Стратегия развития ЧПУП 'Дорес-Сет' на рынке швейной продукции Республики Беларусь

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Теоретические аспекты разработки и реализации стратегии развития организации

.1 Понятие стратегии предприятия и этапы ее реализации

.2 Роль и задачи стратегического планирования и управления

.3 Основные направления развития стратегии предприятия

Анализ рыночной позиции и стратегического потенциала ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ»

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

.2 Анализ и оценка рынка и рыночной позиции предприятия

.3 Оценка сильных и слабых сторон предприятия

Разработка стратегии развития ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ»

.1 Направления развития стратегии ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ»

.2 Повышение эффективности продаж ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ»

.3 Автоматизация производства на ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ»

Заключение

Список использованных источников

Приложения А Разработка стратегии предприятия

Приложение Б Финансово-экономическая деятельность ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ»

Приложение В SWOT- анализ ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ»

Введение

Становление и развитие рыночных отношений в Республике Беларусь предопределило необходимость формирования принципиально новой системы управления предприятием, адекватной условиям рынка. В связи с этим встаёт необходимость внедрения современной стратегической концепции, ориентированной на удовлетворение нужд и потребностей потребителей.

Предприятия Республики Беларусь претерпели ряд изменений, которые выражаются в качественном обновлении номенклатуры и ассортимента продукции, расширении географии межрегиональных и международных связей, повышении степени удовлетворения покупательского спроса, как по объему, так и по структуре, улучшении сервисного обслуживания. Вместе с тем ещё нельзя утверждать, что все предприятия в полной мере реализуют концепцию стратегического управления и маркетинга.

Недостаточно полно изучены такие проблемы, как поведение потребителей, оптимальное снижение цены, выбор стратегии и оценка экономической эффективности рекламной деятельности и другие, что отрицательно сказывается на развитии маркетинга и стратегического планирования в республике.

Основным параметром позаказной работы на предприятии сегодня является наличие клиентов, требования которых существенно варьируются по объемам продукции, работ услуг, степени их индивидуальности и условиям выполнения заказов, что требует от предприятий правильного выбора типов производства по технологическим переделам, выпускаемой номенклатуры готовой продукции и типовых узлов и деталей.

Наряду с этим предприятиям приходится решать задачу сочетания гибкости в работе с клиентом и, при этом, обеспечивать достижение максимальной экономической эффективности производственной деятельности, что превращается в проблему поиска эффективных методов управления заказами на предприятии.

Актуальность исследования и выбор основных его направлений объясняется необходимостью совершенствования стратегической деятельности и отдельных ее элементов на предприятиях Республики Беларусь.

Цель дипломной работы - разработать стратегии развития предприятия ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ».

Для достижения сформулированной цели в работе поставлены следующие задачи:

-       раскрыть теоретические аспекты разработки и реализации стратегии предприятия;

-       провести комплексный анализ и дать оценку стратегического развития ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ»;

-       разработать и обосновать предложения по оптимизации стратегии предприятия.

Цель и задачи дипломной работы определили ее структуру.

В первой главе дипломной работы рассмотрены теоретические аспекты разработки и реализации стратегии предприятия.

Во второй главе дипломной работы проанализированы предпосылки и факторы стратегического развития ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» на рынке; проведен комплексный анализ и дана оценка стратегического развития ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ».

В третьей главе дипломной работы разработаны практические рекомендации и предложения по оптимизации стратегии развития ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ».

Объектом исследования является ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ».

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности: производство верхней одежды; оптовая торговля трикотажными и чулочно-носочными изделиями; оптовая торговля одеждой, кроме трикотажной и чулочно-носочных изделий, и аксессуарами.

Предметом исследования является стратегия развития предприятия.

В процессе выполнения дипломной работы были изучены и использованы результаты научных исследований отечественных, российских и зарубежных ученых по вопросам реализации элементов стратегического планирования. Основными источниками данной работы являлись: учебники Балдина И.В., Белковского А.Н., Бовыкина В.И., Васильченко Н.Г., Ефремова В.С., Портера М. Е., Томпсона А.А. и др., научные статьи, доклады, данные электронных ресурсов, статистические сборники нормативных документов за периоды 2009-2012 гг.

1. Теоретические аспекты разработки и реализации стратегии развития организации

.1 Понятие стратегии предприятия и этапы ее реализации

Слово стратегия имеет греческие корни. Оно происходит от слова «strategia», что означает умелое руководство. В литературе можно встретить следующие определения понятия «стратегия»:

. Стратегия - это средство достижения конечного результата [1, c. 102].

. Стратегия - это долгосрочный план организации [10, c. 88].

. Стратегия - это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития [6, c. 154].

. Стратегия - это совокупность средств достижения конечного результата, являющаяся начальным этапом конкурентной борьбы организации, ее фундаментом, началом реформирования [28, с. 73].

Современные исследователи понятия «стратегия» в общем его определении сходятся, хотя при расшифровке отдельных его составляющих занимают различные позиции. Например, В.С. Ефремов считает, что стратегия должна:

-       содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;

-       поддерживать инициативу;

-       концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте;

-       предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата;

-       обозначать скоординированное руководство; предполагать корректное расписание действий; обеспечивать гарантированные ресурсы [12, c. 6-7].

По содержанию (предмету) стратегическое планирование обращается лишь к базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не только и не столько внешним результатам деятельности предприятия, сколько наращиванию его социально-экономического потенциала.

Наконец, стратегию предприятия следует отличать от политики предприятия. Политика предприятия определяет провозглашаемые намерения организации. Она призвана ориентировать процесс принятия решений в нужном для стратегии направлении.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях управления:

Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей не диверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов [16, c. 56].

Не диверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

·        уровень принятия решений;

·        базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

·        стадия жизненного цикла отрасли;

·        относительная сила отраслевой позиции организации;

·        степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид: корпоративная; деловая; функциональная; оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, предлагается классифицировать стратегии всего по трем признакам:

·        принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

·        принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

·        принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ [3, c. 31].

Для стратегического потенциала характерно использование типовых классификационных группировок отдельных частных вариантов выбора направлений и характера развития. Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.

В целом комплекс стратегического потенциала включает в себя следующие элементы:

-       определение классификационных признаков стратегических вариантов;

-       классификацию стратегий;

-       формирование элементарных (базисных) стратегических вариантов;

-       определение структуры множества базисных вариантов для их комбинирования при создании комплексных вариантов;

-       формирование комплексных стратегических вариантов;

-       определение критериев сравнения вариантов;

-       анализ и сравнение комплексных вариантов для определения осуществимости и эффективности;

-       выбор комплексной стратегии;

-       определение критериев для пересмотра принятой стратегии;

-       создание упрощенных версий принятой стратегии для информирования различных категорий заинтересованных в деятельности предприятия лиц;

-       разработка механизмов реализации стратегии;

-       разработка механизмов контроля соответствия принимаемых на предприятии решений избранной стратегии.

На практике оценка стратегического потенциала - это выполнение следующих этапов:

·        уточнение границ предприятия, его идентификацию в хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной экономики;

·        анализ стратегического потенциала предприятия;

·        определение в соответствии с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования;

·        анализ рынка продукции в сфере, определяемой стратегическим потенциалом предприятия, - зоне хозяйствования;

·        позиционирование предприятия в зоне хозяйствования;

·        определение технологической стратегии;

·        формирование вариантов и выбор товарно-рыночной стратегии предприятия;

·        формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии предприятия;

·        анализ возможностей создания интеграционной зоны предприятия, определение интеграционной стратегии предприятия;

·        разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия;

·        разработка вариантов и выбор социальной стратегии предприятия;

·        определение стратегии управления.

Эти этапы могут повторяться и корректироваться в ходе формирования стратегии. Однако в первоначальной, базовой последовательности этапов анализ потенциала предприятия должен предшествовать анализу рынка. Это связано с тем, что без знания потенциала невозможно определить, какая именно часть рынка должна подвергнуться наиболее детальному исследованию. Понятно поэтому, как важен процесс анализа потенциала предприятия [20, c. 5-10].

Как видно из приведенного перечня этапов, создание и внедрение стратегии - достаточно трудоемкая процедура. Однако значимость для предприятия этого процесса намного превосходит затраты на его реализацию. Дело в том, что сам по себе процесс осмысления ситуации, ее коллективное обсуждение, разбор различных вариантов действий в тех или иных сферах деятельности предприятия приносят огромную пользу, повышают степень системности и обоснованности принятия решений и управления предприятием в целом. Немаловажно и то, что в процессе обсуждения стратегии улучшается менеджмент, консолидируется коллектив, снижается уровень противоречий в интересах собственников, менеджеров, работников предприятия [14, c. 31-33].

1.2 Роль и задачи стратегического планирования и управления

стратегический планирование рынок управление

Стратегическое планирование - одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные члены будут лишены чёткого способа оценки цели и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет предприятию достичь своих целей (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Логика стратегического планирования

Примечание - Источник: [13]

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности [13, с. 34-37].

Стратегический план - документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи, стратегию их достижения с учётом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

Роль стратегического плана для предприятия в условиях рыночной экономики лучше всего может быть показана в сравнении с плановой экономикой. Ранее, при разработке своих планов предприятие извне получало информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов. Независимо от интересов предприятия изменить их было нельзя, и они автоматически закладывались в разработку планов предприятия. Плановая система сводилась к поиску эффективных путей выполнения известных заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остаётся и сегодня, в условиях рынка, - эта задача - только часть плановой работы. Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены поставщиков, рынка сбыта, а самое главное, - определить долгосрочные цели стратегию их решения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Те предприятия, которые не используют стратегическое планирование, обречены на проигрыш своим конкурентам и борьбу за выживание [29, c. 67-69].

Стратегическое планирование включает 3 взаимосвязанные задачи:

1.       Выработка миссии предприятия.

Определение миссии предприятия представляет собой ответ на вопрос: «Что будет с предприятием через 5 - 15 лет?», т. е. руководство должно разобраться:

·   что представляет собой предприятие?

·   в каких конкретно узких сферах деятельности оно работает?

·   каковы направления развития предприятия?

2.       Представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач.

