Управление персоналом АКБ 'Абсолют Банк'

Управление персоналом АКБ 'Абсолют Банк'

Содержание

Введение

1. Теоретическая част

1.1 Система обучения сотрудников в банковской сфере: основные понятия, цели, задачи

1.2 Организация системы обучения сотрудников в банковской сфере

1.3 Основные этапы по совершенствованию системы обучения сотрудников банковской сферы

2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика АКБ «Абсолют Банк

2.2 Анализ организационной структуры управления АКБ «Абсолют Банк»

2.3 Анализ состава и структуры персонала АКБ «Абсолют Банк»

2.4 Анализ организации системы обучения сотрудников АКБ «Абсолют Банк»

2.5 Анализ систем обучения сотрудников, используемых АКБ «Абсолют Банк»

2.6 Анализ причин текучести кадров в АКБ «Абсолют Банк»

Заключение

Библиография

Введение

обучение персонал текучесть кадры

Несмотря на очень сложное финансовое положение большинства российских организаций, расходы, связанные с обучением и повышением квалификации персонала начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только подготовленный и высококвалифицированный персонал будет решающим фактором развития предприятия.

Возрастание роли обучения и подготовки персонала в процессах повышения конкурентноспособности предприятия и организационного развития обусловлено следующими тремя факторами:

Обучение и повышение квалификации персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Обучение и повышение квалификации персонала является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

Без своевременного обучения и повышения квалификации персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становиться невозможным.

Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации, в том числе коммерческого банка, во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о целях предприятия и насколько он заинтересован и подготовлен к работе по их достижению. Обучение и повышение квалификации персонала лишь тогда входит в число приоритетных направлений работы, когда высшее руководство осознает, что реализация рыночных стратегий требует более высокого уровня профессиональной подготовки, как руководителей, так и рядовых работников. Эффективное обучение должно не только повышать профессиональный уровень персонала, но и донести до работников необходимость изменений, а также оно помогает успешно реализовать стратегию развития и объединяет организацию в единое целое.

Некоторые организации, в частности, и коммерческие банки, не уделяют должного внимания обучению своего персонала, поскольку не рассматривают эту статью расходов как необходимую. Но рано или поздно становится ясно, что если не инвестировать деньги в повышение уровня знаний и развитие профессиональных навыков своих работников, то отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше.

Рассматривая процесс организационных изменений, эксперты указывают на то, что существенным препятствием на их пути часто становятся не отсутствие необходимых ресурсов или происки конкурентов, а сопротивление собственного персонала. Среди основных причин сопротивления можно выделить следующие:

недостаток у персонала знаний и навыков, которые потребуются в новых условиях;

недоверие к руководству;

страх перед новым, неуверенность в себе;

непонимание целей и путей осуществления изменений и др.

Очевидно, что без проведения соответствующего обучения и повышения квалификации персонала трудно будет рассчитывать на заинтересованную поддержку изменений со стороны работников. Только соответствующая подготовка персонала способна преодолеть силы торможения и обеспечить успех проводимых изменений.

Таким образом, обучение и развитие персонала в организации должно не только предоставить работникам необходимые знания, но и передать работникам важную информацию об организации, способствовать укреплению желательных образцов поведения и повышению степени приверженности персонала своей организации.

Цель работы - разработка мероприятий по созданию в коммерческом банке эффективной системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации персонала.

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

Провести исследование теоретических основ создания и развития системы обучения и повышения квалификации персонала в организации.

Провести всесторонний анализ деятельности коммерческого банка АКБ «Абсолют Банк».

Выявить проблемы в сфере управления персоналом, в том числе в организации процесса обучения и повышения квалификации работников АКБ «Абсолют Банк»

Разработать проект мероприятий по созданию в АКБ «Абсолют Банк» эффективной системы обучения и повышения квалификации персонала.

Объектом исследования является коммерческий банк АКБ «Абсолют Банк».

Предметом исследования является механизм реализации процесса обучения и повышения квалификации персонала в организации.

1. Теоретическая часть

.1 Система обучения сотрудников в банковской сфере: основные понятия, цели, задачи

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Следует различать три вида обучения:

Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Ясно определенные цели обучения решают следующие задачи:

цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ;

четкая постановка целей обучения позволяет лучше и точнее определить требования к обучающимся;

ясно сформулированные цели обучения помогают преподавателю и организаторам лучше понять, на что должны быть направлены основные усилия, то есть выделить основные приоритеты обучения;

цели обучения служат основой для последующей оценки эффективности учебных программ, курсов, семинаров;

четкая постановка целей обучения позволяет обеспечить лучшее соответствие между потребностью в обучении и содержанием и методами обучения.

Цели обучения могут существенно варьироваться в зависимости от таких переменных, как потребности организации, содержание профессиональной деятельности слушателей, демографические или квалификационные характеристики персонала, финансовое положение предприятия и др. Необходимо также учитывать, что конкретные цели обучения отличаются для различных участников обучения. Так, для владельцев организации и высших исполнительных руководителей этими целями могут быть:

повышение производительности, эффективности и прибыли организации;

получение конкурентных преимуществ;

увеличение доли рынка;

увеличение активов компании.

Для руководителей высшего звена:

повышение эффективности управления и производительности;

совершенствование коллективной работы и процессов;

разработка новых средств для достижения корпоративных целей.

Для линейных менеджеров:

новые перспективы в карьере;

новые возможности совершенствования работы своего подразделения;

новые методы решения задач;

увеличение числа клиентов и более полное удовлетворение их потребностей.

Для рядовых сотрудников:

совершенствование условий труда;

более активное участие в процессах принятия решений;

более эффективное использование личного потенциала;

большее удовлетворение от трудовой деятельности.

Таким образом, цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, содержание которой зависит от количества и характера поставленных целей. Практика показывает, что очень часто цели обучения описываются неправильно, а значит неэффективно с точки зрения результатов для организации. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании.

Таким образом, можно выделить основные функции профессионального обучения персонала предприятия:

обучение для овладения новыми направлениями деятельности;

обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций;

обучение перед выходом на пенсию для облегчения адаптации к новым условиям.

Им охватываются как вновь принятые, так и уже работающие сотрудники.

Мероприятия по обучению и повышению квалификации персонала должны содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе работы с персоналом, в первую очередь со следующими управленческими аспектами:

анализ работы, определение требований работы;

кадровое планирование;

поиск и отбор новых работников;

обучение и развитие персонала;

планирование карьеры работников;

формирование и работа с кадровым резервом;

система стимулирования труда.

Таким образом, если кадровый менеджмент выстраивается как система, то каждое конкретное направление деятельности в этой сфере (отбор, оценка, обучение, мотивация и стимулирование персонала) должно подчиняться единой общей цели - обеспечению эффективной работы организации и ее динамичного развития. Обучение должно быть тесно увязано со всеми другими направлениями работы и поддерживать их.

1.2 Организация системы обучения сотрудников в банковской сфере

В настоящее время любая организация сталкивается с огромным многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников - от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на три большие группы:

традиционные методы обучения;

методы активного обучения;

методы обучения на рабочем месте.

Методы профессионального обучения характеризуются тем, что обучение проводится не в аудиториях, а в процессе выполнения обучающимися профессиональной деятельности. К методам профессионального обучения относятся:

обучение на рабочем месте;

наставничество;

стажировки;

рабочая ротация.

. Обучение на рабочем месте. Для многих организаций, относящихся к разным сферам деятельности (торговля, сфера обслуживания, производство и др.), обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников. Этот метод используется для овладения необходимыми навыками и ознакомления новых работников с тем, как пользоваться имеющимся оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения профессиональной деятельности.

Обучение на рабочем месте призвано не только передать работнику необходимые для работы знания, но и сформировать у него более точные представления о содержании его профессиональной роли, то есть о тех требованиях, которые организация предъявляет к его работе. Иногда обучение на рабочем месте проходит на специальных учебных участках или в учебных цехах.

Эффективность такого обучения снижается в том случае, если производственная база, на которой осуществляется обучение, не соответствует оборудованию и инструментам, используемым в реальных рабочих условиях. Кроме того, такое обучение обычно не воспроизводит некоторые рабочие условия, например, шум, отвлечения со стороны других работников и напряженный график работы.

Обучение на рабочем месте следует использовать шире в тех случаях, когда:

работники проходят обучение преимущественно в аудитории, хотя лучших результатов можно было бы достичь посредством обучения на рабочем месте;

фактически обучение на рабочем месте уже осуществляется, требуется лишь документальное и процедурное оформление этого процесса;

профессиональная адаптация новых работников может проходить эффективнее при более широком использовании обучения на рабочем месте;

в организации уже имеются люди, которые при соответствующей организации обучения могут стать хорошими преподавателями (инструкторами) для обучения на рабочем месте.

При подготовке к проведению обучения на рабочем месте особое внимание следует обратить на следующие вопросы:

подготовка положения, определяющего регламент работ в этом направлении, и меры по стимулированию труда преподавателей и наставников.

проведение на предприятии через радио, многотиражку, плакаты, буклеты и т.п. постоянной работы, направленной на повышение престижности работы в качестве преподавателя, инструктора или наставника. Проведение конкурсов и соревнований, призванных выявить лучших преподавателей, инструкторов или наставников.

обеспечение поддержки в реализации учебных программ как со стороны высшего руководства, так и со стороны линейных руководителей.

обеспечение условий (помещения, оборудование, время и полномочия), позволяющих преподавателям (инструкторам, наставникам) успешно решать задачи по обучению на рабочем месте.

Эффективная организация обучения на рабочем месте предполагает:

согласованную работу по обучению работников, относящихся к разным профессиональным группам;

разработку и использование эффективных и действенных оценочных и проверочных процедур;

проведение регулярных совещаний для обмена опытом преподавателей (инструкторов, наставников) и сбора предложений, направленных на выявление путей повышения эффективности обучения на рабочем месте (например, возможность объединения с другими формами обучения, обмен опытом и т.п.).

. Наставничество. Эта форма обучения характеризуется тем, что наставник обычно выполняет весь круг задач по обучению своих подопечных без освобождения от основной работы. Одно из основных преимуществ наставничества состоит в индивидуальном подходе к ученикам. Наставник обычно имеет от одного до нескольких учеников, и он не только обучает их профессиональному мастерству, но и выполняет функции воспитателя, помогая им осваивать основные требования профессиональной роли, формируя необходимые деловые качества, соответствующее отношение к работе и образцы организационного поведения, требующиеся для успешного выполнения работы. Этот метод профессионального обучения применяется для обучения разных категорий работников, от рабочих до руководящих должностей. Наставник дает обучающимся задания, контролирует их работу и обеспечивает подкрепление и обратную связь.

Наставничество - это, кроме всего прочего, процесс формирования желательных образцов поведения обучаемого в соответствии с установленными стандартами работы и требованиями организации. Успех обучения по этому методу решающим образом зависит от опыта и квалификации наставника - его способности общаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного, давать конструктивную обратную связь о результатах работы. Важно, чтобы наставник четко определил рабочие обязанности обучаемого, а также донес до своих подопечных информацию об ожиданиях и рабочих стандартах, в соответствии с которыми будет оцениваться их работа.

Хотя наставничество потенциально позволяет использовать все основные принципы обучения, однако часто оно бывает мало эффективно из-за недостаточного уровня документальной поддержки этой работы (отсутствие или низкое качество соответствующих инструкций и положений) или из-за того, что в некоторых организациях наставничество вообще пускается на самотек и слабо направляется и координируется со стороны руководства.

. Стажировки. Стажировки используются для того, чтобы обучать специалистов и руководителей навыкам и знаниям, необходимым для выполнения новой работы. Обучающийся во время стажировок в разных подразделениях компании или за ее пределами наблюдает, как работают опытные специалисты, выполняет определенные задания под их руководством и таким образом осваивает навыки решения все более широкого круга профессиональных задач.

