Основы организации и организационной культуры в инвестиционной компании и ее экономическая эффективность

Основы организации и организационной культуры в инвестиционной компании и ее экономическая эффективность

Дипломная работа на тему:

«Основы организации и организационной культуры

в инвестиционной компании и ее экономическая эффективность»

Содержание

Введение

Глава 1. Основы организации

1.1 Теория организации

1.2 Организация и выживание

1.3 Организация и производимый продукт. Реальность относительно продуктов

1.4 Оргсхема и жизнедеятельность организации

Глава 2. Понятие «организационная культура»        

2.1 Уровни и типологии организационной культуры        

2.2 Атрибуты организационной культуры

2.3 Понятие эффективной организационной культуры

2.4 Диагностика предприятий по главным параметрам организационной культуры

Глава 3. Оценка организационной культуры инвестиционной компании «Европейский Торговый Дом «Центральный»

3.1 Краткая характеристика предприятия

3.2 Результаты диагностики компании по главным параметрам организационной культуры

3.3 Рекомендации по совершенствованию организационной культуры компании «Европейский Торговый Дом «Центральный»

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

 организационная культура

Введение

Во многом закономерный интерес для первых лет преобразований российского предпринимательства сводился к проблемам структурной реорганизации и поиску инвестиций, что наблюдается и в настоящее время. Но постепенно этот интерес дополняется осознанием узости и односторонности данного подхода, становится очевидным, что помимо изменения экономико-организационного базиса, подлинное реформирование организаций возможно только при условии овладения ими новой культурой, предлагающей формирование отличной от прежней системы ценностей.

Только в последние годы в России организационную культуру стали признавать нематериальной основой развития и успеха любого предприятия. Можно выделить три типичных ситуации, иллюстрирующих актуальность проблемы организационной культуры: слияние, поглощение одних предприятий другими; стремительное развитие предприятий новых сфер бизнеса; создание и функционирование зарубежных фирм на российском рынке. Однако усиление интереса к данной проблематике не объясняется ее новизной, это является свидетельством накопленного понимания основ и закономерностей социальных структур.

Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому руководители современных предприятий рассматривают организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Другими словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации.

Благодаря организационной культуре также можно уменьшить степень коллективной неопределенности, упростить общую для всех сотрудников систему интерпретации, создать общественный порядок, внести ясность в ожидания членов коллектива, обеспечить целостность за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых всеми, создать чувство причастности каждого к организации, сформировать преданность общему делу, видение будущего. Поэтому организационная культура не является постоянной, она должна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами, и перестраиваться в соответствии с изменяющимися требованиями к деятельности конкретного предприятия. Таким образом, актуальность темы представленной дипломной работы определяется необходимостью повышения управляемости социально-экономического положения организации, и, вследствие этого, повышение эффективности ее деятельности на основе формирования и совершенствования организационной культуры.

Цель работы - на основе анализа основ организации и особенностей формирования организационной культуры разработка мероприятий по ее совершенствованию.

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

Изучение теоретических основ организации.

Исследование особенностей формирования и развития организационной культуры предприятий.

Анализ сложившейся организационной культуры в компании «Европейский Торговый Дом «Центральный».

Разработка мероприятий по совершенствованию организационной культуры в компании «Европейский Торговый Дом «Центральный».

Объектом исследования является компания «Европейский Торговый Дом «Центральный».

Предметом исследования является механизм формирования и развития организационной культуры.

Глава 1. Основы организации

.1 Теория организации

Термин «организация» происходит от греческого «organon», что означает «инструмент, вспомогательное средство, устройство, сочетание, объединение чего-либо или кого-либо в одно целое, приведение в стройную систему». В связи с происхождением этого слова, интересна взаимосвязь греческого слова «ergon» («произведение», «служба») с другим греческим словом «en-ergeia» («энергия»), от которого образовалось прилагательное «en-ergos» («влияющий», «воздействующий»). В толковом словаре В. Даля слово «организовать» определяется как «устроить, привести в порядок, основать стройно», а слово «организация» - как «организм (стройное целое), само дело или вещь». Соответственно, возникает вопрос: что именно способно сыграть роль объединяющего в единую стройную систему?

В настоящее время термин «организация» применяется очень широко. Существуют различные трактовки данного понятия. В одних случаях он употребляется для обозначения деятельности по упорядочению всех элементов определенного объекта во времени и пространстве.

В других - организация рассматривается как объект, обладающий упорядоченной внутренней структурой. В нем сочетаются многообразные связи (физические, технологические, экономические, правовые) и человеческие отношения. Организация как объект представляет собой целостный комплекс взаимосвязанных элементов и особое единство с внешним окружением.

Наряду со структурным подходом, отражающим преимущественно статику организации, ключевое значение имеет поведенческий подход, нацеленный на выявление динамики организации и ставящий в центр исследований человека, систему отношений между людьми.

Теоретические основы построения организации как часть науки об управлении разрабатывались на стыке разных отраслей знаний и представляли реакцию на объективные изменения в развитии внешней среды.

Идеи и концепции, образующие классическую теорию организации, разрабатывались многими учеными. Исследования по собственно теории организации стали проводиться на систематической основе в 1890-1940-е годы. Были сформулированы принципы организации, критерии формирования организационных структур. К известным авторам относятся Ф. Тейлор, Ф. Гилбрет, А. Файоль, М. Вебер. В начале 1970-х годов американский ученый И. Ансофф выдвинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и развитию организационных структур управления <#"583977.files/image001.gif">

Рис. 1.1. Функциональная схема организации

Каждое решение, как правило, затрагивает отдельные стороны деятельности предприятия, т.е. те или иные функциональные области: производство, финансы, маркетинг и др. Если решение направлено, например, на совершенствование производства, то объектом управления будут люди, работающие в производственных подразделениях. В этом случае все остальные подразделения предприятия (все остальные функциональные области) образуют внутреннюю среду организации. Если же решение адресовано службе маркетинга, то уже она предстанет объектом управления, а производство вместе с финансами, управлением персоналом, руководством и информационным обеспечением будут отнесены к внутренней среде. Другими словами, внутренняя среда организации при выработке каждого конкретного решения включает не все, а лишь вполне конкретную часть подразделений организации (функциональных областей).

В каких же случаях можно говорить о внутренней среде в целом? Очевидно, тогда, когда речь не идет о принятии и реализации решения. Например, при стратегическом планировании одним из этапов является анализ факторов внешней и внутренней среды. Здесь рассматриваются все функциональные области внутренней среды без выделения объектов управления, имея в виду лишь выяснение вопроса, как эти факторы влияют на достижение заявленных целей организации. В этом случае мы вправе говорить о внутренней среде в целом.

