Инновационная политика металлургического предприятия

Инновационная политика металлургического предприятия

1. Теория и практика управления инновационной политикой металлургических предприятий

1.1 Особенности инновационной политики металлургических предприятий России

Металлургическая промышленность является одной из базовых отраслей промышленности и уровень ее развития должен отвечать стратегическим задачам обеспечения качественной продукцией российской экономики и стабильного позиционирования на внешних рынках.

Доля металлургии в ВВП промышленности страны составляет около 5%. Доля комплекса в промышленном производстве России - 18%, в основных фондах промышленности - 11%, в численности - более 9%. Доля в экспорте - около 15% (это - второе место после отраслей ТЭК). Доля металлургического комплекса в налоговых платежах во все уровни бюджетов составляет 9%.

Рост производства готового проката составил 106,4% (58,2 млн. тонн), в том числе сортового - 110%, листового - 105%. Производство листового холоднокатаного проката выросло на 6,3%, листа и жести с покрытием - на 26%, стальных труб - на 18%. Рост производства основных цветных металлов составил: алюминия первичного - 102,1%, меди рафинированной - 102,2% и никеля - 104,7%.

Сальдированная прибыль в 2012 году в целом по металлургическому комплексу составила более 470 млрд. рублей (112% к уровню 2011 г.). Инвестиции в основной капитал - около 200 млрд. рублей (рост на 26%).

В 2012 году внутреннее потребление готового проката черных металлов по сравнению с 2011 годом возросло на 17% и превысило 33 млн. ётонн; стальных труб - на 28% и составило 7,7 млн. тонн. Внутреннее потребление основных цветных металлов в 2012 году также увеличилось: алюминия - на 4,5%, меди - на 5,4%, никеля - почти на 3%.

Объем экспорта продукции металлургического комплекса в стоимостном выражении составил около 40 млрд. долларов [11].

Современное состояние российской экономики показывает, что разработка инновационной политики является приоритетной задачей развития страны, поскольку, несмотря на высокий научно-образовательный потенциал, в экономике превалирует сырьевой экспорт, а показатель наукоемкости большей части российской промышленности существенно ниже, чем в США и ЕС.

Формирование инновационной политики металлургического предприятия, адекватной современным экономическим условиям, является важнейшей задачей достижения конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе и повышения эффективности промышленного производства.

Необходимость осуществления модернизации является следствием следующих причин, сдерживающих развитие металлургической промышленности:

использование устаревшего оборудования и технологий. Согласно опросу Центра промышленных и инвестиционных исследований ИМЭМО РАН, проведенному в 2012 году, 41% металлургических предприятий использует старые советские основные фонды, 44% - модернизированные советские фонды, 29% - импортное оборудование;

высокий износ основных фондов, который составляет более 70%. При этом процесс обновления ведется крайне медленно и находится на уровне менее 5%, что не способствует повышению качества выпускаемой продукции;

сокращение объема инвестиций в основной капитал.

низкая инновационная активность предприятий, которая представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Основные показатели инновационной активности металлургических предприятий

Низкая квалификация кадров, что приводит к торможению технологического процесса на предприятиях.

Осуществляемая инновационная политика металлургических предприятий находит отражение в показателях инновационной деятельности, что представлено в таблице 2.

Таблица 2 - Динамика основных показателей инновационной деятельности металлургических предприятий

Как видно из данных таблицы 2, самым удачным годом для реализации инновационной политики оказался 2010 год, затем в последующие годы динамика данного индикатора стабилизировалась на достигнутой величине и даже начала понижаться. Во многом это связано со сложным экономическим положением в металлургическом производстве, темпы прироста которого в отдельные годы сокращались, все чаще отечественные товары е выдерживают конкуренции с зарубежными.

Наивысший уровень инновационной активности, приближающийся к среднеевропейским значениям, в 2012 г. продемонстрировали высокотехнологичные отрасли, в целом он более чем втрое превышает среднюю по промышленности величину и в 2012 году составил 31% (таблица 3).

Таблица 3-Инновационная активность организаций промышленного производства в 2012 году

Среди этих отраслей можно выделить такие как производство аппаратуры для радио, телевидения и связи (39.9%), производство летательных аппаратов, включая космические (34.3%), производство офисного оборудования и вычислительной техники (32.3%).

Большая часть отраслей заметно отстает от максимального уровня интенсивности инновационных процессов. В среднетехнологичных отраслях высокого и среднего уровней удельный вес организаций, осуществлявших технологические инновации, составил, соответственно, 18.7% и 11.0%, а в низкотехнологичных отраслях этот показатель в пять раз ниже (6%).

Для решения задач перехода к инновационному развитию экономики в стране создана целая система институтов развития, крупных отраслевых государственных корпораций, которые создаются на основе соответствующей законодательной базы.

За последние годы созданы: Инвестиционный фонд РФ, Российская венчурная компания, государственные корпорации «Банк развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)» и «Фонд содействия реформированию ЖКХ»; объединенные корпорации в авиастроении и судостроении; «Росатом», «Роснанотех», «Ростехнологии».

Их первоочередная задача - создание эффективной и справедливой системы отбора и коммерческой поддержки высокотехнологичных проектов, реализация которых способна дать и прибыль, и системный эффект диверсификации для всей экономики.

Государственная корпорация «Российская корпорация нанотехнологий» организована для поддержки развития области наноиндустрии, создания инфраструктуры развития данной сферы и, в первую очередь, для финансирования нанотехнологичных проектов.

Денежные средства ГК «Роснанотех» направляются на финансирование проектов:

по внедрению нанотехнологий или производству продукции в сфере наноиндустрии;

по научно-исследовательским и опытно-конструкторским разработкам в сфере нанотехнологий;

по подготовке специалистов в сфере нанотехнологий, в том числе путем выделения денежных средств.

Приоритет отдается проектам, завершающимся внедрением разработок нанотехнологий в производство или расширением производства продукции наноиндустрии, то есть предполагающим их дальнейшую коммерциализацию (а не проектам, ограниченным только выполнением НИР или ОКР).

В то же время по состоянию на 1 апреля 2013 г. только 12% заявок, полученных ГК «Роснанотех», предполагают создание инновационного производства, а более 70% поданных заявок составляют предложения по финансированию научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, для финансирования которых государство выделило средства по другим направлениям.

Что касается распределения по отраслям, то 21% проектов - из области электроники, 12% - медицины, 12% - энергетики, 5% относятся к машиностроению и транспорту, 4% - к сельскому хозяйству, 2% - к строительству, 1% - к металлургии.

Инвестиционный фонд РФ создан в целях создания и развития инфраструктуры, имеющей общегосударственное значение, создания и развития элементов российской инновационной системы, обеспечения реализации институциональных преобразований.

Предоставление государственной поддержки Инвестиционного фонда РФ осуществляется в форме бюджетных инвестиций в объекты капитального строительства (включая финансирование разработки проектной документации, работ по подготовке территории для строительства), субсидий, бюджетных ассигнований в уставные капиталы открытых акционерных обществ, государственных гарантий, софинансирование региональных инвестиционных фондов.

Российский фонд фундаментальных исследований (РФФИ) и Российский гуманитарный научный фонд (РГНФ) осуществляют поддержку инициативных фундаментальных исследований, направленную на получение нового научного знания, которое в дальнейшем может быть в значительной степени преобразовано в инновационный продукт, необходимый для прогресса экономики.

Российский фонд технологического развития (РФТР) предполагает финансовую поддержку научных организаций и инновационных предприятий на всех стадиях цепи «прикладные НИОКР - опытный образец (макет) - выпуск опытной партии продукции». Объектами поддержки здесь являются проекты НИОКР, реализуемые научными организациями (включая государственные научные центры) и инновационно активными предприятиями Российской Федерации в рамках приоритетных направлений развития науки, технологий и техники Российской Федерации и критических технологий Российской Федерации.

Государственная корпорация «Банк развития и внешнеэкономической деятельности» (Внешэкономбанк) нацелена на поддержку (на период до 2015 г.) следующих отраслей: авиастроение и ракетно-космический комплекс; судостроение; электронная промышленность; атомная промышленность, в том числе атомная энергетика; транспортное, специальное и энергетическое машиностроение; металлургия (производство специальных сталей); деревообрабатывающая промышленность; оборонно-промышленный комплекс.

Таким образом, для инноваций важна среда, в которой их можно будет успешно коммерциализировать. Для этого необходимы эффективно работающие технопарки, в том числе при ВУЗах, с прозрачной и открытой системой поддержки инновационных проектов, налоговые и таможенные льготы для компаний, построенных вокруг венчурных проектов, наличие венчурных фондов с опытом поддержки успешных венчурных проектов и т.д. По итогам проведенного анализа можно сделать вывод, что инновационная политика металлургических предприятий постоянно становится все более эффективной, в этом существенную роль играет тесное сотрудничество с западными технопарками и венчурными фондами.

1.2 Региональные особенности инновационной политики металлургических предприятий

Значительный удельный вес в экономике Орловской области занимают предприятия металлургической отрасли. Металлургическое производство и производство готовых металлических изделий Орловской области представлено предприятиями, специализирующимися на производстве металлоизделий из черных металлов и производстве вторичных алюминиевых и медных сплавов.

На рисунке 1 представлена структура предприятий Орловской области по видам экономической деятельности [34].

Рисунок 1 - Удельный вес видов экономической деятельности в общем объеме обрабатывающих производств Орловской области

Как видно из данных рисунка 1, предприятия металлургической отрасли занимают значительной удельный вес в экономике региона, их доля составляет 19%, выше только у предприятий пищевой промышленности.

