит также отметить, что сейчас начисленные суммы за обучение не отражаются в расчётном листке работников. Этот факт оказывает влияние на сотрудников в виде незаинтересованности в передачи знаний. Каждый труд должен вознаграждаться и обучение молодых специалистов тоже, когда нет визуализации выплаченного материального вознаграждения это плохо[11],с.132.

Социально-психологические методы мотивации персонала являются составной частью методов нематериального стимулирования. Конечно же некоторые методы используются на предприятии, но отчасти не в полной мере. Зачастую они требуют изменений. Некоторые вообще не используются.

Предлагаемые социально-психологические методы мотивации:

) признание

а) личная похвала

б) общественное признание

Этот приём стимулирования используется в фирме, но на мой взгляд не совсем верно. Похвала носит явно прогнозируемый характер. Какие на мой взгляд нужны преобразования - изменения подхода к признанию заслуг, а именно общественное признание должно быть объективным, непрогнозируемым относительно времени, а также недолжно быть частью торжественных мероприятий. Наоборот торжественное мероприятие по случаю признания заслуг должно быть обособленным событием, возвышаться на рутинной производственной жизнью организации.

) вручение подарков за высокие результаты и творческие достижения.

Этот метод незаслуженно забыт. Он внёс бы соревновательный характер между бригадами работников. Поэтому применение данного метода необходимо.

Для предприятия он мало затратный, но каково же его влияние на мотивацию к труду, оно действительно действенно. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью общественной жизни организации.

)стимулирование ответственностью.

Возложение дополнительных обязанностей ; концентрация внимания на целостность и общность коллектива и ответственности за результаты деятельности, вот чего не хватает.

)Возможность работников на прямую обращаться к руководству.

Степень приближенности руководства к рядовым сотрудникам, даёт последним ощущение общности организации. Возможность задать вопрос на прямую руководителю - это часть гласности, демократии я бы сказал.

Этого на предприятии тоже не хватает.

)Комфорт рабочего места.

В этом стоит отдать должное руководству предприятия. Обеспечение безопасных условий труда. Оснащение рабочих мест работников занятых в производстве мощными производительными компьютерами, удобными креслами, поддержание микроклимата воздуха, обеспеченность канцелярскими товарами, все это на должном уровне организованно на предприятии. Работа в данной области имеет систематический и плановый характер.

) Условия для отдыха.

Открытие на территории предприятия комнаты психологической разгрузки и введения в штат сотрудников психолога, нужное и важное мероприятие.

Не требующий особых затрат метод. Не будет проблем с организацией помещения под кабинет психолога. Затраты на заработную плату, тоже не особый финансовый груз для довольно таки крупного предприятия.

Организации внедренные меры помогут стабилизировать микроклимат в коллективе, избежать излишних стрессов сотрудников, улучать психологическое здоровье сотрудников, о котором как и о физическом не стоит забывать.

Открытие на территории города спортивного зала или оренда помещения. Предлагаю следующую схему организации:

Предприятие закупает все необходимые тренажеры за свой счет.

Определяется сумма затрат на приобретение, далее сумма делится на количество людей записавшихся на тренировки.

Абонемент в спортивный зал первоначально будет платным, но не более 800-1000 рублей в месяц в течение полного расчета с предприятием работниками за купленный спортивный инвентарь и тренажеры.

Потом посещение будет для работников бесплатным или частично бесплатным, т.е сохранятся расходы на содержание помещения мытьё полов, электроэнергия, заработная плата инструктора, но все равно затраты будут на посещение для работников будут малы, по сравнению если бы они приобрели абонемент в фитнес -центр города, т.к. абонементы в них годовые и их стоимость от 15 000 рублей. Поддержание здоровья сотрудников - это одна из важнейших задач работодателя. В которой он получает свои плюсы (увеличение числа отработанных человеко-дней, повышение мотивации к труду), на ряду с работником (поддержание здоровья).

Частичная компенсация абонементов в оздоровительные центры.

) Организация корпоративных мероприятий.

На предприятии существуют корпоративные мероприятия, такие как летный и зимний день здоровья. Но все же возможности для работников предприятия пообщаться друг с другом в тесной неформальной обстановке - катастрофически мало. Также существует барьер между производственными работниками и административно -управленческим персоналом. Что можно было бы решить с помощью корпоративных мероприятий.