Стажировка может состоять в кратковременном (несколько дней или недель) выполнении новой для обучающегося работы. По итогам стажировки работник, прошедший ее, и руководитель, отвечающий за стажировку данного работника, или куратор данного работника в ходе стажировки пишут отчет по установленной форме. Стажировка является полезным средством активизации творческого потенциала работников и пересмотра старых подходов к работе. Стажировки могут входить в план работы с резервом и закладываться как условие продвижения по должностной лестнице при планировании карьеры. Кроме этого, они являются одним из средств закрепления работников и повышения уровня их приверженности своему предприятию.

. Рабочая ротация. Рабочая ротация заключается в перемещении рядового работника, специалиста или руководителя с одного участка работы на другой внутри организации с целью ознакомления с новыми направлениями работы и с разными подразделениями организации. Время пребывания в каждом подразделении обычно составляет от трех до двенадцати месяцев.

Рабочая ротация широко используется в организациях разного типа как средство ознакомления с работой предприятия и его подразделений. В некоторых организациях оговаривается предельный срок пребывания работников в той или иной руководящей должности, после чего предполагается его перемещение на другой участок работы.

Такая практика способствует налаживанию более прочных деловых и личных связей. Понимание общей картины работы предприятия, которая складывается у работников в результате полномасштабной программы ротации, особенно полезно для кандидатов на должности в высшем руководстве.

На эффективность профессионального обучения в значительной степени влияет выбранный метод обучения. Специалисты в данной области давно пришли к мнению, что не существует одного универсального метода обучения - каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. Их выбор зависит от ряда факторов: цели и задачи обучения, срочность обучения, финансовые возможности предприятия, наличие инструкторов, материалов, помещений, состав участников обучения (их квалификация, мотивация, уровень подготовки), квалификация и компетенция преподавателей и др.

.3 Основные этапы по совершенствованию системы обучения сотрудников банковской сферы

В зависимости от размеров организации работа в сфере обучения персонала может быть построена по-разному. В крупных организациях обычно имеются специализированные подразделения, занимающиеся обучением персонала. В штатах этих подразделений могут работать как методисты, так и преподаватели. В небольших фирмах эта работа может выполняться в рамках традиционного отдела кадров.

То, как предприятие относится к вопросу комплектования штатами отдела обучения, многое может сказать о том, какое место в ней отводится обучению персонала. Хорошим выбором для назначения на должность руководителя отдела обучения является пользующийся уважением сотрудник, занимавший ранее должность линейного руководителя в каком-либо производственном подразделении и проработавший какое-то время в отделе обучения.

В работе по обучению персонала могут быть выделены следующие основные направления: [7, с.418-420]

Постановка целей обучения.

Определение потребности в обучении.

Определение содержания и форм обучения.

Выбор или подготовка преподавателей.

Проведение подготовительных мероприятий.

Проведение обучения.

Оценка эффективности обучения.

. Постановка целей обучения. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, сможет ли организация увязать обучение со своей стратегией и целями. Обучение работников, не увязанное с целями организации, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Кроме того, и сами работники меньше ценят обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе.

Цели, преследуемые при обучении персонала, должны соотноситься со стратегическими целями организации. Среди основных целей обучения, а также развития персонала, обычно выделяют следующие: [10, с.134-135]

Информирование о целях, задачах, стратегии и политике организации.

Формирование у обучающихся ценностей и установок, поддерживающих стратегию и цели организации.

Достижение более высокого уровня производительности и качества труда персонала.

Приобретение слушателями знаний и навыков, способствующих повышению уровня их профессиональной квалификации.

Повышения уровня трудовой мотивации персонала.

Повышение уровня приверженности работников своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством.

Без четкого определения корпоративных целей обучение теряет свою направленность и осмысленность. Распространенная ошибка, которую многие компании совершают при составлении программы обучения, - организация обучения по программам, которые пользуются популярностью у слушателей, но которые не связаны напрямую с работой и целями организации, например: [31, с.105-106]

Описание цели обучения через содержание знаний и умений. Например: «Цель занятия - изучить понятие бизнес-плана, его структуру, источники и методы, используемые при его составлении».

Описание цели обучения через деятельность преподавателя. Например: «Цель занятия - ознакомить слушателей с понятием бизнес-плана…».

Описание цели обучения через учебную работу участников. Например: «Обучающиеся усвоят понятие бизнес-плана…».

Обучение здесь является приятной, но не обходимой добавкой к профессиональной деятельности.

Цели обучения персонала могут существенно варьировать в зависимости от таких переменных, как интересы организации, содержание профессиональной деятельности слушателей, финансовое обеспечение работы в сфере обучения персонала и т.д. Цели обучения и развития персонала могут также изменяться со временем, при изменении рыночной ситуации, стратегии организации или других факторов. Это требует постоянной и внимательной работы в направлении увязывания обучения с потребностями организации.

. Определение потребности в обучении. Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, обучение какого типа будет в наибольшей степени отвечать интересам компании. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач компании в отношении отдельных подразделений и даже отдельных работников. Если же такая работа не проводиться, то выбор программ для обучения различных категорий персонала может проводиться достаточно случайно, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Потребность в обучении различных категорий персонала организации определяется как требованиями работы или интересами организации, так и индивидуальными характеристиками работников. На потребность в обучении, в приобретении новых знаний и развитии тех или иных профессиональных навыков оказывают влияние возраст, рабочий опыт, уровень способностей, особенности трудовой мотивации и другие факторы.

Потребность в обучении и развитии персонала может быть выявлена следующими методами: [21, с.168-170]

оценка информации о работниках: стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации;

ежегодная оценка рабочих результатов;

анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации;

наблюдение за работой персонала;

анализ проблем мешающих эффективной работе и др.

. Определение содержания и форм обучения. В зависимости от целей обучения и от категории работников, которые проходят обучение, содержание учебных программ будет существенно различаться. Можно выделить четыре основные группы задач, решаемых в ходе обучения и оказывающих самое непосредственное влияние на его содержание, а также на развитие персонала в целом: [34, с.54]

представление информации, которая даст обучающимся возможность лучше понимать положение дел в организации, перспективы ее развития, политику организации;

развитие моторных навыков, то есть надо не только дать работнику информацию о том, что он должен делать, но также и показать, как он должен выполнять эту работу;

развитие навыков работы с информацией, то есть таких навыков, как умение выделить важную информацию, быстро среагировать на определенные сигналы или принятие решений в нестандартных ситуациях;

развитие навыков межличностного общения, таких как установление психологического контакта, слушание, умение грамотно донести свои мысли до других людей;

развитие способности к приятию решений и анализу проблем, то есть работники учатся анализировать проблемы совместно с коллегами, сопоставлять различные точки зрения, искать общие решения, а так же выявлять проблемные области, мешающие успешной работе.

Необходимо принять решение где проводить обучение, в организации или вне ее. Выбор между собственными и внешними программами не всегда прост. Ясно, что компания гораздо лучше контролирует содержание программ, разработанных собственными силами. Обучение, проводимое в самой организации и своими силами, способствует установлению более прочных связей процесса и результатов обучения с интересами организации, ее целями и стратегиями.

Если работники посещают курсы или семинары, организуемые вне организации, то это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу и свою компанию в более широкой перспективе. Часто обучение вне компании дает обучающимся возможность установить достаточно тесные контакты с представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки и успешный опыт своих коллег.

Однако из-за достаточно высокой стоимости такого обучения многие компании используют обучение вне организации в основном для обучения руководителей среднего или высшего звена или как подготовку к повышению в должности. Но если высшее руководство приняло решение обучить всех руководителей среднего звена или какую-либо другую большую категорию работников, то принятой практикой является приглашение на предприятие преподавателей со стороны - это позволяет сэкономить довольно значительные средства, связанные с затратами на транспорт, проживание и командировочные расходы.

. Выбор и подготовка преподавателей. Для проведения учебного процесса необходимо сделать выбор из двух альтернатив: искать преподавателей «на стороне» либо привлекать к обучению персонала собственных преподавателей. Если обучение требуется не постоянно, а время от времени, и для небольшого числа работников, то организация может позволить себе заказать это обучение в специализированных организациях. Если же перед организацией стоит задача обучения большого числа работников на регулярной основе, то более целесообразно организовать подготовку собственных преподавателей или пригласить на постоянную работу соответствующих специалистов (преподавателей, тренеров, инструкторов).

Хорошо зарекомендовал себя подход, когда в качестве преподавателей выступают линейные руководители. Они хорошо владеют тематикой, которую преподают, хорошо знают компанию, ее политику, нормы и правила и на собственном примере показывают, какие качества и какое поведение ценится в компании. Подбор преподавателей осуществляется на основе учета таких формальных критериев, как возраст, образование и опыт работы. Большое значение имеют также коммуникативные способности кандидатов, уровень общего развития, умение ясно излагать свои мысли и желание заниматься преподаванием.

В выборе программы обучения часто существенную роль играет ее стоимость. Бюджет на обучение находится в прямой зависимости от количества обучающихся, их места в организации (чем выше уровень работников, тем больше денег отпускается на его обучение) и от того, насколько велика потребность организации в обучении. Выбор тех или иных методов обучения во многом зависит и от важнейших характеристик обучающихся (должностной уровень, образование, опыт работы, возраст и т.д.), и от других факторов, обусловливающих особенности организации в проведении учебного процесса. Стоимость обучения для российских организаций часто является критическим фактором, определяющим выбор методов обучения.

2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика АКБ «Абсолют Банк

АКБ «Абсолют Банк» - универсальное финансово-кредитное учреждение, предоставляющее полный пакет банковских услуг, в числе которых расчетные, кредитные, карточные, документарные и иные банковские операции, осуществляемые в российской и иностранной валютах. АКБ «Абсолют Банк» - один из крупнейших российских банков. Он представлен практически во всех экономически значимых регионах страны. АКБ «Абсолют Банк» - универсальный коммерческий банк. Банк обеспечивает своим клиентам самый широкий спектр услуг для ведения бизнеса и накопления сбережений. При этом вклады частных лиц защищены участием муниципальных властей в уставном капитале Банка, а юридические лица пользуются преимуществами обслуживания в Банке с разветвленной филиальной сетью.

Используя передовые банковские технологии, «Абсолют Банк» гарантирует клиентам высокое качество обслуживания и стабильный доход. Главная цель Банка- максимально полное удовлетворение потребностей клиентов. Кредо банка:

Максимально полно обеспечивать потребности своих клиентов, предоставляя универсальный набор услуг по международным стандартам на территории всей страны и за ее пределами.

Проявлять гибкий подход к запросам корпоративной и частной клиентуры, а также государственных структур и организаций.

Выступать в роли надежного партнера при развитии бизнеса клиентов.

Содействовать реализации важных социально-экономических программ и направлению инвестиций в реальный сектор экономики.

На этих принципах строится как миссия АКБ «Абсолют Банк» в целом, так и работа даже младшего персонала, в том числе и работа с физическими лицами. Это дает возможность для банка развиваться в разных сферах деятельности и стоять на позициях клентоориентированности во всех направлениях работы. АКБ «Абсолют Банк» оказывает следующие виды услуг в сфере кредитования: (41)

Кредитование физических лиц: кредитные карты, «быстро-кредит», потребительский кредит на неотложные нужды, автокредитование, ипотека.

Кредитование малого бизнеса: «Микрокредит», «Кредит на развитие малого бизнеса», «Кредит на развитие индивидуального предпринимательства», «Кредит на развитие предпринимательской деятельности».

Кредитование средних предприятий: кредит, кредитная линия, овердрафт (кредитование расчетного счета), аккредитив, банковская гарантия в пользу третьих лиц.

Кредитование юридических лиц: синдицированное кредитование.