Тем не менее, понятие объекта управления является исключительно важным. Форма и содержание решения во многом определяется тем, кому оно адресовано, кто будет его реализовывать. Казалось бы, определение этого понятия не вызывает сомнений. Однако бывают случаи, когда отсутствие анализа того, что же является объектом управления, может серьезно повлиять на качество решения.

Помимо факторов, связанных с внутренней интеграцией, на деятельность любой организации оказывают влияние факторы, обусловленные внешней предпринимательской средой. Чем более динамичной становится внешняя среда, тем сложнее процесс выживания и адаптации к изменившимся условиям любой организации. Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. Организация не может существовать в изоляции от внешней среды, и рассматривать организацию как открытую систему без учета влияния факторов внешней среды просто бессмысленно, поскольку адаптация организации к внешним условиям - одно из главных условий выживания и развития компании, в процессе которого и вырабатывается то, что мы называем организационной культурой.

Организация должна эффективно отражать изменения внешней среды, т.е. быть адаптивной. Поэтому в основе ее построения должны лежать предпосылки не только экономического, научно-технического, но и культурного характера, что будет способствовать скорейшему достижению поставленных перед организацией целей и в настоящее время, и в будущем Степень изменчивости, с точки зрения ее влияния на организацию, является важнейшей характеристикой внешней среды. Организации, действующие в стабильной среде, могут позволить себе более долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления. Организации, работающие в постоянно изменяющейся среде, вынуждены чаще корректировать свои цели, менять стратегию, структуру и т.д.

Степень изменяемости внешней среды зависит от особенностей вида деятельности организации, уровня развития техники и технологии, политической системы общества, в котором функционирует данная предпринимательская структура и т.д. Повышение степени изменчивости внешней среды является в настоящее время общей тенденцией, что ускоряет процесс организационных перемен.

Организация, как открытая система, предполагает постоянное взаимодействие с окружающим миром. В деятельности любой современной организации задействованы ее многочисленные связи: с вышестоящими организациями, с поставщиками, правоохранительными органами, с политическими и другими организациями и институтами, существующими в данном конкретном обществе. Она получает сырье, энергию, человеческие ресурсы, информацию из окружающего мира и преобразует их в товары, услуги, прибыль, отходы.

В современной научной литературе наиболее распространена концепция, согласно которой во внешней среде любой организации целесообразно выделять четыре уровня, каждый из которых имеет свои особенности воздействия на деятельность организации и ее культуру. Структура внешнего окружения организации представлена на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Структура внешнего окружения организации

К ближнему уровню организации относят те компоненты внешней среды, которые частично входят в структурные единицы организации и напрямую участвуют в протекающих в ней процессах. Это могут быть владельцы собственности в организации, акционеры, инвесторы. Эти структурные единицы могут, как находиться в непосредственном окружении, так и входить в организацию в качестве ее членов, влияя на формирование организационной культуры.

В качестве составляющих рыночный уровень выступают банки, партнеры, поставщики, заказчики, конкуренты, потребители и т.д.

Институциональный уровень включает в себя те структурные единицы внешней среды, которые могут оказывать воздействие на организацию и ее культуру нерыночными методами, такими как контроль, давление, прямое принуждение и т.д. Сюда можно отнести суды, в том числе арбитражные, налоговые службы, правительственные и муниципальные учреждения, общественные движения, средства массовой информации и т.д.

Общий уровень включает в себя: технические достижения, принятые и освоенные в данном обществе, и возможности их реализации в конкретной организации; степень развития социальных ценностей, символизирующих порядок в обществе и степень принятия культурных образцов; уровень доминирующей культуры всего общества в целом.

Необходимо подчеркнуть, что на поведение общей внешней среды организация влиять не может и должна лишь адаптироваться к ее изменениям.

.3 Организация и производимый продукт. Реальность относительно продуктов

Любая организация должна производить продукт или предоставлять услугу, ради производства или предоставления которых она была создана. Чтобы оценить, насколько успешна и эффективна организация, необходимо иметь систему количественного измерения произведенного продукта или предоставленной услуги. Можно сказать, что любая компания или организация должна производить и предоставлять своим клиентам так называемый ценный конечный продукт. Ценный конечный продукт - это то, что можно передать другим людям или организациям и получить взамен поддержку. В данном случае поддержкой, как правило, являются пища, одежда, жилье, деньги, терпимость и сотрудничество (доброжелательное отношение). Если то, что организация производит или предоставляет, нельзя измерить, значит, это нельзя назвать продуктом.

Какие продукты являются ценными с экономической точки зрения? Данный вопрос является тем ключевым моментом, который многие руководители упускают из виду.

Для того, чтобы построить организацию, необходимо ее основать. Для этого требуется запланированный желаемый продукт организации, производство которого будет экономически выгодным, технология создания конечного продукта, технология создания организации и управления получившейся организацией, нахождение помещения, набор персонала, организационная схема, обучение, оборудование и материальная часть, необходимая для производства продукта.

Как только построение завершено, необходимо обеспечить:

«Количество» того, за счет чего существует организация, пропорционально спросу на ее продукт.

«Качество» самой организации: внешний вид, степень активности и т.д.

Жизнеспособность организации: как долго она просуществует с экономической точки зрения, как она будет расширяться, превышает ли доход расходы и т.д.

Каким образом организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, что должно быть ей присуще, чтобы она могла справляться со своими задачами? Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то тогда он имеет конкурентные преимущества.

Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ организации и производимых ею продуктов предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.

Первый субъект - это какая-либо организация, производящая определенный продукт.

Второй субъект - это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить.

Третий субъект - это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый какой-либо организацией.

Таким образом, конкурентоспособность продукта - это мера его привлекательности для потребителей конкретного рынка, относительно конкретных аналогов в данный момент времени. Причем сама привлекательность продукции определяется степенью удовлетворения совокупности различных (часто противоречивых) требований. Их состав и приоритетность определяется не только видом продукта, но и типом (классом) самого потребителя.

Факторы, определяющие конкурентоспособность продукта принято делить на три группы:

Технико-экономические факторы - качество, цена, затраты на потребление (использование).

Коммерческие факторы - условия реализации, предоставляемый сервис, реклама, имидж организации и пр.

Нормативно-правовые факторы - требования безопасности, патентной чистоты, других ограничений.

Продукт самой организации регулируется следующими факторами:

Количеством произведенного продукта, которого должно быть достаточно, чтобы удовлетворить спрос.