)Признание ошибок руководством

Это один из предлагаемых к внедрению методов. Это способ снижения эмоциональной нагрузки в коллективе. Так почему бы и не признать свои ошибки если они имеют место быть ? Всем людям свойственно ошибаться. Не ошибается только тот человек, кто ничего не делает.Этот приём для рядовых сотрудников повысит значимость руководителя. Публичное признание ошибок мужественный шаг для менеджера, повышение открытости для персонала, единение с ним.

) Метод «участие в делах благотворительности»

Сеть ресторанов «KFC» занимается благотворительностью -поддерживает детские дома, дома престарелых, организует месячник пожилого человека, помогает пенсионерам. Это достойно всяческих похвал. Но этот момент можно использовать также для мотивирования сотрудников.

Сейчас для официальных мероприятий в этой области общественной жизни организации привлекается только генеральный директор, его помощник и директор по персоналу и общекорпоративным вопросам.

Привлечение рядовых сотрудников к этому процессу - будет носить поощрительный и в тоже время консолидирующий корпоративный дух характер.

Также хотелось бы внедрить на предприятии и другие методы не материального стимулирования, не относящиеся к социально -психологическим методам.

) Стимулирование к обучению - разовая премия при поступлении в ВУЗ при платном / бесплатном обучении.

§ При платном в размере полугодовой оплаты обучения, не более 15 тысяч рублей, при предоставление заверенной копии договора на обучение

§ При бесплатном не более 10 тысяч рублей

Обучение в ВУЗе по целевому с полным возмещением работодателем стоимости обучения, при заключении с работником контракта (отработать на предприятии не менее 5 лет после окончания учебного заведения)

Эти меры повысят поступление в ВУЗы персонала предприятия.

Не будем забывать, что на предприятии работает достаточно много молодежи. В это не стабильное для страны время необходимо поддерживать первичные ячейки общества в данном случае речь пойдет о вновь создаваемых семьях.

) Поддержка молодых семей

Основной проблемой для молодых семей является покупка собственного жилья, а также его аренда.

На ряду с федеральными программами и на предприятиях, что то в этой области должно выполняться.

Эта помощь может быть различной -

§ софинансирование ставки по ипотечному кредитованию в размере 1 % от суммы приобретенного жилья - разовая помощь

§ оплата аренды жилья в течении 6 месяцев

§ частичная оплата жилья, если супруга беременна при предоставлении подтверждающих документов из медучереждения, в течении года, половины стоимости аренды, но не более пяти тысяч рублей в месяц.

Как известно денег никогда не бывает много и часто их попросту не хватает. Прибегать к заёмным средствам сторонних кредиторов - обременительная ноша для семейного бюджета рядового сотрудника.

) Предоставление ссуд сотрудникам

Выдача ссуд сотрудникам на выгодных для них условиях с удобным графиком погашения, с удержанием из заработной платы, но не более 30 % в месяц от суммы заработной платы на срок до 3-х лет с указанием цели сужаемых средств.

.2 Внедрение программы «Непрерывное превосходство»

Программа «Непрерывное превосходство» «KFC» компании ООО «АмРест» продолжает череду программ компании по совершенствованию производительности, суть программы состоит в следующем:

§ Инициатива, нацеленная на достижение устойчивого увеличения производительности и увеличения количества конкурентных преимуществ компании (цена, качество, сервис)

§ Инициатива, предполагающая вовлечение всех работников в процесс улучшений.

§ Обеспечение устойчивой непрерывной экономии для поддержки развития фабрики и бизнеса в целом

Программа укрепляет 3 важных принципа деятельности компании «3С»:

)Радовать потребителя :

§ Минимизировать жалобы

§ FreshNes (свежесть) как «измерение» и «отношение», т.е. чувствительность к пожеланиям потребителя.

)Предоставлять конкурентное преимущество:

– Производить продукт по более низким ценам и поставлять

его на рынок именно в тот момент, когда этого хочет потребитель

)Превосходить по соответствию:

– Улучшения качества и безопасности

Система оценки эффективности - оценка достижений с учётом того, что именно было достигнуто и как именно было достигнуто.

‘ЧТО’ основано на SMART целях и измеряемых показателях.

‘КАК’ основано на поведенческих индикаторах.