Также существуют операции: работа с корпоративными клиентами; мониторинг кредитного портфеля; работа с «проблемными» кредитами, разъяснительная работа с клиентами; проверка правильности формирования кредитных досье заемщиков кредитными экспертами; проведение разъяснительной работы по процедуре оформления кредитов для кредитных экспертов на удаленных рабочих местах; решение вопросов по страховому возмещению (совместно со страховыми компаниями); пролангация страховых полюсов; проведение досрочного погашения; открытие личных банковских счетов клиентам; консультирование клиентов по продуктам банка.

Розничный кредит - услуга коммерческого банка, в рамках которой банк выдает своему клиенту (заемщику) сумму денежных средств на определенный срок. При этом между банком и заемщиком оформляется кредитный договор, согласно которому, заемщик обязуется на регулярной основе (как правило, ежемесячно) вносить на счёт погашения кредита определённый платеж. По условиям «Банка Москвы», выдача кредита данной категории это - 5 рабочих дней, а предоставляется он на срок от 1 года до 5 лет. Максимальная сумма кредита может быть рассчитана с учетом совокупного дохода Заемщика и Созаемщика, соответствующего требованиям банка.

Обязательным обеспечением возврата потребительского кредита являются:

Страхование жизни и трудоспособности Заемщика и Созаемщика (при наличии) (осуществляется через АКБ «Московская страховая компания») независимо от суммы предоставляемого потребительского кредита.

Лимит ответственности по страхованию жизни и трудоспособности Заемщика и Созаемщика (при наличии) должен составлять сумму не менее суммы кредита, увеличенной на 5 %.

АКБ «Абсолют Банк» также предлагает для своих клиентов услугу индивидуального управления активами. Все больше инвесторов обращают внимание на рынки ценных бумаг. Инвестирование на этих рынках обещает более высокую доходность но, это и увеличивает риски. Важное достоинство такой услуги - возможность размещать свои средства без затрат на обучение, учета совершенных операций. Услугой доверительного управления активами могут воспользоваться частные и корпоративные клиенты, страховые компании и пенсионные фонды. Основной целью доверительного управления является сохранность и прирост средств клиента при обеспечении оптимального уровня рисков. Основные принципы управления - надежность, сохранность, ликвидность, доходность, диверсификация.

Для достижения целей доверительного управления АКБ «Абсолют Банк» предлагает:

многолетний опыт «Банка Москвы» по управлению собственным портфелем ценных бумаг и портфелями ценных бумаг клиентов;

персональный менеджер и индивидуальный подход к каждому клиенту;

эффективная система контроля рисков;

гибкое управление портфелем, непрерывный контроль ситуации на финансовых рынках;

комиссионное вознаграждение банка, зависящее от финансовых результатов доверительного управления;

конфиденциальность совершаемых операций;

регулярный отчет о состоянии портфеля клиента и совершаемых операциях.

АКБ «Абсолют Банк» предлагает своим клиентам услуги депозитария, что предоставляет депоненту услуги по хранению ценных бумаг и (или) учету и удостоверению прав на ценные бумаги, а также услуги, содействующие реализации депонентом прав по принадлежащим ему ценным бумагам, обязан открыть и обслуживать счет депонента по ценным бумагам (счет депо) в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, положениями заключенного договора.

В АКБ «Абсолют Банк» существует возможностью арендовать ячейку для хранения ценностей на любой срок с последующей пролонгацией. Действует гибкая система скидок. «Абсолют Банк» предлагает воспользоваться услугой по аренде индивидуальных сейфов, установленных в специальных, хорошо защищенных и охраняемых хранилищах банка. Там можно арендовать индивидуальные сейфы на любые сроки с последующей пролонгацией. В зависимости от сроков аренды и количества арендуемых сейфов действует гибкая система скидок. Клиент может предоставить право пользования арендованным сейфом доверенному лицу. Банк обеспечивает конфиденциальность работы с арендуемыми индивидуальными сейфами.

АКБ «Абсолют Банк» предлагает различные виды срочных вкладов для размещения свободных денежных средств и создания накоплений. Все вклады отличаются выгодными условиями размещения и обслуживания: конкурентоспособные процентные ставки, фиксированные на весь срок вклада; возможность накопления средств в рублях, долларах США и евро; различные сроки размещения вклада от 91 дня; капитализация процентов по выбору клиентов; возможность снять накопленные проценты; автоматическая пролонгация вклада. Срочный вклад можно открыть в любом отделении и региональных филиалах Банка Москвы, а также во всех отделениях Почты России.

АКБ «Абсолют Банк» предлагает своим клиентам новую услугу - прием от клиента (либо инкассация) наличных денежных средств в рублях Российской Федерации через любое отделение (филиал) АКБ «Абсолют Банк» для зачисления на расчетный счет клиента, открытый в ином отделении или филиале банка. Услуга предоставляется юридическим лицам и индивидуальным предпринимателям и позволяет в полной мере использовать преимущества обширной филиальной сети.

АКБ «Абсолют Банк» стремится сделать так, чтобы набор услуг, оказываемых клиентам, не только полностью соответствовал сегодняшним потребностям, но и в значительной степени отвечал завтрашним. «Абсолют Банк» осуществляет консультационную поддержку физическим лицам и бизнесу в следующих вопросах: валютное законодательство, налоги, налоговая декларация, сохранение и передача капитала, приобретение, управление недвижимостью и другими активами за рубежом. Таким образом, одним из основных составляющих элементов общей стратегии развития АКБ «Абсолют Банк» является исследование и формирование клиентской базы, учитывающей не только внешние условия конкурентной среды, но и внутренние, связанные с необходимостью снижения издержек и общей нагрузки на персонал банка.

Высшим органом управления АКБ «Абсолют Банк» является общее собрание акционеров (пайщиков), которое проводится не реже одного раза в год. Общее руководство деятельностью банка осуществляет Совет директоров, который определяет стратегию развития банка, а также обеспечивает эффективный контроль за его финансово-хозяйственной деятельностью. С этой целью Совет директоров утверждает:

приоритетные направления деятельности банка;

стратегию развития банка на очередной год;

положение об управлении внутреннего контроля и планы его работы.

Анализ структуры активов коммерческого банка АКБ «Абсолют Банк» показал довольно существенные изменения за последние три года.

В целом актив баланса коммерческого банка в 2009 году увеличился на 20,84 %, в 2010 году снизился на 14,49 % по сравнению с 2009 годом, а в 2011 году увеличился на 23,84 %. Денежные средства в 2009 году увеличились на 18,88 % по сравнению с предыдущим периодом, но в 2010 году они уменьшились на 20,51 % и в 2011 году снизились еще на 1,06 %.

Наибольший удельный вес непроизводительных вложений банка приходится на средства, отвлеченные в резервы. Обязательные резервы в Центральном банке РФ в 2009 году снизились на 0,22 %, в 2010 году увеличились на 4,33 %, но в 2011 году вновь наметилась тенденция к снижению на 6,67 %. Такая тенденция является негативной, поскольку коммерческий банк «Абсолют Банк», уменьшая резервы в ЦБ, наносит удар по своей устойчивости.

Основным направлением вложений банка являются производительные активы. Средства в кредитных организациях в 2009 году снизились на 10,45 %, в 2010 году - возросли на 5,61 %, а в 2011 году снова снизились на 5,12 % по сравнению с 2010 годом.

Особое внимание в структуре активов заслуживают операции с торговыми ценными бумагами, которые в основном обеспечивают доходы банка. Чистые вложения в торговые ценные бумаги в 2009 и 2010 гг. имели тенденцию к понижению, соответственно на 3,15 % и 1,66 %, но в 2011 году они резко увеличились на 21,07%. На этом основании можно сделать предположительный вывод о приоритетности спекулятивных операций банка с ценными бумагами в составе основных доходобразуюших активов.

Чистая ссудная задолженность увеличивалась только в 2010 году на 16,57 %, в 2009 году она снижалась на 12,83 %, а в 2011 году - на 7,45 %. Чистые вложения в инвестиционные ценные бумаги, удерживаемые до погашения в 2009 году по сравнению с предыдущим периодом возросли на 0,02 %, в 2010 году снизились на 3,11 % по сравнению с 2009 годом, в 2011 году они не проводились вообще.

Чистые вложения в ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи в 2009 году снизились на 0,031 %, в 2010 году увеличились на 0,131 % по сравнению с 2009 годом, в 2011 году опять наметилась тенденция к снижению на 0,09 % по сравнению с 2010 годом. В структуре производительных активов не произошло изменений по предложению новых услуг клиентам банка, все операции имеют традиционный для российского банковского рынка характер, что может свидетельствовать о недостаточной технологичности банка на рынке вложения капитала.

Показатель основных средств, нематериальных активов и материальных запасов в 2009 году увеличился на 2,9 %, в 2010 году - на 15,89 %, но в 2011 году он снизился на 6,17 %. Эти активы являются неработающими и не приносят банку никакого дохода, отчасти это объясняется проведенной переоценкой материальных ценностей.

Динамика прочих активов в течение 2009-2011 гг. имела тенденцию к понижению: в 2009 году произошло небольшое увеличение на 3,95 % по сравнению с предыдущим периодом, в 2010 году они снизились на 16,29 %, в 2011 году - еще на 0,12 % по сравнению с 2010 годом.

Рассмотрим динамику прибыли за период 2009 - 2011 гг.

Таблица 2.1.1

Динамика объемов и структуры прибыли по видам деятельности

По данным таблицы абсолютные размеры чистой прибыли в рассматриваемом периоде 2009 - 2011 гг. возросли в 2,22 раза (с 3358 тыс. руб. до 7470 тыс. руб.). Темпы роста чистой прибыли опережают темпы роста совокупных доходов, что свидетельствует о росте прибыльности банковской деятельности.

Основной компонент прибыли АКБ «Абсолют Банк» - существенно опережающий рост доходов от операционной деятельности в каждый период по сравнению с ростом операционных расходов. Основная часть прибыли банка получена от операций с ценными бумагами. Причем необходимо отметить, что абсолютные темпы роста данной прибыли увеличились в 3,48 раза в 2011 году по сравнению с 2009 годом.

В рамках данного анализа рассмотрена структура и динамика расходов на содержание аппарата АКБ «Абсолют Банк».

Таблица 2.1.2

Расходы на содержание аппарата банка

По сравнению с 2009 годом расходы на содержание аппарата АКБ «Абсолют Банк» в 2010 году увеличились на 16,2 % (на 2965 тыс. руб.), в 2011 году - на 14,83% (на 2669 тыс. руб.) по сравнению с 2009 годом, но в 2011 году они несколько снизились по сравнению с 2010 годом - на 1,37 % (296 тыс. руб.). По своей структуре расходы на содержание аппарата включают в себя:

Начисленную заработную плату, включая премии, входящие в систему оплаты труда. По сравнению с 2009 годом она выросла на 17,92 % в 2010 году и на 19,77 % - в 2011 году. Таким образом, присутствует тенденция к незначительному увеличению заработной платы.

Начисления на заработную плату - взносы в государственные и др. фонды по действующему законодательству РФ. В 2010 году они увеличились на 17,04 % по сравнению с 2009 годом, в 2011 году - на 11,1 %. Несмотря на увеличение заработной платы, начисления на заработную плату снизились.

Расходы по подготовке кадров в пределах установленных норм. В 2010 году они снизились на 16,78 % по сравнению с 2009 годом, в 2011 году несколько увеличились на 3,87 % по сравнению с 2010 годом.

Прочие расходы. В 2010 году они увеличились на 41,67 % по сравнению с 2009 годом, в 2011 году - на 80,56 % по сравнению с 2009 годом. Наблюдается существенное увеличение показателей по данной статье.

Итоговым показателем деятельности учреждения банка является рентабельность, отражающая показатель эффективности деятельности учреждений банка, который исчисляется как отношение прибыли к общей сумме активов:

Р = П /А,

где: Р - рентабельность; П - прибыль; А - активы.