Общая формулировка миссии требует конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития всеми управляющими предприятия, и в первую очередь руководителями высшего звена.

Некоторые стратегические цели, например, превосходство над конкурентами, должны выполняться постоянно.

3.       Выработка стратегии достижения поставленных целей.

Выработка миссии и определение задач завершаются в форме выработки стратегии предприятия. Стратегия (в общем виде) - система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнения обозначенной миссии [15, с. 21-24].

Процесс разработки стратегии, указанный в Приложении А можно разделить на 4 этапа:

)        определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам;

)        обобщённая оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов;

)        определение стратегических альтернатив;

)        выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам компании (Приложение А).

Организационно стратегическое планирование должно играть двойную роль:

1)      служить связующим звеном между предприятием (корпорацией) и его внешней средой, обеспечивающим соответствие осуществляемой деятельности и ее результатов внешним условиям функционирования предприятия;

2)      выполнять интегрирующую роль, то есть обеспечивать скоординированное выполнение всех видов деятельности, направленных на формирование и достижение целей предприятия.

Процесс стратегического планирования в крупной диверсифицированной организации, имеющей многозвенную организационную структуру, обычно включает несколько циклов согласования целей и стратегий различных иерархических уровней организации и их детализацию прежде, чем они будут трансформированы в среднесрочные планы и бюджеты.

1.3 Основные направления развития стратегии предприятия

По мнению Портера М.Е., для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими фирмами отрасли можно выделить следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода:

.        Абсолютное лидерство в издержках.

.        Дифференциация.

.        Фокусирование [21, с. 73].

В некоторых, хотя и редких, случаях фирма может успешно осуществлять более чем один подход. Эффективная реализация любого из этих базовых вариантов стратегии, как правило, требует всеобщих усилий и соответствующих целенаправленных организационных мер. Базовые варианты стратегии являются средством достижения более высоких результатов по сравнению с конкурентами в данной отрасли, при этом в определенной отраслевой структуре это может означать общий высокий уровень прибыльности для всех фирм, тогда как в других отраслях успех в реализации стратегии необходим для достижения лишь приемлемой прибыли в абсолютном выражении.

Абсолютное лидерство в издержках

Первый вариант стратегии, получивший широкое распространение в 1970-е годы благодаря концепции кривой опыта, состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся главной мотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы [17, c. 53-55].

Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая фирме большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого уровня издержек, как правило, создает для фирмы более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам. Таким образом, позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления.

Достижение позиции всеобщего низкого уровня издержек часто требует относительно высокой доли рынка или наличия других преимуществ, например, в отношении доступа к сырьевым материалам

Стратегия лидерства в издержках способна иногда произвести революцию в отрасли, где исторически конкуренция велась по другим принципам и конкуренты не были готовы экономически и психологически к необходимым мерам по минимизации издержек [30, c. 56-57].

Дифференциация

Вторая базовая стратегия - это стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой фирмой, то есть создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная. Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу дизайна или бренда, по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию потребителей, по дилерской сети или по другим параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям. Следует подчеркнуть, что стратегия дифференциации не означает ослабления внимания к издержкам, в данном случае они лишь являются не первостепенной стратегической целью [9, c. 44-45].

Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в отрасль. Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять и власть покупателей, так как последние лишаются сопоставимых альтернатив и поэтому менее чувствительны к ценам. Наконец, фирма, осуществившая дифференциацию и заработавшая лояльность потребителей, располагает более благоприятной, чем ее конкуренты, позицией по отношению к субститутам.

Осуществление дифференциации может иногда препятствовать достижению высокой доли рынка, так как зачастую понятие дифференциации продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка. Однако, как правило, дифференциация представляет альтернативу позиции низких издержек, поскольку меры, необходимые для ее достижения, требуют значительных затрат. К таким мерам можно отнести масштабные исследования и конструкторские разработки, приобретение высококачественных материалов или интенсивную работу с клиентурой. Даже если все потребители отрасли признают превосходство какой-либо фирмы, не все из них захотят или смогут покупать продукт по более высокой цене (в том числе в таких отраслях, где высокие цены сопровождаются доминирующей долей рынка). В других видах бизнеса дифференциация может быть совместима с относительно низким уровнем издержек и не препятствовать установлению цен, сравнимых с ценами конкурентов [24, с. 15-17].

Фокусирование

Третья базовая стратегия - фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы. Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса. В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации фирма достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого. Даже в том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации сточки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка.

Фирма, реализующая стратегию фокусирования, также получает потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли. Как было показано выше при рассмотрении стратегий лидерства в издержках и дифференциации, эти позиции обеспечивают защиту от всех конкурентных сил. Кроме того, фокусирование может служить средством выбора целей, наименее подверженных угрозе со стороны субститутов, или тех направлений, в которых конкуренты наиболее слабы.

Стратегия фокусирования всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка. Она неизбежно предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж. Как и в случае со стратегией дифференциации, возникновение альтернативы позиции лидерства в издержках возможно, но не обязательно.

Три базовых варианта стратегии различаются не только функциональными характеристиками, о которых говорилось ранее, но и другими параметрами. Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификации. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важности [4].

Заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

а) Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах.

Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

б) Разработка организационной структуры.

Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

в) Выбор системы управления организацией.

Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

г) Политика организации.

Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план.

д) Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля.

Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями [8].

В ходе проведения теоретического исследования были получены выводы о том, что различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям. На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче. К тому же процесс проектирования требует определенного времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации.

2. Анализ рыночной позиции и стратегического потенциала ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Частное производственное унитарное предприятие «ДОРЕС-СЕТ» (в дальнейшем именуемое «предприятие») создано на неопределенный срок в соответствии с Гражданским кодексом Республики Беларусь, Декретом Республики Беларусь и иными актами законодательства Республики Беларусь.

Учредителем и собственником имущества Предприятия является Дорошкевич Наталья Геннадьевна. Местонахождение предприятия: 220137, республика Беларусь, г. Минск, ул. Летняя, д. 22, ком. 4.

Для обозначение своей продукции (работ, услуг) предприятие разрабатывает и использует собственный товарный знак (знак обслуживания), а так же использует товарные знаки иных юридических и физических лиц в порядке, установленным законодательством.

Основной целью деятельности предприятия является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

-       производство верхней одежды;

-       оптовая торговля трикотажными и чулочно-носочными изделиями;

-       оптовая торговля одеждой, кроме трикотажной и чулочно-носочных изделий, и аксессуарами;

-       проведение расследований и обеспечение безопасности;

-       внешнеэкономическую деятельность.

Уставной фонд предприятия составляет 1500 000 белорусских рублей. Он состоит из ранее сформированного денежного вклада учредителя на сумму 1 100 000 рублей и дополнительно внесенного денежного вклада учредителем на сумму 400 000 рублей [33].

Касательно социальной функции предприятия, необходимо отметить, что ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» оказывает различные формы материальной помощи работникам на их оздоровления, особенно в летний период, перечисляет как денежные суммы на благотворительность, так и в виде верхней одежды для детских домов, интернатов, малоимущим семьям. В связи с трагическими событиями, произошедшими 11.04.2011 г. предприятие перечислило в Минский Городской Исполнительный Комитет 500 тыс. бел. руб. Так же данное предприятие проводит для своих сотрудников бесплатную вакцинацию от гриппа, оплату больничных листов, регулярный медицинский профосмотр работников, создание благоприятных условий для высокоэффективного творческого труда и качественно оборудованных рабочих мест для каждого. Ежегодно коллективный договор предусматривает социальные гарантии - предоставление льготных путевок для детей работников предприятия. На основании данных по возрастному и количественному составу детей и анализа потребности в оздоровлении работников и членов их семей составляется ежегодный план мероприятий по оздоровлению и отдыху работников и их детей. Кроме того, практикуются выезды работников с детьми в различные зоны отдыха, особенно в летний период, проведение спортивно-оздоровительных мероприятий. Так же, по результатам года определяется лучший сотрудник на предприятии с выплатой ему денежного вознаграждения.

Аппарат управления предприятием ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» построен таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

Организационная структура ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ»

Примечание - Источник: данные предприятия

Существующая на ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» организационная структура имеет как преимущества, так и свои недостатки.

Преимущества организационной структуры:

)        уменьшение времени на прохождение информации;

)        специализация деятельности руководителей;

)        меньшая загрузка высшего руководства;

)        стимулирование деловой и профессиональной специализации;

)        улучшение координации в функциональных областях.

Недостатки организационной структуры:

)        размывание единства ответственности и распорядительности, т.к. ни один из отделов не несет ответственности за результаты деятельности всей организации;

)        функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели фирмы и уделить большее внимание выполнению внутренних задач;

)        борьба функциональных руководителей за приоритетность;

)        неувязки во времени, а также в информации, исходящей от разных руководителей;

)        недостаточная гибкость, когда путь команд от руководства к исполнителям становится очень длинным, что снижает их эффективность;

)        возможность получения противоречивых указаний, распоряжений;

)        сложность контроля.

Продукцию предприятие реализует в основном на внутреннем рынке. У предприятия есть как постоянные покупатели, так и разовые. Как и любое предприятие ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» стремится к тому, чтобы разовые покупатели стали постоянными. С этой целью на предприятии разработана система скидок. Величина скидки зависит от объема заказов продукции и своевременной оплаты.

Рисунок 2.2 - Реализация продукции компании ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» по областям Республики Беларусь

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Как видно из рисунка 2.2 наибольшая часть продукции реализуется в Минске и Минской области - 54%, по остальным областям реализация составляет от 11% до 18%. В Гомельскую и Могилевскую область продукцию предприятие не поставляет.

Для общей оценки финансово-хозяйственной деятельности ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» рассмотрим динамику основных экономических показателей организации, для этого на основании данных бухгалтерских балансов за 2009-2011 гг., отчетов о прибылях и убытках за 2010-2011 гг. составим таблицу Б.1, представленную в Приложении Б.

В 2011 году основным видом деятельности частного предприятия являлось производство швейных изделий. Выпуск продукции в 2011 году составил 30199 штук на сумму 3 850 млн. руб. в отпускных ценах, в 2010 году - 29518 штук на сумму 2 354 млн. руб. в отпускных ценах.