Совет Директоров «KFC» определил 4 ключевые компетенции (основанные на Модели компетенций Нестле), необходимые для достижения целей Группы:

1. СЛЕДУЙ САМ ПРОПОВЕДУЕМЫМ ПРИНЦИПАМ

2. УСТАНОВКА НА РЕЗУЛЬТАТ

. АКТИВНЫЙ ПОДХОД К СОТРУДНИЧЕСТВУ

. ИНИЦИАТИВА.

Расскажем, что же такое принцип измерений SMART- это аббревиатура начальных букв составляющих английское слово SMART.

S-(simplicity) простой, понятный для сотрудников.

M(monitored)-измеряемый -Имеет конкретное количественное измерение.

А(ambitious)- амбициозный- Для достижения цели этого показателя требуются значительные усилия.

R(realistic)реалистичный- достижение цели измерения реально.

Т(time - определен во времени )- есть определенная дата, к которой необходимо достичь цели.

С февраля 2011 года в системе отчетности SAP внедряется новая программа оценки сотрудников TPMS(Talent and performance management solution - система по оценке эффективности работы и управлению развитием персонала)

Новые подходы к оценке и развитию персонала:

· Оценка персонала и развитие преемственности

· Форма по оценке потенциала для сотрудника по итогам оценки потенциала

· Эффективность работы и её взаимосвязь с заработной платой

Для чего нужны новые подходы?

Усиление фокуса:

· на эффективность работы

· на качество мероприятий по развитию персонала

Какие были недостатки старой формы оценки сотрудников (PDG-персональной формой достижения результатов)?

· Не было взаимосвязи с пересмотром заработной платы

· Не было механизма управления высокой и низкой эффективностью работы

Цикл оценки эффективности работы персонала включает в себя несколько этапов:

этап - Постановка целей ( январь-март )

этап -Промежуточный анализ (июль-август)

этап - Калибровка результатов ( Январь -февраль)

этап -Оценка результатов года (февраль )

этап -Пересмотр заработной платы ( апрель )

Расшифруем ключевые компетенции необходимые для достижения целей группы:

Установка на результат: стремление достигать и превышать поставленные цели и стандарты качества, обеспечивать высокие показатели бизнеса, неуклонно искать и совершенствовать методы работы.

Показатель вовлеченности сотрудников: Берет ли сотрудник на себя ответственность за достижение поставленных целей?

Инициатива:Означает готовность действовать и решать проблемы, стремление улучшить текущую ситуацию и реализовать потенциальные возможности идеи. Она тесно связана с неудовлетворенностью существующим положением вещей и умением предвосхищать потенциальные проблемы.

Показатель вовлеченности сотрудников: активен ли сотрудник, видит ли он потенциальные проблемы и использует ли он имеющиеся возможности?

Активный подход к сотрудничеству: Означает готовность работать с другими людьми в организации для достижения общих целей. Это способность строить конструктивные и эффективные отношения с целью максимизации вклада команды/коллег в получение результатов[9],с.53.

Показатель вовлеченности сотрудников: Эффективно ли сотрудник взаимодействует с другими сотрудниками /подразделениями для достижения поставленных целей?

Для правильной постановки целей разработаны определенные виды целей представленные на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2. Виды целей для постановки

Для оценки достигнутых результатов я предлагаю рейтинговую форму.

Она предназначена для измерения уровня эффективности работы.

Служит основой для анализа результатов деятельности сотрудников и достижения ими определенных целей.

Мы разработали критерии оценки сотрудников в зависимости от степени выполнения целей поставленных на год. Они позволят нам определить вклад сотрудника в развития бизнеса и его личное развитие. Использование данной методики позволит определить рейтинг сотрудника. Рейтинг сотрудника необходим нам для установления персональных доплат. Доплата используется как форма материального стимулирования. Согласно рейтинга работник имеет приоритет в случае кадровых перестановок. На основе рейтинговой оценки определяется размер персональных доплат

Таблица 3.2.