В 2009 году рентабельность АКБ «Абсолют Банк» составила:

Р = П / А = 173005 / 438253 = 0,39 %.

В 2010 году рентабельность банка составила:

Р = П / А = 127312 / 382760 = 0,33 %.

В 2011 году рентабельность банка составила:

Р = П / А = 114292 / 502590 = 0,23 %.

Рентабельность активов характеризует способность банка распоряжаться всеми средствами (собственными и привлеченными), имеющимися в его распоряжении. Рентабельность активов находится в прямой зависимости от доходности активов и доли прибыли в доходах банка. Проведенный анализ показал, что в АКБ «Абсолют Банк» имеется явная тенденция к снижению рентабельности активов, что необходимо рассматривать как весьма тревожный сигнал.

2.2 Анализ организационной структуры управления АКБ «Абсолют Банк»

Организационная структура банка формируется из различных служб и подразделений, за которыми закреплены определенные обязанности. В рамках выполнения данного исследования была проанализирована организационная структура управления АКБ «Абсолют Банк».

Рис.1.Организационная структура АКБ «Абсолют Банк»

Проведенный анализ показал, что существующая структура управления банка является линейно-функциональной по принципу своего построения. Функциональная модель исходит из необходимости выделения структурных подразделений банка соответственно предлагаемым рынку банковским продуктам и выполняемым операциям (кредитование, депозитная деятельность, расчетные и кассовые операции, валютные операции, операции с драгоценными металлами, гарантии и поручительства, трастовые и другие операции). Адекватно данным операциям в банке создаются группы, отделы, управления, организующие соответствующий вид банковской деятельности. Функциональная модель считается классической и наиболее распространенной моделью организации банка. Данная структура предполагает наличие в банке квалифицированных руководителей - специалистов в соответствующих направлениях деятельности. Такая организационная структура управления имеет ряд преимуществ:

конкретность заданий, конкретность ответственности, т.е. создаются хорошие условия для высокого уровня исполнительной дисциплины;

сбалансированность представленных работнику полномочий для выполнения функций с ответственностью за результат деятельности;

простота построения.

Но в тоже время, представленная организационная структура АКБ «Абсолют Банк» имеет свои недостатки:

руководитель ориентирован на получение эффекта в рамках своего подразделения, иногда в ущерб работы другого.

недостаточная гибкость структуры, затрудняющая ее перестройку в условиях быстроменяющейся среды.

Полномочия устанавливаются через:

деловые цели, когда устанавливается абсолютный объем работы, выполняемой подразделением, объем работы на одного сотрудника, планируемые расходы на выполнение работ;

ограничение полномочий: при этом фиксируются разрешенная и неразрешенная деятельность, персональные установки в процессе выполнения операций, сужение полномочий при нарастающем рутинном характере выполняемых задач;

выделение определенного размера ресурсов, выделение строго определенного количества сотрудников, площади помещения.

В блок общих вопросов управления входит организация планирования, прогнозирования деятельности АКБ «Абсолют Банк», подготовки и разработки методологии, юридическая служба и служба безопасности. Назначение данного блока состоит в том, чтобы обеспечить целенаправленное развитие банка, выполнение стоящих перед ним задач, регулировать его доходы и расходы, снабжать необходимыми ресурсами, выполнять требования Центрального банка по основным направлениям деятельности (качеству активов, достаточности капитала, ликвидности и др.).

Чаще всего такие вопросы решаются в рамках планово-экономического управления. Его деятельность сконцентрирована на анализе текущей деятельности (доходы, расходы, прибыль, ликвидность), формировании уставного капитала, планировании деятельности головного подразделения банка и филиалов, методическом обеспечении. В самостоятельное управление (дирекцию) может быть выделено управление финансами.

Коммерческая деятельность АКБ «Абсолют Банк» охватывает организацию различных банковских услуг - кредитование, инвестирование, валютные, трастовые и другие активные операции, связанные с обслуживанием клиентов на коммерческих (платных) началах. Этот блок является центральным звеном, где зарабатываются банковские доходы. В этот блок обычно входят кредитное управление, операционное управление, управление операциями с ценными бумагами, валютными операциями и др. В составе коммерческого блока находится и отдел (управление) по операциям банка с ценными бумагами, который осуществляет прием, хранение, учет ценных бумаг, что позволяет банку получать за эту работу определенное комиссионное вознаграждение. Особенность структуры российских коммерческих банков заключается и в том, что в составе их коммерческого блока в силу неразвитости банковских услуг также отсутствуют специальные отделы по международным кредитно-расчетным операциям, операциям по управлению имуществом клиентов, по оказанию услуг населению и др.

Финансовый блок призван обеспечить учет доходов и расходов, собственной деятельности банка как коммерческого предприятия. В данный блок входят: бухгалтерия, отдел внутрибанковских расчетов и корреспондентских отношений, касса.

Блок автоматизации также является обязательным элементом структуры АКБ «Абсолют Банк». Денежные потоки (кредитование, расчеты и прочие операции), которые проходят через современный банк, невозможно обработать вручную, нужен комплекс технических средств, электронных машин, и, соответственно, особый технический блок, обеспечивающий электронную обработку данных.

Административный блок включает отдел кадров (управление персоналом) АКБ «Абсолют Банк», который обеспечивает набор сотрудников, отбор кандидатов на определенные должности, повышение квалификации работников кредитной организации, прием, продвижение по службе и увольнение персонала, секретариат, канцелярию, а также хозяйственные подразделения, осуществляющие обслуживание здания банка, его хозяйственных и социальных потребностей и т.п.

Проведенный анализ показал, что организационная структура банка является важной составляющей успешного достижения целей банковского менеджмента. Очень часто недостатки в организационных структурах приводили даже достаточно мощные и стабильные банки к кризисным ситуациям. Поэтому выбор организационной структуры, наилучшим образом соответствующей внутренним и внешним факторам, определяющим деятельность АКБ «Абсолют Банк», является стратегической целью менеджмента, основой диверсификации банковского обслуживания.

2.3 Анализ состава и структуры персонала АКБ «Абсолют Банк»

В рамках данной работы проведен анализ трудовых ресурсов одного из филиалов АКБ «Абсолют Банк».

Таблица 2.3.1

Штатное расписание филиала АКБ «Абсолют Банк» на 2011 год

Таблица 2.3.2

Показатели среднесписочной численности филиала

Проведенный анализ показал, что в за рассматриваемый период (2011 г.) по сравнению с предыдущим периодом - плановым (2010 г.) наблюдается увеличение текучести кадрового состава филиала «Абсолют Банк». Среднесписочное количество персонала в целом снизилось на 10,87%, за счет снижения численности отделов депозитарного обслуживания, операционного управления и бухгалтерии соответственно на 50, 10 и 16,67%.

В то же время данные показатели не отражают динамику движения кадров в течение всего периода, а только конечные показатели, т.е. в течение года может уволено и принято несколько человек. Поэтому для более полного анализа необходимо рассчитать следующие коэффициенты.

)        Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув к средней численности работников Р за тот же период:

Квк = Рув / Р * 100 %

2)      Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк и среднесписочной численностью Р:

Кпк = Рпк / Р * 100 %

3)      Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = (1 - (Рув + Рп) / Р) * 100 %,

где: Рув - численность работников уволившихся за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работников за отчетный период;

Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95 %.

Для выявления проблем в сфере стимулирования банковских служащих филиала «Абсолют Банк» была использована такая форма опроса как анкетирование, т.е. самый распространенный из социологических методов и позволяющий получить данные, максимально приближенные к реальным мнениям респондентов за счет анонимности анкеты, а также выявить значимость отдельных факторов для респондентов. Задача построения выборки возникает каждый раз, когда необходимо собрать информацию об однородных группах людей. Выборку используют в «жестких» методах опроса, т.е. при анкетировании или формализованном интервью. Выборка - это подмножество генеральной совокупности, позволяющее делать более или менее точные выводы относительно качеств, мнений, особенностей совокупности в целом. Выборку используют, прежде всего, в целях экономии сил и средств исследователей, т.к. сплошной опрос требует значительных финансовых и трудовых затрат, которые могут пропасть впустую, в случае, если в разработке методики были допущены некоторые огрехи. Другой причиной использования выборки является то, что выборочная процедура представляет собой удобную форму индуктивного вывода.

Согласно проведённому опросу:

. Определение удовлетворенностью трудом и заработной платой. Удовлетворены заработной платой 27,5 % работников отдела сейфинга и 23 % из числа работников отдела операционного обслуживания.

. Среди работников кредитного отдела только 17 % полагают, что заработная плата соответствует затраченному труду, а 86 % считают, что данный объем труда достоин увеличения заработной платы.

. Только 13,6 % работников отдела депозитарного обслуживания удовлетворенны заработной платой и считают, что она соответствует их трудозатратам, 89,4% респондентов полагают справедливым ее увеличение при тех же трудозатратах. Работники из отдела IT выражают удовлетворенность частотой дополнительных материальных поощрений к заработной плате, но 69 % респондентов не удовлетворены размером премий.

. Что касается распределения премий среди работников филиала «Абсолют Банк», то справедливым его считают всего 36 % сотрудников.

В целом проведенный анализ показал, что труд работников филиала «Абсолют Банк» существенно недооценен. В реальности в банке оплата труда в целом находится на уровне среднего показателя зарплатного мониторинга банков г. Москвы, но формула расчета заработной платы нуждается в корректировке.

. Для выявления предпочитаемого вида стимулирования была использована анкета, содержащую 22 утверждения, которые респондент сравнивает между собой с точки зрения важности для его работы. В результате выявляются наиболее предпочитаемые для респондента виды стимулирования.

Таблица 2.3.3

Оценка видов материального стимулирования труда

Сравнительный анализ полученных результатов показал, что наибольший вес среди видов материального стимулирования персонала филиала «Абсолют Банк» имеет оклад (4,42 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка (4,38), на фоне других выделяются возможность получения кредитов, медицинское страхование, оплата проезда.

Таблица 2.3.4

Оценка видов нематериального стимулирования труда

Сравнительный анализ полученных результатов показал, что наибольший вес среди видов нематериального стимулирования персонала филиала «Абсолют Банк» имеет знание целей и задач своей деятельности (4,66 баллов по пятибалльной шкале) и предоставление достаточной информации для работы (4,31), а затем уже следуют самостоятельное принятие решений, получение профессионального опыта и т.д.

Кроме перечисленных особенностей, имеется еще достаточно определенная специфика профессиональной деятельности банковских служащих филиала «Абсолют Банк» - довольно жесткими являются общие профессиональные требования к работникам банковской сферы.

Во-первых, это обязательное условие высокого профессионализма, достигаемого в процессе образования (пять лет) и практической деятельности (не менее трех лет) с последующим регулярным повышением квалификации. Следовательно, банковский служащий затрачивает больше времени на получение образования и опыта, чем другие специалисты. В связи с этим, ценность банковского состава является высокой по причине временных и финансовых сложностей его обновления или замены.

Во-вторых, обязательным является наличие в банке положительного социально-психологического климата и регуляции взаимодействия между служащими посредством четких морально-этических норм. Из-за закрытости банковской сферы и обязательности неразглашения банковской тайны текучесть кадров здесь особенно нежелательна. По существу, уход служащего любого ранга, обладающего конфиденциальной информацией, может грозить АКБ «Абсолют Банк» серьезными финансовыми проблемами. Особая атмосфера филиалов банка, положительный социально-психологический климат может удержать и стабилизировать недовольного работника и, следовательно, предотвратить «утечку» секретной информации.