За 2011 год приобретено и введено в эксплуатацию основных средств на сумму 194 млн. руб., в том числе оргтехники на 22 млн. руб., промышленного оборудования на 107 млн. руб., транспортных средств на 65 млн. руб.

Займами и кредитами предприятие в 2011 году не пользовалось. В то же время предприятием выделено займов сотрудникам на сумму 106 млн. руб.

Выручка от реализации продукции отражалась по мере поступления оплаты за отгруженную продукцию согласно учетной политике.

Выручка от реализации продукции собственного производства за 2011 год составила 3 680 млн. руб.

По итогам 2011 года всего получено прибыли на сумму 834 млн. руб. в том числе:

-       прибыли от реализации продукции - 839 млн. руб.

-       убытка от внереализационных доходов и расходов - 16 млн. руб.

-       прибыли от операционных доходов и расходов - 11 млн. руб.

Начислен налог на прибыль на сумму 158 млн. руб.

В итоге чистая прибыль за 2011 год составила 676 млн. руб. Из прибыли текущего года была выплачена материальная помощь сотрудникам предприятия на оздоровление в размере 135,3 млн. руб. и приобретены основные средства производственного назначения на сумму 194 млн. руб. Из прибыли текущего года дивиденды не начислялись и не выплачивались.

В 2011 году была выплачены дивиденды учредителю в сумме 132,5 млн. руб. из прибыли за 2010 года.

Средний период оборота дебиторской задолженности за 2011 г. составил 68 дней и по сравнению с аналогичным периодом 2010 г. оборачиваемость дебиторской задолженности замедлилась на 5 дней, по сравнению с 2009 г. - на 21 день. Средний период оборота кредиторской задолженности за 2011 г. составил 62 дня и по сравнению с аналогичным периодом 2010 г. оборачиваемость кредиторской задолженности ускорилась на 36 дней, а по сравнению с 2009 г. - на 69 дней [35].

Коэффициент текущей ликвидности на конец 2011 г. составил 4,73 , что выше показателя на конец 2010 г. на 2,27 и показателя на конец 2009 г. на 3,5.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на конец 2011 г. составил 0,79, что свидетельствует о достаточности у организации собственных средств для финансирования оборотных активов (Приложение Б).

В 2012 году предприятие планирует увеличить объем выпуска швейной продукции (в штуках) на 5 % по сравнению с выпуском 2011 года. В 2011 году объем выпуска швейной продукции вырос на 2,3 % по сравнению с выпуском 2010 года [32].

Сведения об объеме и структуре производства швейных изделий ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Структура объема производства продукции за 2010 - 2011 гг.

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Данные таблицы свидетельствуют о том, что в целом по предприятию объем производства швейных изделий по сравнению с 2010 г. возрос на 681 шт. или на 2,3%.

Проанализировав динамику производства отдельных видов продукции можно заметить, что к концу рассматриваемого периода основной вид швейных изделий, выпускаемый на предприятии, остался прежним - женские брюки и юбки. Было свернуто производство блузок. Вместе с тем было освоено несколько новых изделий, среди них - полукомбинезоны. Все изменения проводились с учетом рыночной конъюнктуры и имели целью повысить выпуск продукции, наиболее пользующейся спросом.

В последние годы, учитывая требования рынка, для выпуска продукции небольшими партиями на предприятии была еще более усовершенствована система организации производства. Цеха - потоки реорганизованы в гибкие технологические потоки с численностью 8-10 человек и законченным циклом обработки, которые могут быстро перестраиваться на выпуск различных видов ассортимента при уменьшении серийности моделей, усложнении пакета составляющих всех видов ассортимента.

Для удовлетворения потребностей покупателей в различных видах ассортимента предприятие постоянно модернизирует имеющееся оборудование и приобретает более совершенное и экономичное, специализированное оборудование и приспособления, позволяющее сократить затраты времени на подготовку и изготовление изделий.

В 2012 г. предприятие продолжит осваивать выпуск новых моделей продукции.

Главными стратегиями развития предприятия ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» являются:

-       стабильное развитие, наращивание объемов сбыта продукции на рынках Республики Беларусь и получения дополнительной прибыли;

-       освоение новых технологий, разработка и освоение перспективных изделий для повышения конкурентоспособности и более полного удовлетворения потребностей рынка;

-       расширение существующих рынков сбыта и проникновение на новые рынки;

-       увеличение ассортимента новой продукции.

2.2 Анализ и оценка рынка и рыночной позиции предприятия

Легкая промышленность является одной из важнейших отраслей по производству потребительских товаров в промышленном комплексе Республики Беларусь. В настоящее время в Республике зарегистрировано 153 предприятия, занимающихся производством верхней швейной одежды, в том числе свою деятельность осуществляют в г. Минске - 94 организации [19].

Рынок данной продукции высоко концентрирован. В частности, крупные производственные и сбытовые организации сконцентрированы в Минске и областных городах. Среди них есть компании, которые располагают большим штатом сотрудников, собственными производственными площадями и складами, но есть и достаточно мелкие компании, состоящие не более, чем из 20 человек [26, c. 203-204, 215].

Отсутствие опыта управления производством и сбытом в стихии рыночных процессов, вызванных преобразованиями в экономике страны, затрудняет выработку руководством предприятий производственной стратегии их развития. Экономические реформы еще не создали прочной основы для вывода отечественной легкой промышленности из застойного состояния. К тому же, оценивая техническое состояние предприятий этой отрасли, приходится констатировать тот факт, что процесс их отставания в области техники и технологии значительно усугубился. Снижение показателей эффективности швейного производства обусловлено сокращением объемов производства, уменьшением уровня использования производственных мощностей до 15-29%.

Предприятия должны постоянно обновлять ассортимент товаров, улучшать дизайн и имидж, находить новые источники их реализации товаров и проводить ценовую политику согласно платежеспособному спросу. Управление предприятиями легкой промышленности должно быть направлено на эффективное функционирование и повышение их конкурентоспособности. В современных условиях деятельность предприятий при малом рынке сбыта фактически зависит от внешней реализации, что требует от производителя совершенной стратегии, которая позволяет за счет своей конкурентоспособности осуществлять дальнейшее развитие. Функционирование за счет внешнего рынка требует от него при этом огромных усилий и ресурсов, ограниченность которых легко может стать для предприятия невыполнимым на практике [19].

Одним из главных конкурентов для товаров производителей легкой промышленности является импортируемая продукция, конкурентоспособная по цене и дизайну, в частности с завозимыми дешевыми товарами и произведенными в странах Юго-Восточной Азии. Импортные изделия, менее качественные, нежели аналогичная отечественная продукция, вытесняются за счет более низких цен, поскольку уровень доходов значительной части населения не позволяет приобретать более качественные, но и дорогие товары.

В данный момент встают проблемы повышения эффективности швейного производства, а именно - выпуска конкурентоспособной продукции, обладающей высокими потребительскими свойствами и отвечающей возросшим требованием населения.

Одним из основных условий повышения эффективности производства является интенсификация. Интенсификация и эффективность находятся в причинно-следственной связи. Цель интенсификации - повышение эффективности, а достижение необходимой эффективности, в свою очередь, становится фактором дальнейшего усиления интенсификации, т. е. ускоренного качественного развития экономики на основе дальнейшего расширения сферы применения новой техники и технологии, более активного внедрения их в производство, так как повышение эффективности означает увеличение ресурсов, необходимых для осуществления мероприятий по интенсификации производства. В этой связи, главным фактором, обеспечивающим непрерывный рост объемов производства и повышения качества является ускорение научно-технического прогресса по всем его направлениям [5].

По данным Министерства статистики и анализа Республики Беларусь, в 2011 году объем производства продукции легкой промышленности составил 7034 млрд. руб., увеличившись на 8, 23 % по сравнению с 2010 г., и на 38, 76% по сравнению с 2009 годом (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 - Динамика объемов производства продукции легкой промышленности, в млрд. руб.

Примечание - Источник: [26]

Производство практически всех видов верхней швейной продукции за 2009-2011 гг. увеличилось, в особенности пошив платьев вырос в 2011 по сравнению с 2010 на 22,8%, как видно из таблицы 2.2. Пошив юбок и брюк имели тенденцию к снижению, хоть и незначительную. Темп прироста юбок снизился в 2010 году на 8,6% по сравнению с 2009, и только в 2011 на 1,1%. Это говорит о снижении спроса покупателей к данным видам товаров, произведенных в Беларуси, так как существует серьезная конкуренция в виде импорта из стран СНГ, Польши, КНР и производителей других стран.

Таблица 2.2 - Производство основных видов верхней швейной продукции в Республике Беларусь

Примечание - Источник: [26]

Существуют ряд основных проблем легкой промышленности, в частности и швейного производства. К ним относятся:

-       проблемы со сбытом товаров в республике и за ее пределами;

-       необходимость продолжения работы по снижению уровня износа активной части основных производственных фондов, который на 01.01.2010 составил 69,7 процента, на 01.01.2011 составил 61,4 процента;

-       недостаток собственных оборотных средств, который по предприятиям составляет более 500 млрд. руб. В связи с этим предприятия не могут осуществить собственными силами комплексное переоснащение современным технологическим оборудованием;

-       наличие у предприятий высокой кредиторской и дебиторской задолженностей

В совокупности вышеназванные факторы привели к ужесточению конкуренции на внутреннем и внешнем рынках. Это создает очередной стимул к разработке стратегии развития предприятий, разработки маркетинговой стратегии, повышение эффективности товаропроводящих сетей, и наконец, повышения конкурентоспособности в первую очередь на белорусском рынке, а в следствие и в мировом масштабе.

Анализ рыночной конкуренции в сегменте продукции ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Анализ рынка в сегменте продукции ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ»

Описание

Примечание

1

2

3

Размер рынка (объем продаж), млн. руб.

2010г. - 198705 2011г. - 209891,5

Очень неплохой объем для кризисного времени. Сейчас, как указано, начинается серьезный спад рынка. Доля продаж ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» составляет 1,5% рынка.