Крупнейшим предприятием данного вида экономической деятельности является филиал «Орловский» ОАО «Северсталь-метиз». Сегодня «Северсталь-метиз» - международная группа предприятий по производству металлических изделий (метизов), в которую входят предприятия России, Украины и Великобритании. ОАО «Северсталь-метиз» занимает лидирующее положение в российской отрасли, является крупнейшим экспортером металлоизделий из России в страны Европы и СНГ. Филиалу «Орловский» ОАО «Северсталь-метиз» отведена роль экспортно-ориентированного производства, основной акцент в работе делается на развитие крепежного и низкоуглеродистого производства, сварочных материалов.

Одним из лидеров промышленного роста среди предприятий области является ОАО «Межгосметиз-Мценск» (г. Мценск), освоившее в 2003 г. новый вид продукции - омедненную сварочную проволоку. Предприятие стремительно вышло на качественно новый этап развития, демонстрируя стабильно-высокие темпы роста объемов производства - за период 2003-2014 гг. среднегодовой темп роста производства продукции в действующих ценах составил 150%. Предприятие имеет один из самых высоких в промышленности области показателей выработки на одного работающего. В настоящее время ОАО «Межгосметиз-Мценск» является крупнейшим производителем омедненной сварочной проволоки в России, в планах руководства - стать одной из крупнейших европейских компаний по производству сварочных материалов. Номенклатура выпускаемой продукции постоянно расширяется, в ближайших планах руководства - освоение производства сварочной порошковой проволоки.

ОАО «Мценский литейный завод» является одним из крупнейших по численности работающих промышленных предприятий Орловской области. Основу производства «Мценского литейного завода» составляют четыре основных направления:

производство отливок из цветных металлов и сплавов (алюминий, цинк, латунь);

производство отливок из чугуна (серый и высокопрочный чугун);

механическая обработка отливок, сборка, нанесение различных покрытий и покраска;

производство технологической оснастки (пресс-формы, модельно-стержневая оснастка, штампы, кокили, различный инструмент и приспособления).

В данной сфере экономической деятельности образуются новые предприятия - ЗАО «Металлургическая компания «ЛАТУНИ» (г. Мценск) - предприятие по производству полуфабрикатов из меди и медных сплавов, созданное в 2006 году на промплощадке бывшего МЗАЛа. В июне 2010 года группой компаний «Стройэнергокоплект» в городе Орле запущено новое предприятие - ООО «Промметиз Русь» по выпуску строительной продукции различных видов и проволоки для полиграфической промышленности. Предприятие оснащено высокопроизводительным оборудованием из Германии, в перспективе планируется дальнейшее расширение производственных мощностей.

Анализируя инновационную политику региональных металлургических предприятий, среди главных факторов, сдерживающих инновационную деятельность промышленных предприятий за 2010-2012 гг., можно выделить нехватку собственных денежных средств. Второе и третье место делят между собой высокая стоимость нововведений и недостаток финансовой поддержки со стороны государства. Четвертое место стабильно приходится на низкий инновационный потенциал, а пятое занимает высокий экономический риск, рисунок 2.

Рисунок 2 - Ранжирование факторов, сдерживающих инновационную деятельность региональных металлургических предприятий

Приведённые общероссийские данные соответствуют статистике инновационно-активных предприятий НСО. Разница состоит лишь в том, что орловские предприятия отвели пятое место длительным срокам окупаемости инноваций.

Областным комитетом статистики по поручению правительства Орловской области было проведено исследование факторов, препятствующих инновациям на металлургических предприятиях Орловской области. 17 предприятиям была предложена анкета с возможностью выбора одного из десяти факторов, обуславливающих инновационную пассивность. Ответ предоставили 11 предприятия (64,9%). В исследовательской выборке более 60% предприятий осуществляли инновационную деятельность. Под инновациями при этом понималась совокупность мероприятий по созданию, приобретению, освоению и распространению новых и усовершенствованных видов продукции, материалов, технологий и методов управления. Результаты выборочного исследования представлены на рисунке 3.

Среди главных факторов, сдерживающих инновационную деятельность, высший менеджмент предприятий отметил недостаток собственных денежных средств - 41,7%, высокую процентную ставку по кредитам банков - 33,3% и длительные сроки окупаемости нововведений - 16,7%.

По нашему мнению, что помимо традиционных факторов, ключевым препятствием, сдерживающим инновационное развитие предприятий, является качество инновационного менеджмента, в частности дефицит специалистов в области инновационной деятельности. Подтверждением этому может служить факт, выявленный Центром экономической конъюнктуры региона. Среди региональных металлургических предприятий, не осваивающих инновации, сохраняется высокий удельный вес тех руководителей, которые не видят необходимости в инновационной деятельности. Таких предприятий в среднем 37-38%.

Рисунок 3-Структура факторов, сдерживающих инновационную деятельность металлургических предприятий Орловской области

По данным Орелстата, в 2012 году удельный вес металлургических предприятий, занимавшихся инновационной деятельностью, в общем числе обследованных региональных предприятий отрасли составил 40,9% против 29,9% в 2012 г., что свидетельствует о возрастании инновационной активности. При этом большая часть таких организаций функционирует в сфере машиностроительного производства. Далее следуют инновационно-активные предприятия металлургического производства, рисунок 4.

Рисунок 4 - Уровень инновационной активности предприятий Орловской области в 2012 году

Таким образом, соотношение инновационно-активных и инновационно пассивных предприятий обрабатывающих производств составляет 1:1,8.

Подводя итог всему вышесказанному, можно сделать вывод о том, что инновационная активность предприятий и организаций региона является основной характеристикой их инновационной деятельности. Она характеризует готовность к обновлению основных элементов инновационной системы, а также восприимчивость ко всему новому. Активное использование инноваций существующими компаниями позволяет достичь достаточной степени технологической независимости, обеспечивает повышение их эффективности и конкурентоспособности. Кроме того, инновационная политика предприятий металлургической отрасли региона непосредственно связана с их инвестиционной деятельностью, которая качественно зависит от инноваций. Все это, в конечном счете, способствует экономическому развитию региона и повышению качества жизни его населения. Поэтому данный индикатор следует рассматривать в качестве целевого показателя в документах региональной инновационной политики.

1.3 Концепция управления инновационной политикой металлургических предприятий

В круге задач, решаемых в настоящее время в российской экономике, несомненно, важную роль играет обеспечение реальной хозяйственной самостоятельности предприятий. Отсюда вытекает растущий интерес к таким направлениям в сфере управления, которые, соответствуя целям повышения эффективности деятельности хозяйствующих субъектов, позволяют в то же время сохранять их финансовую независимость и стабильность в различных, неизбежно изменяющихся ситуациях.

Подобный подход ведет к признанию приоритетности в рассматриваемой области инновационного менеджмента, то есть деятельности, ориентированной на получение в производстве в результате разработки и реализации оптимальных управленческих решений нового положительного качества того или иного намеченного свойства (продуктового, технологического, информационного, организационного, собственно управленческого и т.д.).

Повышение эффективности производственных процессов предполагает широкомасштабное внедрение прогрессивных нововведений. Эффект при этом следует оценивать с точки зрения не только экономической, но и научно-технической, социальной, экологической, правовой и др. При этом необходимо иметь в виду, что основное влияние на качественный уровень конечных результатов производства и управления оказывают инновационные процессы, которые и образуют предмет инновационного менеджмента.

Из такой трактовки следует, что управление инновационными процессами на любом уровне предполагает их качественные и количественные изменения. Они обусловливаются применением современных средств, обеспечивающих единство науки, техники, производства, потребления, нацеленное на удовлетворение общественных потребностей в инновационном продукте. Такова основная задача инновационного менеджмента на всех предприятиях и фирмах, а не только тех, что лидируют в передовых наукоемких отраслях. Для улучшенного решения этой задачи необходимо тщательное изучение прогрессивного опыта управления исследованиями и разработками там, где обнаружилось умение быстро адаптироваться к изменяющимся условиям, достигнуты хорошие результаты внутрифирменного взаимодействия при прохождении новой идеи по всем фазам инновационного цикла и т.д.

Инновационная стратегия предприятия реализуется инновационной политикой.

Инновационная политика предприятия представляет собой определение целей инновационной стратегии и создание механизма поддержки приоритетных программ и проектов предприятия [15].

Целью инновационной политики является создание условий для обеспечения эффективной деятельности предприятия на основе повышения его конкурентоспособности и конкурентоспособности продукции.

При разработке инновационной политики могут использоваться два подхода [17].

Первый подход ставит целью инноваций получение значительной прибыли на определённом отрезке времени за счет «пионерства» в какой-либо области. При этом внедрение инновации и её последующее распространение связывается с возможностью значительного снижения себестоимости и роста спроса на продукцию.

Второй подход ставит целью внедрения завоевание (закрепление) небольшого сегмента рынка с минимальной прибылью с последующим увеличением доли на рынке и прибыли.

При разработке инновационной политики затрагиваются следующие области деятельности (рисунок 5):

Рисунок 5 - Области инновационной политики

К основным принципам инновационной политики следует отнести:

соответствие требованиям рынка;

доминирование стратегических параметров;

комплексность;

непрерывность;

адаптивность;

поисковую активность;

многовариантность;

эффективность и учёт неопределённости.

Политику развития промышленного предприятия можно разделить на инновационную и неинновационную.

По характеру развития инновационную политику делят на: политику НИОКР и политику внедрения и адаптации нововведений.