В-третьих, необходимо, чтобы в филиалах АКБ «Абсолют Банк» стабильно поддерживалась система четкой иерархии. Поэтому возникающие социально-психологические противоречия во взаимодействиях руководства и исполнителей могут быть смягчены специальными мероприятиями, направленными на снижение напряженности в коллективе. Это не только понизит уровень конфликтности в банке, но и предотвратит «бунт исполнителей». Руководству филиала «Абсолют Банк» вообще значительно дешевле обойдется затрата средств на материальное и моральное стимулирование своих работников, нежели на их увольнение, рекрутирование новых квалифицированных кадров, их обучение и повышение квалификации.

В-четвертых, банковская сфера предъявляет высокие требования к точности работы специалистов. При этом наличие благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе филиала «Абсолют Банк» снижает вероятность ошибок, «стоимость» которых нередко измеряется числом со множеством нулей. Наоборот, в коллективе, в котором присутствует напряженная и нервозная обстановка, риск возникновения таких ошибок, а, следовательно, и финансовых убытков значительно возрастает.

И наконец, в-пятых, предъявляются высокие требования к надежности банковских сотрудников. При отсутствии в современных условиях четкой правовой регламентации банковской деятельности экономически более выгодным является формирование штата постоянных сотрудников, преданность которых проверена годами совместной работы, нежели вынужденная смена кадрового состава АКБ «Абсолют Банк» и его филиалов.

Характерной проблемой филиала «Абсолют Банк» является серьезная нехватка лиц, имеющих базовое финансовое образование и практический опыт работы в банках. Поэтому необходимы активные шаги по оптимизации уровня комплектования банка работниками с соответствующими навыками и знаниями и обеспечению при этом по каждой специальности необходимого набора таких знаний с целью оптимальной загрузки каждого сотрудника и устранения ненужных сотрудников. Особо нужно отметить, что в филиале «Абсолют Банк» отсутствуют специально разработанные программы обучения персонала, поэтому в банке не установлена связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения. Новичков обучают в процессе работы всем коллективом филиала «Абсолют Банк». Поскольку процесс обучения поставлен на поток, сотрудники не могут учитывать адаптационные способности каждого нового работника. Соответственно, новые сотрудники плохо осваивались в банке и увольнялись во время или сразу после испытательного срока. Все это приводило к серьезным временным и финансовым затратам, связанным с новым подбором и обучением персонала. Поэтому в филиале «Абсолют Банк» просто необходимо звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации.

2.4 Анализ организации системы обучения сотрудников АКБ «Абсолют Банк»

Систематический анализ потребности в обучении различных категорий персонала необходим для определения того, какие формы и методы обучения будут в наибольшей степени отвечать интересам филиала и АКБ «Абсолют Банк» в целом. Он определяет целевую группу и тематику обучения. Этот анализ должен вытекать из стратегических задач, стоящих перед отделами банка. Если же такая работа не проводится, то выбор программ для обучения различных категорий персонала производится достаточно хаотично и неорганизованно.

Программу обучения и повышения квалификации банковских служащих должна составлять служба управления персоналом банка АКБ «Абсолют Банк». Как показал анализ организационной структуры, в настоящее время в банке присутствует только отдел кадров, выполняющий учетно-отчетную функцию по ведению личных дел сотрудников АКБ «Абсолют Банк». Поэтому первоначально целесообразно рассмотрение руководством банка хотя бы введение должности менеджера по персоналу.

В настоящее время руководство банка АКБ «Абсолют Банк» стремится привлекать на работу молодых людей, как правило, практически без опыта работы. Чтобы облегчить процесс ввода новых сотрудников в должность, руководитель отдела давал общую информацию о филиале СПб «Абсолют Банк», знакомил с нормами и правилами поведения и далее переходил к должностным обязанностям, рассказывал о специфике работы, закреплял знания, умения и навыки, необходимые для выполнения работы. Однако такой подготовки для полноценного включения сотрудников в работу было явно недостаточно: вводное обучение занимало 2-3 дня, причем за эти дни новички получали достаточно большой объем информации.

Особое внимание, на наш взгляд, необходимо уделять системе наставничества. Новые сотрудники, особенно не работавшие ранее в банках, сразу по приходе на работу испытывают естественные трудности вхождения в новый коллектив, привыкания к новым условиям деятельности. Анализ показал, что «невписывание» в новые режимы является зачастую главной причиной (особенно по отдельным подразделениям) при увольнениях молодых банковских служащих.

Поэтому целесообразно ввести в практику банка правило закрепления за отдельными новичками опытных наставников из числа «ветеранов банка» (сами «ветераны» должны иметь стаж два-три года работы).

Первоначально необходимо разработать Положение, регламентирующее эту процедуру внедрения данной системы: критерии отбора наставника, его обязанности и мотивацию.

Знакомство с банком АКБ «Абсолют Банк», и, в некоторой степени, психологическая адаптация для каждого нового сотрудника должна начинаться с общения с менеджером по персоналу, который должен познакомить новичков с историей АКБ «Абсолют Банк» и развития его филиалов, кадровой политикой банка, условиями труда, правилами внутреннего трудового распорядка, оформить кадровые документы.

Менеджер по персоналу должен обратить внимание нового работника на требования к внешнему виду, каждому новому сотруднику выдается буклет, в котором содержится информация о банке АКБ «Абсолют Банк», его организационной структуре и список внутренних телефонов. Также даются сведения по субординарности в филиале СПб «Абсолют Банк»: кто и какие вопросы уполномочен решать.

Испытательный срок устанавливается в течение трех месяцев - этого достаточно для того, чтобы человек сумел раскрыться и сумел быть понятым. В случаях особых профессиональных достижений возможно сокращение испытательного срока.

Отдел службы управления персоналом отвечает за представление нового сотрудника в отделе, а руководитель отдела отвечает за дальнейшую работу с новичком.

При индивидуальном введении в должность, непосредственный руководитель:

поздравляет нового сотрудника с началом работы;

представляет его коллективу;

знакомит с подразделением и обстановкой в нем;

подробно излагает требования, в том числе, и неофициальные;

сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе;

рассказывает о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться.

После ознакомительной беседы, для передачи знаний и опыта, руководитель предлагает новому сотруднику начать работу под руководством наставника из своего отдела. Наставник осуществляет инструктаж, контроль за деятельностью новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации, проводит вводный инструктаж по технике безопасности.

Эффективная система наставничества должна состоять из следующих компонентов:

базовая программа;

определение основных характеристик наставников;

назначение наставника и описание его обязанностей;

тренинг наставников;

методы отслеживания этапов реализации программы;

методы оценки наставников и учеников;

корректировка программы;

методы оценки конечных результатов и их влияния на результативность деятельности компании в целом;

мотивация и поощрения

Рассмотрим основные пункты более детально.

Базовая программа системы наставничества. Как и в любой сфере деятельности, при внедрении системы наставничества нужен четкий и конкретный план, чтобы максимально увеличить шансы на успех. По нашему мнению, особенно важно планирование в области человеческих ресурсов. Достаточно интересно, что именно в этой области мы составляем планы в последнюю очередь. Может быть, это происходит в силу того, что это трудное задание, поскольку динамика работ с человеческими ресурсами намного разнообразнее, чем динамика работы с материальными ресурсами.

В ходе выполнения данного исследования разработана базовая программа построения системы наставничества в филиале «Абсолют Банк».

.Определение основных характеристик наставников. Работа наставника очень ответственна. Те сотрудники, которые претендуют на эту должность, должны досконально знать обязанности тех работников, которых они будут обучать, а также быть одновременно доброжелательными и требовательными.

При выборе кандидатов на должность наставника необходимо учитывать, какую должность занимает сотрудник, как долго он работает в филиале «Абсолют Банк» и насколько лоялен по отношению к ней. Но не все даже самые грамотные и квалифицированные работники смогут быть учителями. Поэтому необходимо тщательно продумать их характеристики.

В рамках данной дипломной работы разработан примерный профессионально-психологический портрет наставника:

способен взять на себя лидерство;

проявляет терпение и готовность работать с другими людьми;

инициативен;

готов принять на себя ответственность наставника;

готов помочь ученику в установке целей работы;

имеет богатый опыт в своей работе;

понимает, что в процессе обучения могут быть необходимы изменения, то есть не рассматривает первоначальный план как догму;

обладает чувством такта и дипломатичен при работе с другими людьми, которые могут быть из других возрастных и культурных групп;

помогает ученику обрести уверенность в себе;

организует ясное, открытое двустороннее общение;

понимает разницу в стилях обучения, личных качествах учеников;

оказывает поддержку или конструктивную критику при необходимости и помогает совершенствоваться в течение программы;

лоялен по отношению к работодателю;

помогает развивать навыки решения проблем;

понимает всю важность и ответственность роли, которую он играет, и получает удовлетворение от этой работы;

дает ученику информацию о работодателе, которая поможет ему адаптироваться в данной компании и в этой отрасли вообще;

учит собственным примером.

Понятно, что человека, обладающими всеми этими качествами найти практически невозможно. Однако, если кандидат в наставники отвечает хотя бы двум третьим из вышеперечисленного - уже хорошо.

.Тренинг наставников. Наставничество, как правило, не ограничивается простой передачей знаний и умений. Наставник оказывает подопечному не только профессиональную, но и существенную моральную поддержку. И это очень важно. Поэтому высокий EQ наставника непременно входит в базовый набор его компетенций, что требует специального обучения.

Кандидаты дополнительно должны пройти специальное обучение в службе управления персоналом по программе «Наставничество», которая включает в себя изучение положения о наставничестве, программы адаптации и даже основ педагогики.

Наставников также необходимо детально ознакомить с описанием предстоящей работы. Им необходимо знать, чему они будут учить, как должны учить и как оценивать прогресс учеников, как отчитываться перед руководством о выполнении программы.

Тренинговая программа по подготовке наставников должна включать в себя следующие моменты:

объясняются цели программы;

определяются роли наставников и учеников, вовлеченных в программу;

дается понимание отобранных знаний и навыков, которым надо научить;

дается понимание этапов, необходимых для того, чтобы учить эффективно.

В ходе реализации тренинговой программы необходимо четко определить основные принципы работы наставника. В зависимости от ситуации наставник в филиале «Абсолют Банк» может пользоваться разными методами.

.Менторинг. Когда есть готовое типовое решение, лучше не тратить время на изобретение велосипеда, а просто передать эти знания подопечному. Такая техника в наставничестве называется менторинг.

Самый простой алгоритм действий ментора, выработанный веками и очень надежный, таков:

рассказать;

показать;

сделать вместе с наставляемым;

дать наставляемому возможность сделать самому под присмотром наставника;

предложить наставляемому сделать самостоятельно и затем рассказать, что он сделал.

Практика показала, что знания и умения, вырабатываемые таким путем, оказываются наиболее крепкими. Однако этим компетенции наставника далеко не ограничиваются.

.Коучинг. Когда нет готового ответа, когда эффективность решения задачи зависит не от того что, а как будет сделано, когда необходима высокая внутренняя мотивация, необходимо использовать другой метод - коучинг. Наставник, выступающий в роли коуча (тренера), должен не показать, что и как делать, а выслушать, понять суть проблемы и организовать с подопечным рабочий диалог по специальной технологии.

Если задача наставника - научить подшефного принимать решения, то он должен создавать и провоцировать соответствующие ситуации. Иными словами, применять метод развивающего задания. Развивающие задания должны строиться по принципу коучинга «от простого - к сложному».

Главное качество хорошего коучинга - умение пользоваться таким важным инструментом, как обратная связь, то есть информирование подопечного о том, как он продвигается в обучении. Она должна быть своевременной и конструктивной.

Необходимо избегать излишней эмоциональности и придерживаться правила «хвали при всех, ругай наедине». При этом у подчиненного должна быть возможность высказаться - вдруг ситуация совсем не такая, какой видится со стороны.