Рейтинговая форма оценки достигнутых результатов

Сотрудник выполнил все цели, перевыполнил некоторые из них, но не продемонстрировал требуемый уровень развития компетенций	Сотрудник выполнил все цели, перевыполнил некоторые из них, и продемонстрировал компетенции в соответствии со стандартами	Сотрудник выполнил все цели, перевыполнил некоторые из них, и продемонстрировал компетенции сверх стандартов
Сотрудник выпонил большинство целей, но не продемонстрировал нужный уровень развития компетенции	Сотрудник выпонил большинство целей и продемонстрировал компетенции в соответствии со стандартами	Сотрудник выполнил большинство целей и продемонстрировал компетенции сверх стандартов
Сотрудник выпонил большинство целей, но не продемонстрировал нужный уровень развития компетенции	Сотрудник не выпонил большинство целей и продемонстрировал компетенции в соответствии со стандартами	Сотрудник не выполнил большинство целей, но продемонстрировал компетенции сверх стандартов

Минимальный размер персональных доплат составит 10%

Максимальный размер составит 20%

Таким образом, можно сказать, что разработанные методы принесут вклад в развитие бизнеса. Вклад сотрудника будет оценён предприятием в форме установленных персональных доплат к заработной плате

.3 Оценка мер проекта повышения эффективности стимулирования персонала ресторанов «KFC» компании ООО «АмРест»

Исходя из существующего российского и зарубежного опыта мотивации и стимулирования наемных работников, мы предлагаем собственный вариант организации системы мотивации рабочего персонала ресторанов «KFC», основанной на применении гибких систем оплаты труда и участии работников в результатах деятельности. В этой связи был использован весь положительный опыт в области мотивации и стимулирования работников.

В основе любой системы оплаты работников должен лежать принцип безусловного соблюдения норм трудового законодательства.

Предложенная модель состоит из нескольких этапов по организации системы мотивации и ввода ее в действие.

На первом этапе разрабатываются конкретные меры материального и нематериального стимулирования работников. Они включают определение тарифных ставок для различных категорий персонала, доплат и надбавок, определение порядка начисления и размеров коллективных премий и выплат из прибыли. Определяются методы нематериального стимулирования и гуманитарные стимулы к труду.

На втором этапе заключается коллективный договор между администрацией предприятия (предпринимателем) и профсоюзом. В современной экономике коллективный договор играет ключевую роль в достижении согласия между наемными работниками и администрацией, что в значительной мере снижает риск возникновения забастовок. Связано это с тем, что коллективный договор закрепляет все положения, связанные с оплатой наемных работников и представляемых им льгот[5],с.42-44.

С помощью коллективного договора система мотивации и стимулирования становится ясной и понятной наемным работникам предприятия, что повышает эффективность применяемых на предприятии методов мотивации и стимулирования.

На третьем этапе происходит распределение по группам оплаты конкретных работников предприятия. На этом этапе система оплаты наемных работников конкретизируется и принимает законченный вид.

Модель определения тарифной ставки для рабочих должна основываться на следующих принципах:

определение минимальных и предельных разрядов для работников с различным уровнем профессионального образования;

определение критериев для распределения работников по разрядам внутри одной образовательной группы;

определение соотношений между критериями по их значимости для определения конкретных разрядов;

определение соотношений в оплате между группами разрядов в зависимости от уровня профессионального образования.

Модель определения тарифной ставки для рабочих:

ТС = ПО + С + СР + НС + ОТВ +Н + Д, (3.1)

где ТС - тарифная ставка; ПО - профессиональное образование; С - стаж работы на предприятии; СР - сложность выполняемых работ; НС - возможность появления нестандартных ситуаций; ОТВ - уровень ответственности (за материалы, инструмент, оборудование); Н - напряженность труда; Д - дефицитность профессии на рынке труда.

Такой подход к тарификации работников позволит, наиболее справедливо оценить рабочее место и возложенные на работника функции и правильно установить соответствующий разряд оплаты и определить тарифную ставку и соотношения между ними.

Увеличение тарифа каждого работника должно происходить в большей степени за счет повышения им своей квалификации и получения более высокого разряда.

На четвертом этапе конкретизируется система участия работников в доходах предприятия.

В качестве главной формы участия наемных работников предприятия в его доходах мы предлагаем использовать коллективные премии за снижение затрат на рабочую силу в единице продукции.

По нашему мнению, для начисления коллективной премии наиболее подходит система Скэнлона.