Политика НИОКР связана с проведением предприятием исследований и разработок (лицензионная, политика параллельной разработки, исследовательского лидерства, опережающей наукоёмкости, следования жизненному циклу).

Политика адаптации нововведений относится к системе обновления производства и вывода продуктов на рынки (политика поддержки продуктового ряда, ретро нововведений, продуктовой имитации, технологического трансферта, вертикального заимствования, стадийного преодоления, процессной имитации, следования за рынком, технологической связанности, радикального опережения, выжидания лидера, сохранения технологических позиций).

Поскольку инновационный аспект присущ всем сферам деятельности предприятия, то в рамках стратегического управления инновационная политика обеспечивает координацию и взаимосвязь всех других функциональных политик организации. То есть, инновационная политика должна отражать задачи и функции каждого из её основных элементов.

Организационно-управленческая политика, будучи элементом инновационной политики, представляет собой систему предпочтений выбора тех или иных управленческих решений и типа организационной структуры.

Основные задачи, стоящие перед НИОКР, включают: определение научного потенциала предприятия; выработку политики в научной и конструкторской сферах; обеспечение опытного производства; создание механизмов принятия решений, с помощью которых происходит реализация, контроль и оценка эффективности проводимой политики в научной сфере.

Маркетинговая политика имеет своей целью разработку поведения предприятия на рынке и ставит перед собой необходимость решения следующих задач: проведение маркетинговых исследований; выработку товарной, сбытовой, ценовой, коммуникационной и сервисной политик.

Производственная политика представляет собой систему предпочтений выбора конкретных видов ресурсов; технологических способов обработки, производства и сборки изделий; методов формирования технической политики, способов проведения политики обеспечения производства и т.д.

Техническая политика определяет возможности внедрения инноваций. Задачами технической политики являются: изучение возможностей производства и требований к нему, выработка направлений технического перевооружения, модернизации и реконструкции действующего производства.

Экономическая политика промышленного предприятия определяет порядок управления всеми денежными потоками на предприятии и включает в себя учётную, налоговую, финансовую и внешнеэкономическую политики.

Финансовая политика представляет собой систему предпочтений выбора способов и методов управления производственно-хозяйственными ресурсами предприятия. Инвестиционная политика включает в себя определение общей потребности в инвестициях, выбор и реализацию наиболее эффективных форм инвестирования, способов рационального использования накоплений, сочетания различных источников финансирования, контроль за использованием средств и расчёт эффективности инвестиций в инновации.

Грамотная социальная политика способствует стимулированию творческо-креативной деятельности и повышает уровень инновационной восприимчивости, что приводит к активизации инновационной деятельности. В рамках социальной политики реализуется кадровая политика, политика оплаты труда, экологическая политика и внедряется корпоративная культура.

Формирование инновационной политики предприятия строится на основе учёта взаимодейстия её элементов с использованием методов математической статистики: корреляционного и регрессионного анализа.

Сутью процесса формирования сбалансированной инновационной политики предприятия является определение направления развития каждого из показателей деятельности организации и построение экономико-математической модели, определяющей взаимосвязь между уровнем и темпами развития каждого элемента инновационной политики и показателями деятельности организации в целом с учётом лага во времени и минимизации капитальных вложений.

Организация, выйдя на инновационную траекторию развития (IT`), может рассчитывать на «инновационный бонус» (DI), который представляет собой агрегированный эффект, полученный от экономии рабочего времени (Dt) при достижении организацией запланированных целей в результате приращения рыночных возможностей (DРВ) на основе менеджмента знаний при проведении сбалансированной инновационной политики. Инновационный бонус можно определить, вычислив площадь заштрихованной фигуры.

Модель инновационного развития предприятия следует рассматривать в совокупности с процессом промышленного нововведения. Инновационный процесс - это процесс преобразования научного знания в инновацию, который можно представить как последовательную цепь событий, в ходе которых инновация вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги и распространяется при практическом использовании.

Инновационный процесс рассматривается с трёх точек зрения: как параллельно-последовательное осуществление видов деятельности, как временные этапы жизненного цикла нововведения, как процесс инвестирования разработки нововведения. Анализ моделей приводит к следующему выводу: инновационный процесс не заканчивается созданием нового продукта, это процесс с обратной связью, имеющий непрерывный характер.

При формировании инновационной политики инновация рассматривается с двух позиций:

наличие новых значимых технических решений, способных обеспечить рыночный успех;

наличие специфических потребительских свойств (внешний вид, форма и т.д.), способных обеспечить успех при отсутствии значимых технологических решений.

Для обеспечения высокой эффективности инновационной политики при её проведении должны соблюдаться следующие принципы:

целенаправленность, т.е. ориентация на достижение стратегических и тактических целей предприятия;

приоритетность - выбор важнейших направлений деятельности в настоящее время с учётом возможностей предприятия;

альтернативность проектных решений - разработка различных вариантов и выбор наилучшего из них;

комплексность - охват инновациями смежных сфер деятельности;

обоснованность - обоснование научно-технического, социального, экологического, экономического эффектов с учётом факторов внешней среды;

адаптивность - корректировка плана проведения инновационной политики и отдельных проектов в связи с изменением факторов внешней среды.

Инновационная политика формируется и корректируется под влиянием различных факторов внешней и внутренней среды предприятия.

Внешняя среда - это совокупность хозяйствующих субъектов и движущих сил, оказывающих влияние посредством факторов макросреды, подразделяемых на факторы прямого и косвенного влияния.
Факторы прямого влияния включают законы, учреждения государственного регулирования, поставщиков ресурсов, потребителей, конкурентов, торговых, транспортных посредников.

К факторам косвенного влияния относятся состояние национальной экономики страны, НТП, политические, демографические, социальные факторы.

Внутренняя среда - это совокупность субъектов и движущих сил предприятия, позволяющих установить успешные взаимоотношения с поставщиками ресурсов и потребителями продукции.

К факторам внутренней среды, оказывающим влияние на проведение инновационной политики, относятся:

материало-, энерго- и фондоёмкость производства;

технический уровень, наукоёмкость производства, состояние научно-технического потенциала;

степень износа основных фондов и т.д.

Основными факторами, способствующими реализации инновационной политики предприятия, являются:

наличие резервов финансовых и материально-технических ресурсов на предприятии;

высокий уровень научно-технологического потенциала предприятия;

наличии на предприятии системы управления качеством на основе международных стандартов ISO;

наличие системы материального и морального стимулирования инновационной деятельности;

наличие оптимальной законодательно базы и государственная поддержка проведения инновационной политики.

Повышение конкурентоспособности продукции вследствие проведения мероприятий инновационной политики можно охарактеризовать с помощью следующих показателей [18]:

уровень технологического развития (отношение объёма продукции, произведенной по отдельным видам технологий (по высоким, новым, традиционным) к общему объёму реализованной продукции);

уровень экспортной ориентации (отношение объёма продукции, реализованной на отдельных сегментах рынка (на мировом, внутреннем) к общему объёму реализованной продукции);

уровень сертификации (отношение объёма продукции, произведенной по технологиям, сертифицированным по международным стандартам ISO, к общему объёму произведенной продукции);

уровень обновления (отношение объёма новой продукции, освоенной в производстве, к общему объёму произведенной продукции).

Формой документального представления основных положений инновационной политики предприятия является соответствующая программа. В ней отражаются взаимосвязанные по срокам, ресурсам и исполнителям основные цели, задачи и этапы реализации на относительно близкую либо более отдаленную перспективу.

Таким образом, резюмируя все вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает:

разработку планов и программ инновационной деятельности;

наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;

рассмотрение проектов создания новых продуктов;

проведение единой инновационной политики: координация деятельности в этой области в производственных подразделениях;

обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности;

обеспечение инновационной деятельности квалифицированными кадрами;

создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем - от идей до серийного производства продукции.

2. Комплексный анализ деятельности и оценка инновационной политики ОАО «Мценский литейный завод»

.1 Общая характеристика предприятия

Мценский литейный завод был создан в 2000 году на базе Мценского завода алюминиевого литья (МЗАЛ).

В настоящее время ОАО «Мценский литейный завод» (ОАО «МЛЗ») - одно из крупнейших предприятий в России и Европе, изготавливающее отливки и изделия из алюминиевых и других цветных сплавов, отливки из чугуна для различных отраслей народного хозяйства: автомобилестроения, машиностроения, приборостроения, строительства, коммунального хозяйства.

Предприятие является градообразующим с численностью работающих около 3 тысяч человек.

Организационная структура управления предприятием является линейно-функциональной (рисунок Б.1). Все подчиняются одному руководителю, но наблюдается распределение полномочий между заместителями структурных подразделений и каждый отдел обладает своими функциями. Органами управления ОАО «МЛЗ» являются: общее собрание акционеров, совет директоров общества, генеральный директор общества, ликвидационная комиссия общества. Высший орган управления - общее собрание акционеров.

Продукцию ОАО «МЛЗ» можно охарактеризовать следующими категориями:

полуфабрикаты и готовые изделия для автомобилестроения;

литье для нужд МПС;

литье корпусных деталей промышленных светильников;

литье для машиностроения (крышки и заглушки пневмоцилиндров, барабаны и фитинги)

литье для строительства (ливневые и канализационные решетки).

Основные рынки, где предприятие занимает лидирующее положение, это продажа запасных частей (головка блока, поршневой комплект, тормозные колодки) к автомобилям ЗИЛ и продажи анкерно-рельсового скрепления АРС-4.