Качеством продукта или продуктов организации, которое должно быть достаточно высоким, чтобы удовлетворить тех, кому требуется продукция и кто платит за нее.

Жизнеспособностью продукта организации - насколько он долговечен и соответствует ли он своей цене.

Коррекция продукта организации, для того чтобы получаемый продукт неизменно удовлетворял требованиям, включает:

Долю продукта организации, которая должна быть исправлена.

Качество коррекции, т.е. коррекция на профессиональном уровне, которую организация может себе позволить и которая не является разрушительной сама по себе.

Жизнеспособность откорректированного продукта, в частности, долго ли он просуществует и будет ли его качество практически таким же высоким, как и лучший произведенный продукт.

Все перечисленные факторы обязательно должны быть учтены, поскольку только при использовании данных факторов вся деятельность организации становится жизнеспособной. Соответственно, там, где любой из этих продуктов или факторов отсутствует, жизнеспособность всей деятельности организации существенно ослаблена.

Что же создает конкурентные преимущества производимых организацией продуктов? Считается, что для этого есть две возможности. Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта - это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ - это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими качествами продукта таких как надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.. Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его потребительским свойствам, например, за счет брэнда.

Во-вторых, кроме того, что организация создает конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе, такая ситуация противоречит рыночным отношениям, поскольку в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим организациям удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

Следовательно, организация может успешно существовать и развиваться только в том случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами, создавать которые призвано стратегическое управление.

1.4 Оргсхема и жизнедеятельность организации

В теории управления доказано, что для эффективности управления управляющая система должна получать информацию об изменениях внешней и внутренней среды. Поэтому необходимым элементом функциональной схемы являются органы учета и контроля, которые и выполняют функции сбора обработки, учета информации и представления ее в управляющую систему.

Процесс управления, таким образом, становится замкнутым: на основе полученной информации управляющая система вырабатывает решение, объект управления его реализует, информация об изменении состояния объекта поступает в органы учета и контроля, от которых переработанная информация передается снова в управляющую систему для выработки нового решения и т.д. Участок прохождения информации от объекта управления до управляющей системы называется цепью обратной связи, а сама схема, представленная на рис. 1.1, - функциональной схемой системы управления. Таким образом, все организации являются системами управления.

Однако в организациях органы учета и контроля как самостоятельные подразделения могут и отсутствовать, тогда их функции распределяются между другими подразделениями. Значимость органов учета и контроля от этого, казалось бы, не снижается. Однако в условиях обостряющейся конкурентной борьбы роль учета и контроля настолько возрастает, что в последние годы в организациях появляется новая, самостоятельная функциональная область (и соответствующие функциональные подразделения) - контроллинг, которая и реализует упомянутую обратную связь.

Поэтому, чтобы добиться успеха в любой сфере деятельности, чрезвычайно важно организовывать производство и работу надлежащим образом. Основным элементом в данном случае является организационная структура предприятия (или организующая схема - оргсхема). В организационной структуре предприятия отражаются все функции, которые необходимо выполнять для производства и реализации качественного продукта в достаточном для развития предприятия объеме.

Как полагают некоторые российские исследователи в сфере управления, оргсхема - это общий план, который показывает, какие функции и обязанности выполняются в организации, какие существуют коммуникационные маршруты, в каком порядке выполняются действия, а также показывает посты, отвечающее за определенные области в организации. Правильная организующая схема является непрерывной комбинацией потоков, не сталкивающихся друг с другом, которые действительно входят, претерпевают желаемые изменения и действительно выходят в виде продукта.

Оргсхема - это перечень обязанностей, составленный в соответствии с иерархией постов организации. Существует причина, по которой организации терпят неудачу: если функция не описана, ее неосознанно примет на себя каждый. Оргсхема должна быть понятной и познаваемой. В ней должны быть внутренние взаимосвязи, она должна представлять классификацию разных типов сообщений, разных типов обязанностей или функций. Сам шаблон оргсхемы (названия отделений, отделов и их кодовые названия) - это система анализа, которую можно применить к любому человеку и любой деятельности. Она включает в себя весь шаблон средств производства и обслуживающего персонала.

В свою очередь, по мнению, А.Я. Кибанова, под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые являются отношениями подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией также различаются линейные и функциональные связи. Первые отражают суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Факторы формирования эффективной организационной структуры заключаются в следующем:

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

Отметим несколько особенностей организаций как систем управления. Во-первых, организации часто имеют сложную структуру, что обусловлено вертикальным и горизонтальным разделением труда в них. Структура системы определяется не только составом и свойствами входящих в нее элементов, но и взаимосвязями между элементами, т.е. недостаточно описать, какие именно элементы входят в систему, необходимо охарактеризовать и взаимосвязи между ними.

Элементами системы и являются показанные на рис. 1.1. объект управления, управляющая система и органы учета и контроля. Каждый из них может иметь сложную структуру, и каждый, в свою очередь, может быть системой управления.

Во-вторых, организации, как правило, имеют несколько уровней управления. Скажем, руководство отдела по отношению к своим подчиненным может выступать в качестве управляющей системы, когда оно вырабатывает решение, а для руководства организации может служить объектом управления, когда реализует решение, «спущенное» сверху. Таким образом, организации являются иерархическими системами.

В-третьих, в организациях вырабатывают и исполняют решения люди, так называемые активные элементы. Это означает, что их деятельность не поддается полной формализации, поэтому невозможно выработать и принять решения без участия человека, и менеджмент остается во многом искусством. Не так уж трудно обучить человека тем или иным управленческим технологиям, но невозможно априори утверждать, что из каждого руководителя можно вылепить классика менеджмента.

В-четвертых, принятие и реализация эффективных решений в организации невозможны без учета интересов тех, кто решение разрабатывает и кто его исполняет. Каковы эти интересы, направлены ли они на достижение поставленной цели, можно ли повлиять на эти интересы и как это целесообразно сделать - вот часть проблем, возложенных на одну из функций менеджмента - мотивацию.

В-пятых, особенностью организации является ее связь с характером изменения внешней среды. Начиная с 70-х годов прошедшего столетия, скорость изменения внешней среды резко возросла. Раньше организации рассматривались как закрытые системы и их задачами были улучшение характеристик и параметров внутренней среды: снижение себестоимости производства и увеличение его объема, повышение качества продукции, уменьшение текучести кадров и т.п.

В последние десятилетия на организации уже смотрят как на открытые системы, задачи которых обусловлены максимальным приспособлением к постоянно и быстро меняющимся условиям внешней среды. Только такое понимание организации и соответствующие ему решения дают возможность выжить в жесткой конкурентной среде.