Охват рынка (по стратегии охвата)

100 % компаний на рынке применяют недифференцированный маркетинг как стратегию охвата рынка

-

Стадия жизненного цикла отрасли

Стабильность

-

Темпы роста размеров рынка

Рост в последние 5 лет примерно 3-4%

Повышение спроса увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов

Скорость изменения, новые технологии

Новые технологии появляются достаточно быстро

Необходимо осуществлять постоянный мониторинг новых технологий.

Окончание таблицы 2.3

Экономия на масштабах производства

Значительная

Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции.

Рентабельность отрасли

Около 10%

-

Размах конкуренции

Сильная конкуренция

-

Число компаний в отрасли и их относительный размер

153 компании, около 90% из них - малый бизнес

-

Являются ли продукция/услуги конкурентов высоко/слабо дифференцированными или в основном идентичными

В основном идентичны

Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу.

Легкость входа и выхода

Не очень сложно войти и легко выйти

-

Примечание - Источник: собственная разработка

По данным таблицы можно сделать вывод, что объём рынка верхней швейной одежды в 2011 г. составил 179891,5 млн. руб., доля компании ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» составила 1,5%. Рентабельность отрасли составляет 10%, основная характеристика отрасли - сильная конкуренция.

Динамика рынка в 2009-2011 гг. по сравнению с ростом продаж ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» представлена на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 - Динамика рынка в 2009-2011 гг., темп роста в %

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

В 2011 г. в целом по рынку произошло резкое снижение темпов роста, в то время как по ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» в 2011 г. наблюдался рост объемов продаж как в натуральном, так и стоимостном выражении.

С целью оценки конкурентной среды в отрасли рассмотрим пять основных сил по Портеру.

Пять основных сил, формируют конкурентное окружение фирмы, а именно - барьеры вхождения, поставщики и потребители, субституция и соперничество конкурентов. Эти силы определяют цены, затраты и необходимые инвестиции, которые в свою очередь, влияют на прибыльность фирм в данной отрасли [25, c. 122-124].

По сути, модель конкуренции по Портеру - один из инструментов, которая позволяет систематично разобраться в том, что и каким образом влияет на рыночную ситуацию. Модель сама по себе весьма полезна, как средство упорядочения представлений о рынке и оценки его конкурентности.

Если рынок высоко конкурентен, то вход на него стоит больших денег, а целесообразность неочевидна, для фирмы, которая уже находится на рынке, высокая конкурентность означает, что рост крайне затруднителен.

Оценка конкуренции в отрасли верхней швейной одежды на основании пяти сил Портера представлена на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Конкуренция в отрасли

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Оценка количества пяти конкурентных сил по Портеру проводилась на текущий момент и в перспективе на 3 года, с целью разработки долгосрочной стратегии поведения на конкурентном рынке. Оценка проводилась на основании имеющейся информации по рынку и данных ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ».

Основными силами, влияющими на конкуренцию в данной отрасли, являются достаточно низкие барьеры на входе и достаточно серьезное давление со стороны потребителей и поставщиков. Конкуренция в отрасли довольно интенсивная. Можно ожидать укрупнения компаний и ухода с рынка более мелких.

Низкие барьеры вхождения в отрасль и выхода из нее могут привести к неожиданным сильным атакам со стороны конкурентов и вхождения в отрасль очень сильного и серьезного игрока [23, c. 21-26].

Сила давления потребителя изменяется в зависимости от типа потребителя. Определение своего сегмента и его предпочтений - является серьезным конкурентным преимуществом для компании, работающей в данной отрасли.

Сила давления поставщиков обусловлена высокой концентрированностью, государственной поддержкой и отсутствием сильных игроков, способных оказывать давление на поставщика.

Имеется давление товаров-субститутов, но оно второстепенно.

В обобщении вышесказанного, можно выделить пять основных сил формирующих конкурентное окружение ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ», представленных на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Пять основных сил, формирующих конкурентное окружение ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ»

Примечание - Источник: собственная разработка

Так же необходимо рассмотреть как те или иные выявленные отраслевые факторы влияют на стратегию ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» (таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Влияние отраслевых факторов на стратегию ЧУП «ДОРЕС-СЕТ»

Примечание - Источник: собственная разработка

В целом на сегодняшний день отрасль является привлекательной с точки зрения темпов роста и незначительных инвестиций на входе. Основную угрозу составляет потенциальная конкуренция, что напрямую связано с низкими барьерами вхождения в отрасль. ЧУП «ДОРЕС-СЕТ» приходится работать в отрасли с серьезной конкуренцией, обращая внимание и предпринимая определенные шаги в конкурентной борьбе за потребителя, для достижения цели - укрепиться на рынке [2, c. 4-17].

У производителя ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» на рынке основной продукции - женских брюк и юбок в г. Минске три основных конкурента: ЧП «ТМ Паввер», ЧУП «Милисента-М», ООО «Леди Шарм». В таблице 2.5. представлена бальная оценка данных конкурентов с предприятием ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ».

Таблица 2.5 - Балльная оценка конкурентов (по пятибалльной шкале)

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Для учета всех характеристик исследуемых предприятий рассчитаем показатели конкурентоспособности комплексным методом.

Рассчитаем групповые показатели по параметрам по формуле:

 , (2.1)

где Iтп -групповой показатель конкурентоспособности по техническим параметрам;

qi - это единичный показатель конкурентоспособности по i-му техническому параметру;

ai - это весомость i-гo параметра в общем наборе из n технических параметров, характеризующих потребность;

n - число параметров, участвующих в оценке.

Расчет группового показателя для ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ»:тп = 0,2х4+0,2х5+0,2х4+0,1х5+0,3х5 = 4,6

расчет группового показателя для ЧП «ТМ Паввер»:тп = 0,2х5+0,2х5+0,2х4+0,1х4+0,3х5 = 4,7

расчет группового показателя для ЧУП «Милисента-М»:тп = 0,2х4+0,2х3+0,2х4+0,1х3+0,3х5 = 4

расчет группового показателя для ООО «Леди Шарм»:тп = 0,2х4+0,2х4+0,2х4+0,1х3+0,3х5 = 4,2

Расчет комплексных показателей конкурентоспособности указывает на высокую конкурентоспособность исследуемой организации. ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» отличается от остальных своих конкурентов высоким уровнем оснащения производства и квалификацией персонала. Качество продукции на предприятии, а также цены на продукцию находятся примерно на одном уровне во всех исследуемых организациях [31].

2.3 Оценка сильных и слабых сторон предприятия

На основании внешнего маркетингового и стратегического аудита, а также проведенного опроса сотрудников и некоторых клиентов организации были проанализированы сильные и слабые стороны ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» и выявлены возможности и угрозы для развития предприятия, которые представлены в Приложении В.

Сильные и слабые стороны относятся к внутренним факторам, на некоторые из них можно повлиять или изменить их. Возможности и риски - это внешние факторы, которые часто изменить невозможно.

Таким образом, можно заключить, что в своём сегменте рынка ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» является конкурентоспособной, однако, для дальнейшего развития необходимо совершенствовать менеджмент и систему управления организацией, а также совершенствовать маркетинговую политику с помощью современных технологий организации производства и продаж.

В добавок к проведенному SWOT-анализу можно также выделить основные условия обеспечения достаточного уровня конкурентоспособности ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ»:

. Ценовая стратегия на рынке, основанная на политике соответствия цен конкурентов и использующая систему скидок для постоянных клиентов.

. Использование современного оборудования и высококвалифицированного персонала.

. Использование в своей практике информационного менеджмента и инновационных разработок в сфере производства продукции, предоставления и реализации услуг (Приложение В).

Одним из маркетинговых ходов предприятия ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» является конкурентоспособная цена услуг, благодаря высококвалифицированному персоналу, способному быстро и качественно выполнять свою работу и обоснованным коммерческим расходам, основанных на бюджетировании и проведении маркетинговых исследований, что в итоге приводит к средним ценам на рынке и росту объёма продаж, сохраняя при этом статус предприятия с недорогой продукции и довольно качественной.

Вариант обеспечивает условие успешного предпринимательства: конкурентное преимущество продукции, работ, услуг предприятия по сравнению с конкурентами за счет выгодного ценового предложения.

В современных условиях эффективное управление представляет собой ценный ресурс организации, наряду с финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами. Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности становится одним из направлений совершенствования деятельности предприятия в целом [22, c. 34-37].

Главным направлением перестройки системы менеджмента и его радикального усовершенствования, приспособления к современным условиям стало массовое использование новейшей компьютерной и телекоммуникационной техники, формирование на ее основе высокоэффективных информационно-управленческих технологий. Средства и методы прикладной информатики используются в менеджменте и маркетинге. Новые технологии, основанные на компьютерной технике, требуют радикальных изменений организационных структур менеджмента, его регламента, кадрового потенциала, системы документации, фиксирования и передачи информации. Особое значение имеет внедрение информационного менеджмента, значительно расширяющее возможности использования компаниями информационных ресурсов. Развитие информационного менеджмента связано с организацией системы обработки данных и знаний, последовательного их развития до уровня интегрированных автоматизированных систем управления, охватывающих по вертикали и горизонтали все уровни и звенья производства и сбыта [7, c. 23-25].

Информатизация менеджмента на ЧУП «ДОРЕС-СЕТ» базируется в основном на использовании вычислительной техники.

На сегодняшний момент на ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» установлено 5 персональных компьютеров, три принтера, сканнер и один плоттер. Имеется две локальные сети с выходом на общий сервер.

Три компьютера и один принтер объединенные в локальную сеть и установлены в бухгалтерии, где находится сканнер и плоттер, два компьютера и два принтера объединенные в локальную сеть установлены в кабинете директора.

Имеется выход в Интернет.

Оснащение электронной техникой позволяет экономить управленческие и накладные расходы:

-       обеспечивает эффективное внутрифирменное планирование;

-       заменяет в конторском деле секретарей-машинисток, делопроизводителей;

-       в бухгалтерском деле облегчает составление письменных финансовых документов, осуществление бескассовых связей с банками и финансовыми учреждениями.

Во внутрифирменной системе информации используются следующие виды вычислительной техники:

·        ЭВМ крупногабаритные и персональные;

·        средства телекоммуникаций;

·        средства автоматизированной обработки текстовой информации.