В деятельности предприятия выделяются следующие направления:

литьё из цветных сплавов и чугуна;

механическая обработка литья.

Конечная продукция МЛЗ включает в себя:

- комплектующие для автомобильной и тракторной промышленности СНГ;

изделия для прочих отраслей промышленности из алюминиевых, цинковых, латунных сплавов, серого и высокопрочного чугуна.

Качество производства изделий подтверждено международным сертификатом TUV NORD CERT (Гамбург) на соответствие требованиям DIN ISO 9001:2000

Литейное производство организованно в двух цехах: цветного литья, чугунного литья.

В цехе цветного литья отливки производятся из алюминиевых, цинковых и латунных сплавов развесом от 0,05 до 8 кг на машинах литья под давлением с запирающим усилием от 160 до 1000 тонн, возможности производства - 15 тыс. тонн/год. Отливки в кокиль из алюминиевых сплавов развесом от 0,1 до 30 кг сложной конфигурации с применением стержней, возможности производства 10 тыс. тонн/год.

Чугунолитейное производство представляет собой законченный технологический цикл массового производства отливок из серого чугуна, высокопрочного чугуна с шаровидным графитом и легированного чугуна различных марок. Автоматические формовочные линии безопочной формовки фирмы «Диза» (Дания) и линии опочной формовки «Кюнкель Вагнер» позволяют изготавливать отливки любой сложности с высокой степенью точности весом от 0,2 до 16 кг.

В механосборочном цехе ведется механическая обработка отливок, сборка, комплектация до готовых изделий. Обработка производится на механизированных и специализированных автоматических линиях, состоящих из станков с ЧПУ, агрегатных и универсальных металлообрабатывающих станков. Кроме того, производятся изделия из прутка, поковок, проката и т.д., холодноштампованные изделия. Окончательная обработка готовых изделий осуществляется с нанесением гальванических покрытий (никелирование, латунирование), химических покрытий (лужение, пассивация), лакокрасочных и полимерных покрытий.

Основная продукция инструментального производства включает в себя:

пресс-формы для литья под давлением любой категории сложности;

штампы для обрезки и обрубки литых заготовок;

кокильная и модельно-стержневая оснастка;

станочные, контрольные приспособления и инструмент.

Собственное инструментальное производство располагает современными обрабатывающими центрами, станками с ЧПУ, технологиями электроэрозионной обработки, химико-термической обработки методами каталитического газового азотирования, диффузионного насыщения, низкотемпературного цианирования, азотирования, цементации.

Вспомогательные цеха завода обеспечивают основное производство энергоносителями, транспортом, изготовлением запасных частей и нестандартного оборудования, выполнением ремонтов оборудования, тарой для упаковки продукции потребителям. Выполняются ремонт зданий и сооружений, монтажные работы.

На заводе выполняется комплекс работ по освоению новых заказов: от конструирования новых изделий, отливок, технологической оснастки, инструмента, средств контроля, разработки технологических процессов, включая проектные работы по модернизации оборудования до изготовления образцов новой продукции и выпуска промышленных партий с последующим серийным производством. Работы осуществляются высококвалифицированным персоналом, имеющим большой практический опыт работы.

Конструкторские работы, технологические расчеты выполняются в современной системе трехмерного, твердотельного автоматизированного проектирования «ПРО-Инженер».

Объем производства продукции за 2010 год составил:

Цветное литье - 3 400 тн.

Чугунное литье - 16 000 тн.

Не смотря на обострившийся в стране финансовый кризис, ОАО «МЛЗ» в 2011 году поддерживало запланированный уровень объема производства.

ОАО «МЛЗ» поставляет свою продукцию на внутренний рынок, в страны СНГ, США, Германию. Продукция завода выпускается как в виде отливок - заготовок для последующей обработки заказчиком, так и в виде готовых изделий, сборочных единиц, комплектов, а также изготавливается литье для ремонтных нужд, оригинальное и художественное литье.

.2 Анализ внешней среды предприятия

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

макросреда (отдаленное окружение);

микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

Макросреда включает общие реакции, которые не касаются краткосрочной деятельности организации, но могут влиять на ее долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

В настоящее время исследуемое предприятие сотрудничает с такими крупными клиентами как ОАО «Российские железные дороги», ООО «Симтрейд» г. Москва, ООО «Проминвест-Стандарт» г. Москва, ОАО «Орлэкс» г. Орёл, ОАО «АМО «ЗИЛ» г. Москва, ЗАО «РААЗ» г. Рославль, ЗАО «РЗАА» г. Рязань, ООО «Автоагригат» г. Ливны, ОАО «Тулачермет», ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «Кольчугинский завод по обработке цветных металлов» и др.

В число зарубежных потребителей продукции и услуг ОАО «Мценский литейный завод» входят: ООО «СТАБ» г. Борисов (Белоруссия), OMI Indastries (США), Festo, Avtex (Германия), ОАО «Гидросила» (Украина), «East Allois & Metals Anstalt» (Лихтенштейн) и прочие контрагенты - Литва, Молдова, Казахстан.

Если же говорить о поставщиках, то ОАО «МЛЗ» установило долгосрочные и дружеские связи с основными поставщиками сырья и расходных материалов для изготовления продукции. Поставщиками являются: ЗАО «Цветметэкология», «РССУ», ООО «Удай», ЗАО «Сплавмет», ЗАО МК «Латуни», все они находятся в Орловской или соседних Тульской, Брянской, Московской областях. Дочерняя организация ОАО «Орловские металлы» поставляет большую часть сырья по договору на уровне рыночных цен, преимущество в выборе поставщика - близкое расположение, качество сплавов. Кроме поставок сырья, данное предприятие также обеспечивает железнодорожные перевозки вагонов, как ветвевладелец ж/д путей.

Можно сделать вывод, что ОАО «Мценский литейный завод» имеет постоянных поставщиков, пользуется скидками, соответственно сотрудничество происходит на выгодных условиях для завода. В свою очередь со стороны поставщиков выполняют заказы вовремя, без проволочек.

Целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций и событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на потенциальную эффективность ее стратегий. Для анализа и прогноза используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы.

В виду того, что число возможных факторов макросреды достаточно велико, рекомендуется рассматривать четыре узловых направления (рисунок 7), анализ которых получил название PEST - анализ (political-logal - политико-правовые, economic - экономические, sociocultural - социокультурные, technological forces - технологические факторы).

Микросреда внешнего окружения состоит из большого числа заинтересованных в деятельности организации групп. Каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования организации, т.е. оценивает деятельность организации с точки зрения своих интересов

При оценке микросреды ОАО «Мценский литейный завод» также следует изучить конкурентов. В Орловской области у организации существуют несколько непосредственных конкурентов: ООО «Орловский литейный завод имени Медведева», ОАО «Орловский сталепрокатный завод», ОАО «Орловские металлы».

Среди относительно большого числа существующих фирм в России, занимающихся подобной деятельностью, можно выделить несколько основных конкурентов, производящих подобную продукцию. Таковыми являются:

-       ОАО «Камский литейный завод» - основной поставщик литейной продукции для КАМАЗа;

-       ООО «Промтрактор-ПРОМЛИТ», основной поставщик чугунных литых заготовок запчастей, узлов и деталей для Чебоксарского завода промышленных тракторов;

-       ОАО «Металлургический завод «Ижмаш», специализирующийся на производстве заготовок деталей для автомобилестроения;

-       ОАО «Мотордеталь» - основная продукция гильзо-поршневые группы к автомобилям, тракторам и комбайнам, поставщик моторных заводов;

-       ОАО «Подольский машиностроительный завод», производящий анкерно-рельсовые соединения для железных дорог.

Основное назначение внешнего анализа - определить и понять сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем. Анализ внешней среды можно проводить с помощью SWOT - анализа, который представляет собой универсальный аналитический инструмент, областями применения которого могут быть: стратегический анализ, общий и целевой тактический анализ, функциональный анализ и т.д.

Сильные стороны и возможности - это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продажи и прибыли. Задача анализа заключается в том, чтобы выявить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество организации.

Слабые стороны и угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции организации к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры сравнивают внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Представим сильные и слабые стороны, возможности и угрозы ОАО «Мценский литейный завод» в матрице SWOT-анализа (таблица 5).

Таблица 5 - Матрица SWOT-анализа внешней среды ОАО «Мценский литейный завод»

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: С и В (сила и возможности); С и У (сила и угрозы); Сл и В (слабость и возможности); Сл и У (слабость и угрозы). На каждом из полей рассмотрены все возможные парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые расположены в поле С и В, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле Сл и В, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле С и У, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле Сл и У, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Таким образом, анализ среды позволяет сделать следующие выводы, что в деятельности предприятия присутствуют слабые и сильные стороны, угрозы и возможности. А именно, у предприятия имеется сильная сторона и возможность, связанные с выдающейся компетентность, выходом на новые рынки, хорошая репутация у покупателей, расширение производственной линии, преимущества в области издержек. Одновременно у предприятия имеются такие сильные стороны как, адекватные финансовые ресурсы, возможность получения экономии от роста объема производства, наличие инновационных способностей и возможностей их реализации, но здесь возникают следующие угрозы: возможность появления новых конкурентов, рецессия и затухание делового цикла. Слабыми сторонами предприятия являются: недостаток управленческого таланта, уязвимость по отношению к конкурентному давлению, отсутствие некоторых типов ключевых квалификаций, нет ясных стратегических направлений, ниже среднего маркетинговые способности.