Приведенное описание функциональной схемы организации нуждается в уточнении, если учесть, что многие компании стали всерьез заниматься стратегическим планированием и управлением. В этом случае управляющая система подразделяется на две подсистемы: оперативную и стратегическую.

Об оперативной подсистеме, по сути, мы вели речь выше. Ее конечным продуктом являются оперативные решения, приводящие к реализации продукции и услуг за соответствующую плату.

Деятельность по стратегическому управлению связана с анализом внешней среды, постановкой такой системы целей и разработкой такой программы действий, которые обеспечат максимальную адаптацию организации к постоянно меняющимся условиям ее функционирования.

Конечными продуктами стратегической подсистемы являются потенциал для достижения стратегических целей, организационная структура и сформированные материальные возможности для разработки, испытания и внедрения новых товаров и услуг. Указанные возможности определяются архитектоникой организации и качествами ее работников.

Под архитектоникой организации имеются в виду:

производственные сооружения, их мощности, возможности и технологии;

мощности и возможности по получению, обработке и передаче информации;

организационные задачи отдельных лиц и групп;

структура и динамика власти;

система мотивации работников;

организационная культура, нормы, ценности и модели поведения.

Среди качеств работников, имеющих определяющее значение для стратегической деятельности, отмечают следующие:

отношение к изменениям;

склонность идти на риск;

умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности, т.е. владение персоналом технологией стратегического планирования и управления;

профессиональное мастерство, например, в области конструирования и разработки продукции, в опытном производстве, маркетинговой деятельности;

умение решать социальные проблемы, возникающие при проведении организационных изменений;

мотивация участия в стратегической деятельности.

Глава 2. Понятие «организационная культура»

.1 Уровни и типологии организационной культуры

Исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. В начале 30-х годов под руководством Э. Мэйо был проведен известный Хоторнский эксперимент в чикагской компании «Western Electric» Он проводился в четыре этапа в течение пяти лет (1927 - 1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов. Результаты исследований показали, что на производительность труда огромное влияние оказывают ранее не оценивающиеся и не принимаемые во внимание психологические и социальные факторы. Выводы Мэйо о необходимости «осмысленной жизни для индивидуума в компании», развития «чувства групповой сопричастности» на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучен ия потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.

Результаты данного исследования поставили вопрос о несостоятельности некоторых предпосылок классической теории менеджмента, которые не оценивали скрытые психологические и социальные факторы. Э. Мэйо сделал вывод о существовании в организации «неформальной системы», которая может способствовать повышению эффективности работы ее сотрудников, но может и формировать негативные групповые нормы, не поощряющие хорошую работу, снижающие общие результаты деятельности компании. Выявленная им «неформальная система» в организациях в настоящее время известна под понятием организационная культура. Исследования, проведенные К. Камероном и Р. Куинном в течение последних двадцати лет, показали, что в каждом конкретном случае ключевой составляющей успешности и конкурентоспособности фирм США является нечто не вполне различимое, но гораздо более сильное, чем экономические аспекты деятельности компании. Успех организаций определялся ценностями, заповедями личного свойства, заботой о понимании ситуации. Трудно назвать хотя бы одно процветающее предприятие, которое воспринималось бы лидером в своем деле и не обладало бы вполне различимой, без труда связываемой только с ним организационной культурой.

Проведенный в рамках данного исследования обзор литературы показал, что, как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формируются в зависимости от конкретных целей исследования, но сущностного определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет. Приведем мнения некоторых специалистов.

Д. Элдридж и А.Кромби: «Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей».

Э. Браун: «Организационная культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющий тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации».

С. Мишон и П. Штерн: «Организационная культура есть совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста в качестве жизненного опыта».

Румянцева З.П.: Организационная культура - ориентация на достижение общей цели (совпадение индивидуальных целей людей с целями организации), проффессионализм и уровень компетентности в достижении высоких показателей и вовлечение всех работающих в процесс решения задач. Культура организации отражает преобладающие ценности, обычаи, нравы в организации, а также изменяющиеся взаимоотношения с социально-культурным, политическим, техническим и экономическим окружением».

Бессмысленно спорить о том, какой из походов является единственно правильным, поскольку у культуры нет какой-то универсальной «формулы», которую нужно изобрести. Можно классифицировать приведенные определения, определив общие подходы к понятию организационной культуры (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Подходы к понятию «организационная культура»

Главным в организационной культуре предприятия является то, что она способна уменьшить степень коллективной неопределенности, внести ясность в то, что ожидает членов коллектива, обеспечить целостность за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых работниками организации, а также создать неотделимость от коллектива и преданность общему делу. Очень верную характеристику организационной культуре в свое время дал голландский ученый Г. Хофстеде, назвав ее «психологическим активом организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет».

Профессор Э. Шейн определяет культуру организации как «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем». Э. Шейн предлагает теорию, согласно которой познание организационной культуры происходит не нескольких уровнях, установив которые можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку (рис. 2.2).

. Артефакты - самый поверхностный уровень, включает в себя все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Для понимания значений артефактов необходимо подвергнуть анализу провозглашаемые ценности, нормы и правила, лежащие в основе обыденных инструментальных принципов, которыми руководствуются члены группы.

. Провозглашаемые ценности или «организационная идеология», что подразумевает под собой некоторые из ценностей, некогда провозглашенных пророками, основоположниками и лидерами, способствующие снижению неопределенности в критических областях функционирования группы. Ценности этого уровня сознания во многом предопределяют поведение, наблюдаемое на уровне артефактов.

Рис. 2.2. Уровни культуры организации (по Э. Шейну)

3. Базовые представления определяют глубинный уровень организационной культуры, т.е. то, в чем состоит смысл тех или иных предметов, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Они представляются членам группы настолько очевидными.

В рамках данного исследования проведен сравнительный анализ подходов к выделению различных характеристик, дающих возможность определить ту или иную культуру. Типология Т. Дейла и А. Кеннеди, в которой выделяются четыре главных типа организационной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры:

. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).

. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).

. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива - вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).

Р. Акофф анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти. Характеристики данной типологии представлены в Приложении 1.

Также известна типология организационных культур Ч.Хэнди. Данная модель различает четыре «идеологии» культуры, определенные Роджером Харрисоном: культура власти - паутина; культура личности - звездная галактика; культура роли - храм; культура задачи - сеть. Модель Ханди и Харрисона включает в себя характеристики, представленные в Приложении 2.

Вопросам диагностики культуры организации и ее изменению посвящена работа К.Камерона и Р.Куинна. Эти авторы исходят из иного, чем Э.Шейн и Г.Хофстеде, представления о культуре организации и типах организационных культур. К. Камерон и Р. Куинн оценивают организационные культуры по таким параметрам:

Принципы внутриорганизационных взаимоотношений и ориентация людей.