Начисление коллективной премии по системе Скэнлона определяется коллективным договором между администрацией (предпринимателем) и профсоюзом. В договоре определяется доля заработной платы в стоимости готовой продукции в процентах. Если доля заработной платы в стоимости продукции составит меньшую долю, то в этом случае сэкономленная сумма затрат идет в премиальный фонд. Предлагается определить долю заработной платы в стоимости готовой продукции 15% (за последние три года они в среднем составили 7,76%). Такой низкий процент можно объяснить тем, что единовременное существенное увеличение одной из составляющей себестоимости может негативно отразиться на результатах деятельности предприятия в целом. Договор следует заключить на срок, не превышающий трех лет, после чего его можно будет корректировать в направлении увеличения доли заработной платы в стоимости готовой продукции.

Схема распределения коллективной премии предложена на основе анализа зарубежного опыта и имеет следующий вид:

Рисунок 3.3. Схема распределения коллективной премии

Начисление в резервный фонд предприятия необходимо для того случая, если доля затрат на заработную плату в стоимости готовой продукции будет выше, чем это предусмотрено коллективным договором. Тогда за счет резервного фонда покрываются убытки.

Коллективная премия между работниками участка распределяется в соответствии с результатами оценки рабочих мест и должностей.

При начислении коллективной премии учитываются разряды работников и соответствующие им тарифные коэффициенты. Но при этом начисление производится не по тем тарифным ставкам, которые установлены с учетом стажа работы, а по тем, которые должны были бы быть установлены работнику, исходя только из оценки рабочего места и должности.

Для определения коллективной премии проводятся следующие действия:

тарифные коэффициенты работников суммируются;

сумма коллективной премии, приходящаяся на долю работников, делится на сумму тарифных коэффициентов и определяется премия, приходящаяся на тарифный коэффициент, равный единице;

тарифные коэффициенты работников умножаются на сумму премии, приходящуюся на тарифный коэффициент, равный единице.

Таким образом, получаем сумму премии, начисленную каждому из работников.

На пятом этапе решается вопрос о распределении между работниками социальных льгот. Как правило, работник в пределах отведенного ему бюджета сам решает, какие выбрать ему социальные льготы.

Существующая на предприятии модель нематериального стимулирования соответствует всем современным требованиям и представляется весьма эффективной, в связи с чем, на мой взгляд, не нуждается в каких-либо изменениях.

Далее необходимо оценить эффективность предложенной модели мотивации. Главным нововведением в данной модели является система участия работников предприятия в его доходах, поэтому в оценке эффективности необходимо обратить основное внимание именно на нее.

Рассмотрим три варианта развития событий: неблагоприятный, наиболее вероятный и благоприятный.

Таблица 3.3.

Выпуск товарной продукции в 2011 г., т

№	Показатель	Абсолютное значение	Доля от производственной мощности, %
1	Производственная мощность	428850	100
2	Фактически произведенная продукция	393684	91,8
3	Продукция, соответствующая ГОСТ	343932	80,2
4	Отбракованная продукция	49752	11,6

Себестоимость одной тонны готовой продукции в 2011 году составила 678 руб. (из них переменные расходы - 575 руб., постоянные на весь выпуск - 35425 тыс. руб.), а продажная цена - 1106 руб. Из приведенной таблицы видно, что при наиболее благоприятном воздействии предложенной системы мотивации количество продукции, соответствующей ГОСТ будет равно фактическому выпуску, так как количество брака напрямую зависит от качества выполнения рабочим своих обязанностей. Остальные 8,2% недозагрузки производственной мощности связано с сильной изношенностью основного производственного оборудования.

Для того чтобы оценить влияние системы мотивации на результаты деятельности предприятия, будем исходить из предположения, что цена и себестоимость продукции, как и численность рабочих в будущем периоде останется неизменной.

1) Наиболее благоприятный вариант (величина брака составит 0%):

Таблица 3.4.

Экономический эффект от внедрения системы мотивации при наиболее благоприятном развитии событий

Показатель	Абсолютное значение		Абсолютное изменение	Темп прироста
	2011	Год внедрения
Себестоимость выпуска, тыс. руб.	233223	261793	28570	0,1225
Выручка от продажи, тыс. руб.	380305	435414,5	55109,5	0,1449
Заработная плата 1 раб., тыс. руб.	12,679	12,679	0	0
Доход рабочего от экономии средств за год, тыс. руб.	0	15,998	15,998	-
Общий доход рабочего за год, тыс. руб.	152,148	168,146	15,998	0,105

Таблица 3.5.