2.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Подводя итоги деятельности ОАО «МЛЗ» за отчетный период и намечая перспективы его развития, важно оценить в комплексе насколько эффективным было использование всех ресурсов, которым оно располагало.

Для этой цели определяется комплексная оценка финансово-хозяйственной деятельности, которая представляет собой характеристику, полученную в результате комплексного исследования, т.е. одновременного и согласованного изучения совокупности показателей, отражающих все (или многие) аспекты хозяйственных процессов, и содержащую обобщающие выводы о результатах деятельности организации на основе выявления качественных и количественных отличий от базы сравнения.

Целью анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия является оценка его текущего финансового состояния, а также определение направлений, по которым нужно вести работу по улучшению этого состояния. Кроме того, финансовый анализ является основой оценки предприятия (бизнеса). В случае оценки стоимости предприятия финансовый анализ предваряет расчетную часть отчета об оценке.

Вместе с тем, финансовое состояние - это важнейшая характеристика экономической деятельности предприятия во внешней среде. Оно определяет конкурентоспособность предприятия, его потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самого предприятия и его партнеров по финансовым и другим отношениям. Поэтому можно считать, что вторая основная задача анализа - показать состояние предприятия для внешних потребителей, количество которых при развитии рыночных отношений значительно возрастает.

Анализ технико-экономических показателей деятельности исследуемого предприятия проводится за период с 2010 по 2012 годы и основывается на данных бухгалтерских балансов (приложение В) и отчетов о прибылях и убытках.

Из расчетов видно, что в 2011 г. по сравнению с 2010 г. выручка от реализации продукции увеличилась на 83,34%, а в 2012 г. произошло дальнейшее увеличение выручки на 14,5%. Это вызвано повышением производительности труда работников, скидками на сырье и материалы от постоянных поставщиков, получением крупных кредитов, региональными дотациями на развитие производства.

Изменение совокупных и оборотных активов также имело положительную тенденцию в исследуемом периоде, что объясняется приобретением машин и оборудования на основе договора лизинга и получением кредитов и займов.

На рисунке 8 представлены данные о выручке от реализации, совокупных активах и прибыли от реализации за 2010-2012 годы.

Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки имел незначительные изменения (1,68% и 1,55%), связанные с повышением объема производимой продукции.

Наиболее общим показателем использования основных фондов является фондоотдача, характеризующая выпуск продукции на 1 рубль стоимости основных фондов. В 2010-2012 годах данный показатель увеличивался на 94,61% и 15,5%, соответственно. Из этого следует, что к 2012 г. основные средства ОАО «МЛЗ» стали использоваться намного более эффективно, так как на 1 рубль основных фондов стало реализовываться в 2 раза больше продукции.

Показатель, который характеризует величину выпускаемой продукции приходящуюся на единицу материальных затрат называется материалоотдача, которая к 2012 г. снизилась на 7,5%, что свидетельствует об отрицательной работе предприятия в этом направлении. Также негативным моментом является увеличение доли материальных затрат в себестоимости продукции.

На протяжении исследуемого периода на ОАО «МЛЗ» наблюдается снижение среднесписочной численности работников и небольшое увеличение их заработной платы. В связи с этим производительность труда растет очень быстрыми темпами и в 2012 г. составляет 1327,3 тыс. руб. на человека, что в 2 раза больше производительности труда в 2010 г.

Показатели валовой и чистой прибыли снизились к концу 2012 г., следовательно и норма чистой прибыли составила 0,01%, что крайне негативно повлияет на работу предприятия в будущем периоде.

Эффективность хозяйствования организации оценивается с помощью показателей рентабельности продаж, продукции и активов, показывающих размер прибыли, которая была генерирована выручкой от реализации, себестоимостью и величиной активов предприятия, и характеризующих степень привлекательности объекта для вложения средств. Следовательно, на конец 2012 года ОАО «МЛЗ» является нерентабельным предприятием, стремящемся к банкротству.

В 2011 г. длительность одного оборота оборотного капитала снизилась на 27,87%, что свидетельствует о его неэффективном использовании, в 2012 г. ситуация стала меняться в лучшую сторону.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на протяжении всего периода соответствовал нормативному значению, что свидетельствует об увеличении «дешевых» источников покрытия потребности предприятия в оборотных средствах.

Показатели отношения дебиторской задолженности к совокупным активам и к кредиторской задолженности подвергались незначительным изменениям и соответствовали желаемому значению.

Коэффициент автономии показывает удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования. Так как данный коэффициент снижался на протяжении всего исследуемого периода и в 2012 г. был ниже норматива, повышался и риск невыполнения ОАО «МЛЗ» своих долговых обязательств.

Коэффициент текущей ликвидности в 2010-2012 гг. не соответствует нормативному значению, то есть предприятие не может мобилизовать все свои оборотные средства, для погашения части текущих обязательств по кредитам и расчетам.

Показатель обеспеченности обязательств активами характеризует величину активов должника, приходящихся на единицу долга. Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами за три исследуемых года далек от нормативного значения, значит, предприятие считается неплатежеспособным.

Динамику коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости можно проследить на рисунке 9.

Оценивая результаты деятельности предприятия ОАО «МЛЗ» за 2010-2012 годы необходимо отметить, что предприятие работало нестабильно. Как и следовало ожидать, в связи с высоким уровнем конкуренции в металлургической отрасли, подорожанием сырья и материалов, растут материальные затраты, так как металлургия и машиностроение являются материалоемким производством, себестоимость продукции также достаточно высокая. В 2012 г. снижение спроса на продукцию вызвало кризис на предприятии, соответственно рентабельность продукции, активов и оборота снизилась.

Коэффициенты ликвидности и финансовой устойчивости на протяжении всего периода исследования имеют негативные значения, тем самым показывая, что финансовое состояние акционерного общества остается тяжелым, риск бизнеса очень велик, что требует особого внимания к его финансовой политике.

В условиях рыночной экономики предприятие - независимый финансово-производственный механизм, который должен строить политику выживания в сложный для российской экономики период, исходя из реалий сегодняшнего дня, используя все возможные методы и способы экономического оборота. Финансовая служба ОАО «МЛЗ» обязана была предусмотреть возможность неплатежеспособности в определенные периоды времени и для предотвращения финансовых затруднений создать необходимый запас ликвидных активов.

2.4 Анализ состояния инновационной политики предприятия

Основная цель инновационной политики ОАО «МЛЗ» состоит в создании условий, обеспечивающих инновационное развитие предприятия, повышение эффективности производства и рост конкурентоспособности за счет освоения инноваций.

Задачи инновационной политики ОАО «МЛЗ» заключаются в:

обосновании приоритетов и направлений инновационного развития;

организации инновационных процессов, обеспечивающих эффективное взаимодействие всех субъектов инновационной деятельности;

оценке инновационного потенциала предприятия;

активизации инновационной деятельности;

выборе и реализации инновационных проектов, обеспечивающих повышение эффективности и конкурентоспособности предприятия;

разработке сценариев инновационной деятельности предприятия;

концентрации ресурсов на приоритетных направлениях развития;

реализации других мероприятий, способствующих осуществлению эффективной инновационной деятельности.

ОАО «Мценский литейный завод» в плане реализации новых идей и наукоемких технологий проводит активную политику научно-технического сотрудничества со многими ведущими отечественными и зарубежными научно-исследовательскими, проектными институтами и промышленными фирмами.

Так, например, к реализации идеи бесконечной прокатки привлечены многие известные научные институты.

В практике ОАО «МЛЗ» активно используются комплексные формы сотрудничества с иностранными партнерами. Это в первую очередь развитие непосредственной научно-производственной кооперации между отечественными предприятиями, а также с иностранными фирмами на договорной основе без объединения собственности, в т.ч. в форме консорциума.

Такое сотрудничество обеспечивает субъектам прибыль, повышает эффективность их деятельности и конкурентоспособность производимой продукции. В научно-производственной кооперации соединяются и материализуются передовые идеи, достижения в областях фундаментальной науки, НИОКР, производственных, управленческих и информационных технологий.

Необходимо отметить успешное сотрудничество с такими развитыми фирмами, как «ABB» (Австрия), «Тиссен Крупп» (Франция), «SYTCO» (Великобритания), «Тяжпромэкспорт» (Россия) и др.

Новаторскими среди заводов отрасли были решения относительно коренной ломки на ОАО «МЛЗ» старых схем управления и активного внедрения в хозяйственную практику принципов и методов современного стратегического менеджмента.

Проведенные фундаментальные структурные и системные изменения в организационно-управленческом обеспечении производства позволили в сжатые сроки:

провести широкомасштабную диверсификацию основного производства и на этой основе почти на 40% обновить номенклатуру выпускаемой продукции

разработать системный подход и реализовать новую стратегию управления конкурентоспособностью предприятия

реформировать с учетом требований стратегического менеджмента мотивационный механизм управления персоналом.

Большой производственный и интеллектуальный потенциал, накопленный опыт, высокая квалификация специалистов, использование современных технологий производства металла позволяют предприятию производить продукцию, соответствующий мировому уровню и отличающееся высокой надежностью.

Решение задачи минимизации затрат предприятия в долгосрочном периоде связано с вовлечением в производство новой техники, технологии, проведение технического перевооружения, модернизации и реконструкции.

Станочный парк механического цеха предприятия, в особенности оборудование для финишных работ, систематически обновляется, внедряются новые технологии.

Благодаря новому электросталеплавильному комплексу сталь, выплавленная по новой технологии, имеет содержание серы до 0.005%, то есть в 3…4 раза меньше, чем после мартеновской печи. Одновременно с качеством решается проблема минимизации затрат, получая экономию топливно-энергетических ресурсов.