Общий стиль лидерства в организации.

Управление наемными работниками.

Связующая сущность организации.

Стратегические цели.

Критерии успеха.

Их исследования привели их к выводу, что существует четыре типа организационных культур: клановая культура, адхократическая культура, иерархическая культура, рыночная культура. Характеристики данных организационных культур представлены в Приложении 3.

Модель, в которой в более общем виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации представлена американским социологом Т. Парсоном. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция); legiaсy (легитимность). Модель AGIL исходит из того, что разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании.

Все вышеперечисленные модели были разработаны зарубежными специалистами и не учитывают особенностей российской культурной среды, истории и менталитета. Российский исследователь в области человеческих ресурсов В.А. Спивак предлагает такое видение поуровневой структуры организационной культуры, которое включает не только аспекты духовной культуры организации, но и материальные факторы.

Таким образом, содержание организационной культуры представляет собой не простую сумму разделяемых членами организации предположений, а связь между ними и на их основе формирование определенных образцов поведения.

.2 Атрибуты организационной культуры

Процесс возникновения, формирования и развития организационной культуры очень сложен, попытки изобразить его схематично обедняют суть и не дают полной картины, хотя и позволяют подойти ближе к решению данного вопроса. Как отмечает Р. Рюттингер, у процесса возникновения и формирования культуры предпринимательской организации есть три предпосылки. Во-первых, в любом объединении людей по истечении времени возникает определенная культура. «Даже группа врачей, которые в течение нескольких часов молчат, способствует тем самым возникновению культуры, даже если она первоначально должна заключаться в том, чтобы в целях предосторожности держать язык за зубами». Во-вторых, каждая культура развивает неписаные нормы и правила, которые оказывают сильное влияние на поведение коллектива и отдельных индивидуумов. В этой связи культуру можно охарактеризовать как основу усвоенных норм поведения, которые группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам группы различными средствами. В-третьих, что особенно важно, именно в наши дни люди в большей степени готовы сами развивать и формировать культуру группы, членами которой они являются, а не только пассивно воспринимать и отражать культуру, определяемую сложившимися традициями.

Организации не возникают спонтанно, они ориентированы на определенный результат, имеют конкретную цель и создаются вследствие того, что один или несколько человек приходят к мысли, что согласованные коллективные действия помогут достичь им большего, чем действия индивидуальные. Основывая предприятие, предприниматели исходят из собственного видения того, как благодаря совместным усилиям определенной группы людей они смогут выйти на рынок с новыми товарами или услугами. В каждом из этих случаев процесс формирования культуры на первом этапе совпадает с процессом создания самой группы и выглядит следующим образом. Основатель, руководствуясь идеей создания нового предприятия, привлекает к реализации своего замысла несколько человек и формирует ядро единомышленников, обладающих такими же целями и видением ситуации. Сформированная таким образом группа единомышленников приступает к согласованной деятельности, привлекая к работе другие лица, после чего можно говорить о начале истории данной организации. Если данная группа совместно работающих людей остается стабильной в течение достаточно длительного времени, она постепенно вырабатывает конкретные представления о себе, о своем окружении и о принципах выживания и развития.

Поскольку инициатива обычно принадлежит лидерам, они используют свою власть для распространения свойственных им представлений. На стадии формирования организации климат, который создается основателем, предшествует групповой культуре. На более поздних стадиях климат является отражением и проявлением общих культурных представлений, но на первом этапе существования организации он отображает единственно представления лидера. Один из наиболее эффективных механизмов, который используют руководители, основатели, лидеры организации для распространения своих взглядов, состоит в выделении того, на что они постоянно обращают внимание. Они о чем-то говорят, что-то оценивают, контролируют, стимулируют. Даже случайные их замечания, относящиеся к той или иной сфере деятельности, могут оказаться столь же эффективными, как и формальные механизмы контроля и оценки.

Таким образом, по тому, на что обращают внимание руководители и лидеры, по критериям назначения вознаграждения и распределения ресурсов, критериям набора, продвижения по службе и увольнения, ролевого моделирования можно составить мнение об их приоритетах, целях и представлениях. «Если они сосредоточивают внимание на слишком многих вещах или непоследовательны в выборе объектов своего особого интереса, подчиненные используют другие сигналы или собственный опыт, чтобы определиться, что же на самом деле считать действительно важным. Вследствие этого в организации возникает весьма широкий спектр представлений и формируется большое количество субкультур».

Более неоднозначным на начальном этапе развития организации являются сообщения, выражаемые организационной структурой, процедурами, обычаями, ритуалами, пространственными решениями, историями, мифами и легендами. Однако со временем эти сообщения становятся мощнейшими механизмами, способствующими донесению организационной культуры до каждого нового сотрудника. С ростом организации они становятся главными механизмами, обеспечивающими организации стабильность. Чем большую роль в работе организации играют структуры, процедуры, ритуалы, тем в большей степени они будут способствовать процессу внутренней интеграции и станут своеобразными фильтрами при выборе новых лидеров. В тех случаях, когда организация оказывается в кризисной ситуации, способ выхода из нее, предлагаемый ее лидерами и работниками, приводит к формированию новых норм, ценностей и выявлению важных базовых представлений. Кризисы оказывают особое влияние на формирование организационной культуры, поскольку повышенная эмоциональная напряженность, характерная для этих периодов, усиливает интенсивность восприятия.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру, как на макро, так и на микроуровне.

Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик:

осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление);

коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации);

внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии, дотация на питание, периодичность и продолжительность питания);

осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение распорядка и поощрение за это);

взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям и т.п.);

ценности и нормы (что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняются).

вера во что-то (вера в руководство, успех, свои силы, справедливость, в этическое поведение);

процесс развития работников и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или на силу, подходы к объяснению причин);

трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за неё, качество и оценка работы, вознаграждение).

Э. Шейн выделил шесть процессов, которые обеспечивают внутреннюю интеграцию группы, являются отражением ее основных внутренних проблем, с которыми, так или иначе, сталкивается любая организация:

. Выработка языка и концептуальных понятий группы. Если участники группы не смогут общаться и понимать друг друга, ее создание становится невозможным по определению.

. Определение групповых границ и критериев для включения и исключения новых членов. Группа должна как-то определить самое себя - кто входит и кто не входит в нее, в чем состоит критерий принадлежности к ней.