Экономический эффект от внедрения системы мотивации при наиболее вероятном развитии событий

Показатель	Абсолютное значение		Абсолютное изменение	Темп прироста
	2011	Год внедрения
Себестоимость выпуска, тыс. руб.	233223	250475	17252	0,0739
Выручка от продажи, тыс. руб.	380305	413644	33339	0,0877
Заработная плата 1 раб., тыс. руб.	12,679	12,679	0	0
Доход рабочего от экономии средств за год, тыс. руб.	0	12,665	12,665	-
Общий доход рабочего за год, тыс. руб.	152,148	164,813	12,665	0,0832

Очевидно, что темпы прироста выручки от продаж, а следовательно и прибыли, при наиболее благоприятном варианте, опережают темпы прироста затрат на оплату труда на 4%. При такой ситуации предприятие, несомненно, выиграет, получив дополнительную прибыль.

При наиболее вероятном варианте темпы прироста выручки от продаж все равно превышают темпы роста затрат на оплату труда, хотя уже не так существенно, всего на 0,45% (дополнительные 33339 тыс. руб. выручки).

Таблица 3.6.

Экономический эффект от внедрения системы мотивации при наиболее неблагоприятном развитии событий

Показатель	Абсолютное значение		Абсолютное изменение	Темп прироста
	2011	Год внедрения
Себестоимость выпуска, тыс. руб.	233223	237887	4664	0,02
Выручка от продажи, тыс. руб.	380305	387911	7606	0,021
Заработная плата 1 раб., тыс. руб.	12,679	12,679	0	0
Доход рабочего от экономии средств за год, тыс. руб.	0	8,013	8,013	-
Общий доход рабочего за год, тыс. руб.	152,148	160,161	8,013	0,052

При наиболее неблагоприятном варианте темпы прироста выручки будут ниже темпов прироста затрат на оплату труда.

Предположим, что вероятность наступления данных событий 25%, 50% и 25% соответственно. Исходя из данного предположения, можно просчитать средний экономический эффект, выраженный в увеличении выручки.

В =0,25*55109,5+0,5*33339+0,25*7606=32348,375

С =0, 25*28570+0,5*17252+0,25*4664=16934,5

Д =0,25*15,988+0,5*12,665+0,25*8,013=12,333

Тпв=(32348,375/380305)*100%=8,5%

Тпд=(12,333/152,148)*100=8%.

Таким образом, предложенная модель системы мотивации на предприятии позволяет не только учесть тарифную (постоянную) часть заработной платы, но и поставить доход наемного работника в зависимость от производительности труда и конечных результатов деятельности предприятия, причем в данном случае темпы прироста выручки превышают темпы прироста затрат на оплату труда в среднем на 0,5%. Такой подход представляется наиболее прогрессивным в области мотивации и стимулирования наемных работников и обеспечивающим как гарантию получения постоянной заработной платы, так и возможность существенного увеличения дохода по итогам работы.

Заключение

Актуальность данной темы заключается в том, что без умелого стимулирования персонала невозможно полноценное функционирование какой-либо организации.

Для реализации данных задач в дипломном проекте была выполнена следующая работа:

Решая первую задачу дипломного проекта, заключавшуюся в рассмотрение основ стимулирования и мотивации. Мы пришли к выводу, что в их основе лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным, и его целью будет являться то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потребности в чем-либо. Выявили, что высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут, заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

В ходе решения второй задачи, состоявшей в проведении анализа организации стимулирования персонала ресторана «KFC» выявили, что в ресторане используются большинство мотивирующих факторов, таких как мотивация работников через организацию работ, мотивация через постановку рабочих целей, система материального стимулирования, моральное стимулирование работников, информирование персонала и меры дисциплинарного воздействия. А так же что успешное воздействие на трудовую мотивацию персонала невозможно без регулярной обратной связи в виде оценки эффективности этих воздействий.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ресторана «KFC» являются следующие аспекты:

· Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.

· Система стимулирования очень слабо развита;

При решении третьей задачи, заключавшейся в повышении эффективности системы стимулирования персонала, были предложены мероприятия по совершенствованию мотивации труда на предприятии.