Для обеспечения качества поверхности идет отработка технологии по применению новой смазки для волочения.

В 2011 году внедрен новый ингибитор кислотной коррозии, улучшающий качество травления проката и экологическую обстановку на участке травления.

В настоящее время продолжаются работы по повышению эффективности применения огнеупорных материалов в сталеплавильном производстве, которое является одним из основных направлений технического развития на заводе.

С целью увеличения стойкости футеровки горелочных тоннелей на методических печах внедрено собственное изготовление горелочных камней из огнеупорного бетона. Продолжается освоение технологии и испытание низкоцементных бетонов собственного производства в футеровке сталеразливочных ковшей.

На сегодняшнем этапе развития предприятие придерживается стратегии развития рынка. При выборе данной стратегии предприятие стремится осуществить:

удержание и расширение рынка сбыта продукции по сравнению с прошлыми периодами;

обеспечение соответствия продукции мировым стандартам и ее сертификации на соответствие международным нормам и требованиям эксплуатации;

расширение номенклатурного перечня выпускаемой продукции;

повышение потребительских свойств выпускаемой продукции с целью повышения ее конкурентоспособности.

В 2014 г. предполагается выполнение следующих опытно-конструкторских работ, которые представлены в таблице 6.

На выполнение вышеперечисленных работ потребуется 220 млн. руб., в т. ч.:

средства инновационного фонда - 120 млн. руб.

собственные средства - 100 млн. руб.

Таблица 6. Предполагаемые опытно-конструкторские работы на ОАО «МЛЗ»

Далее проведем оценку инновационной политики ОАО «МЛЗ» по следующим направлениям:

инновационному климату в организации;

- реализации инноваций;

содержанию инноваций.

Для проведения исследования была разработана анкета, в которой респонденты использовали 4-х бальную шкалу:

балл означал - «не удовлетворен инновационной политикой предприятия»;

балла - «не очень удовлетворен инновационной политикой»;

балла - «в целом удовлетворен инновационной политикой»;

балла - «полностью удовлетворен инновационной политикой».

Учитывая, что коэффициент, который характеризует качество инновационной политики, при значении от 0 до 2 (включительно) свидетельствует о неудовлетворительной инновационной политике, от 2 до 3 (включительно) - удовлетворительной и от 3 до 4 - хорошей, то можно констатировать, что у сотрудников, в целом, сложилось удовлетворительная оценка инновационной политики.

Таблица 7. Результаты опроса по инновационной политике

В наибольшей степени сотрудники удовлетворены инновационным климатом (2,74), при этом большинство отмечает, что инновации приветствуются руководством (2,86). Вместе с тем сотрудники не удовлетворены условиями, необходимыми для реализации инноваций - 2,0. Особенно остро стоят вопросы мотивации разработок и реализации инноваций - 1,86. Полученные данные по оценке инновационной политики свидетельствуют о том, что в ОАО «МЛЗ» не уделяется должного внимания обеспечению необходимых условий для реализации инноваций. За создание данных условий отвечает менеджмент организации.

3. Разработка бизнес-плана модернизации инновационной политики ОАО «Мценский литейный завод»

.1 Концепция бизнес-плана

Бизнес-план составляется в целях эффективного управления и планирования бизнеса и является одним из основных инструментов управления предприятием, определяющих эффективность его деятельности.

В условиях рынка и жестокой конкурентной борьбы предприятие должно уметь быстро и адекватно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде и внутри самого предприятия.

Важное значение имеет структура бизнес-плана, что является достаточно сложным документом, который включает в себя описание деятельности, её потенциала, оценку внутренней и внешней среды бизнеса, конкретные данные про дальнейшее развитие.

Любой бизнес имеет свои особенности и поэтому не может существовать единого стандартного плана, приспособленного для всех случаев.

Предлагаемый проект бизнес-плана модернизации инновационной деятельности включает в себя разделы, представленные на рисунке 10.

Следует отметить, что обычно любой бизнес-план предваряет меморандум о конфиденциальности. Меморандум о конфиденциальности составляется в целях предупреждения лиц, знакомящихся с бизнес-планом, о конфиденциальности содержащейся в нем информации.

В меморандуме может содержаться напоминание о том, что знакомящийся с бизнес-планом берет на себя ответственность и гарантирует нераспространение содержащейся в нем информации без предварительного согласия автора.

Структура бизнес-плана модернизации инновационной политики ОАО «МЛЗ»

Рассмотрим подробнее разделы предлагаемого бизнес плана.

Раздел «Резюме» - самая важная часть любого бизнес-плана. В резюме необходимо максимально кратко изложить все основные положения и преимущества бизнес-плана, с тем, чтобы наиболее полно охарактеризовать предлагаемый бизнес и обоснование его прибыльности. Как правило, данный раздел пишется в последнюю очередь, когда все остальные разделы бизнес-плана уже составлены, проверены и просчитаны.

Раздел «Инициатор проекта (персона + команда + предприятие)». В данном разделе следует дать описание предприятия и отрасли, а также команды и руководителя проекта. Важно охарактеризовать предприятие, обратив внимание на его отличия от других компаний, присутствующих на рынке.

Не менее важно дать грамотную оценку отрасли в целом: анализ текущего состояния отрасли, тенденции развития и темпы роста, место предприятия в отрасли. Важно отметить характер спроса в данной отрасли, характер основной массы предприятий, работающих в данной сфере.

Раздел «Описание продукции». В этом разделе описывается продукт или услуга, которая предлагается на рынке покупателям. Написанию этого раздела предшествует предварительная работа по выбору продуктов и услуг, которые должны стать основой бизнеса.

Раздел «Анализ рынка и план маркетинга» является, как правило, основным стратегическим разделом бизнес-плана. Здесь описываются пошаговые инструкции по завоеванию предприятием рынка, приводится оценка рыночных возможностей компании. Объем сбыта продукции с точки зрения прогнозирования является наиболее важным и сложным, поскольку анализ существующего рынка и политика формирования спроса определяют эффективность реализации инновационного проекта в целом.

Очевидно, что важнейшим объектом при изучении рынка является потребитель. Найти своих клиентов поможет сегментация рынка. Значительным фактором внешней среды, который непосредственно оказывает влияние на деятельность компании, является конкуренция. Необходимо определить степень конкуренции: конкретные компании, продукцию, услуги, которые составляют подлинную конкуренцию. В конечном итоге при анализе рынка необходимо провести оценку:

потенциальной емкости рынка,

потенциального объема продаж (предложения),

реального объема продаж.

Теперь рассмотрим содержание плана маркетинга. Цель этой части бизнес-плана - разъяснить, как предполагаемый бизнес намеревается воздействовать на рынок и реагировать на складывающуюся обстановку, чтобы обеспечить сбыт товара. План маркетинга предусматривает следующие позиции: цели и стратегии маркетинга, ценообразование, выбор системы распространения товара (услуги), продвижение товара (услуги).

При решении вопросов связанных с целями и стратегиями маркетинга, необходимо на основе общей стратегии компании детализировать цели маркетинга по продаже конкретных товаров или услуг, по проникновению на конкретные рынки, выпуску новых товаров, по конкурентной борьбе на рынках, методам стимулирования продаж, по бюджету маркетинга и т.д.

Раздел «Производственный план». Структура производственного плана может быть примерно следующей.

описание производственного цикла. Графическая характеристика производственного цикла предлагаемого бизнеса. Корреляция с сезонными колебаниями спроса и загрузки производственных мощностей предприятия, влияние на уровень складских запасов.

описание необходимых производственных мощностей и темпов их развития и замены. Для существующего предприятия необходимо описать ту

часть мощностей, которая уже имеется и будет задействована в проекте, а также те мощности, которые необходимо приобрести и ввести в эксплуатацию. Условия и сроки приобретения и монтажа нового оборудования.

производственная стратегия предприятия. Описание сути производственного процесса, если речь о существующем предприятии, или философии будущего производства, основных ценностей руководства в производственных вопросах. Уровень брака, описание подходов к вопросам качества, анализ системы управления качеством на предприятии или предложения по ее построению и внедрению.

стратегия снабжения предприятия. Система управления запасами на предприятии. Если производство существует - анализ эффективности системы снабжения с точки зрения издержек на содержание запасов.

рабочая сила, система контроля квалификации персонала. Требования к профессиональной квалификации производственного персонала.

взаимоотношения с государством и правовое регулирование производственной деятельности. Нормативные акты, имеющие отношения к производству, наличие ограничений, лицензирования, экологических санкций.

Раздел «Организационный план». Организационный план, как правило, состоит из двух частей: первая - деловое расписание (план-график) реализации проекта, вторая - организационная структура компании.

Первая часть дает представление о привязке проекта ко времени реализации каждого пункта в бизнес-плане, а также позволяет проиллюстрировать временные затраты на выполнение каждого пункта.

Расписание позволяет контролировать ключевые события всего проекта, предусматривать сбои и вносить своевременные корректирующие изменения в план, оценивать влияние подобных сбоев на конечный результат, с тем, чтобы минимизировать риски и снизить вероятность несвоевременного завершения проекта. Грамотно составленное деловое расписание, помимо прочего, демонстрирует потенциальному партнеру уровень профессиональной компетенции команды проекта, ее способности управлять всеми ресурсами, в том числе самым дорогим - временем. Как правило, начинающие предприниматели склонны недооценивать временные затраты на воплощение в жизнь этапов проекта, поэтому необходимо стараться быть как можно более объективно и обоснованно назначать сроки выполнения этапов. Вторая часть раздела - организационная структура компании. На стадии формирования структуры управления важно учитывать основные принципы ее построения: оптимальное распределение прав и обязанностей, заинтересованность исполнителей, информирование руководителей, наличие контроля. Работоспособность предприятия будет обеспечена лишь в случае нахождения согласованного равновесия между интересами производства и интересами и способностями работника.