. Распределение властных и служебных полномочий. Каждая группа должна разработать собственную иерархию, а также критерии и правила, занятия и потери определенных иерархических позиций и прав работниками.

. Разработка норм доверительных и дружеских отношений и любви. Каждая группа должна выработать правила и нормы отношений сотрудников, стоящих на одной иерархической ступени, а также представителей разного пола. Организационные задачи должны решаться в атмосфере открытости и взаимного доверия.

. Определение и распределение поощрений и наказаний. Каждая группа должна ясно понимать, когда могут применяться меры поощрения и наказания и в чем они должны состоять.

. Объяснение необъяснимого - идеология и религия. Каждая группа, подобно любому сообществу, может сталкиваться с необъяснимыми явлениями, которые должны быть как-то объяснены ее членам, дабы у них не возникало ощущения, что они имеют дело с чем-то непостижимым и неподконтрольным.

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, то есть придать свое значение событиям и действиям. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий. Не все базовые ценности, лежащие в основе организационной культуры, разделяются ее членами в полном объеме. В организации могут существовать группы, разделяющие эти компоненты культуры только частично. Культуру таких групп называют субкультурой. Причем они могут вступать в противоречия друг с другом в случае, если стиль менеджмента и принципы ведения хозяйственно-экономической деятельности в отдельных компаниях различны. Тогда возникает еще один тип существования субкультуры, особенностью которого является отвержение того, к чему стремится организация в целом, и называемый контркультурой. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

Прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры.

Оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации.

Оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организационной культурой.

Для того, чтобы избежать данных противоречий, способных обострить конфликтность отношений в трудовом коллективе, важной задачей экономического управления на предприятии является интеграция и сближение его субкультур, выявление и поддержание общих представлений, которые в кризисных ситуациях или при появлении общего конкурента будут служить сплочению всей организации в целом.

Таким образом, основной характеристикой той или иной культуры является последовательность, в которой располагаются формирующие ее базовые ценности, насколько она позволяет определить, какая политика и какие принципы считаются более важными и должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. В таком случае содержание культуры этих двух предприятий будет различным, несмотря на то, что набор базовых предположений, в сущности, один и тот же. Также очень важно уметь различать понятия декларируемой и реальной культуры. Первая существует только на бумаге (в виде годовых отчетов, официальной миссии компании, выдвигаемых ею лозунгов и т.п.) и представляет собой желаемое состояние вещей. Реальная культура, может быть как близкой по духу декларируемой, так и резко с ней контрастирующей. В последнем случае это может закончиться острейшим конфликтом и в конечном итоге - полным крахом организации как таковой.

.3 Понятие эффективной организационной культуры

Помимо факторов, связанных с внутренней интеграцией, на деятельность любой организации оказывают влияние факторы, обусловленные внешней предпринимательской средой. Организация не может существовать в изоляции от внешней среды, и рассматривать организацию как открытую систему без учета влияния факторов внешней среды просто бессмысленно, поскольку адаптация организации к внешним условиям - одно из главных условий выживания организации, в процессе которого и вырабатывается то, что мы называем корпоративной культурой.

Степень изменяемости внешней среды зависит от особенностей вида деятельности организации, уровня развития техники и технологии, политической системы общества, в котором функционирует данная предпринимательская структура и т.д. Повышение степени изменчивости внешней среды является в настоящее время общей тенденцией, что ускоряет процесс организационных перемен. Организация, как открытая система, предполагает постоянное взаимодействие с окружающим миром. В Приложении 4 приведена структура организационной культуры и факторы, влияющие на ее создание и функционирование.

Многообразие всех факторов на первый взгляд создает неразрешимые противоречия для выработки единых для любой компании принципов, составляющих основу построения организационной культуры. Однако существует точка зрения, сторонники которой утверждают, что общая, подходящая для всех корпоративная культура должна включать следующие компоненты: готовность принимать решения и выполнять свои обязанности на высочайшем уровне компетентности; брать на себя инициативу, идти на риск, приспосабливаться к переменам.

Перечень проблем внешней адаптации и внутренней интеграции представлен в Приложении 5. Очевидно, что результаты влияния на организацию каждого из перечисленных факторов меняются во времени, однако внешняя среда в целом оказывает постоянное сильное воздействие на каждую организацию, и естественно, на культуру организации. Следствием этого воздействия может стать изменение организационной структуры, пересмотр производственной стратегии и стоящих перед организацией целей.

Важнейшей характеристикой внешней среды, с точки зрения влияния на организацию, является степень изменчивости. Организации, действующие в стабильной среде, могут позволить себе более долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления, гарантии занятости и повышения заработной платы.

Организации, работающие в резко изменяющейся среде, вынуждены корректировать свои цели, менять стратегию, структуру и т.д. Степень изменяемости внешней среды зависит от особенностей вида деятельности, уровня развития техники и технологии, политической системы. Однако общей тенденцией является повышение степени изменчивости внешней среды, что ускоряет процесс организационных перемен.

Вопрос, какая именно культура может быть названа эффективной, и существуют ли вообще признаки эффективных культур, давно интересовали специалистов. Начиная с 1960-х годов, консультанты крупнейшей американской консультационной компании по управлению МакКинзи провели ряд исследований в организациях с высокими показателями производительности. Исследование, которое было основано на ряде интервью, не уделяло особого значения жесткому контролю за сбором данных, необходимому для того, чтобы исследование было научно действительным. Но все же это исследование породило на свет некоторые новые теории организационной культуры и ее отношения к организационной эффективности. Компаниям, которым хотелось бы стать столь же эффективными, как эти «лучшие компании», предлагалось скопировать характеристики и встроить их в свою организационную культуру.

По мнению исследователей более позднего времени, культура действительно превосходной компании должна иметь ряд особенностей:

. Культура должны быть ценна. Это должно позволить фирме делать дела и вести себя таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких затрат и т.п.

. Культура должна быть редка. Она должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с культурами большинства других фирм.

. Культура должна быть неподражаемой. Если компания «А», например, является поразительно успешной, компания «В» не может надеяться достичь сопоставимого успеха, делая попытки точно копировать культуру компании «А». Компания «В» будет всегда оставаться на втором плане, делая подобные усилия.

Согласно всему сказанному, рекомендации компании МакКинзи по повышению организационной эффективности были не столь очевидны. Но все же это исследование породило некоторые новые подходы к управлению. Среди них одна из наиболее популярных в 80-е гг. системная концепция менеджмента - теория «7-S», разработанная двумя парами исследователей. Первую пару составили Томас Питерс и Роберт Уотерман - авторы известной книги «В поисках эффективного управления»; вторую пару - Ричард Паскаль и Энтони Атос - авторы не менее известного бестселлера «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих». Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих. Поскольку название всех этих составляющих начинается на «s» (англ.), эта концепция получила название «7-S». Ключевыми составляющими эффективной организации являются следующие:

. Стратегия - планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей.