При совершенствовании оплаты труда нами предложено к внедрению система премирования работников в зависимости от стажа работы и результатов трудовой деятельности. Для эффективного учёта фонда заработной платы, нами разработан корректирующий коэффициент - 1,133, призванный компенсировать разницу в доходах работников с начала года.

Для повышения эффективности мотивации нами предложены социально-психологические методы стимулирования, позволяющие повысить статус работника в организации, сделать процесс мотивации более открытым, ориентированным на повышение качества трудовых ресурсов.

Внедрение программы позволяет на основе рейтинговой оценки разработать систему компетенций в соответствии с вкладом каждого работника в развитие производства, личностным ростом и ориентированности на достижение целей предприятия на основе экономического стимулирования.

Оценили эффективность предложенной модели мотивации. Главным нововведением в данной модели является система участия работников предприятия в его доходах, поэтому в оценке эффективности обратили основное внимание именно на нее.

Рассмотрели три варианта развития событий: неблагоприятный, наиболее вероятный и благоприятный.

Темпы прироста выручки от продаж, а следовательно и прибыли, при наиболее благоприятном варианте, опережают темпы прироста затрат на оплату труда на 4%. При такой ситуации предприятие, несомненно, выиграет, получив дополнительную прибыль

Список литературы

1. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2003.- № 7. - Прил.: с. 44-47

. «Бизнес-Газета РБК», статья «Исследование рынка общественного питания СПБ» выпуск за 30.08.2010

. Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2002.- № 2. - С. 83-4. А.П. Егоршин «Управление персоналом» -2000-с.378

. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание.//Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - № 5.

. Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе // Управление персоналом.- 2006.- № 6. - С. 26-31.

. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом//Управление персоналом.- 2007.- № 1. - С. 38-41.

. Лукаш Ю.А Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: - практич. руководство. - М.: изд-во «Финпресс»,2007.

. Мартин П., Ричи Ш. Управление мотивацией.- М: ЮНИТИ, 2004.- с.254.

. Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация//Служба кадров.- 2002.- N 2. - С. 26-31 и др.

. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М.: Инфра-М, - 2005. - 343 с.

. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента-2005.-336с.

. Мишурова И. В., Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала - Москва: Март, 2003. - 224 с.

. Музыченко В. В. Управление персоналом : лекциии : учебник для вузов / В. В. Музыченко. - М. : Академия, 2008. - 525 с.

. Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы//Служба кадров.- 2002.- № 3. - С. 24-29

. Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация//Служба кадров.- 2002.- N 2. - С. 26-31 и др.

. Пономарев И. Измерение мотивации//Управление персоналом.-2002.-N 11

. Пугач Юрий Владимирович Генеральный директор ЗАО «Бюро исследования бизнеса» статья по материалам 7-й межрегиональной научно-практической конференции-экспозиции «Индустрия питания: особенности и перспективы развития» 18 ноября 2006 года, Санкт-Петербург

. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник.- М.: Аспект Пресс. 2004. - 279 с.

19. Рачкова С.Б. Оценка результатов мотивационных исследований. Выбор системы мотивации, адекватной стратегии компании, как внедрить изменения в систему мотивации. // Фармацевтическое обозрение. М.: Юнико Информ, Апрель 2007. 64 с.

20. Реан А. А., Бордовская Н. В., Розум. С. И. Психология и педагогика. - СПб.: Изд-во Питер, 2000. - 432 с.

. Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: Приор, 2008. - 432 с.

. Сурков С.А. Мотивация персонала.//Управление персоналом.-2002.- № 7.

. Татьяна А., Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала //TopManager . - 2002. - № 22.

. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2000. - 352 с

. Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления, В 4 т. - М.: Финансы и статистика, 2003 - Т4

. Федосеев В. Н., Капустин С. Н., Управление персоналом организации. Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2008. - 368 с.

. Хлюнева М. В., Звезденков А. А., Верхолазенко В. Н. Пирамида Маслоу плюс или когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003.- № 5.

. Цветаев В. М. Управление персоналом. - Спб: Питер. 2002.- 192 с.

. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации : учеб.-практ. пособие. - М. : Бизнес-школа "Интел-Синтез" , 2000. - 364 с.

30.Ресторан-сайт www.businesspress.ru <http://www.businesspress.ru/>