Важно обратить внимание на структуру команды проекта - распределение ролей между членами управленческой команды, наличие вакантных позиций, история сплочения коллектива. В некоторых случаях полезно привести краткое резюме ключевых персоналий команды проекта, их послужной список. В бизнес-плане необходимо также отразить кадровую политику компании.

Раздел «Финансовый план и анализ эффективности проекта» Содержание финансового плана - это совокупность планово-отчетных документов:

план-прогноз доходов (продажи);

план-прогноз расходов (структура себестоимости продукции и затрат на реализацию);

план-прогноз прибылей и убытков;

план движения денежных средств;

прогнозный баланс.

Раздел «Инновационный план». Данный раздел бизнес-плана ориентирован на предоставление прозрачной информации о целях инновации, направлениях использования вложенных денежных средств.

Раздел «Анализ рисков». Вопросы, связанные с рисками, их оценками, прогнозированием и управлением ими являются весьма важными, т. к. потенциальные инвесторы (кредиторы) хотят знать, с какими проблемами может столкнуться предприятие и как инициатор проекта предполагает выйти из сложившейся ситуации.

3.2 Инновационный план и оценка эффективности

Проектирование - процесс создания описаний нового или модернизируемого технического процесса (изделия, объекта), достаточных для изготовления или реализации этого процесса в заданных условиях.

Проектирование представляет собой разработку конструкторской и технологической документации в виде чертежей, пояснительных записок, спецификаций, программ для технологических автоматов и т.п. Процесс заключается в выполнении комплекса работ исследовательского, расчетного, конструкторского характера, имеющих целью преобразование исходного описания в окончательные описания. Исходное описание при этом есть техническое задание, отражающее назначение и основные требования к проектируемому объекту.

В настоящее время ОАО «МЛЗ» имеет два структурных подразделения, которые занимаются проектированием - проектное управление и Центральная заводская лаборатория автоматизации и механизации, которые в своей практике используют программное обеспечение BRL-CAD. Однако данный программный продукт имеет ряд недостатков при использовании:

построение модели проекта вокруг временной шкалы;

медленная работа при проектировании модели больших габаритов;

значительное потребление ресурсов компьютера (загрузка процессора)

Данные недостатки не позволяют реализовывать все инновационные идеи специалистов предприятия.

В настоящее время на рынке программного обеспечения для проектирования существует программа Altium Designer, более функциональная и менее требовательная к ресурсам чем BRL-CAD.Designer представляет собой систему сквозного автоматизированного проектирования. Принцип сквозного проектирования подразумевает передачу результатов одного этапа проектирования на следующий этап в единой проектной среде (Altium Designer использует интегрированную платформу Design Explorer). При этом изменения, вносимые на любом этапе, отображаются во всех частях проекта. Такой принцип позволяет разработчику контролировать целостность проекта, отслеживать изменения и синхронизировать их.Designer предлагает инструменты новейших технологий и методов проектирования. В сочетании с современными возможностями управления данными, система предлагает усовершенствованные особенности уровня управления, включающие новые важные инструменты маршрутизации.

Унификация проекта объединяет не только процесс проектирования, но и данные проекта. Унифицированная среда Altium Designer поддерживает управление точными данными и позволит предприятию лучше управлять проектными данными через прямые интерфейсы CVS, Subversion и Microsoft's SCCI - интерфейсы управления версиями. Это означает, что файлы проекта могут быть непосредственно проверены или зарегистрированы в хранилище данных в рамках Altium Designer - не придется переплачивать и использовать тяжелые утилиты командной строки.

Кроме того, если существуют различные версии проекта, Altium Designer предоставляет пользователю возможность графического сравнения различий и быстрого определения изменения конструкции и их влияние на общий продукт на стадии разработки.

Правила проектирования - важная система защиты и инструмент управления при прокладке сложных конструкций. Они обеспечивают последовательность и технологичность проекта. Предотвращение ошибок во время проектирования сохранит деньги на этапе производственных затрат. Правила проектирования в Altium Designer не только более обширны, чем в BRL-CAD, но также могут быть более точными и гибкими.Designer поддерживает несколько мониторов и позволяет производить поперечное исследование между двумя документами одного проекта. Altium Designer также включает в себя революционный Smart PDF мастер, который позволяет создавать портативные и полностью индексированные PDF документы проектных данных. Это делает распространение проектных данных свободным, и позволяет всем заинтересованным сторонам просматривать проектную документацию без установки Altium Designer на свой компьютер.

Экономический эффект от внедрения программы может быть достигнут за счет снижения трудоемкости подготовки данных, обработки информации, анализа результатов, уменьшение расходов машинного времени.

Общие капитальные вложения (К_о) предприятия, связанные с приобретением, внедрением и использованием данного программного обеспечения рассчитываются по формуле 1.

К_о = К_пр + К_ос+ К_р, (1)

где К_пр - затраты на приобретение лицензии Altium Designer;

К_ос - затраты на обучения персонала;

К_р - затраты на сопровождение системы Altium Designer.

К_о = 2840500+88·9000+2840500·20%=4200600 руб.

В процессе использования нового проекта прибыль в конечном итоге возмещает капитальные затраты. Однако, полученные при этом суммы результатов (прибыли) и затрат (капитальных вложений) по годам приводят к единому времени - расчетному году (за расчетный год принят 2013 г.) путем умножения результатов и затрат за каждый год на коэффициент привидения (a_t), который рассчитывается по формуле 2.

_t= (1+E_н) ^tp-t, (2)

где Е_н - норматив привидения разновременных затрат и результатов;_p - расчетный год, t_p = 1;- номер года, результаты и затраты которого приводятся к расчетному (2013-1, 2014-2, 2015-3, 2016-4).

Норматив приведения разновременных затрат и результатов (Е_н) для программного обеспечения - 0,13. При нормативе 0,13 коэффициентам приведения (a_t) по годам будут соответствовать следующие значения:₁= (1+0,13) ^1-1=1 - расчетный год;₂= (1+0,13) ^1-2=0,8850 - 2014 г.;₃= (1+0,13) ^1-3=0,7831 - 2015 г.;₄= (1+0,13) ^1-4=0,6931 - 2016 г.;

Результаты расчета показателей эффективности приведены в таблице 8.

Таблица 8. Расчет экономического эффекта от использования Altium Designer в тыс. рублях

Рентабельность инвестиций в приобретение программного продукта (Р_и) рассчитывается по формуле:

Р_и=П_чср/З * 100%, (3)

где П_чср - среднегодовая величина чистой прибыли за расчетный период, тыс. руб., которая определяется по формуле:

П_чср=П_чt/n, (4)

где П_чt - чистая прибыль, полученная в году t, тыс. руб.

П_чср = (0+4200+4200+4200) /4=3150 тыс. руб.

Р_и = (3150 /4200,6) * 100%=75%

Срок окупаемости проекта рассчитывается по формуле:

= З/П_ч, (5)

= 4200,6/4200= 1,001 г.

В результате технико-экономического обоснования применения проекта были получены следующие значения показателей их эффективности:

чистый дисконтированный доход (ЧДД) за четыре года составит 5716,2 тыс. р.;

все инвестиции окупаются за год, если считать статистическим (бухгалтерский) методом, при подсчете динамическим методом (дисконтный) внедрение программы окупиться на третий год.

рентабельность инвестиций составляет 75%.

Таким образом, разработка и внедрение нового является эффективным.

Весь проект внедрения Altium Designer в целом является эффективным. Он принесет как финансовые так и другие выгоды, инвестиции в данный проект будут эффективны и проект скоро окупится и будет приносить прибыль. Таким образом, реализация проекта внедрения Altium Designer является обоснованной.

Внедрение программы позволит повысить производительность на 10%, разрабатывать новые изделия и внедрять новые технологии производства в рекордно короткие сроки, повысить качество готовой продукции, что приведет к повышению конкурентоспособности предприятия.

Заключение

Новые условия хозяйствования, в которых оказались современные российские металлургические предприятия, неизбежно приводят к появлению системных свойств хозяйственных структур, которые в прежних условиях не были востребованы. Поэтому успешного для развития металлургические предприятия должны быть способны к самостоятельному, рациональному и целенаправленному экономическому поведению, ориентированному на конкурентный рынок, и ведение расширенного воспроизводства в условиях рыночного хозяйства, что возможно только на основе внедрения и использования инновационной политики.

Формирование инновационной политики металлургического предприятия, адекватной современным экономическим условиям, является важнейшей задачей достижения конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе и повышения эффективности промышленного производства.

Необходимость осуществления модернизации является следствием следующих причин, сдерживающих развитие металлургической промышленности:

использование устаревшего оборудования и технологий. Согласно опросу Центра промышленных и инвестиционных исследований ИМЭМО РАН, проведенному в 2012 году, 41% металлургических предприятий использует старые советские основные фонды, 44% - модернизированные советские фонды, 29% - импортное оборудование;

высокий износ основных фондов, который составляет более 70%. При этом процесс обновления ведется крайне медленно и находится на уровне менее 5%, что не способствует повышению качества выпускаемой продукции;

сокращение объема инвестиций в основной капитал.