Некоторые наставники считают, что их функция - только указывать на недостатки, отмечать хорошее они не считают нужным. Это серьезная ошибка, так как у подчиненного возникает ощущение собственной неуспешности, и он не может понять, что все-таки не смог сделать правильно. Поэтому в общем виде формула обратной связи должна выглядеть так: отметить хорошее, указать на ошибки и сформулировать ожидания на будущее.

.Самообучение. Когда подопечному не хватает элементарных знаний, которые можно найти в книгах, наставник использует метод самообучения. Однако процесс самообучения работника нужно контролировать, иначе он не будет эффективным. Здесь тоже приходит на помощь компетенция коуча.

.Контроль за результатами - оценка конечного результата, регулирование и повторение. Необходимо, чтобы ученик постоянно демонстрировал, насколько он овладел определенными знаниями и навыками, что позволяет отследить эффективность работы с ним. Для того чтобы перманентно контролировать ход процесса обучения, нам понадобится такая фигура, как координатор программы наставничества. Этот человек может быть сотрудником службы управления персоналом.

Координатор наставничества должен удостовериться, что программа действует правильно, что наставник и ученик общаются эффективно, что у них есть все необходимые инструменты и оборудование для выполнения работ.

На протяжении всего испытательного срока менеджер по персоналу осуществляет контроль за адаптацией нового сотрудника. С ним проводятся неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководителем, создалось ли ощущение психологического комфорта.

С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе, менеджер по персоналу также проводит беседы с наставником данного сотрудника.

Было бы неплохо, если бы координатор, наставник и ученик собирались каждую неделю, чтобы выяснить, что сделано, и установить цели на следующую пару недель.

В результате постоянных и систематических контактов менеджера по персоналу с новым сотрудником и его наставником делаются выводы об успешности процесса адаптации:

связывает ли новый сотрудник свое будущее с банком АКБ «Абсолют Банк»;

удалось ли установить дружеские связи с некоторыми, а, может быть, и со всеми членами коллектива;

стала ли работа для сотрудника привычной - не вызывает чувства постоянного напряжения, неуверенности;

соответствует ли новый сотрудник требованиям банка АКБ «Абсолют Банк».

Помимо периодических бесед с новым сотрудником, вывод о прохождении испытательного срока осуществляется менеджером по персоналу и руководителем отдела на основании оценки, данной непосредственным наставником и коллегами по работе (в рамках своего отдела), в виде отзыва, который предоставляется не позднее, чем за семь дней до окончания испытательного срока. На наш взгляд, подобное мероприятие очень полезно, так как дает возможность каждому сотруднику отдела быть услышанным и почувствовать свою значимость.

Конечная цель наставнической программы заключается в «создании» эффективного сотрудника именно для банка АКБ «Абсолют Банк». По окончании испытательного срока, необходимо организовать совместную встречу наставника, ученика и координатора (менеджера по персоналу), чтобы окончательно проанализировать программу и проверить, сколько потребовалось времени для того, чтобы добиться полной компетентности данного сотрудника в данной конкретной области.

Необходимо отметить, что эффективное наставничество представляет собой циклический процесс: каждый сотрудник, проработавший в организации определенное время и добившийся конкретных результатов, обязательно становится наставником. Данная форма организации наставничества позволяет создавать корпоративную культуру, ориентированную на эффективное решение задач, обладающую высокой адаптивностью, успешно проводить организационные изменения и формирует обучающуюся организацию.

.Мотивация и поощрения. Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Компенсация трудовых затрат наставника в банке АКБ «Абсолют Банк» может производиться из средств бюджета службы управления персоналом в форме доплаты к основной заработной плате.

Если новый сотрудник успешно проходит испытательный срок, наставник получает надбавку в размере пяти процентов своей заработной платы. Прежде чем наставник получит материальное вознаграждение, руководитель подразделения и сотрудники службы управления персоналом должны проконтролировать выполнение наставником своих обязанностей, оценить, как проведено обучение, чьи подопечные успешно прошли испытательный срок. Кроме материального поощрения для специалиста, выбранного на роль наставника, признание его заслуг - важнейшая часть мотивации. Это повышает самооценку человека и его авторитет среди коллег. Наставников банка АКБ «Абсолют Банк» нужно поощрять почетными грамотами или присваиваем звание «Лучший наставник».

2.5 Анализ систем обучения сотрудников, используемых АКБ «Абсолют Банк»

Серьезным фактором успешного развития кадровой работы банка является создание банковского обучающего центра на базе АКБ «Абсолют Банк». Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе филиалов банка. Спектр услуг банковского учебного центра должен включать в себя:

Учет и реализация форм повышения квалификации каждого сотрудника, включая курсы, семинары, стажировки, в том числе по компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции.

Определение (совместно с руководителями отделов филиала «Абсолют Банк») необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников.

Регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции.

Инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям.

Информационное обеспечение сотрудников.

Можно рекомендовать следующий порядок обучения сотрудников филиала «Абсолют Банк»:

вновь принимаемые сотрудники в период испытательного срока проходят 8 - 16-часовой вводный курс по изучению соответствующих нормативных документов, структуры банка, основных направлений и принципов работы;

принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 - 32-часовой курс обучения;

руководители отделов филиала «Абсолют Банк» должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством АКБ «Абсолют Банк» (на курсах, семинарах, в учебном центре, в Институте повышения квалификации);

работники массовых профессий (операционисты, кассиры) ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации в учебном центре;

все работники филиала банка обязаны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

В рамках предлагаемых мероприятий по обучению и повышению квалификации работников АКБ «Абсолют Банк» более подробно рассмотрен новый способ реализации банковских услуг - так называемые прямые продажи. Прямые продажи являются достаточно простым и эффективным решением для привлечения новых клиентов и развития отношений с уже существующими.

Прямые продажи отличаются от всех прочих тем, что продавец не ждет, пока клиент придет в магазин - он идет к нему сам. В настоящее время АКБ «Абсолют Банк» использует в работе два основных инструмента прямых продаж - телемаркетинг и агентскую сеть, на основе которых развивается сразу несколько направлений продаж: корпоративные продажи, телефонные продажи и точки продаж в торговых центрах.

Над прямыми продажами для корпоративных клиентов ведется совместная работа с Управлением по развитию корпоративных продаж. Сначала отдел договаривается с финансовыми и генеральными директорами компаний о возможности кредитования их сотрудников, проводят рассылку, объясняющую все преимущества кредитования в АКБ «Абсолют Банк» на льготных условиях.

Если клиент заинтересовался и обратился по указанным телефонам, телефонный агент продает ему продукт - например, кредит или кредитную карту - и передает этот контакт диспетчеру. После этого к будущему клиенту выезжает агент, который заполняет вместе с ним заявление и собирает весь пакет необходимых документов.

Также размещаются временные точки присутствия агентов прямо на территории офисов компаний, проводятся презентации для сотрудников, обзваниваются клиенты. Самое главное - клиенту не нужно никуда ехать. Все происходит в подходящее для него время дома или на работе, что для многих очень удобно.

Второй канал прямых продаж - телефонные продажи «уличным клиентам». Служба телемаркетинга обзванивает потенциальных клиентов и принимает звонки от тех, кого привлекла и заинтересовала реклама. Здесь механизм точно такой же: после получения звонка диспетчер распределяет потенциальных клиентов по агентам, и те едут собирать заявления.

В филиале «Абсолют Банк» специальный администратор принимает все заявки, проверяет их на правильность заполнения, готовит к оформлению и сдает на кредитный конвейер.

Третий канал прямых продаж - точки в торговых центрах. Банк АКБ «Абсолют Банк» берет в аренду 4-6 квадратных метров, ставит свою стойку в место высокой проходимости в торговом центре (например, на входе или возле эскалатора) и предлагает населению свои продукты - тарифные планы и кредитные карты. Торговый центр - место, где люди изначально «заряжены» на покупку.

Преимущества прямых продаж очевидны. Это правильно масштабируемый, очень гибкий канал, который приносит достаточно большие доходы при том, что расходы на него относительно невелики. Агенты и специалисты телефонных продаж работают вне штата. Банк АКБ «Абсолют Банк» может варьировать их количество в зависимости от своих потребностей.

Проблема заключается в том, что реализовывать прямые продажи должны специально обученные работники. Поскольку направление прямых продаж в России - явление совсем новое, то и квалифицированных специалистов рынке очень мало. Кроме того, консультант должен обладать не только техникой продаж, но и хорошо знать банковские продукты.

Поэтому банк АКБ «Абсолют Банк» должен самостоятельно обучать агентов прямых продаж, подбором которых в настоящее время занимается кадровое агентство (поскольку, как уже упоминалось, в банке отсутствует служба управления персоналом).

Особенности обучения консультантов, или, как их называют - агентов, заключаются в следующем. Обучение проходит несколько этапов, которые включают в себя различные методы обучения персонала:

. Знакомство с банком. На этом этапе будущие агенты знакомятся с рабочим местом, условиями труда, мотивационной системой и т.п. Этот этап является своеобразной презентацией банка АКБ «Абсолют Банк».

Для проведения данного этапа набираются группы от 20 до 30 человек. Заинтересованные претенденты делятся на группы 3-6 человек и отправляются на непосредственные точки продаж - в торговые центры. Там проводится «полевой» тренинг - агент прямых продаж показывает и рассказывает о своей работе, а претенденты имеют возможность задать вопросы, которые они, возможно, постеснялись задать будущему начальнику.

. Теоретическое обучение. Поскольку прямые продажи требуют от человека особых качеств и навыков (не каждый готов подойти к незнакомому человеку и предложить ему приобрести товар), то к этому этапу из группы остается от 6 до 10 человек.

Обучение проходит в два дня. За это время они изучают банковские продукты, а также технику продаж. Во время занятий соискатели выполняют различные задания, в которых они демонстрируют свои способности.

. Те, кто успешно прошел обучение, отправляются на двухдневную стажировку на точки прямых продаж. Обычно до этого этапа «доживает» не более 3-4 человек. Им выставляется план продаж на эти дни, который они должны выполнить, чтобы их приняли на должность агента прямых продаж.

Основная проблема заключается в том, что в отделе прямых продаж наблюдается высокая текучка кадров, а уровень продаж с каждым месяцем снижается, что является явным индикатором того, что система обучения имеет определенные недостатки, которые необходимо устранить.

Во-первых, каждый новый агент должен работать в паре с опытным сотрудником, который помогает новичку делать первые продажи. В ходе этого этапа первый получает новые навыки, а второй имеет возможности закрепить уже имеющееся мастерство. Разработка системы наставничества подробно описана в предыдущем разделе.

Во-вторых, необходимо увеличить срок обучения хотя бы до десяти дней, поскольку практика показала, что слишком большой объем информации для людей, не имеющих представления о специфике работы в банке, за два дня не усваивается. В учебном центре необходимо ввести более углубленные лекции по технике продаж, работе с возражениями и завершению продаж.

Поскольку первоначальный уровень знаний у новичков отличается (некоторые являются студентами экономических вузов, а некоторые вообще не имеют специального базового образования), то по результатам тестирования группы нужно дифференцировать. Знания в области банковских продуктов необходимо давать на дополнительных тренингах.

Также рекомендуется создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня и деловой квалификации работников филиалов АКБ «Абсолют Банк». Главной задачей является систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.

Отметим еще один важный аспект работы центра - определение основных требований по обязательному знанию инструктивных документов специалистами основных массовых профессий (кассир, операционист, бухгалтер) и тестирование уровня знаний на рабочих местах.

Учебный центр АКБ «Абсолют Банк» может стать еще и центром обучения клиентов банка, в том числе их умению работать с банковскими продуктами, находить оптимальные финансовые и организационно-управленческие решения. В этом плане обучающий центр имеет большие возможности.