Служба информационных технологий на предприятии ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» отсутствует, и только четкая организация труда, применение матрицы ответственности и использование эффективного программного обеспечения позволяет организации успешно выполнять профессиональные обязанности.

На ЧУП «ДОРЕС-СЕТ» на современном этапе основой информационных технологий является организация удалённого доступа.

Организовав возможность удаленного доступа к сети предприятия ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ», получает значительные преимущества, которые заключаются в высокой мобильности своих сотрудников без потери безопасности системы в целом.

Основные мероприятия для осуществления конкурентной стратегии закрепления на рынке, включают следующие работы:

-       повышение качества продукции, работ, услуг;

-       проведение семинаров с потребителями;

-       активизация рекламы в периодической печати, сети «Интернет»;

-       повышение имиджа предприятия.

Результаты, полученные после проведения SWOT-анализа, однозначно показывают, что при установленной конфигурации внешних и внутренних факторов наиболее предпочтительным вариантом действий ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» является агрессивная стратегия. Если же при этом учесть определенные для SWOT ранги отдельных возможностей и сильных сторон, то возможно определить примерные направления действий, которые необходимо будет предпринять.

Основными сильными сторонами (преимуществами), на которых должно строиться стратегическое преимущество ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ», являются активы, рост объемов производства и реализации продукции, ликвидность и скорость оборота капитала, условия труда и заработная плата. Инвестирование в эти области и активная их эксплуатация позволит самым активным образом использовать три самых существенных (с точки зрения будущего развития сектора) шанса (возможности), а именно: большое количество потребителей на рынке, появление новых технологий производства на рынке и проигрыш продуктов-заменителей по цене и качеству. Кроме того, слабое влияние состава и структуры квалификации персонала, степени его мастерства и профессионализма, позволяет полагать, что ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» может отвлечь соответствующие ресурсы из этих сфер и направить их на вышеуказанные, стратегические.

В будущих своих планах ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» должна также уделить внимание повышающемуся уровню восприятия дифференциации продукта, появлению новых и удешевление существующих технологий, могущих улучшить материально-техническую базу предприятия, и отсутствию серьезных отличительных черт между конкурентами на рынке, для создания отличительных конкурентных преимуществ [18, c. 2-4].

Кроме этого, сутью агрессивной стратегии является усиление позиции на рынке, концентрация ресурсов на конкурентоспособных продуктах, поэтому свою маркетинговую стратегию ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» должна строить на этих моментах.

С учетом того, что конкурентная стратегия дала не очень отличающийся от агрессивной стратегии результат, оба варианта развития должно быть подвергнуто сравнительному анализу.

Сравнительный анализ агрессивной и конкурентной стратегии представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Сравнительный анализ агрессивной и конкурентной стратегии

Примечание - Источник: собственная разработка

Полученный результат свидетельствует, что основные стратегические возможности в агрессивной стратегии на 100% совпадают со стратегическими возможностями в конкурентной стратегии. Это означает, что при использовании ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» агрессивной стратегии все стратегические возможности способны нейтрализовать основные стратегические слабости.

Используя агрессивную стратегию, будут не только максимально использоваться сильные стороны и возможностями данного предприятия, генерируемыми окружением, но и исключатся слабые стороны и создавать ее конкурентную силу посредством максимального использования существующих возможностей, способствующих развитию.

Таким образом, для развития и повышения эффективности функционирования ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» выбрана агрессивная стратегия развития, предполагающая инвестирование в активы предприятия, рост объемов производства и реализации продукции.

3. Разработка стратегии развития ЧУП «ДОРЕС-СЕТ»

.1 Направления развития стратегии ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ»

Основным направлением развития производственного предприятия является, во-первых, повышение эффективности сбыта своей продукции, а во-вторых, на основании первого пункта, совершенствование производственного процесса и производимого ассортимента.

Для развития и повышения эффективности функционирования ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» выбрана агрессивная стратегия развития, в рамках которой для увеличения объемов продаж будет создан сайт предприятия, а для совершенствования производственного процесса на предприятии будет внедрен программный продукт «1C:Предприятие 8. Управление производственным предприятием», который является комплексным прикладным решением, охватывающим основные контуры управления и учета на производственном предприятии. Решение позволяет организовать комплексную информационную систему, соответствующую корпоративным, законодательным стандартам и обеспечивающую финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

Основным предложением по формированию агрессивной стратегии для ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» является расширение деятельности в виртуальном пространстве - сети Интернет.

Так как современные тенденции сводятся к развитию Интернета, то для дальнейшего развития нужно двигаться в этом направлении: создать Интернет-магазин с возможностью реализации швейных изделий через Интернет.

ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» не имеет своего сайта в Интернете.

В современных условиях наличие сайта положительно характеризует предприятие. На нем размещена общая информация нем, список предлагаемой продукции. Указаны телефоны, почтовые реквизиты, электронная почта. Информация регулярно пополняется и обновляется.

Существует ряд критериев, которым современный сайт должен по возможности соответствовать.

)        простота и минимализм дизайна, и наличие интуитивно понятного интерфейса.

)        Дизайн сайтов ориентирован на 95% пользователей: тех, уже перешел на современные версии ПО. К сожалению, где-то 5% аудитории - владельцы морально устаревшего ПО - неминуемо оказываются «за бортом».

Дизайн сайтов классической школы, как правило, вызывает ассоциации с интерфейсом программного обеспечения. С этими сайтами легко работать - их структура достаточно изящна, но при этом проста и доступна.

Все больше сайтов создается сейчас в стиле Web 2.0 - это сайты, контент которых может пополняться посетителями.. Излюбленные оттенки Web 2.0 - мягкие, но яркие цвета, привлекающие внимание к определенным элементам сайта. Сайты, сделанные в этом стиле - светлые и просторные, шрифты - крупные.

)        Для современного сайта огромное значение имеют его функциональные способности, а также качество и новизна преподносимого материала. Современные сайты должны постоянно обновляться. По этой причине в настоящее время большинство коммерческих сайтов имеют постоянно обновляемые разделы статей или новостей. Кроме того, содержимое сайта должно быть оптимизировано.

)        Для анализа работы коммерческого сайта его снабжают статистическим веб-сервисом и системой отслеживания посетителей. Полученные данные помогают принять своевременные меры по улучшению посещаемости и увеличению популярности сайта.

При развитии сайта ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» представляется необходимым увеличение его объема за счет подробной информации о наличии товаров, их визуализации, детального описания других продуктов и услуг, предоставляемых предприятием, и в скором будущем предоставления возможности заказа товаров через Интернет, используя технологию заказа необходимой продукции прямо на сайте с автоматическим немедленным отправлением заполненного клиентом бланка заказа непосредственно на электронную почту предприятия.

Необходимо увеличить также консультативную нагрузку на сайт за счет размещения на нем подробных потребительских описаний, видов маркировки, описания предназначения и других характеристик предлагаемой продукции. Попав на сайт, клиент должен иметь возможность получить исчерпывающую информацию по любому вопросу, связанному с предлагаемой продукцией и услугами. Тогда у него не останется никаких вопросов и ему останется только заполнить бланк заказа и получить оперативный ответ. В связи с этим увеличится объем сайта.

Основными разделами сайта на данном предприятии могут являться: новости, связанные с постоянно обновляющимися технологиями, моделями и дизайном одежды, информация о предприятии, о поставщиках, отзывы клиентуры, магазины и их адреса, вакансии, контакты, сам интернет-магазин с указанием размеров моделей, цены, фото самого предлагаемого товара, скидки, акции, форум для обсуждений и обязательно присутствие карты сайты. Главным составляющим должен быть раздел для оптовых покупателей, который будет включать: условия работы, доставку, презентацию самого предприятия и вида деятельности. Все разделы должны быть размещены функциональным образом, не нагружая сайт.

Помимо этого, предлагается максимально использовать элементы Интернет-маркетинга в целях информирования и привлечения в качестве посетителей представителей целевой аудитории Интернет-ресурса.

Реклама в Интернет - это инструмент, использование которого является необходимым условием для успеха и популярности любого Интернет-ресурса, для эффективного создания и поддержания имиджа предприятия или мероприятия, для продвижения торговой марки на рынке и т. д.

Цель: обеспечить устойчивый, растущий уровень продаж продукции предприятия ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ».

Чтобы добиться успеха в интернет сети, потребуется приложить немало усилий для:

·   привлечения посетителей на веб-сайт;

·   поиска в сети покупателей для продукции/сервиса;

·   создания и улучшения в Интернете имиджа компании, ее продукции и услуг.

Чтобы клиент смог легко найти интересующую его продукцию и информацию необходимо создать внутри сайта собственную поисковую систему. Необходимо разместить баннерную рекламу на большей части наиболее посещаемых «проводниковых» интернет-ресурсах. Это необходимо для повышения популярности самого сайта и для того, чтобы потенциальные клиенты могли легко обнаружить сайт компании.

Несомненно, необходимо создать собственный список рассылки по электронной почте. Это не потребует значительных усилий и капиталовложений, а эффективность данного шага будет весьма высокой, т.к. данная рассылка будет распространяться по целевой аудитории, а не случайным образом.

3.2     Повышение эффективности продаж ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ»

Использование новых технологий и систем, подобных глобальной компьютерной сети Интернет, в комплексе маркетинга предприятия может успешно развиваться на основе оценки эффективности их использования, в том числе экономического эффекта от внедрения и использования на предприятии. В этой связи проблема оценки эффективности использования ресурсов Интернет в системе маркетинга является одной из важнейших.

В первую очередь следует провести расчет экономической эффективности создания веб-сервера в сети Интернет.

Для оценки экономической эффективности необходимо осуществить:

.        расчет капитальных затрат/вложений (KB);

.        расчет эксплуатационных затрат/расходов (ЭР);

.        расчет экономического эффекта (ЭЭ).

. Расчет капитальных затрат проводится следующим образом.

Единовременные затраты (KB) на создание веб-сервера включают:

-       затраты на приобретение технических и программных средств (ТПС);

-       затраты на установку и монтаж оборудования (УМО);

-       затраты на разработку и создание веб-страниц (РСС);

-       прочие затраты (ПЗ).