- низкая инновационная активность предприятий.

Самым удачным годом для реализации инновационной политики оказался 2010 год, затем в последующие годы динамика данного индикатора стабилизировалась на достигнутой величине и даже начала понижаться. Во многом это связано со сложным экономическим положением в металлургическом производстве, темпы прироста которого в отдельные годы сокращались, все чаще отечественные товары е выдерживают конкуренции с зарубежными.

Наивысший уровень инновационной активности, приближающийся к среднеевропейским значениям, в 2012 г. продемонстрировали высокотехнологичные отрасли, в целом он более чем втрое превышает среднюю по промышленности величину и в 2012 году составил 31%.

Областным комитетом статистики по поручению правительства Орловской области было проведено исследование факторов, препятствующих инновациям на металлургических предприятиях Орловской области. 17 предприятиям была предложена анкета с возможностью выбора одного из десяти факторов, обуславливающих инновационную пассивность. Ответ предоставили 11 предприятия (64,9%). В исследовательской выборке более 60% предприятий осуществляли инновационную деятельность.

По данным Орелстата, в 2012 году удельный вес металлургических предприятий, занимавшихся инновационной деятельностью, в общем числе обследованных региональных предприятий отрасли составил 40,9% против 29,9% в 2012 г., что свидетельствует о возрастании инновационной активности. При этом большая часть таких организаций функционирует в сфере машиностроительного производства.

Объектом исследования выступало ОАО «Мценский литейный завод». В настоящее время ОАО «Мценский литейный завод» (ОАО «МЛЗ») - одно из крупнейших предприятий в России и Европе, изготавливающее отливки и изделия из алюминиевых и других цветных сплавов, отливки из чугуна для различных отраслей народного хозяйства: автомобилестроения, машиностроения, приборостроения, строительства, коммунального хозяйства. Проанализировав основные технико-экономические показатели работы предприятия сделали вывод, что к концу исследуемого периода, происходит снижение эффективности работы предприятия о чем свидетельствует рост убытка, увеличение продолжительности одного оборота оборотного капитала, снижение значений показателей ликвидности, что свидетельствует о увеличении финансовой зависимости предприятия от внешних источников финансирования.

Основная цель инновационной политики ОАО «МЛЗ» состоит в создании условий, обеспечивающих инновационное развитие предприятия, повышение эффективности производства и рост конкурентоспособности за счет освоения инноваций.

В работе была проведена оценка инновационной политики предприятия по направлениям:

- инновационному климату в организации;

- реализации инноваций;

содержанию инноваций.

В наибольшей степени сотрудники удовлетворены инновационным климатом (2,74), при этом большинство отмечает, что инновации приветствуются руководством (2,86). Вместе с тем сотрудники не удовлетворены условиями, необходимыми для реализации инноваций - 2,0. Особенно остро стоят вопросы мотивации разработок и реализации инноваций - 1,86. Полученные данные по оценке инновационной политики свидетельствуют о том, что в ОАО «МЛЗ» не уделяется должного внимания обеспечению необходимых условий для реализации инноваций. За создание данных условий отвечает менеджмент организации.

Для повышения эффективности инновационной политики предлагается внедрение системы управления рисками, связанными с инновациями, а также внедрение программы по оптимизации конструкторских разработок.

В результате технико-экономического обоснования применения проекта были получены следующие значения показателей их эффективности:

чистый дисконтированный доход (ЧДД) за четыре года составит 5716,2 тыс. р.;

все инвестиции окупаются за год, если считать статистическим (бухгалтерский) методом, при подсчете динамическим методом (дисконтный) внедрение программы окупиться на третий год.

рентабельность инвестиций составляет 75%.

Весь проект внедрения Altium Designer в целом является эффективным. Он принесет как финансовые так и другие выгоды, инвестиции в данный проект будут эффективны и проект скоро окупится и будет приносить прибыль. Таким образом, реализация проекта внедрения Altium Designer является обоснованной.

Внедрение программы позволит повысить производительность на 10%, разрабатывать новые изделия и внедрять новые технологии производства в рекордно короткие сроки, повысить качество готовой продукции, что приведет к повышению конкурентоспособности предприятия.

Список источников

1.     Постановление Правительства РФ от 17.10.2006 №613 (ред. от 27.01.2008) «О федеральной целевой программе «Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития научно-технологического комплекса России на 2009-2020 годы».

2.    «Стратегия развития науки и инноваций в Российской Федерации на период до 2015 года» (утв. Межведомственной комиссией по научно-инновационной политике (протокол от 15.02.2009 №1)).

3.     Аньшин В.М. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: Учебное пособие / Под ред. В.М. Аньшина. - М.: Дело, 2008. - 462 с.

4.      Афонин И.В. Инновационный менеджмент: учеб. пособие - М.: Гардарики, 2008. - 224 с.

.        Базилевич А.И. Инновационный менеджмент предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / А.И. Базилевич; под ред. В.Я. Горфинкеля. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 231 с.

6.     Белов Г.В. Товары и услуги на потребительском рынке: производственно-практическое издание / Г.В. Белов, Г.Б. Белова. - М.: Академкнига, 2011. - 250 с.

7.    Бляхман Л.С. Экономика, организация управления и планирование научно-технического прогресса: Учебное пособие / Под ред. Л.С. Бляхмана. - М.: Высшая школа, 2010 - 176 с.

8.     Борисов А.Б. Большой экономический словарь. - М.: Книжный мир, 2011. - 895 с.

9.      Бочаров В.В. Методы финансирования инвестиционной деятельности предприятий: Учебник для вузов / Под ред. В.В. Бочарова. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 160 с.

.        Васильева Л.С. Финансовый анализ: учебник / Л.С. Васильева, М.В. Петровская. - М.: КНОРУС, 2010. - 544 с.

.        Григорьев Д.В. Инновационный менеджмент: ресурсы и эффективность: Учебник для вузов / Под ред. Д.В. Григорьева. - М.: ЮНИТИ, 2012 - 380 с.

12.   Инновационный менеджмент: Учебник. / Под ред. Проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горкинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2011. - 382 с.

13.  Кругликов А.Г. Системный анализ научно-технических нововведений: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.Г. Кругликова. - М.: Наука, 2010 - 516 с.

14.    Ланин А.Б. Управление научно-техническим прогрессом на предприятии: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.Б. Ланина. - М: ИНФРА-М, 2009 - 182 с.

15.   Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФА-М, 2009. - 295 с.

16.    Молчановой, О.П. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. О.П. Молчановой. - М.: Вита-Пресс, 2010 - 272 с

17.   Научные исследования и инновации // Регионы России. Социально-экономические показатели. 2012. - М.: Росстат, 2013. - 819 с.

18.    Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 269 с.

.        Поршнева А.Г. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2010 - 298 с.

.        Российский инновационный индекс / Под ред. Л.М. Гохберга. - М.: Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», 2011. - 84 с. - 800 экз. - ISBN 978-5-7218-1184-5 (в обл.).

.        Савицкая Г.В. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 5-е изд., перераб. И доп. - М.:ИНФРА-М, 2009.

.        Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФА-М, 2008. - 368 с.

23.  Тихонова А.Н. Менеджмент инновационной организации: Учебное пособие / Под ред. Тихонова А.Н. - М.: «Европейский центр по качеству», 2010 - 408 с.

24.    Уткин Э.А. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под ред. Э.А. Уткина. - М.: АКАЛИС, 2010 - 254 с.

25.   Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. - СПб.: Питер, 2010. - 448 с.

26.  Фонотов А.Т. Россия от мобилизационного общества к инновационному: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.Т. Фотонова. - М., 2011 - 348 с.

27.   В Ростове приняли программу, направленную на привлечение инвестиций // ЮГА.ру. 27.10.2011. [Электронный ресурс]. URL:http://news.mail.ru/inregions/south/61/7183302/

28.    Деньги - в гору // Российская газета. 03.08.2011. [Электронный ресурс]. URL: http://www.rg.ru/tema/reg-ufo/ekonomika/industria/potreb/

.        Сербиновский Б.Ю. О содержании терминов «инновационная экономика», «новая экономика» и «экономика знаний» / Б.Ю. Сербиновский, О.С. Захарова // Научный журнал КубГАУ. - Краснодар: КубГАУ, 2010. - №07 (61). - [Электронный ресурс]. URL: http://ej.kubagro.ru/2010/07/pdf/11.pdf.

.        Стратегия социально-экономического развития Южного федерального округа на период до 2020 года // Министерство регионального развития РФ. - М., 2011. - 207 с. [Электронный ресурс]. URL: http://www.minregion.ru/upload/documents/2011/…/280911_1538_r.doc.

.        Стратегия социально-экономического развития Орловской области до 2020 года (Утверждена постановлением Законодательного Собрания Орловской области от 30.10.2007 №2067). - Орел, 2011. - 324 с. [Электронный ресурс]. URL: http://www.donland.ru/Default.aspx? pageid=85416.

.        Бовин А.А., Л.Е. Чередникова, В.А. Якимович. - Управление инновациями в организации. 3-е изд., стер. - М.: Издательство «Омега-Л», 2011. - 415 с.

.        Гершман М.А. Инновационный менеджмент: учеб. пособие. - М.: Маркет ДС, 2010. - 200 с.

.        Медведев В.П. Инновации как средство обеспечения конкурентоспособности организации. - М.: Магистр, 2009. - 159 с.

.        Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 6-е изд. - СПб.: Питер, 2010. - 448 с.

инновационный политика региональный завод