Много вопросов возникает с проблемой преподавателей учебного центра - ключевого звена качественных изменений в профессиональной годности специалистов. Западные учебные центры используют прекрасный вариант ротации специалистов ведущих подразделений для их временного перевода на преподавательскую работу в обучающие подразделения. В этом случае за специалистом, переведенным из подразделения в учебный центр, сохраняется рабочее место. Обычно он возвращается назад через год-полтора, ничего не теряя в условиях оплаты. В наших условиях, во-первых, никто не хочет отпускать в учебный центр сильных специалистов, а, во-вторых, никто не гарантирует сохранность их рабочего места и зарплаты. Главное, специалисты боятся профессионально отстать от бурно текущих банковских процессов и технологий.

Вот некоторые полезные, на наш взгляд, рекомендации для организации работы преподавателей учебного центра АКБ «Абсолют Банк»:

При организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо научил - переобучи за свой счет) - слушателя (обучение - дорогостоящий процесс, решил раньше установленного срока уйти на другую работу - компенсируй затраты банка на обучение).

Лучший вариант обучения - на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику на его рабочем месте, в его рабочей технологии. В этом случае от преподавателей требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки сотрудников. В АКБ «Абсолют Банк» нужно иметь таких специалистов - преподавателей, обучающих сотрудников на рабочих местах, и способных оценить тот необходимый для успешной работы уровень знаний.

Эффективность работы преподавателя зависит от авторитетности его знаний и навыков. Не рационально экономить деньги на оплате труда преподавателя - убытки от безграмотного специалиста будут еще больше.

Таким образом, учебный центр банка позволяет проводить обучение и тренинг в стационарных условиях, где для этого имеются необходимые учебные технологии и оборудование. При этом акцент должен ставиться на диагностике применительно к реальной рабочей ситуации.

Проблему переподготовки работников филиала «Абсолют Банк» можно решить посредством дистанционного образования. Создание системы дистанционного образования в области банковского дела обусловлено рядом объективных обстоятельств. Продолжается реформирование банковской системы, которая создает предпосылки роста потребности в специалистах, обладающих определенными знаниями и навыками в области банковской деятельности.

Действующая в стране образовательная среда в области банковского дела, построенная на государственной системе высшего образования, не в полной мере отвечает потребностям рынка в области банковских образовательных услуг, как по срокам подготовки специалистов, так и по качеству их подготовки. Наличие в банковской сфере новейших информационных средств создает предпосылки внедрения в банковский образовательный процесс новейших высокоэффективных учебных технологий.

Концептуально система дистанционного образования в области банковского дела представляет собой специализированную информационно-образовательную среду, обеспечивающую подготовку, переподготовку и повышение квалификации банковских работников, находящихся на любом расстоянии от образовательных учреждений. Система дистанционного образования строится на следующих принципах:

непрерывности получения образовательных услуг от среднего специального и высшего образования до непрерывного повышения квалификации в течение всей профессиональной деятельности;

модульности построения учебного процесса, обеспечивающей гибкое построение учебного цикла для любой категории обучаемых на основе единой учебно-методической базы;

максимального использования современных учебно-информационных технологий для повышения эффективности учебного процесса.

Слушатели системы дистанционного образования в области банковского дела могут быть классифицированы по следующим категориям:

Лица, окончившие среднюю школу или среднее специальное учебное заведение и желающие получить диплом о высшем образовании в области банковской деятельности.

Лица, работающие в банке, имеющие высшее образование по другой специальности и желающие получить диплом (сертификат) о переподготовке по специальности «Банковское дело» с соответствующей специализацией в соответствии с профессиональной ориентацией по роду своей деятельности.

Специалисты, которые должны пройти переподготовку по определенному направлению банковской деятельности в соответствии с реально существующей горизонтальной ротацией специалистов внутри банка.

Специалисты, которым необходимо повысить свою квалификацию для подтверждения соответствия занимаемой должности.

Руководители подразделений банков и лица из числа резерва на замещение руководящих должностей, которым необходимо пройти переподготовку в области банковского менеджмента.

Руководители банков, которые систематически должны повышать квалификацию по различным направлениям деятельности банков с учетом динамичных процессов реформирования банковской системы.

Система дистанционного образования банковских работников включает три цикла обучения:

общеобразовательный - обеспечивает уровень маний, необходимый для освоения теоретических основ банковской деятельности;

базовый - включает необходимую совокупность знаний, которыми должен обладать банковский служащий вне зависимости от эанимаемой должности и профессионального направления деятельности;

профессионально-ориентированный - обеспечивает получение углубленных знаний и практических навыков в области профессионально ориентированной деятельности и занимаемой должности.

Цикл состоит из учебных курсов по раз личным направлениям знаний.

Все учебные курсы, приведенные на схеме, интегрированы по времени в блоки (семестры, месяцы). Учебный курс включает учебно-тематические модули, каждый из которых обеспечивается необходимым объемом учебно-методических материалов.

Учебный процесс в системе дистанционного образования для различных категорий слушателей (студентов) осуществляется в соответствии учебными программами, которые строят путем агрегирования учебных курсов различных образовательных курсов в единую программу. Модульное наполнение учебных курсов по различным программам определяется требованиями к уровню знаний, навыков и умений для различных категорий слушателей.

В рамках деятельности учебного центра на базе АКБ «Абсолют Банк» целесообразно формирование банковской службы психологической поддержки сотрудников. В настоящее время можно говорить о трех основных формах организации психологической поддержки в банковской сфере: обучении банковского персонала основам психологии, проведении экспертной оценки и организации сотрудничества банковских служащих и психологов.

Обучение банковского персонала основам психологии управления реализуется в процессе чтения лекций и проведения тематических семинаров, деловых игр и психотренингов. В предметно-профессиональный курс для банковских служащих АКБ «Абсолют Банк» необходимо включить определенное количество учебных часов, отводимых на практическую психологию.

Экспертная оценка проводится как индивидуально, так и в групповом порядке. Руководство АКБ «Абсолют Банк» может пригласить группу психологов с целью получения экспертной оценки социально-психологических проблем в филиалах банка (конфликтов, противоречий в коммуникациях, организации банковской рекламы, создания особой корпоративной культуры в банке и др.). При этом экспертная оценка может предоставляться индивидуально управляющему банка или коллективу того или иного отдела в банке.

В рамках сотрудничества банковских служащих и психологов целесообразно приглашение в АКБ «Абсолют Банк» психологической группы, специализирующейся в области банковской психологии. Сотрудничество группы психологов, работающей в штате банка, с сотрудниками филиалов «Абсолют Банк» может быть более эффективным, чем у независимых психологов, работающих по контракту, поскольку многие скрытые проблемы отношений банковских служащих могут остаться невыявленными за тот срок работы, который отведен для работы по договору. Специалисты банковской службы психологической поддержки сотрудников филиалов «Абсолют Банк» будут в большей степени знакомы с внутренними, закрытыми от внешнего наблюдателя, проблемами конкретного банка. Они могут иметь доступ к конфиденциальной информации и влиять на руководство филиала в процессе принятия управленческих решений относительно банковской политики. Единственной проблемой может быть зависимость психологов от своего непосредственного руководителя, поэтому может возникнуть необходимость дипломатично «обходить углы», не затрагивая вопросы, относительно которых выстраиваются интересы различных, конкурирующих между собой, групп банковских руководителей филиалов «Абсолют Банк».

В отечественной психологической практике распространены определенные методы работы с банковским персоналом. Так, в банковской сфере успешно проходят лекции и семинары. Люди ориентированы, прежде всего, на информационные виды обучения, и с этим приходится считаться, несмотря на то что в практической психологии данные методы работы квалифицируются как малоэффективные. Содержание лекций и семинаров строится в учебно-нормативном режиме: фиксируется, как психологически грамотно организовывать деловое общение и взаимодействия (что делать), а затем описываются конкретные психотехнологии (как делать).

В банковской сфере также проводятся психотренинги и деловые игры, нацеленные на формирование у банковских служащих практических навыков делового общения и взаимодействий, а также на расширение имеющегося «регистра» коммуникативных возможностей. Индивидуальные и групповые консультации проводятся психологами с целью обеспечения работников банков информацией, необходимой для оптимизации принятия управленческих решений. Довольно успешно в банковской сфере применяется психодиагностика - тестовые пробы, опросники, проективные методики. Цели психодиагностики различны: профессиональный отбор поступающих, проведение аттестации персонала, поиск эффективного индивидуального стиля управления для конкретного руководителя и др.

В частности, при приеме на работу в «Абсолют Банк» кандидат в обязательном порядке должен быть направлен к психологу для прохождения тестирования и составления психологического портрета потенциального сотрудника. Обычно советы психолога полезны, чтобы полнее использовать достоинства человека и избежать его недостатков. Учитывая данные рекомендации, руководитель значительно повысит эффективность работы персонала своего филиала.

Программа социально-психологической поддержки банковских служащих направлена на достижение двух основных целей: организацию специализированной психологической поддержки конкретных групп банковских служащих и общепсихологических мероприятий, полезных для всего работающего кадрового состава «Абсолют Банк».

.6 Анализ причин текучести кадров в АКБ «Абсолют Банк»

В настоящее время одними из серьезных проблем, стоящих перед банками в России, является значительный уровень текучести персонала, а также уровень квалификации банковских служащих. Текучесть персонала объясняется целым рядом причин, которые условно можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние).

Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду - возрастает независимость работника, снижается его лояльность к банку, все больший акцент делается на достижение собственных целей.

Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах.

Также необходимо учесть, что во вновь созданную в 90-х годах банковскую систему были привлечены специалисты, не имеющие специального банковского образования, что, в свою очередь, предопределило высокую потребность в переподготовке и повышении квалификации служащих банка.

Уровень текучести кадров Утк оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

Утк = Рув / Р* 100 %

Таблица 2.5

Анализ динамики текучести кадров

2010 год

2011 год

Изменение

Коэффициент выбытия кадров Квк

6,52

12,16

+ 5,64

Коэффициент приема кадров Кпк

4,35

7,32

+ 2,97

Коэффициент стабильности кадров Кск

89

80

- 9

Коэффициент текучести кадров Утк

6,52

12,16

+ 5,64

За последние два года коэффициент стабильности кадров в филиале «Абсолют Банк» снизился на очень существенную величину - на 11 %, а коэффициент текучести кадров увеличился на 7,29 %, что является весьма негативным и тревожным фактором. Совершенно очевидно присутствует скрытая текучесть кадров в течение года, например в 2010 году было принято на работу 2 человека, а уволилось 3. В 2011 году уволилось 5 человек, из числа недавно пришедших в банк, но было принято 3 человека. При определенных допущениях уровень текучести 5 % означает, что через 20 лет персонал банка сменится полностью. С уходом одних сотрудников, в связи с текучестью кадров банковских служащих, возрастает нагрузка на оставшихся. Возникает опасность «цепной реакции», когда перераспределение должностных обязанностей становится причиной распада трудовых коллективов и остановки целых участков работы. Возрастает нагрузка не только на сотрудников подразделения филиала «Абсолют Банк», где работал уволившийся сотрудник, но и на сотрудников подразделений, технологически связанных с первым.

Кадровый состав банковских служащих филиала «Абсолют Банк» неоднороден и содержит три группы работников. Различия между группами заключаются в уровне образования, способе поступления на службу, построении карьеры и месте, занимаемом в банковской иерархии.

Первая группа филиала - квалифицированные работники среднего и старшего возраста. Из них особенно продуктивны 45 - 55-летние сотрудники со стажем работы в банковской сфере от 10 до 25 лет. Это, начальники отделов и ведущие специалисты филиала «Абсолют Банк». Они в совершенстве знают тонкости бухгалтерии и нюансы взаимоотношений в банковской сфере. Большинство из них - женщины, имеющие средне-специальное бухгалтерское и высшее финансовое образование.