Затраты на приобретение технических и программных средств приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Затраты на приобретение технических и программных средств

Примечание - Источник: собственная разработка

Затраты на установку и монтаж оборудования определяется по общепринятым нормативам, в процентах от стоимости технических и программных средств. (Норматив затрат - 2,5%).

Установка и монтаж оборудования = Стоимость технических и программных средств Ч 0,025 = 45281,4Ч0,025 = 1132 тыс. руб.

Затраты на разработку и создание веб-страниц подразделяются на:

а) затраты на потребляемую электроэнергию (КЗэл);

б) расходы на оплату труда (основная и дополнительная заработная плата) - ФОТ;

в) начисления на заработную плату (Озп).

А. Единовременные затраты на потребляемую электроэнергию (КЗэл) определяется по формуле 3.1.

КЗэл = p Ч w Ч T Ч t, (3.1)

где р - стоимость 1 кВт электроэнергии (1174 руб.);

Т - продолжительность разработки, в днях;

t - время работы одной ПЭВМ в день.

Однако, для начала следует определить эффективное рабочее время по следующей формуле:

Т = Добщ - Двых, (3.2)

где Добщ - общее количество дней в рассматриваемый период (год);

Двых - количество выходных и праздничных дней.

Т = 365 - 131 = 234

Следовательно,

КЗэл = 1174Ч 0,2Ч 234Ч 9 = 494,5 тыс.руб.

Расчет затрат на потребляемую электроэнергию приведен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Расчет затрат на потребляемую электроэнергию

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Б. Затраты по оплате труда определяются по формуле:

ФОТ = (ЗП+ЗП Ч Ндп) Ч Т Ч N; (3.3)

где ЗП - заработная плата одного работника, тыс. руб.;

Ндп - норматив дополнительной заработной платы, %;

T - продолжительность разработки, в месяцах;

N - численность работников, чел.

ФОТ = (2445+2445Ч 0,35)Ч 2Ч 5 = 33007,5 тыс. руб.

В. Отчислениями из заработной платы (от ФОТ) является:

отчисления в Фонд Социальной Защиты Населения (35%)

ФСЗН = 33007,5Ч 0,35 = 11553 тыс. руб.;

Расчет затрат по разработке и созданию веб-страниц приведен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Затраты по разработке и созданию веб-страниц

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Прочие затраты

В ПЗ включаются затраты на подключение к сети Интернет (допустим будем использовать доступ по выделенной линии со скоростью 64 кбит/сек (815 тыс. руб.) и затраты на регистрацию веб-сервера (16,3 тыс.руб.)).

Тогда прочие затраты будут составлять:

ПЗ = 815 + 16,3 = 831,3 тыс.руб.

Общая сумма капитальных затрат равна сумме всех предыдущих затрат и приведена в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Общая сумма капитальных вложений в веб-сервер

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

В итоге, величина единовременных капитальных затрат составляет 92299,7 тыс. руб.

. Расчет эксплуатационных затрат

Эксплуатационные затраты/расходы за год (ЭР) представляют собой затраты, связанные с эксплуатацией и обслуживанием веб-сервера, и включают следующие статьи затрат:

)        Затраты на потребляемую электроэнергию (текущие) - (ТЗэл);

)        Заработная плата обслуживающего персонала (ФОТ);

)        Начисления на заработную плату (Озп);

)        Расходы на вспомогательные расходные материалы (ВРМ);

)        Абонентская плата провайдеру услуг Интернета за предоставление доступа к Web-серверу и за использование IP-адреса (АбПл);

)        Амортизационные отчисления (АмОт);

)        Затраты на послегарантийный ремонт оборудования (ПгРО);

)        Расходы на проведение рекламной кампании (РК).

)        Расчет затрат на потребляемую электроэнергию приведен в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Расчет текущих затрат на потребляемую электроэнергию

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

) Заработная плата обслуживающего персонала

Годовые затраты по оплате труда обслуживающего персонала определяем аналогично расчету капитальных затрат на оплату труда по формуле (Т=12 месяцев):

ФОТ = (ЗП+ЗПЧ Ндп)Ч 12Ч 1Ч (3.4)

ФОТ = (815+815Ч 1,35)Ч 12Ч 5 = 114915 тыс. руб.

) Определим начисления на заработную плату (от ФОТ):

отчисления в фонд социальной защиты населения (35%)

ФСЗН = 114915 Ч 0,35 = 40220,3тыс. руб.;

Расчет расходов на оплату труда и соответствующих начислений с заработной платы приведен в таблице 3.6.

Таблица 3.6 -Расчет текущих годовых расходов и отчислений на оплату труда

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

) Затраты на расходные материалы приведены в таблице 3.7.

Таблица 3.7 - Вспомогательные расходные материалы

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

) Абонентская плата за доступ в Интернет с использованием IP-адреса будет составлять 1525,7 тыс.руб.

6) Амортизационные отчисления

Норму амортизации возьмем в размере 20% от ТПС . Таким образом, сумма амортизационных отчислений составит:

АмОт = 45281,4Ч 0,2 = 9056,3 тыс. руб.

7) Затраты на послегарантийный ремонт оборудования (ПгРО)

Норматив затрат на послегарантийный ремонт условно примем в размере 5% от суммы капитальных затрат на приобретение оборудования (ТПС). Тогда

ПгРО = 45281,4 Ч 0,05 = 2264,1тыс.руб.

) Расходы на проведение рекламной кампании

Расходы на проводимую рекламную кампанию составят:

РК= 97,8Ч 12= 1173,6 тыс.руб.,

где 97,8 тыс. руб. - расценки за размещение статьи в ленте новостей - пакет "Новость в карусели - 4 выхода в месяц" в разделе "Финансы" на портале tut.by;

- количество месяцев.

. Расчет экономического эффекта

Результат в стоимостном выражении выступает в виде экономии трудовых, материальных и финансовых ресурсов, получаемых от сокращения затрат, связанных с рекламой, за счет выигрыша во времени; уменьшением численности персонала; сокращением расходов на канцелярские принадлежности.

Текущие затраты на эксплуатацию и обслуживание веб-сервера представлены в таблице 3.8.

Таблица 3.8 - Текущие затраты на эксплуатацию и обслуживание веб-сервера

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Сокращение затрат на рекламу

Проведенные маркетинговые исследования показали, что расходы на рекламу веб-сервера составили 2445 тыс.руб.

Затраты же на рекламу фирме обошлись в 40415,8 тыс.руб. за 2011 год.

Таким образом, экономия затрат на рекламу составила:

,8 - 2445 = 37970,8 тыс.руб.

Сокращение численности персонала

Рассчитаем экономию затрат на оплату труда за счет уменьшения численности работников. При расчете эксплуатационных расходов установили, что затраты на оплату труда составили 114915,0 тыс.руб., начисления от ФОТ -40220,3 тыс.руб.

Итого: 114915,0 + 40220,3 = 155135,3 тыс.руб.

Поскольку при традиционных методах продаж работают не менее 10 человек, то

ФОТ = (815+815Ч 1,35)Ч 12Ч10= 229830 тыс.руб.

Отчисления соответственно составят 81589,7 тыс.руб.

Следовательно, за счет уменьшения численности работников на 5 человек получим следующую экономию затрат:

(229830+81589,7) - 155135,3 = 156284,4 тыс.руб.

Сокращение расходов на канцелярские принадлежности

При создании электронного магазина отпадает необходимость покупки кассового аппарата, мебели, канцелярских принадлежностей и создания витрины.

В таблице 3.9 приведены вышеуказанные затраты.

Таблица 3.9 -Затраты на канцелярские принадлежности

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Общая экономия затрат приведена в таблице 3.10.

Таблица 3.10 - Оценка экономического результата от внедрения веб-сервера

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

Как видно из последней строки таблицы 3.10., предприятие имеет возможность сэкономить на текущих затратах сумму в 194, 6 млн.руб., т.е. практически получить на эту сумму дополнительную прибыль.

Таким образом, конечный результат экономии составит - 194631,3 тыс.руб.

При этом текущие затраты составили 170306,3 тыс.руб., а полученный эффект с учетом компенсации текущих затрат составили 24325 тыс.руб. (194631,3 - 170306,3), что покрывает вложенные средства.

Расчет чистого дисконтированного дохода проекта представлен в таблице 3.11.

Таблица 3.11 - Расчет чистого дисконтированного дохода проекта

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия ЧДД.

В конечном итоге можно сделать вывод, что предприятие, внедряющее веб-сервер в качестве инструмента маркетинга и одного из способов совершенствования системы продаж, сможет достичь желаемого результата (максимизировать прибыль и повысить рентабельность продаж).

С целью повышения эффективности деятельности ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» необходимо стремиться в первую очередь реализовывать качественную продукцию по умеренным ценам и создавать конкурентоспособные услуги, востребованные на рынке, что должно стать стратегической целью предприятия.

3.3 Автоматизация производства на ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ»

Одним из направлений развития агрессивной стратегии развития ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» является внедрение информационных продуктов в производственный и оперативный процесс.

На предприятии предлагается внедрить «1C:Предприятие 8. Управление производственным предприятием».

«1C:Предприятие 8. Управление производственным предприятием» является комплексным прикладным решением, охватывающим основные контуры управления и учета на производственном предприятии. Решение позволяет организовать комплексную информационную систему, соответствующую корпоративным международным стандартам и обеспечивающую финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

Решение «1С: Предприятие 8. Управление производственным предприятием» разработано на современной технологической платформе «1С:Предприятие 8» [34].

Обеспечена высокая надежность и производительность прикладного решения, масштабируемость, построение территориально распределенных систем, интеграция с другими информационными системами. Внутреннее устройство прикладного решения полностью открыто для изучения и настройки под специфические потребности предприятия.

Фирма 1С дорабатывает и развивает конфигурацию «Управление производственным предприятием» с целью отражения изменений законодательства и расширения функциональности. Обеспечено оперативное обновление установленных прикладных решений. Со стороны фирмы 1С и ее партнеров предоставляется многоуровневая система технической поддержки.

«1С:Предприятие 8. Управление производственным предприятием» - это флагманское прикладное решение фирмы 1С с наиболее широким спектром функциональности. Общая концепция решения поясняется схемой (рисунок 3.1).

Все механизмы автоматизации прикладного решения можно условно разделить на два больших класса:

-       механизмы для поддержания операционной деятельности предприятия;

-       механизмы для ведения неоперативного учета.

Участки, принадлежащие к операционной деятельности, можно выделить в каждом виде учета (за исключением учета по МСФО).

Кроме того, прикладное решение разделяется на отдельные подсистемы, ответственные за решение групп сходных задач: подсистема управления денежными средствами, подсистема управления персоналом, подсистема бухгалтерского учета и др. Подобное разделение представляет собой некоторую условность, которая облегчает освоение прикладного решения. В текущей работе пользователей границы между подсистемами практически не ощущаются.

«1C:Предприятие 8 Управление производственным предприятием» может использоваться в ряде подразделений и служб производственных предприятий, включая: дирекцию (генеральный директор, финансовый директор, коммерческий директор, директор по производству, главный инженер, директор по кадрам, директор по IT, директор по развитию); планово-экономический отдел; производственные цеха; производственно-диспетчерский отдел; отдел главного конструктора; отдел главного технолога; отдел главного механика; отдел сбыта; отдел материально-технического обеспечения (снабжения); отдел маркетинга; склады материалов и готовой продукции; бухгалтерию; отдел кадров; отдел организации труда и занятости; IT-службу; административно-хозяйственный отдел; отдел капитального строительства; информационно-аналитический отдел; отдел стратегического развития.

Для оценки эффективности внедрения программного продукта вида «1С:Предприятие 8. Управление производственным предприятием» необходимо рассчитать капитальные затраты, эксплуатационные затраты, определить прирост прибыли (экономию) и рассчитать эффективность.

Расчет затрат на приобретение программного продукта. Для оценки эффективности внедрения информационной системы необходимо определить подразделения и количество пользователей данной системы (таблица 3.12).

Таблица 3.12 - Количество необходимых пользователей «1С:Предприятие 8. Управление производственным предприятием» на предприятии ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ»

Примечание - Источник: собственная разработка

Из представленных данных видно, что на предприятии необходимо автоматизировать 4 рабочих мест. Исходя из этого, необходимо закупить 4 программы «1С:Предприятие 8. Управление производственным предприятием» для каждого компьютера стоимостью 5,4 млн. руб. каждый экземпляр. Покупается 4 лицензионные программы с индивидуальным кодом и одна программа устанавливается только на один компьютер.

Затраты на закупку 4 комплексов составят: 5,4 Ч 4 = 21,6 млн. руб.

Закупка компьютеров производится не будет, т.к. на предприятии (в ключевых отделах) компьютеры установлены. Однако будет произведена закупка одного сервера с установленным клиент-сервером программы «1С:Предприятие 8. Управление производственным предприятием» для обеспечения работы программного продукта. Стоимость сервера составляет 10,5 млн. руб.

Далее следует рассмотреть основные статьи затрат по внедрению программного продукта.

Расчет затрат на установку и настройку программного продукта. Для расчета по настройке сети и для работы системы и настройки системы «1С:Предприятие 8. Управление производственным предприятием» для 4 пользователей использовались следующие данные: 1 час работы наладчика составляет 20 тыс. руб., в среднем на настройку системы на одном компьютере необходимо 3,5 часа. Исходя из этого на настройку системы необходимо: 20000 Ч (3,5Ч4) = 280 тыс. руб.

На установку сервера и наладку сервера необходимо затратить 24 часа времени. Оплата одного часа работы на установку и настройку сервера 32 тыс. руб. Исходя из этого затраты составят = 32000 Ч 24 = 768 тыс. руб.

Расчет затрат на обучение работников. На обучение работе с системой необходимо провести курсы. Оплата за 1 час курсов составляет 30 тыс. руб. Одновременно могут обучаться 5 чел. Всего необходимо обучить 4 работников. Продолжительность курсов составляет 30 часов. В итоге = 30000 Ч 30 = 900 тыс. руб.

Расчет затрат на установку и наладку сети. На данном предприятии сеть между компьютерами уже установлена и функционирует.

Исходя из произведенных расчетов, в таблице 3.2 представлены итоговые данные по расчету единовременных (капитальных) затрат на внедрение программного продукта «1С:Предприятие 8. Управление производственным предприятием» в течение 2012 года.

Таблица 3.13 - Итоговый расчет единовременных (капитальных) затрат

Примечание - Источник: собственная разработка

Следовательно, общая сумма единовременных затрат составляет 34,0 млн. руб.

Расчет эксплуатационных затрат. В эксплуатационные затраты по обслуживанию программного продукта входят следующие статьи затрат:

.        расчет затрат на оплату труда администратора, который работал в организации на полставки, теперь будет работать на полную ставку;

.        расчет затрат на электроэнергию;

.        расчет амортизационных отчислений;

.        расчет затрат на обслуживание программного комплекса компанией разработчиком (новый продукта требует дополнительного квалифицированного обслуживания);

.        расчет затрат на приобретение аксессуаров.

1. Расчет затрат на оплату труда администратора. Затраты на оплату труда администратора определяем исходя из данных в таблице 3.14.

Таблица 3.14 - Исходные данные для расчета оплаты труда администратора

Примечание - Источник: собственная разработка

Тогда затраты на оплату труда определяются по следующим формулам:

Зот = (ЗП + ЗПЧНд) Ч12ЧЧ, (3.5)

Итого затраты на оплату труда составляют:

Зот = (2,5+ 2,5Ч0,15)Ч12 Ч1 = 34,5 млн. руб.

Далее определяется начисления на заработную плату:

отчисления в фонд социальной защиты населения (35 %)

Нфсзн = 34,5Ч0,35 = 12,08 млн. руб.

Итого сумма отчислений из заработной платы составляет:

Нзп = 12,08 млн. руб.

Итого затраты на оплату труда (включая налоги) = 34,5+12,08= 46, 6 млн. руб.

2. Расчет затрат на электроэнергию для сервера. Затраты на потребляемую электроэнергию определяются по формуле:

Зэл = Ц ЧМ ЧtЧФэ Ч N, (3.6)

где Ц - стоимость 1 кВт электроэнергии (800 руб.);

М - потребляемая мощность ПЭВМ (0,35 кВт);

t- время работы в день (8 ч);

Фэ - годовой фонд времени (252 дней);

N - количество компьютеров (12).

Зэл = 800 Ч0,35Ч8Ч252Ч12 = 6,8 млн. руб.

. Расчет амортизационных отчислений. Расчет амортизационных отчислений производится по формуле:

За = Кп ЧНа, (3.7)

где За - сумма амортизационных отчислений,

Кп - затраты на приобретение оборудования,

На - норма амортизации.

Норму амортизации возьмем в размере 15 % в год, сумма амортизационных отчислений составит (для расчета амортизации берутся затраты на закупку сервера и остаточная стоимость компьютеров (10,2), которые составляют 20,7 млн. руб. (10,2 +10,5)):

За = 20,7 Ч 0,15 =3,1 млн. руб. в квартал = 0,78 млн. руб.

4. Расчет затрат на обслуживание программного комплекса компанией разработчиком. Дополнительные текущие затраты представлены в таблице 3.15. Данные затраты были предоставлены компанией производителем программного обеспечения.

Таблица 3.15 - Расчет текущих затрат по обслуживанию программного комплекса (новый продукта требует дополнительного квалифицированного обслуживания)

Примечание - Источник: собственная разработка

. Расчет затрат на приобретение аксессуаров. Затраты на аксессуары (Зак) рассчитываются по формуле 3.8.

Зак = Зб+Зк+Зд+Зпр, (3.8)

где Зб - затраты на приобретение бумаги;

Зк - затраты на приобретение картриджа;

Зд - затраты на приобретение CD-дисков;

Зпр - прочие затраты на аксессуары.

Зак (год) = 15000 Ч 3 + 198000 Ч 2 + 1250 Ч 50 + 152000 = 655500 тыс. руб.

Таблица 3.16 - Эксплуатационные затраты по функционированию и обслуживанию сети и внедренного программного обеспечения

Примечание - Источник: собственная разработка

Итого общие эксплуатационные затраты по функционированию и обслуживанию сети и внедренного программного обеспечения составят 67,4 млн. руб. или 16,9 млн. руб. в квартал. И без амортизации сумма затрат составит (в квартал) 16,1 млн. руб.

В таблице 3.17 представлена экономия от внедрения программного продукта. Стоимость сэкономленного 1 часа работы составляет 20 тыс. руб. Стоимость часа взята из расчета минимально норма-часа любой коммерческой структуры, работающей в г. Минске.

Таблица 3.17 - Выгоды от внедрения программного продукта

Примечание - Источник: собственная разработка

Данные в таблице 3.17 были рассчитаны условно, прибегая к помощи работников предприятия. В результате внедрения программного продукта произойдет высвобождение рабочего времени сотрудников, что повлечет за собой условное высвобождение денежных средств (в виде прироста производительности труда работников). Следовательно, работники за тоже время смогут выполнять больше работы.

Исходя из представленных данных в таблице 3.17, условное высвобождение выручки составит в размере 157,8 млн. руб. в год или 39,4 млн. руб. в квартал.

Налог на добавленную стоимость НДС, млн. руб., рассчитывается в размере 20 % от общей суммы доходов от основной деятельности по формуле 3.10:

НДС = ДО Ч 0,20 / 1,20                (3.9)

Налог на добавленную стоимость будет равен: 39,4 Ч 20 : 120 = 6,6 млн. руб.

Расчет эффекта от внедрения программного продукта. Основным показателем эффективности внедрения данного программного продукта будет выступать прирост прибыли.

Прирост прибыли в квартал = Итого экономии - налоги из выручки - эксплуатационные затраты = 39,4 - 6,6 - 16,9 = 15,9 млн. руб.

Экономический эффект от внедрения программного продукта выступает в виде чистой прибыли Пч, млн. руб., определяется как разница между прибылью отчетного года и налогом на прибыль Нп, по формуле 3.10:

Пч = ПОг - НП, (3.10)

где НП - налог на прибыль (24%), млн. руб.

НП = ПОг Ч 0,24 (3.11)

НП = 15,9 Ч 0,24 = 3,8 млн. руб.

Пч = 15,9 - 3,8 = 12,1 млн. руб.

При расчете экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий используются показатели ЧДД и срока окупаемости.

Проект будет рассчитан на 2 года с разбивкой по кварталам. Норма дисконта (Е) берется 60% годовых. Денежные средства будут привлечены из собственных фондов.

Коэффициент дисконтирования определяется следующим образом по формуле 3.12:

Кд = 1 : ( 1 + i)t, (3.12)

где i - годовая ставка дисконтирования, так расчет ведется в млн. руб., то примем 0,15;

t - число кварталов, результаты и затраты которого приводятся к расчетному.

Кд 2012, 1 кв = 1 : (1 + 0,15)1 = 0,8696;

Кд 2012, 2 кв = 1 : (1 + 0,15)2 = 0,7561;

Кд 2012, 3 кв = 1 : (1 + 0,15)3 = 0,6575;

Кд 2012, 4 кв = 1 : (1 + 0,15)4 = 0,5718.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) как правило, рассчитывается при постоянной ставке дисконтирования на время реализации проекта.

ЧДД = ∑(Sn - Cn) Ч 1 : (1+i)t, (3.13)

где Sn - результаты (доходы) на n-ом шаге расчета;

Cn - затраты на n-ом шаге расчета;

i - ставка (норма) дисконта.

В таблице 3.18 представим расчет эффективности внедрения программного продукта.

Таблица 3.18 - Расчет эффективности внедрения модуля «1С:Предприятие 8. Управление производственным предприятием»

Примечание - Источник: собственная разработка

Из таблицы 3.18 видно, что ЧДД нашего проекта равен 23,9 млн. руб., что является высоким показателем для это вида проекта. Так как ЧДД больше нуля - проект внедрения программного обеспечения эффективен.

Как видно из таблицы 3.18 затраты на внедрение программного продукта окупятся в конце 2012 г.

Рисунок 3.1 - Анализ срока окупаемости проекта по внедрению программного обеспечения

Примечание - Источник: собственная разработка

Срок окупаемости - минимальный временной интервал (от начала осуществление проекта), за пределами которого чистый дисконтированный финансовый доход становится не отрицательным. Иными словами это - период времени, после которого первоначальные вложения и другие затраты покрываются суммарными результатами его осуществления.

Из рисунка 3.2 видно, что в 4 квартале 2012 г. проект окупится (2,8 млн. руб.), и будет приносить прибыль от внедрения программного продукта.

Обобщая все вышесказанное, можно отметить, что в условиях сильной конкуренции на рынке использование современных технологий - это уже не просто конкурентное преимущество, а, скорее, жизненная необходимость, исходя из чего принято решение перевести работу производственного предприятия ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» под управление современной автоматизированной программой - «1С:Предприятие 8. Управление производственным предприятием».

Заключение

По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии. Это, в первую очередь, товарно-рыночная стратегия, т.е. совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке; ресурсно-рыночная стратегия - совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых факторов и ресурсов производства; технологическая стратегия, представляющая собой стратегические решения, которые определяют динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов; интеграционная стратегия - совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями; финансово-инвестиционная стратегия, определяющая способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов; социальная стратегия направлена на определения типа и структуры коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами; стратегия управления - совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии и, наконец, последняя - это стратегия реструктуризации, которая представляет собой совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.

Для стратегического потенциала характерно использование типовых классификационных группировок отдельных частных вариантов выбора направлений и характера развития. Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.

Предметом дипломной работы явилось частное производственное унитарное предприятие «ДОРЕС-СЕТ», основной целью деятельности которого является производство и оптовая торговля верхней женской одеждой и, посредствам этого получение прибыли. Уставной фонд предприятия составляет 1500 000 белорусских рублей.

Касательно социальной функции предприятия, необходимо отметить, что ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» оказывает различные формы материальной помощи работникам на их оздоровления, особенно в летний период, перечисляет как денежные суммы на благотворительность, так и в виде верхней одежды для детских домов, интернатов, малоимущим семьям. Так же данное предприятие проводит для своих сотрудников бесплатную вакцинацию от гриппа, оплату больничных листов, регулярный медицинский профосмотр работников, создание благоприятных условий для высокоэффективного творческого труда и качественно оборудованных рабочих мест для каждого.

Существующая на ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» организационная структура имеет как преимущества, так и свои недостатки.

Преимуществами являются: уменьшение времени на прохождение информации; специализация деятельности руководителей; меньшая загрузка высшего руководства и т.д. Недостатками же являются: размывание единства ответственности и распорядительности, т.к. ни один из отделов не несет ответственности за результаты деятельности всей организации; функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели фирмы и уделить большее внимание выполнению внутренних задач; борьба функциональных руководителей за приоритетность; сложность контроля и др.

В ходе проведенного анализа, можно отметить, что в целом на сегодняшний день рассматриваемая отрасль является привлекательной с точки зрения темпов роста и незначительных инвестиций на входе. Проанализировав динамику производства отдельных видов продукции данного предприятия можно заметить, что к концу рассматриваемого периода основной вид швейных изделий, выпускаемый на предприятии, остался прежним - женские брюки и юбки. Было свернуто производство блузок. Вместе с тем было освоено несколько новых изделий, среди них - полукомбинезоны. В 2012 году предприятие планирует увеличить объем выпуска швейной продукции (в штуках) на 5 % по сравнению с выпуском 2011 года. В последние годы, учитывая требования рынка, для выпуска продукции небольшими партиями на предприятии была еще более усовершенствована система организации производства. Цеха - потоки реорганизованы в гибкие технологические потоки с численностью 8-10 человек и законченным циклом обработки, которые могут быстро перестраиваться на выпуск различных видов ассортимента при уменьшении серийности моделей, усложнении пакета составляющих всех видов ассортимента.

Однако, основную угрозу составляет потенциальная конкуренция, что напрямую связано с низкими барьерами вхождения в отрасль. Однако, расчет комплексных показателей конкурентоспособности указал на высокую конкурентоспособность исследуемой организации. ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» отличается от остальных своих конкурентов высоким уровнем оснащения производства и квалификацией персонала. Качество продукции на предприятии, а также цены на продукцию находятся примерно на одном уровне во всех исследуемых организациях.

Следовательно, оценив рыночную конкуренцию, рыночную позицию объекта исследования установлено, что для развития и повышения эффективности функционирования ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» выбрана агрессивная стратегия развития, предполагающая инвестирование в активы предприятия, рост объемов производства и реализации продукции.

Таким образом, используя агрессивную стратегию, будут не только максимально использоваться сильные стороны и возможностями данного предприятия, генерируемыми окружением, но и исключатся слабые стороны и создавать ее конкурентную силу посредством максимального использования существующих возможностей, способствующих развитию.

В рамках выбранной стратегии для увеличения объемов продаж будет создан сайт предприятия, а для совершенствования производственного процесса на предприятии будет внедрен программный продукт «1C:Предприятие 8. Управление производственным предприятием».

Основным предложением по формированию агрессивной стратегии для ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» является расширение деятельности в виртуальном пространстве - сети Интернет.

Так как современные тенденции сводятся к развитию Интернета, то для дальнейшего развития нужно двигаться в этом направлении: создать Интернет-магазин с возможностью реализации швейных изделий через Интернет.

ЧДД проекта создания Интернет-магазин с возможностью реализации швейных изделий через Интернет за 5 лет составит 5263,7 тыс.руб.

В конечном итоге можно сделать вывод, что предприятие, внедряющее веб-сервер в качестве инструмента маркетинга и одного из способов совершенствования системы продаж, сможет достичь желаемого результата (максимизировать прибыль и повысить рентабельность продаж).

ЧДД проекта внедрения программного продукта «1C:Предприятие 8. Управление производственным предприятием»равен 23,9 млн. руб., что является высоким показателем для это вида проекта. Так как ЧДД больше нуля - проект внедрения программного обеспечения эффективен.

Список использованных источников

1.       Балдин, И.В. Менеджмент : пособие / И.В. Балдин, Г.Е. Ясников; Белорус. гос. экон. ун-т. - Минск : БГЭУ, 2007. - 306 с.

2.       Баумгартен, Л.А. Анализ стратегических групп конкурентов с использованием модели пяти сил конкуренции М. Портера // Стратегический менеджмент. Рубрика. Конкурентный анализ. Москва. - 2010. - №1. - С. 4-17.

3.       Балдин, И.В. Предприятия в рыночной экономике: создание и управление : учеб. пособие / И.В. Балдин, Г.Е. Ясников. - Минск : Акад. упр. при Совете Министров Респ. Беларусь, 2009. -153с.

4.       Белковский, А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний (точка зрения Майкла Портера) // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. -№4. - С. 3-8.

5.       Белорусская модель социально-экономического устойчивого инновационного развития: формирование и пути реализации : сб. материалов междунар. науч.-практ. конф. : к 75-летию Ин-та экономики НАН Беларуси, Минск, 19-22 апр. 2006 г. / Белорус. гос. экон. ун-т ; науч.-ред. совет: М.В. Мясникович [и др.]. - Минск : Право и экономика, 2006. - 613 с.

6.       Бовыкин, В.И. Новый менеджмент. Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала / В.И. Бовыкин. - 2-е изд., доп. и перераб. - М. : Экономика, 2007. - 362 с.

7.       Бычинский, Ю.В. Разработка и реализация стратегии бизнеса // [Электронный ресурс]. - Минск, 2011. - Режим доступа: <#"580675.files/image009.gif">

Рисунок А.1 - Этапы выработки стратегии предприятия

Примечание - Источник: [13]

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Финансово-экономическая деятельность ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ»

Таблица Б.1 - Основные показатели деятельности ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ» за 2009-2011 гг.

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия

ПРИЛОЖЕНИЕ В

SWOT-анализ ЧПУП «ДОРЕС-СЕТ»

Таблица В.1 - Матрица сильных и слабых сторон, возможностей и угроз

Примечание - Источник: собственная разработка по данным предприятия