. Структура - внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними.

. Системы - процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации (информационная система организации, обеспечивающая эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями, система принятия решений, правила и процедуры управления, системы стимулирования т.д.).

. Состав работников (штат) - ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.

. Стиль - способ руководства, адекватный внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию, лидерство.

. Сумма навыков (квалификация) - отличительные возможности людей в организации, необходимые для эффективной профессиональной деятельности, накапливаемые с помощью системы постоянного повышения квалификации на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.

. Совместные ценности - смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов с помощью организационной культуры.

Описав таким образом управленческую практику, Питерс и Уотерман вывели ряд ценностей эффективной организационной культуры, способной привести компанию к успеху.

. Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации.

. Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель является определяющим в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя главная цель организационной культуры.

. Поощрение автономии и предприимчивости. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, должны делиться на более мелкие, управленческие части и предоставлять им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска.

. Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

. Знание того, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещения руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

. Не заниматься тем, чего не знаешь. Данное положение относиться к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.

. Простая структура и немногочисленный штат управления. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Главная цель руководителя - не большое количество подчиненных, а результат деятельности компании.

. Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации. Высокая организованность в успешных компаниях достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму числа регулирующих правил и процедур. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

Еще одну модель влияния культуры на организационную жизнь предлагает В. Сате, рассматривая данное влияние через следующие семь процессов:

кооперация между индивидами и частями организации;

принятие решений;

контроль;

коммуникации;

посвященность организации;

восприятие организационной среды;

оправдание своего поведения.

От того, как протекают данные процессы, зависит эффективность функционирования организации. При этом, на первый взгляд, три первых процесса соотносятся с поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре - со вторым, уровнем, имеющим основу. Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации. Во-первых, управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации. Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, ситуации, в-третьих, управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкую корпоративную культуру, которая будет способствовать переходу к новому способу функционирования организации, соответствующему ситуации. В-четвертых, управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие к ситуации.

С точки зрения ситуационных теорий, управление - это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, раскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление. В то же время знакомство с данными теориями показывает, что практика бизнеса управления им всегда оказываются сложнее, глубже и разнообразнее, чем любая теоретическая мысль. Следует заметить, что в среде исследователей не утихают дебаты о наилучших способах оценки организационной культуры, и центральным здесь является вопрос, возможен ли вообще количественный подход к оценке культуры и будет ли он иметь законную силу, либо какой-то из качественных подходов будет единственным способом охарактеризовать культуру.

2.4 Диагностика предприятий по главным параметрам организационной культуры

Интегральный подход в исследовании организаций был разработан голландским ученым Г.Хофстеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в основу диагностики положили четыре основные характеристики организационной культуры: дистанцию власти, стремление к избежанию неопределенности, индивидуализм-коллективизм и мужественность-женственность.

Параметр «дистанция власти» включает в себя следующие факторы:

частоту выражения подчинёнными своего несогласия с мнением руководителя;

количество работников предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому);

количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руководителя все-таки относится к директивному (автократическому).

Индекс «дистанция власти» рассчитывается по следующей формуле:

ИДВ=135-25а+b-с , (1)

где: а - средневзвешенное значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руководителем, b - средневзвешенное значение тех, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический, c - средневзвешенное значение тех, кто в качестве желаемого указал на консультативный стиль.

Теоретически шкала разброса значений индекса «дистанция власти» находится от -90 до+210. -90 - означает, что никто не опасается возражать руководителю, все хотят работать с руководителем демократического типа, нет руководителей авторитарного типа. +210 - означает, что все опасаются возражать руководителю. Никто не хочет работать с руководителем консультативного типа. Низкий индекс свидетельствует о том, что:

) в организации довольно четко обозначено неравенство ролей;

) подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей;

) высшие руководители доступны;

) в организации право первенствует над силой;

) все люди обладают равным правом;

) лучший способ изменения существующей системы - перераспределение власти;

) существует скрытая гармония между властьимущими и властьнеимущими;

) участие людей, не обладающих властью, базируется на солидарности.

Высокий индекс означает признание того, что:

) неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;

) иерархическое устройство - это природное неравенство;

) только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;

) подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей;

) высшее руководство недоступно;

) приказы не обсуждаются: сила предшествует праву.

Следствием различий индекса «дистанция власти» являются глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей, вознаграждения и т.д., представленные в таблице .

Таблица 2.1

Индекс дистанции власти

Второй важный параметр, показывающий состояние организации и характер ее организационной культуры, - это тенденция к избежанию неопределенностей. На основе этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации. Понятие «неопределенность» является одним из ключевых для современной теории организации и управления. В показатель «стремление к избежанию неопределенности» включаются следующие элементы:

) желание урегулировать поведение, его предписания и обоснования;

) предполагается стабильность занятий;

) состояние переживаемого ощущения стресса и неопределенности.

Ответы на эти вопросы позволяют вычислить индекс «стремление к избежанию неопределенности»: ИСИН =300 - 30а - в - 40с,         (2)

где: а - средневзвешенное значение вопроса о возможности нарушения инструкций, в - процентное распределение выбравших первый вариант ответа на вопрос о длительности работы на предприятии, с - средневзвешенное значение вопроса о стрессах во время работы.

Теоретически индекс разброса значений ИСИН находится в интервале от -150 до +280.

означает:

) все считают, что правила можно нарушать;

) никто не хочет оставаться на данном месте;

) никто не нервничает на работе/

+280 означает:

) все считают, что правила нельзя нарушать;

) все хотят работать на данном месте бесконечно долго;

) все нервничают на работе.

Различным показателем индекса «стремление» к избежанию неопределенности» присущи следующие характеристики:

Низкие значения индекса предполагают, что:

) для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем;

) работники предпочитают небольшие организации;

) малый средний возраст для работников среднего уровня;

) различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников;

) устойчивая мотивация на достижение целей;

) надежда на успех;

) большая готовность к риску;

) предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста;

) руководитель не является специалистом в сфере управления;

) при достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации;

) конфликт в организации рассматривается как естественное состояние;

) соперничество и конкуренция между работниками - это нормальное продуктивное явление;

) большая нетерпимость к окружающим;

) большая готовность к достижению компромисса с оппонентами;

) большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.