Сотрудники, составляющие первую банковскую группу, с трудом воспринимают изменения в условиях работы, поток новых банковских инструкций и наличие неопределенности в содержании работы. Они обладают высокой ответственностью, стремятся работать предельно точно и без ошибок. В качестве основной представители этой группы называют проблему необходимости обновления имеющегося у них профессионального преимущественно в советский период, они испытывают трудности в усвоении новых, «рыночных» знаний и преодолении устаревших способов работы.

Психологическое напряжение работников этой категории усиливается еще из-за противоречия между необходимостью обновления профессионального опыта и стремлением сохранить имеющийся должностной статус. Удержаться на своем месте в банковской иерархии бывает непросто. В этих случаях возникают карьерные «битвы», в которых вышестоящий руководитель филиала банка борется за свое место, а нижестоящий прорывается наверх. Такая конкурентная борьба может продолжаться многие месяцы и часто кончается не только понижением в должности или увольнением того или другого сотрудника, но и существенным ухудшением его здоровья.

Вторая группа банковских служащих филиала «Абсолют Банк» - люди активного трудоспособного возраста 35 - 50 лет, пришедшие в банк из различных профессиональных и общественных сфер деятельности: преимущественно экономисты и компьютерщики. Практически все они имеют высшее образование и психологически готовы к смене профессии в силу высокого интеллектуального потенциала.

В филиале «Абсолют Банк» ставится условие получения второго экономического образования, если сотрудник имеет непрофильный относительно банковской сферы диплом. Банковские служащие из этой группы сталкиваются с необходимостью профессионального и личностного самоутверждения на новом месте работы, поиска новых профессиональных контактов. Не последнее место среди этих проблем занимают трудности, связанные с преодолением сопротивления со стороны банковских работников первой группы, не желающих отдавать высокие должностные места пришедшим «новичкам».

Третья группа в филиале «Абсолют Банк» состоит из молодых людей 20 - 30 лет, занимающих в банке различные должностные посты, начиная от бухгалтера и заканчивая операционистом. Они имеют экономическое образование, полученное в последние годы в России, или закончили среднюю общеобразовательную школу и специализированные банковские курсы.

Работники этой категории уверенно чувствуют себя в новых экономических условиях, и может сложиться впечатление, что эта группа банковских служащих является наиболее благополучной. Однако это не совсем так. Трудности, с которыми сталкиваются молодые банковские служащие, обусловлены отсутствием сформированного и стабильного профессионального сообщества. Они работают в условиях острого дефицита или полного отсутствия профессиональной преемственности.

Не существует необходимых и принятых всеми морально-этических ценностей, регламентирующих взаимодействия в филиале «Абсолют Банк», не разработаны эффективные правовые механизмы банковского дела, требует существенной доработки комплекс банковских инструкций. В результате со стороны молодой группы банковских работников не происходит планомерно-поступательного включения в профессию с формированием адекватной самооценки своих возможностей и планированием карьерной перспективы.

Отсутствие фактора профессиональной преемственности проявляется также в группе молодых банковских служащих филиала «Абсолют Банк», работающих на низших ступенях банковской иерархии, например в должности операционистов и кассиров. Эта должность стоит ниже статуса охранника, и, несмотря на то, что банковская сфера является сейчас престижной и сравнительно высокооплачиваемой, операционисты и кассиры часто недовольны своим положением в банке.

Кроме этого, многие из них излишне формализуют взаимоотношения с клиентами, не придавая должного значения психологическим факторам: работают оперативно и четко, но без обольстительной «американской» улыбки.

Заключение

В целом существующую систему работы с банковскими служащими в филиале «Абсолют Банк» можно охарактеризовать больше как «руководство кадрами». Сотрудники рассматриваются скорее как издержки или фактор производства, но не как стратегический ресурс, от которого в наибольшей степени зависит успех банка.

Процесс обучения требует не только желания банка обучать своих сотрудников, но и желание самого банковского служащего обучаться и продолжать работу в банке после повышения своего профессионального уровня. Для того, чтобы обучение и повышение квалификации проходило результативно, необходимо правильно определить потребность сотрудников в обучении, а также выбрать наиболее походящую программу обучения.

В качестве объекта исследования рассматривался коммерческий банк АКБ «Абсолют Банк». В ходе финансово-производственного анализа деятельности был выявлен ряд проблем, в частности, высокая текучесть кадров, для решения которых были предложены мероприятия по обучению и повышению квалификации банковских служащих:

Разработана программа наставничества и обучения для новых работников банка.

Выявлены условия и направления работы учебного центра на базе АКБ «Абсолют Банк».

Серьезным фактором успешного развития кадровой работы банка является именно предложенное создание банковского обучающего центра на базе АКБ «Абсолют Банк». Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе филиалов банка.

Спектр услуг банковского учебного центра должен включать в себя:

Учет и реализация форм повышения квалификации каждого сотрудника, включая курсы, семинары, стажировки, в том числе по компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции.

Определение необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников.

Регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции.

Инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям.

Информационное обеспечение сотрудников.

Можно рекомендовать следующий порядок обучения сотрудников:

вновь принимаемые сотрудники в период испытательного срока проходят 8-16-часовой вводный курс по изучению соответствующих нормативных документов, структуры банка, основных направлений и принципов работы;

принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 - 32-часовой курс обучения;

руководители отделов банка должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством банка (на курсах, семинарах, в учебном центре, в Институте повышения квалификации);

работники массовых профессий (операционисты, кассиры) ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации в учебном центре;

все работники банка обязаны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

Также рекомендуется создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня и деловой квалификации работников филиалов банка. Главной задачей является систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.

Отметим еще один важный аспект работы центра - определение основных требований по обязательному знанию инструктивных документов специалистами основных массовых профессий (кассир, операционист, бухгалтер) и тестирование уровня знаний на рабочих местах.

Учебный центр АКБ «Абсолют Банк» может стать еще и центром обучения клиентов банка, в том числе их умению работать с банковскими продуктами, находить оптимальные финансовые и организационно-управленческие решения. В этом плане обучающий центр имеет большие возможности.

Много вопросов возникает с проблемой преподавателей учебного центра - ключевого звена качественных изменений в профессиональной годности специалистов. Западные учебные центры используют прекрасный вариант ротации специалистов ведущих подразделений для их временного перевода на преподавательскую работу в обучающие подразделения. В этом случае за специалистом, переведенным из подразделения в учебный центр, сохраняется рабочее место. Обычно он возвращается назад через год-полтора, ничего не теряя в условиях оплаты. В наших условиях, во-первых, никто не хочет отпускать в учебный центр сильных специалистов, а, во-вторых, никто не гарантирует сохранность их рабочего места и зарплаты. Главное, специалисты боятся профессионально отстать от бурно текущих банковских процессов и технологий.

Вот некоторые полезные, на наш взгляд, рекомендации для организации работы преподавателей учебного центра АКБ «Абсолют Банк»:

При организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо научил - переобучи за свой счет) - слушателя (обучение - дорогостоящий процесс, решил раньше установленного срока уйти на другую работу - компенсируй затраты банка на обучение).

Лучший вариант обучения - на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику на его рабочем месте, в его рабочей технологии. В этом случае от преподавателей требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки сотрудников. В АКБ «Абсолют Банк» нужно иметь таких специалистов - преподавателей, обучающих сотрудников на рабочих местах, и способных оценить тот необходимый для успешной работы уровень знаний.

Эффективность работы преподавателя зависит от авторитетности его знаний и навыков. Не рационально экономить деньги на оплате труда преподавателя - убытки от безграмотного специалиста будут еще больше.

Таким образом, учебный центр банка позволяет проводить обучение и тренинг в стационарных условиях, где для этого имеются необходимые учебные технологии и оборудование. При этом акцент должен ставиться на диагностике применительно к реальной рабочей ситуации.

Совершенствование организационной структуры. С целью решения проблем в организационной структуре банка необходимо ввести новую штатную единицу в штатное расписание - специалиста по маркетингу персонала, деятельность которого заключается в планировании и осуществлении процедуры потребности в персонале, а также осуществление подбора персонала с помощью размещения объявлений в кадровой прессе и других СМИ. Чтобы облегчить поиск претендентов можно разработать план персонала-маркетинга.

Для составления плана маркетинга следует определить цели и задачи отдела.

обеспечение полного и своевременного удовлетворения текущих и перспективных потребностей организации в персонале посредством комплектования структурных подразделений необходимым количеством работников требуемых специальностей и квалификации.

отбор недостающих специалистов в службу управления персонала.

Финансовое состояние организации является важным фактором осуществления деятельности системы управления персоналом. Для осуществления намеченных целей были выделены средства организации. Бюджет отдела распределяется следующим образом:

реклама в СМИ;

прочие непредвиденные расходы;

Факторы появления дополнительной потребности персонала связаны с реорганизацией отдела. Расширение отдела, предполагает появление новых функций.

Из выше указанных целей определяется потребность в персонале. При анализе проблемы в Филиале банка выявлено, что отделу кадров для функционирования после реорганизации требуется специалист по маркетингу персонала. Таким образом, служба управления персоналом будет состоять из двух специалистов; инспектора по подготовке кадров и специалиста по маркетингу персонала.

Далее:

Требования к персоналу составляются по каждой должности. Требования составляются на основе должностных инструкций.

Источниками получения необходимой информации о потенциальных работниках может быть перечень организаций, оказывающих информационные и консультационные услуги, а также проводящих квалифицированную подготовку и подбор соответствующих специалистов.

Пути покрытия дополнительной потребности в персонале свидетельствует о степени участия организации в подборе нужных работников.

Библиография

Алавердов А.Р. Менеджмент персонала в коммерческом банке / А.Р.Алавердов.- М.: Маркет ДС, 2008. - 360с.

Алавердов А.Р. Организация управления современного российского банка.-М.: Издательская группа “БДЦ-пресс”, 2008

Алавердов А.Р. Формы и технологии реализации угроз кадровой безопасности банка // Управление в кредитной организации. - 2008. - №3.

Бабаева Т. Подбор персонала для обеспечения информационной безопасности банка // Бухгалтерия и банки. - 2008. - №5.

Веснин В.Р. Управление персоналом / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2008.

Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.: ИНФРА-М, 2008. - С. 360

Железцов А. Маркетинг персонала. Оценка трудовой трудовой деятельности // Маркетинг. 2002. - №2. С. 53-64

Захаров Д. Внешняя среда и маркетинг персонала // Служба кадров. 2007. - №7. С. 33-35

Зборовский Г.Е., Шуклина Е.А. Прикладная социология / Г.Е. Зборовский, Е.А. Шуклина. - Екатеринбург: Изд-во Гуманитарного университета, 2009. - С. 151-161

Зубкова С.В. Кадры для банков: поиски новых подходов к улучшению подготовки // Банковское дело. - 2008. - № 8.

Калашникова Л. Маркетинг персонала (анализ опыта победителей Всероссийского конкурса «Российская организация высокой социальной эффективности») // Служба кадров и персонал. 2006. - №8. С. 63-65

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2000. - С. 509

Клаттербак Д. Командный коучинг на рабочем месте: технология создания самообучающейся организации / Д.Клатттербак; [пер. Ю.С.Титовой].- М.: Эксмо, 2008.- (HR-библиотека).

Лобанова Т.Н. Банки: организация и персонал. Издательская группа «БДЦ-пресс», 2004.

Мартыненко О. Маркетинг персонала: теоретический и методический аспекты // Управление персоналом. 2007. - №8. С. 74-80

Савенкова Т. Маркетинг персонала в инновационно-инвестицинной среде // Проблемы теории и практики управления. 2006. - №11. С. 108-116

Шуванов В., Ефимова И. Российский руководитель коммерческой фирмы как инновационной менеджер: опыт социологического исследования // Управление персоналом. 2008. - №9. С. 54-60

1.