Высокое значение индекса сопрягается со следующими чертами:

) у работников большая тревога за будущее;

) большая сопротивляемость изменениям;

) стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;

) работники отдают предпочтение крупным организациям;

) средний возраст руководителей высокого ранга вырос;

) низкая мотивация на достижение целей;

) боязнь неуспеха;

) слабая готовность к риску;

) предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;

) руководитель должен быть экспертом в сфере управления;

) правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться;

) конфликты в организации нежелательны;

) соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется;

) меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;

) неготовность к определенной работе.

Как правило, в организациях с высоким индексом «стремления к избежанию неопределённостей» руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своём стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность, низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением этого индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя, высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

Третий показатель - «индивидуализм-коллективизм» - оценивает степень интеграции индивидов в группы. Уровень «индивидуализма-коллективизма» влияет на преобладание в организации людей локального или космополитического типа. Локальный тип озабочен проблемами внутри организации, является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитический тип ориентирован вне организации, влияет на индивидуалистическое настроение на предприятии.

Индекс «индивидуализма-коллективизма» (ИИК) рассчитывается по формуле: ИИК = 76а - 46b + 30с - 27d - 29, (3)

где: а - средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности достаточного для личной и семейной жизни, b - средневзвешенное значение ответов на вопросы о необходимости приемлемых условий труда, с - средневзвешенное значение ответов на вопросы о значении работы с людьми, которые хорошо друг с другом взаимодействуют, d - средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности жизни в районе, приемлемом для респондента и его семьи. Разброс значений ИИК находится в интервале от -9 до 40.

Для персонала «индивидуалистских» организаций является важным:

) иметь достаточно времени для личной и семейной жизни;

) иметь большую свободу в организации своей деятельности;

) иметь работу, от выполнения которой можно получить чувство

удовлетворения.

Персонал «коллективистских» организаций ориентируется на следующие ценности:

) иметь возможность обучаться или повышать свою квалификацию;

) иметь хорошие условия труда;

) полностью использовать свои знания.

«Индивидуалистская» культура организации характеризуется следующими чертами:

) сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;

) предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих;

) сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;

) функционирование организации осуществляется с расчетом на

индивидуальную инициативу каждого;

) продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной

«стоимости» индивида;

) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп;

) социальные связи внутри организации характеризуются принятыми

отношениями и в достаточной степени дистанционны.

Для «коллективистской» культуры характерно:

) служащие ожидают, что фирма будет заниматься их личными делами;

) организация в большей степени способна влиять на самочувствие

сотрудников;

) служащие ожидают, что предприятие будет защищать их интересы;

) взаимодействия на предприятии основываются, на чувстве долга;

) продвижение осуществляется исключительно внутри организации;

) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;

) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы

поддержания активности подчинённых сотрудников или групп;

) социальные связи внутри организации характеризуются сплочённостью,

тесными групповыми контактами.

В организациях с доминированием коллективистской культуры отношения между администрацией и служащими осуществляются, как правило, на моральной основе, на основе личных взаимоотношений. В индивидуалистской культуре эти отношения основываются преимущественно на учете личного вклада сотрудника. Таким образом, в первом случае оценивается прежде всего сама личность, во втором - деятельность личности. Коллективистская культура предпочитает принятие решения по всем вопросам внутриорганизационной жизни или общения с внешней средой, клиентами и т.п., исходя из личных отношений. Индивидуалистская же культура делает основной упор на формально-деловой принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов.

Четвертый параметр - «мужественность-женственность» - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. По мнению Хофстеде, «мужской менталитет» предполагает:

) наличие возможностей для продвижения по службе;

) требование хорошо оплачиваемой работы;

) наличие возможностей обучения или повышения квалификации;

) наличие возможности быть в курсе технических новостей.

Для женской же роли более важными являются следующие факторы:

) работа в дружеской атмосфере;

) возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам хочется;

) наличие приемлемых условий труда;

) наличие хороших отношений с руководством и хорошего взаимодействия с коллегами.

Индекс «мужественность-женственность» (ИМЖ) определяется по формуле: ИМЖ = 60а - 66b + 36с - 39 + 7d, (4)

где: а - средневзвешенное значение ответов на вопрос о значимости работы с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом, b - средневзвешенное значение ответов на вопрос о важности иметь хорошие возможности продвижения по службе, с - средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности работать на данном месте так долго, как хочешь, d - средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности быть в курсе научно-технического прогресса. Разброс значений находится диапозоне от -12 до 45.

«Мужская культура» организаций характеризуется следующими ориентациями:

) успех - единственное, что значимо в жизни;

) надо стремиться всегда быть лучшим;

) независимость;

) максимально реализовывать свои претензии;

) решения принимаются на основе рационального размышления (логика);

) мужчина должен доминировать в любой ситуации;

) жить ради работы;

) уважать тех, кто добился успеха;

) важным являются деньги и хорошие материальные условия.

«Женской роли» присущи следующие ориентации:

) качество жизни является важным моментом;

) приветствие солидарности;

) нацелена на оказание услуги;

) решения принимаются с опорой на интуицию;

) ориентация на равенство;

) различие между полами не влияет на занятие властных позиций;

) работать, чтобы жить;

) важным являются мужчины и окружение;

) надо сочувствовать неудачникам.

На основе этих высказываний можно сделать вывод, что в «мужских организационных культурах» гуманизация труда рассматривается как фактор быть признанным, иметь возможность самореализоваться и сделать карьеру, т.е. успешно и запланировано продвигаться по службе. Напротив, в «женских организационных культурах» гуманизация труда в первую очередь означает наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организаций и установление приемлемого единения.

Таким образом, все эти параметра организационной культуры предприятий находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как: стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения, а также сделать вывод о том какая организационная культура имеет место в той или иной организации.

Глава 3. Оценка организационной культуры инвестиционной компании «Европейский Торговый Дом «Центральный»

.1 Краткая характеристика предприятия

Инвестиционная компания «Европейский Торговый Дом «Центральный» была создана в 2003 году с целью подбора и осуществления разработки эффективных, экономически и социально-значимых инвестиционных проектов в недвижимости.

Инвестиционная компания «Европейский Торговый Дом «Центральный» - это стабильно работающее и энергично развивающееся предприятие в составе российского холдинга «Производственная Группа «Земляне».

Контактная информация: 119049, г. Москва, ул. Донская, дом. 4, строение 3, к. № 303.

Телефоны: (495) 999-52-26 722-2929

E-mail: info@etdc.ru <mailto:info@etdc.ru>

Сайт: <#"583977.files/image003.gif">

Приложение 5

Проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции