Диверсификация предпринимательской деятельности

Диверсификация предпринимательской деятельности

Введение

В настоящее время предпринимательская деятельность занимает значительную часть экономики. В каждой сфере деятельности существует большая конкуренция, заставляющая предпринимателей непрерывно развивать свои организации. Однако, существуют ситуации, в которых стратегия роста предприятия невозможна. В таких ситуациях можно диверсифицировать производство с целью получения финансовой синергии.

Диверсификация крупных предприятий разработана довольно подробно, в отличие от реализации данной стратегии в мелких организациях.

Целью данной работы будет разработка рекомендаций по созданию диверсификации деятельности предприятия.

Задачи:

1)изучить теоретические основы стратегии диверсификации предпринимательской деятельности;

2)проанализировать экономическое состояние предприятия и возможные пути развития организации;

)разработать методические рекомендации по подготовке и осуществлению диверсификации деятельности предприятия;

)оценить экономическую эффективность разработанных рекомендаций по диверсификации предпринимательской деятельности.

Объектом исследования являются стратегии развития организации, предметом исследования - диверсификация.

Теоретической и методологической основой исследования послужили идеи и концепции ученых по исследуемой проблеме: Петрова А.Н., Фахтудинова Р.А., Зуба А.Т., Виханского А.С., Лафта Дж.К. и других.

Основными методами исследования являются изучение и анализ научной литературы, наблюдение, описание и прогнозирование.

Научная новизна состоит в исследовании специфики диверсификации деятельности малого торгового предприятия.

Информационной базой анализа экономического состояния предприятия послужила бухгалтерская отчетность ИП Железнов А.Б. за период с 2008 по 2010 гг. Использование этих источников информации позволяет провести глубокий, подробный анализ, наметить пути дальнейшего роста эффективности производства.

Практическая значимость заключается в разработке методических рекомендаций по практической реализации стратегии диверсификации на примере ИП Железнов А.Б., представленных в главе 3.

Апробация результатов выпускной квалификационной работы. Результаты выпускной квалификационной работы докладывались на III Общероссийской студенческой электронной научной конференции «Студенческий научный форум 2011». Разработанные автором рекомендации нашли практическое применение в деятельности ИП Железнов А.Б. Справка о внедрении результатов исследования прилагается.

Публикации. По результатам исследования, проведенного в рамках выпускной квалификационной работы, опубликована научная статья.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические основы стратегии диверсификации предпринимательской деятельности

1.1 Понятие, цели и мотивы диверсификации предпринимательской деятельности

предпринимательский диверсификация стратегия

В хозяйственной практике могут быть предложены разнообразные стратегические альтернативы развития и роста компании. Одна из таких альтернатив - диверсификация.

Для того чтобы понять, что такое стратегия диверсификации деятельности предприятия, необходимо разобраться с самим понятием «диверсификация». Существует огромное количество определений этого понятия. Рассмотрим основные из них.

Романов А.П. считает, что «диверсификация (изменение, разнообразие) - это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента изделий, видов услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле диверсификация - проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной деятельности» [24, с. 17].

В.П. Сладкевич дал следующее определение: «Диверсификация - приложение усилий фирмы в разные товарные группы (рынки, группы покупателей) для снижения финансового риска. Используется для того, чтобы фирма не стала слишком зависимой от одного рынка или товарной группы [25, с. 49].»

Довольно лаконичное определение приводит в своем учебном пособии Зуб А.Т.: «Диверсификация - процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства» [11, с. 254].

В дальнейшем в работе мы будем придерживаться следующего определения, данного известным ученым И. Ансоффом, уделившим большое внимание этой проблеме. Оно выглядит следующим образом: «Диверсификация - это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих» [21, с. 209].

Петров А.Н. [21] выделяет три процесса (мотива) диверсификации:

1)замена - этот процесс используется для имеющейся комбинации продукт-рынок, которая утратила свою жизнеспособность в силу либо «морального» износа, либо жесткой конкуренции;

2)дополнение - данный процесс целесообразно применять для существующей комбинации продукт-рынок, которая достигла стадии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдывает применения допустимых средств и ресурсов;

)страхование - этот процесс может использоваться для преодоления условий спада либо возможного перенасыщения рынка. Он осуществляется преимущественно путем распределения инвестиций и величины риска на все сферы производства.

Все эти процессы, рассматриваемые в качестве побудительных мотивов, могут существовать отдельно, но могут и сочетаться друг с другом. Это зависит от конкретных обстоятельств в каждой компании, поэтому и выбор формы диверсификации требует хорошего обоснования и тщательного планирования в соответствии с этими обстоятельствами.

Романов А.П., Жариков И.А. и другие [10, 24] мотивы диверсификации рассматривают более подробно и включают в них:

1)экономию на «масштабе производства», т.е. снижение затрат на единицу продукции при укрупнении производства. Так называемый эффект масштаба проявляется при увеличении объема производства (при расширении собственного производства либо при слиянии или поглощении другой компании) за счет снижения издержек при закупках с использованием оптовых скидок, при получении кредитов на более выгодных условиях, при снижении расходов на рекламу в расчете на единицу продукции, и т.д.;

2)снижение риска на рынках происходит по причине того, что, предлагая товары на различных рынках, предприятие распределяет свой общий риск по этим рынкам, причем его величина по оценке меньше, чем средневзвешенные риски, вызванные предложением продуктов на отдельных рынках;

)прогнозную прибыль по предварительным расчетам (бизнес-план), (ожидание руководства);

)совместную деятельность (сбыт, реклама, маркетинг, информация), которая дает возможность снизить издержки за счет использования уже существующей сбытовой сети, за счет проведения совместных рекламных компаний и т.д.;

)доступ к новым технологиям, ресурсам и рынкам, достигающийся в случае приобретения одной компании другой, при этом основной целью приобретения может являться интеллектуальная собственность, например, патенты или произведенное ноу-хау, либо имеющая хорошую репутацию на рынке торговая марка;

)устранение пробелов в производственном процессе может достигаться при создании или присоединении производств, входящих в технологическую цепочку существующего производства.

Основной целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных преимуществ.

Специфические цели, поставленные для определенных ситуаций, могут быть сгруппированы в три основные категории:

-цели роста, которые должны способствовать регулированию баланса в условиях благоприятных тенденций;

-цели стабилизации, предназначенные для защиты от неблагоприятных тенденций и непредсказуемых явлений;

-цели гибкости, предусматриваемые для усиления позиции компании в случае непредсказуемых событий.

Диверсификация имеет следующие преимущества:

1)возможность распределить риск, предлагая несколько продуктов на различных рынках, при этом нужный объем продаж или убытки на первом рынке компенсируются высоким объемом продаж и большой прибылью на втором рынке. В итоге общее состояние предприятия оказывается удовлетворительным;

2)переориентация деятельности со старых приходящих в упадок рынков сбыта на новые;

)ведет к синергии;

)способствует эффективному использованию избытка средств.

Недостатки диверсификации:

1)экономические (неизбежный рост расходов (издержек));

2)управленческие - повышается сложность управления предприятием;

)потребительские - эффект диверсификации не гарантирует стабильность (или рост) потребительского спроса;

)требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами;

)конкурентные - игнорируется важнейшее требование стратегии конкуренции: в первую очередь конкурируют не диверсифицированные предприятия, а только входящие в их состав производства.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что диверсификацией является стратегия развития организации, которую используют в ситуациях, когда дальнейшее развитие основного производства невозможно, для снижения риска либо для получения возможности овладеть новой технологией или новым рынком. Побудительные мотивы диверсификации могут существовать отдельно, но и могут сочетаться друг с другом. Поэтому выбор формы диверсификации требует хорошего обоснования и тщательного планирования.

1.2 Виды и методы диверсификации предпринимательской деятельности

Рассмотрим основные виды диверсификации. Петров А.Н. выделяет их два:

-«косвенная, при которой общие факторы ограничены финансами и управлением коммерческими предприятиями. Ситуация характерна для инвестиционных компаний и промышленных холдинговых групп;

-прямая, когда существуют дополнительные общие факторы, такие как технологическое ноу-хау, маркетинговые или экспертные услуги».

Поршнев А.Г. отмечает следующие разновидности диверсификации:

-«по номенклатуре выпускаемых изделий;

-по рынкам;

-по месту расположения производственных и других отделений, филиалов, дочерних структур организации» [18, с. 212].

Виды диверсификации, которые выделяют Романов А.П. и Жариков И.А. удобнее всего представить в виде схемы (Рисунок 1.2).

Связанная диверсификация - проникновение в смежные отрасли.

Несвязанная диверсификация преследует цель усиления экономической устойчивости компании путем вхождения в новые непрофильные отрасли и общего увеличения активов.

Наиболее распространенные классификацией стратегии диверсификации являются следующие подвиды:

1)стратегия централизованной диверсификации - базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

2)стратегия горизонтальной диверсификации - предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Новый продукт по своим качествам должен быть сопутствующим уже производимому продукту;

Исследование сущности понятия диверсификация производства и причин возникновения показывает, что методы ее проведения находятся в жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием.

Диверсификация требует такой степени гибкости в подходах к ее реализации, что в начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. В самом общем виде программы по проведению диверсификации могут включать один из нижеперечисленных методов:

1)адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований;

2)экспансия (расширение). Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции;

)поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом на вновь образовавшуюся компанию;

)слияние. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности;

)присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется либо как непосредственное участие, либо как контроль над другой компанией. Однако присоединившая компания продолжает функционировать как независимая структура;

)инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру, гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию;

)содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как фактор, существенно способствующий процессу диверсификации.

Обобщая вышесказанное, можно сказать, что основная классификация стратегии диверсификации предполагает ее деление на: централизованную, горизонтальную и конгломеративную диверсификацию.

Методы диверсификации зависят от сферы бизнеса и управления предприятием. Основными методами диверсификации будем считать: адаптацию, экспансию, поглощение, слияние, присоединение, инвестиции, содействие.

1.3 Факторы, влияющие на проведение диверсификации деятельности предприятий

В настоящее время существует несколько эталонных стратегий развития предприятия:

-стратегия концентрированного роста;

-стратегия интегрированного роста;

-стратегия диверсифицированного роста;

-стратегия сокращения.

Для того, чтобы организация выбрала стратегию диверсифицированного роста, должны быть выполнены определенные предпосылки. В своих книгах и публикациях Майкл Портер [3] высказывает мнение, что перед началом проведения диверсификации необходимо осуществить три теста:

1)тест на привлекательность. Отрасли, выбранные для диверсификации, должны иметь либо привлекательную структуру, либо потенциал для того, чтобы стать привлекательными. Проблема заключается в том, что в таких отраслях будут существовать высокие барьеры вхождения для новых участников. Кроме того, оперирующие в привлекательных отраслях фирмы стоят очень дорого. Структурно непривлекательные отрасли можно рассматривать лишь в том случае, когда существует вероятность того, что корпорация может своими действиями изменить ситуацию в самой отрасли, либо если ожидается улучшение в структуре отрасли;

2)тест на стоимость вхождения в новую отрасль. Золотым правилом в данном случае является то, что издержки вхождения в новую отрасль должны быть оправданы будущими доходами. Проблемы возникают, если приобретающая корпорация сталкивается с конкурентами. Борьба между конкурентами может закончиться тем, что победитель заплатит за свое приобретение сумму большую, чем рыночная стоимость приобретенной компании. А это означает, что в приобретаемом бизнесе должны скрываться такие нераскрытые возможности, которые бы оправдали покупку;

)тест на дополнительные выгоды. Организация должна дать своему новому подразделению какие-то значительные конкурентные преимущества, либо само подразделение должно предложить возможности для повышения конкурентоспособности всей корпорации в целом. Однако если это преимущество заключается в реструктуризации «засыпающего» вида деятельности, то корпорация должна продать это подразделение, чтобы обеспечить ресурсы для проведения подобной операции где-либо еще. Некоторые менеджеры иногда путают понятия стоимости корпорации с ее размерами и не решаются продать предприятия, которые уже не могут увеличивать стоимость корпорации.

При осуществлении диверсификации необходимо иметь положительные результаты по всем трем тестам, а не только по одному или двум.

Рассмотрим факторы, влияющие на проведение диверсификации деятельности предприятий.

И. Ансофф выделяет следующие факторы диверсификации производства:

1)фирмы диверсифицируются, когда они не могут достичь поставленных целей в рамках имеющегося бизнес-портфеля. Если говорить о ближайших целях и долгосрочной рентабельности, факторами диверсификации могут стать насыщенность рынка, общее уменьшение спроса, конкуренция или устаревание продуктов фирмы. Обычные симптомы этого - уменьшение нормы возврата инвестиций, «высыхание» потока новых возможностей. Если говорить о гибкости, фактором диверсификации может быть непропорционально большая часть объема продаж, приходящаяся на одного покупателя, узкий рынок или ограниченная технологическая база, появление новых технологий;

2)даже если компания имеет привлекательные возможности для расширения производства, успешно движется к поставленным целям, она может принять решение о диверсификации, если сумма остающейся у нее прибыли недостаточна для выполнения планов по расширению текущей деятельности;

)даже если достигаются текущие цели, компания может принять решение о диверсификации в случае, если это позволяет ей получать большую прибыль, нежели простое расширение производства. Такая ситуация может быть в случаях:

-когда возможности диверсификации настолько привлекательны, что покрывают неизбежный в таких случаях малый синергизм;

-когда отдел исследований и разработок разработал перспективные новые продукты;

-когда руководство не придает особого значения синергизму и, следовательно, синергетические преимущества, которыми обладает расширение перед диверсификацией, не существенны. Это особенно характерно для конгломератов;

4)компании нередко страдают синдромом «хорошо там, где нас нет». Не обладая достаточно надежной информацией об альтернативах диверсификации, такие компании вместо тщательного сравнения возможностей переходят к немедленным практическим действиям. Гораздо более дешевой и оправданной является заблаговременная покупка надежной информации [21, с. 211].

Зуб А.Т. выделяет другие причины выбора стратегии диверсифицированного роста, такие как:

)«новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов организации;

2)существующие каналы распределения организации могут использоваться для сбыта новых продуктов имеющимся покупателям;

)прибыль, получаемая от имеющихся у организации продуктов или услуг, может значительно возрасти за счет добавления новых, не связанных с ними, продуктов;

)диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высоко конкурентной или не растущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли» [11, с. 93].

Наиболее полно описал основные факторы, влияющие на проведение диверсификации деятельности предприятий, Вигман С.Л. По его мнению ими являются:

-«рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения, либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

-текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

-новый бизнес может вызвать синергетический эффект за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

-антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

-могут быть сокращены потери от налогов;

-может быть облегчен выход на мировые рынки;

-могут быть привлечены новые квалифицированные служащие, либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров» [5, с. 69].

Обобщая вышесказанное, можно сказать, что стратегия диверсификации применима на стадии насыщения рынка, в ситуации, когда имеется возможность выгодно вложить финансы в развитие нового бизнеса или когда новый бизнес способен повысить шансы уже имеющейся деятельности.

2. Анализ основных проблем и стратегий предпринимательской деятельности

2.1 Анализ экономического состояния предприятия

Индивидуальный предприниматель Железнов А.Б. осуществляет свою торговую деятельность на потребительском рынке г. Новосибирска с 2002 года и по своей организационно-правовой форме является предпринимательской деятельностью без образования юридического лица. Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в Новосибирском Муниципальном Банке, круглую печать и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

Основными целями деятельности ИП Железнов А.Б. являются:

-наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей потребителей продукцией, реализуемой организацией в соответствии с уставными видами деятельности;

-получение прибыли и реализация на ее основе социально-экономических интересов членов трудового коллектива и предпринимателя.

Основным видом деятельности ИП Железнов А.Б. является розничная торговля аудио- и видеопродукцией.

Рассмотрим изменение основных экономических показателей за последние три года.

Выручка - количество денежных средств или иных благ, получаемое компанией за определенный период ее деятельности, в основном за счет продажи продуктов или услуг своим клиентам.

Себестоимость - все издержки (затраты), понесенные предприятием на производство и реализацию (продажу) продукции или услуги.

Валовая прибыль - разница между выручкой от продаж и себестоимостью реализованной продукции или услуги, расчитывается по формуле (2.1).

ВП = В-С (2.1)

где ВП - валовая прибыль;

С - себестоимость;

В-выручка.

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели ИП Железнов А.Б. за 2008-2010 гг.

ПоказателиГодИзменение (+,-)Темп изменения (%)2008200920102009 к 20082010 к 20092009 к 20082010 к 20091. Выручка от продажи товара (т.р.)823011176109532946- 223135,7982. Себестоимость проданного товара (т.р.)74821026098572778- 403137,196,13. Валовая прибыль (т.р.)7489161096168180122,4119,7

Из таблицы мы видим, что выручка от продажи товара в 2009 году увеличилась более чем на 30% по сравнению с предыдущим годом. Это связано с открытием нового пункта розничной торговли. Однако, в следующем году произошел ее спад.

С себестоимостью товара происходит то же самое, хотя организации в 2010 году удалось ее понизить за счет появления более выгодных условий поставок. Это привело к тому, что темп изменения валовой прибыли предприятия хоть и снизился, но остался положительным.

Проанализируем эффективность использования трудовых ресурсов в ИП Железнов А.Б.

Фонд оплаты труда рассчитывается по формуле (2.2).

ФОТ = ЗП * Ч * 12 (2.2)

где ФОТ - фонд оплаты труда;

ЗП - среднемесячная заработная плата;

Ч - численность работников организации.

ПоказателиГодИзменениеТемп изменения (%)2008200920102009 к 20082010 к 20092009 к 20082010 к 20091. Численность работающих (чел.)466201501003. Среднемесячная заработная плата (т.р.)88901100112,52. Фонд оплаты труда (т.р.)38457664819272150112,5

Среднемесячная заработная плата в 2008 и 2009 годах составила 8 т.р., на следующий год она увеличилась до 9 т.р. Также численность рабочих увеличилась в 2009 году в полтора раза. Эти показатели повлияли на ежегодное увеличение фонда оплаты труда.

Рассмотрим эффективность использования основных средств.

Основные средства - это средства труда, которые многократно участвуют в производственном процессе, сохраняя при этом свою натуральную форму. Предназначаются для нужд основной деятельности организации и должны иметь срок использования более года. По мере износа, стоимость основных средств уменьшается и переносится на себестоимость с помощью амортизации.

Фондоотдача - отношение выручки от реализации за период к средней балансовой стоимости основных средств [28]. Фондоотдача рассчитывается по формуле (2.3).

ФО = В / ОС (2.3)

где ФО - фондоотдача;

ОС - основные средства.

Фондоемкость - это параметр, обратный параметру фондоотдачи, рассчитанный как отношение стоимости основных средств к стоимости годового выпуска продукции. Фондоемкость рассчитывается по формуле (2.4).

ФЕ = ОС / В (2.4)

где ФЕ - фондоемкость.

Фондовооруженность - отношение стоимости основных фондов к численности персонала. Фондовооруженность рассчитывается по формуле (2.5).

ФВ = ОС / Ч (2.5)

где ФВ - фондовооруженность.

Фондорентабельность - показатель, характеризующий сколько рублей прибыли (от реализации или до налогообложения) приходится на 100 рублей основных фондов. Рассчитать фондорентабельность мы сможем по формуле (2.6).

ФР = ВП / ОС (2.6)

где ФР - фондорентабельность.

Таблица 2.3 - Эффективность использования основных средств за 2008-2010 гг.

ПоказателиГодИзменениеТемп изменения (%)2008200920102009 к 20082010 к 20092009 к 20082010 к 20091. Выручка от продажи товара (т.р.)823011176109532946-223135,7982. Валовая прибыль (т.р.)7489161096168180122,4119,73. Численность работающих (чел.)466201501004. Среднегодовая стоимость основных средств (т.р.)26833733269-5126985. Фондоотдача30,733,23302,5-00,2110996. Фондоемкость (р.)0,0330,030,03-0,0030911007. Фондовооруженность (т.р./чел.)6756,255,3-10,8-0,984988. Фондорентабельность (%)28027233085897121

Фондоотдача характеризует эффективность использования основных средств. В таблице мы видим, что за последний год фондоотдача снизилась на 11%.

Фондоемкость также характеризует эффективность использования основных средств. Тот факт, что она выросла за последний год на 9%, означает неэффективное использование основных средств.

Огромное значение для предприятия имеют и оборотные средства.

Оборотный капитал - элементы капитала, характеризующиеся коротким сроком службы; стоимость которых сразу входит в затраты на создание нового продукта (например, материалы; сырье; изделия, предназначенные для продажи; деньги).

Оборачиваемость оборотных средств - показатель, характеризующий скорость движения оборотных средств предприятия, компании, равный числу оборотов, осуществляемых оборотными средствами в течение одного года или за другой расчетный период. Расчет производится по формуле (2.7).

ОО = В / ОбС (2.7)

где ОО - оборачиваемость оборотных средств в числе оборотов;

ОбС - среднегодовая стоимость оборотных средств.

Оборачиваемость оборотных средств измеряется также временем, в течение которого эти оборотные средства осуществляют полный оборот. Расчет произведем по формуле (2.8).

ОД = 360 / ОО (2.8)

где ОД - оборачиваемость оборотных средств в днях оборотах.

Показатель рентабельности является относительной характеристикой финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Он вычисляется по формуле (2.9).

Р = ВП / ОбС * 100% (2.9)

где Р - рентабельность.

Таблица 2.4 - Эффективность использования оборотных средств за 2008-2010 гг.

ПоказателиГодИзменениеТемп изменения (%)2008200920102009 к 20082010 к 20092009 к 20082010 к 20091. Выручка от продажи товара (т.р.)823011176109532946-223135,7981. Среднегодовая стоимость оборотных средств (т.р.)480,2689653,7208,8-35,3143952. Оборачиваемость оборотных средств- в числе оборотов17,116,216,8-0,90,695104- в днях оборотах2122,521,41,5-1,1107953. Рентабельность оборотного капитала (%)156133168-233585126

Среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась в 2009 году и уменьшилась в 2010 году.

Оборачиваемость оборотного капитала низкая на протяжении всего времени наблюдения и не особо изменялась.

В ходе анализа текущего состояния предприятия ИП Железнов А.Б. получены выводы о наблюдаемом финансовом спаде, вызванным, в первую очередь, существующим повсеместным падением спроса на рынке медиапродукции на физических носителях. В качестве антикризисных мер, направленных на устранение этого спада путём увеличения валовой прибыли предприятия и снижения финансового риска, связанного с нестабильной ситуацией на текущем рынке, предлагается смена стратегического плана развития предприятия.

2.2 Анализ возможных путей развития организации

Для развития предприятия существуют различные стратегии. Рассмотрим стратегии развития, изменяющие масштаб организации.

Котлер [16] выделяет четыре такие стратегии:

1)стратегия концентрированного роста:

-усиление позиции на рынке;

-развитие рынка;

-развитие продукта;

2)стратегия интегрированного роста:

-обратная вертикальная интеграция;

-вперед идущая вертикальная интеграция;

3)стратегия диверсифицированного роста:

-центрированная диверсификация;

-горизонтальная диверсификация;

-конгломеративная диверсификация;

4)стратегия сокращения:

-ликвидация;

-сбор урожая;

-сокращение расходов.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. По мнению Виханского О.С. [6], сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента (отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технологию). В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Рассмотрим конкретные типы стратегий концентрированного роста.

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами. Стратегия усиления позиции на рынке применяется:

-когда существующие рынки не насыщены продукцией компании;

-когда норма потребления продукции компании у традиционных потребителей может существенно возрасти;

-когда доля на рынке главных конкурентов компании снижалась в то время, как общая промышленная реализация аналогичной продукции возрастала;

-когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества.

В настоящее время торговля аудио- и видеопродукцией претерпевает спад. Это связано с расширением доступа в сеть Интернет и возможностью бесплатного получения почти всей медиапродукции. Считается, что даже маркетинговые усилия не изменят эту ситуацию.

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия применяется:

-когда появляются новые недорогие, надежные каналы сбыта продукции;

-когда компания очень преуспевает в своем бизнесе;

-когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки;

-когда компания имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением круга своих коммерческих операций;

-когда у компании имеется запас производственных мощностей;

Эта стратегия также не сможет принести пользы организации, т.к. уже не существует рынка, на котором аудио- и видеопродукция пользовалась бы большим спросом.

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке. Выбор на эту стратегию падает:

-когда компания выпускает достаточно успешные продукты, находящиеся в стадии зрелости жизненного цикла продукта; идея заключается в том, чтобы привлечь внимание вполне удовлетворенных потребителей попробовать новый (улучшенный) продукт компании;

-когда компания конкурирует в отрасли промышленности, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями;

-когда основные конкуренты компании предлагают продукцию лучшего качества по сравнимой цене;

-когда компания конкурирует в отрасли, развивающейся высокими темпами;

-когда компания отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями.

Данная стратегия могла бы быть использована на предприятии ИП Железнов А.Б., т.к. на освоенном рынке существует потребность в других товарах, изучив которую можно начать производство совершенно нового продукта.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Рассмотрим основные типы стратегий интегрированного роста.

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Стратегия обратной вертикальной интеграции применяется:

-когда поставщики компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам компании;

-когда число поставщиков ограничено по сравнению с числом конкурентов;

-когда компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции;

-когда компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами поставок сырья и материалов для своего производства;

-когда особую ценность имеют стабильные цены на сырье и материалы; через обратную интеграцию возникает возможность стабилизировать эти цены;

-когда поставщики компании получают высокий процент прибыли, это свидетельствует о том, что бизнес на поставках материалов в данной отрасли является стоящим;

-когда компания нуждается в быстрых поставках сырья и материалов.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях:

-когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы;

-когда дистрибьюторы продукции компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам компании;

-когда возможности дистрибьюторов ограничены для создания компании стратегических преимуществ в конкурентной борьбе;

-когда компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции;

-когда компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами дистрибьюции собственной продукции;

-когда стабильность производства особенно ценна; это связано с тем, что через собственную систему дистрибьюции легче предсказывать потребность рынка в выпускаемой компанией продукции;

-когда действующие дистрибьюторы и продавцы продукции компании получают очень высокий процент прибыли; в этом случае посредством прямой интеграции компания может серьезно увеличить свою прибыль и за счет снижения издержек обращения существенно снизить конечную цену на свою продукцию, усилив, таким образом, свои конкурентные позиции.

Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

Однако, ИП Железнов А.Б. не является крупной фирмой с сильным бизнесом. Также невозможно приобретение поставщика и между организацией и конечным потребителем нет никаких структур.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Рассмотрим стратегии этого типа.

Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Стратегия центрированной диверсификации реализуется:

-когда компания конкурирует в отрасли промышленности, не имеющей роста либо имеющей очень низкие темпы роста;

-когда добавление новых, но в то же время профильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции;

-когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам;

-когда вводимые новые профильные продукты имеют сезонные колебания спроса и эти колебания находятся в противофазе с колебаниями финансовых пиков и спадов компании;

-когда традиционные продукты компании находятся в стадии умирания по их жизненному циклу;

-когда компания располагает сильной управленческой командой.

Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта. Горизонтальная диверсификация применима:

-когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции;

-когда компания конкурирует в высококонкурентной и (или) неразвивающейся отрасли, в которой достаточно низкая норма прибыли и дохода;

-когда традиционные каналы дистрибьюции продукции компании могут быть использованы для продвижения на рынок новой продукции для традиционных потребителей;

-когда реализация новой продукции по времени будет проходить в противофазе с уже выпускаемыми компанией продуктами.

Стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. Конгломеративная диверсификация применяется:

-когда в базовой отрасли компании происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли;

-когда компания располагает капиталом и управленческими кадрами, необходимыми для того, чтобы начать конкурировать в новой отрасли;

-когда у компании есть возможность скупить непрофильный для нее бизнес, который, как кажется, представляет надежный объект для инвестиций;

-когда существует финансовое взаимодействие между приобретаемой и приобретающей фирмами;

-когда существующие рынки для продукции компании вполне насыщены.

Использование диверсификации как стратегии развития ИП Железнов А.Б. является приемлемым, т.к. на уже освоенном рынке существуют возможности для внедрения нового продукта.

Четвертой группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Рассмотрим типы стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется:

-когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

-когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату;

-когда компания стоит на грани банкротства; в процессе ликвидации компании может быть получена максимально возможная сумма наличных денег за ее активы;

-когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов.

Стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода. Реализация данной стратегии происходит:

-когда стратегия сокращения компании не принесла желаемого эффекта;

-когда какое-то отделение компании требует значительно больше ресурсов для поддержания своей конкурентоспособности, чем компания может обеспечить;

-когда какое-то отделение является ответственным за общее падение эффективности компании в целом;

-когда какое-то отделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией; это может приводить к необходимости работы компании на совершенно разных рынках с совершенно непохожими потребителями и др.;

-когда в очень короткий промежуток времени компании необходимо получить большое количество наличных денег;

-когда вступает в силу антимонопольное законодательство.

Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей. Стратегия сокращения расходов реализуется:

-когда у компании имеется четкое представление о своем бизнесе, но в течение значительного периода времени она не смогла достичь стоящих перед ней целей;

-когда компания является одним из самых слабых конкурентов в отрасли;

-когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем трудовой дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров;

-когда в течение достаточно длительного периода времени компания не смогла использовать внешние возможности, минимизировать внешние трудности, извлечь стратегические преимущества из сильных сторон своей деятельности и преодолеть слабые стороны;

Стратегия сокращения не подходит организации т.к. за последнее время не происходило никаких кардинальных изменений в экономике и не наблюдался период роста.

Таким образом, рассмотрев основные пути развития организации, мы пришли к выводу, что на данном этапе развития фирмы возможно использование следующих стратегий:

-стратегия центрированной диверсификации;

-стратегия горизонтальной диверсификации.

В дальнейшем требуется проанализировать вышеперечисленные стратегии развития с точки зрения пригодности для проведения на предприятии ИП Железнов А.Б. При этом анализе необходимо учесть специфику данного предприятия, занимающегося мелкой розничной торговлей и в значительной степени зависящего от поставщиков, а так же ситуацию на рынке, на котором предприятие осуществляет деятельность, выраженную в стабильном снижении спроса.

2.3 Оценка пригодности основных стратегий развития организации

Для того, чтобы выбрать из трех подходящих стратегий одну, необходимо оценить пригодность каждой к нашей организации.

Стратегия развития продукта заключается в том, что фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делает упор на новые модели, улучшение качества, другие инновации, тесно связанные с уже внедренным товарами, и реализует их потребителям, положительно настроенным по отношению к фирме и ее торговым маркам, при этом отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технология остаются неизменными.

Большим преимуществом этой стратегии является то, что организация не тратит средства на изменение технологии, а оставляет ее прежней. Однако, организация работает по простой схеме: она осуществляет оптовые закупки лицензированных дисков и реализует их в розницу. Мы не можем воспользоваться этой стратегией в данной ситуации, т.к. поставщик не может предложить организации новый модифицированный товар.

Стратегию центрированной диверсификации можно применить для ИП Железнов А.Б. Например, руководство компании может начать продажу специальных изданий лицензионных дисков, которые, помимо полной версии DVD диска, могут содержать бонус-DVD, CD с саундтреками, руководство к игре, книги с концепт-артами, набор подарочных открыток и т.д. Реализация этой стратегии требует значительных финансовых вложений, однако, существует большая вероятность неокупаемости этих затрат, т.к. спрос на медиапродукцию падает, а специальные издания увеличат спрос небольшой доли покупателей.

Реализация стратегии горизонтальной диверсификации требует технологии, отличающейся от используемой, для создания нового продукта, продажа которого не нуждается в переходе на новый рынок.

Для осуществления этой стратегии необходимо разобраться в том, что мы можем предложить потребителям. Ассортимент продукции состоит из CD дисков с аудиозаписями, DVD дисков с фильмами и компьютерными играми. Продажа компьютерных игр составляет более 50% всего оборота. Компьютерные игры, в момент появления на рынке, требуют от компьютеров достаточно высокой производительности, следовательно, можно сделать предположение о том, что существенная доля покупателей не только является владельцами компьютеров, но и поддерживает их производительность на современном уровне путем регулярной замены комплектующих по мере их морального устаревания.

Таким образом, можно утверждать, что среди сложившейся аудитории покупателей имеется существенный спрос на компьютерные комплектующие, периферию и расходные материалы. Кроме этого, так как для многих покупателей компьютерные игры являются увлечением, для них так же представляли бы интерес различные игровые аксессуары, такие как игровые мыши и другие контроллеры, гарнитуры и т.п.

В рамках реализации стратегии горизонтальной диверсификации предлагается организовать розничную торговлю вышеперечисленными видами товаров, а именно: компьютерными комплектующими, периферией, расходными материалами и игровыми аксессуарами. Поскольку эти товары не нуждаются в смене рынка, т.к. будут пользоваться спросом у постоянных покупателей, они будут считаться сопутствующими основному товару - компьютерным играм.

3. Разработка рекомендаций по созданию деятельности диверсификации

3.1 Методические рекомендации по подготовке диверсификации деятельности предприятия

Данные методические рекомендации предназначены для помощи в осуществлении подготовки к диверсификации деятельности предприятия ИП Железнов А.Б. Основная цель подготовки заключается в получении достаточного количества данных для принятия решения о проведении диверсификации.

Диверсификация производства требует гибкого управления взаимосвязанными структурами:

-маневрирования ресурсами;

-оперативного реагирования на многообразные потребности рынка;

-ориентации на нововведения;

-рисковых инвестиций и т.п.

Далее перечислены задачи, которые должны быть решены в рамках описываемой подготовки.

Требуется провести исследование рынка розничной торговли компьютерными комплектующими. Результаты исследования должны включать в себя:

-средние розничные цены на компьютерные комплектующие при торговле ими со склада, под заказ, а так же зависимость этих цен от сроков исполнения заказа. При сборе данной информации рекомендуется воспользоваться каталогами и прайс-листами, предоставляемыми фирмами-продавцами через сеть Интернет;

-описание типичного ассортимента и цен, представленного на витринах пунктов мелкой розничной торговли компьютерной периферией и сопутствующими товарами. Подобные торговые пункты можно, например, найти во многих торговых центрах. Так же сюда следует отнести и сходные товары, встречающиеся в некоторых супермаркетах, в отделах, предлагающих бумагу для принтеров, мыши для ноутбуков, флэш-диски и т.п.;

-результаты опроса покупателей, направленного на выявление структуры спроса на комплектующие и периферию среди существующих клиентов.

При сборе информации следует обратить внимание на т.н. «ходовые» товары, такие как носители информации, элементы питания, расходные материалы. Так же, учитывая предпочтения постоянных клиентов, отдельное внимание должно быть уделено игровым аксессуарам, контроллерам, гарнитурам и т.п.

В случае, если из числа сотрудников нет работника, обладающего необходимой для проведения исследования квалификацией, следует рассмотреть возможность найма фирмы, занимающейся проведением такого рода исследований профессионально.

С учетом данных исследования рынка, необходимо предварительно сформировать товарный ассортимент. Ассортимент должен состоять из двух групп товара: товар, представленный на витринах, и товар, доступный под заказ со сроком исполнения от одного дня до двух недель. На выбор присутствующего на витринах ассортимента оказывают влияние присущие киоскам особенности выкладки; вследствие этого должны быть учтены следующие характеристики товаров:

-занимаемое место (как на витрине, так и для хранения остатка). Ограниченная площадь торговых помещений позволяет демонстрировать относительно небольшое количество товара;

-способность привлечь внимание потенциальных покупателей. Внешне привлекательные продукты, расположенные в зоне видимости случайных прохожих, способны сыграть роль визуальной рекламы, донести до них информацию о предлагаемом ассортименте;

-предполагаемый спрос на данный товар. Если товар обладает повышенным спросом, его постоянное наличие в продаже повлечет более эффективную торговлю;

-наличие аналогичного товара у конкурентов.

В рамках этой задачи возможно так же формирование списка дополнительных услуг. К таким услугам можно было бы отнести: конфигурацию и сборку готового ПК из предлагаемых комплектующих в соответствии с пожеланиями покупателя, установку и настройку базового набора программного обеспечения, доставку заказа покупателю и т.п.

Далее следует осуществить поиск и выбор потенциальных поставщиков. Многие компании, занимающиеся продажей электроники, компьютерной техники, периферии и сопутствующих товаров, предоставляют скидки для крупных либо постоянных клиентов. У таких компаний размер т.н. «дилерской» скидки относительно розничной цены находится в пределах от 3% до 10%, и может зависеть как от размера разовой закупки, так и от суммы поставок в течение месяца. В связи с этим, для адекватной оценки возможных поставщиков требуется прогноз предполагаемого оборота.

Следующей задачей должно быть формирование ценовой политики. При этом желательно установить разную торговую наценку для товаров, имеющихся в наличие, и для товаров, предлагаемых под заказ, т.к. данные группы продуктов принадлежат различным сегментам рынка, учитывая данные, полученные в результате маркетингового исследования. Кроме того, с целью повышения привлекательности для клиентов, возможно балансировать более высокую наценку бесплатным предоставлением некоторых дополнительных услуг, либо, наоборот, рассматривать услуги как равноправную статью доходов и запрашивать за них соответствующую цену.

Расширение сферы деятельности предприятия повлечет за собой дополнительные требования к сотрудникам. Это ведет к тому, что одной из задач должна быть оценка квалификации персонала с целью выяснения ее соответствия новым требованиям. В случае работников, чья квалификация окажется ниже необходимой, следует рассмотреть возможность их переобучения, или найма новых работников с соответствующим уровней знаний и навыков.

Заключительная задача, с помощью которой будет получен важный результат подготовительной работы, - расчет требуемых первоначальных финансовых вложений. Расчет производится на основании информации, полученной в результате решения остальных задач, и должен включать в себя оценку расходов на закупку первоначального ассортимента, на кадровые изменения, на изготовление каталога предлагаемых под заказ товаров и т.п.

По результатам данных работ руководитель предприятия должен оценить экономическую целесообразность проведения диверсификации деятельности предприятия, и принять решение о проведении диверсификации, либо о доработке предлагаемой стратегии.

3.2 Методические рекомендации по осуществлению диверсификации деятельности предприятия

Допустим, что положительное решение о проведении диверсификации было принято. Следует сформулировать цели, которые планируется достичь в результате реализации данной стратегии:

-поиск и занятие ниши на рынке розничной торговли компьютерными комплектующими под заказ;

-доведение доходности от торговли комплектующими до уровня, не меньшего, чем от уже существующего вида деятельности - торговли медиапродукцией;

-ассортимент товаров, постоянно имеющегося в наличии в торговых точках, должен поддерживаться в состоянии, обеспечивающим их высокую оборачиваемость и принесения стабильного дохода;

-уменьшение доли прибыли от торговли медиапродукцией на физических носителях в общей прибыли предприятия до 50% или меньше, и, таким образом, уменьшение отрицательного эффекта от сокращения спроса на нее;

-в перспективе, готовность к исключению медиапродукции из ассортимента товаров, в случае окончательного исчезновения спроса.

По прошествии определенного времени, успешность стратегии можно будет оценить путем сравнения реальных достижений с вышеперечисленными желаемыми результатами.

Предлагаемые рекомендации делятся на две группы: во-первых, перечисляющие первоочередные задачи, которые необходимо решить для введения нового вида деятельности, и, во-вторых, общие рекомендации, относящиеся к текущей деятельности уже диверсифицированного предприятия.

Первая из начальных задач - кадровые изменения, а именно, обучение продавцов работе с новым ассортиментом товаров, и, при необходимости, найм новых работников, если возникли требующие этого задачи.

Далее следует произвести закупку товара у выбранного поставщика. Возможна, и даже желательна, работа с несколькими поставщиками, однако, на начальном этапе, большую выгоду принесет выбор только одного из них, т.к. таким образом можно будет рассчитывать на более выгодные условия поставки и на уменьшение расходов, связанных с логистикой. Эта закупка должна обеспечить заполнение витрин и запасов по выбранным ходовым товарам, а так же минимальный ассортимент товаров, предназначенных для привлечения внимания покупателей. Каталог доступных под заказ товаров можно составить из предлагаемого поставщиком ассортимента - этот каталог будет использоваться работниками торговых точек, а так же возможно предоставление его напрямую покупателям, в бумажном или электронном виде.

В соответствие с выбранной ценовой политикой необходимо установить цены, причем желательно их удержание на уровне средних по рынку (если это не противоречит выбранной торговой наценке и не ведет к убыткам).

После поступления закупленной продукции, следует выполнить выкладку товара. При этом нужно учитывать способность товара привлечь две категории покупателей: случайных прохожих может привлечь наличие ходовых товаров, например предназначенных для записи дисков и прочих расходных материалов, в то время как компьютерные или игровые энтузиасты заинтересуются более дорогостоящими, но и более внешне привлекательными устройствами, такими как игровые контроллеры и другая мелкая периферия.

Привлечь новых покупателей можно при помощи рекламы. Рекламные объявления с информацией о доступности широкого ассортимента товаров под заказ следует разместить непосредственно на пункты продаж, а так же, по возможности, снаружи помещений, в которых эти пункты располагаются.

Исполнение данных рекомендаций должно обеспечить начало продаж среди нового ассортимента товаров, а так же поступление первых заказов. Второй же набор рекомендаций, изложенный ниже, позволит сделать этот новый вид деятельности эффективным.

Необходимо следить за ситуацией на рынке поставок, т.к. можно найти поставщика с более низкими ценами или с более широким ассортиментом. Начиная с некоторого объема ежемесячных закупок, многие поставщики могут предлагать более выгодные условия. Кроме того, большие объемы закупок позволят работать сразу с несколькими поставщиками. Например, полезно работать с поставщиком, имеющим местный склад, т.к. это позволило бы предложить покупателям меньшие сроки доставки товаров. В случае, если этот поставщик не оптимален с точки зрения цены, конечный выбор между меньшей ценой и более быстрым исполнением заказа можно оставить покупателю.

Также следует следить и за рынком компьютерной техники в целом. Наличие энтузиастов среди постоянных клиентов означает, что новинки могут пользоваться существенным спросом. Предлагая новые и ожидаемые товары раньше, чем другие продавцы компьютерной техники, можно заработать новых покупателей и повысить лояльность уже существующих.

Важно производить мониторинг спроса на товары, хранящиеся непосредственно в торговых точках. Отсутствие избытка торговых площадей означает, что держать в наличии плохо продаваемый товар крайне не выгодно. Запасы товаров в точках продажи должны быть пропорциональны спросу на эти товары (в частности, это означает, что товары, пользующиеся постоянным, но небольшим спросом, должны иметься в наличие с минимальным запасом). Аналогично, если какой-то из товаров часто фигурирует в заказах, или же покупатели часто интересуются о его наличии, то следует рассмотреть возможность приобретения и поддерживания запасов такого товара.

Сохранение, а так же привлечение новых, постоянных покупателей, в противовес случайным однократным, должно являться одним из приоритетов деятельности организации.

Развить успех можно внедрением новых форм деятельности, например поиск покупателей через Интернет. Одним из вариантов может быть организация интернет-магазина, однако работа с покупателями через форумы и социальные сети может оказаться не менее эффективна, т.к. имеет дополнительный эффект с точки зрения рекламы и увеличения лояльности клиентов, благодаря личной коммуникации между продавцом и покупателем, и возможности привлечь внимание потенциальных покупателей из числа случайных посетителей данных интернет-ресурсов.

Таким образом, можно сказать, что существует два типа задач, которые решаются в период проведения стратегии диверсификации:

1)первоочередные задачи, решающиеся непосредственно перед началом новой деятельности. К ним относятся:

-кадровые изменения;

-закупка товара;

-установление цен;

-выкладка товара;

-проведение маркетинговой политики.

2)общие рекомендации, относящиеся к деятельности уже диверсифицированного производства:

-постоянный анализ поставщиков;

-наблюдение за появлением новинок;

-мониторинг спроса товаров, находящихся в наличии;

-сохранение, а также привлечение новых, постоянных покупателей.

После разработки методических рекомендаций необходимо оценить их эффективность. Оценкой эффективности будет общая прибыль организации, которая рассчитывается по формуле (3.1).

П = МП + КК (3.1)

где ВП - валовая прибыль

МП - это прибыль от продажи медиапродукции;

КК - прибыль от продажи компьютерных комплектующих.

Изменение ассортимента продаваемого товара потребует освобождения определенного количества места на прилавках. Для этого предлагается исключить из ассортимента необходимое количество наименее ликвидных товаров. Это неизбежно повлечет снижение выручки от продажи медиапродукции на 30%.

МП = МПпр. * 70% / 100% (3.2)

где МПпр - валовая прибыль от продаж медиапродукции за 2010 год (приведена в главе 2).

МП = 1096 т.р. * 70% / 100% = 767,2 т.р.

Одной из целей предлагаемой стратегии является занятие ниши на рынке компьютерных комплектующих. Для ее выполнения потребуется ориентация на удовлетворение спроса на комплектующие, имеющегося у существующих постоянных покупателей. Таким образом, оценив существующий спрос, можно оценить и предполагаемую прибыль от их продажи (3.3).

КК = ВПП * НЗ + ВСП * НН (3.3)

где ВПП - выручка за счет постоянных покупателей;

НЗ - наценка на товар под заказ;

ВСП - выручка за счет случайных покупателей;

НН - наценка на товар, имеющийся в наличии.

Как будет видно далее, товары, представляющие интерес для постоянных покупателей обладают низкой ликвидностью за счет своей относительно высокой стоимости и быстрого морального устаревания. Следовательно, эта группа товаров должна быть доступна практически только под заказ. Торговую наценку при этом следует брать такую, что бы итоговая цена была на среднерыночном уровне или ниже.

Для оценки возьмем:

НЗ = 10% = 0.1

Выберем наценку на товары, имеющиеся в наличие, так, чтобы занимаемое ими на витринах место окупилось:

НН= 25% = 0.25

Основными потребителями этой группы товаров предположительно будут случайные однократные покупатели.

Дальнейшие расчеты выручки приносимой постоянными покупателями приводятся по формуле (3.4).

ВПП = ПП * ОТ (3.4)

где ПП - постоянные покупатели;

ОТ - оценка трат постоянного покупателя за год.

К постоянным покупателям будем относить тех, кто совершает покупки в среднем один раз в месяц или чаще. По результатам опроса, среди клиентов предприятия ИП Железнов А.Б. их число составляет примерно 100 человек. При этом, на их долю приходится 50% выручки предприятия.

Предполагая, что соотношение выручки за счет обслуживания постоянных и случайных покупателей в ближайшей перспективе не изменится, одно оцениваемое значение можно выразить через другое следующей формулой (3.5).

ВСП = ВПП * 100% / 50% (3.5)

Сложившаяся аудитория постоянных покупателей состоит из энтузиастов компьютерных игр, важнейшим интересом которых являются новинки данного рынка. Они, очевидно, являются владельцами компьютеров, причем, как правило, их конфигурация оптимально удовлетворяет требованиям современных игр.

Нам нужно оценить спрос, имеющийся у наших постоянных покупателей, на компьютерные комплектующие, который обусловлен необходимостью поддерживать конфигурацию компьютера на современном уровне.

Построим модель морального устаревания современного игрового компьютера. Отличительной чертой «игрового» компьютера (в противовес произвольной рабочей станции) является наличие видеокарты с производительным графическим процессором.

На устаревания влияют такие узлы как:

-процессор;

-видеокарта;

-оперативная память;

-материнская плата (покупка новой, как правило, обусловлена заменой процессора или видеокарты).

Будем исходить из предположения, что конфигурация компьютера типичного энтузиаста компьютерных игр должна быть не старше одного поколения относительно наиболее современного.

Для построения модели устаревания требуется рассмотреть историю смены поколений этих типов комплектующих, которая представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Даты выхода центральных процессоров семейства Intel Core i7 различных поколений

Кодовое имяВыпускРазъем материнской платыBloomfield11.2008LGA 1366Lynnfield09.2009LGA 1156Gulftown07.2010LGA 1366Sandy Bridge01.2011LGA 1155

Поколения процессоров сменяются раз в год, процессорные разъемы при смене поколений меняются с вероятностью 75% и влекут за собой необходимость приобретения новой материнской платы.

Смена стандартов оперативной памяти происходит реже, и они длительное время существуют параллельно, так что необходимости покупки нового комплекта оперативной памяти при смене материнской платы может и не быть. Для полноты модели возьмем принцип удваивания типичного объема оперативной памяти каждые 3 года (будем считать, что цены на модули памяти в зависимости от объема уменьшаются пропорционально устареванию).

Среди игроков могут быть популярны чипы премиум-сегмента, поддерживающие работу на повышенных частотах, и обеспечивающие возможность добиться большей производительности в т.ч. и в играх.

Доступ к возможностям графического ускорителя предоставляется благодаря стандартному программному интерфейсу. В частности, в играх может быть реализована графика только такого качественного уровня, который предусмотрен этим интерфейсом.

Этим обуславливается тот факт, что версия графического программного интерфейса стала обязательной частью игровых системных требований. Приведём в пример историю версий наиболее популярного такого интерфейса, Microsoft DirectX (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - История выхода версий программного интерфейса Microsoft DirectX

Версия интерфейсаВыпуск8.011.20009.012.20029.0с08.200410.011.200610.104.20091110.2009

Из таблицы видно, что новые версии стандарта выпускаются приблизительно раз в два года. Игра, требующая поддержки графическим ускорителем текущего стандарта, будет полностью или частично несовместима с ускорителем, поддерживающим лишь предыдущую версию. Для игр это особенно актуально, т.к. производители стараются добиться максимальной красоты картинки за счет возможностей графического процессора, доступ к которым может обеспечить лишь наиболее современный программный интерфейс. На практике это означает, что графический ускоритель старше двух лет можно уверенно признавать устаревшим.

Другой фактор морального устаревания графических ускорителей - смена поколений графических процессоров с целью улучшения характеристик с точки зрения производительности. Качественно новые модели выводятся на рынок раз в год. Следовательно, замена графического ускорителя может требоваться с периодом от года до двух. Оценим этот период как 18 месяцев.

Численно оценим затраты на поддержание конфигурации компьютера в состоянии, обеспечивающем возможность комфортного пользования современными компьютерными играми. Для оценки стоимости будем выбирать комплектующие, принадлежащие нижней части сегмента рынка, ориентированного на энтузиастов.

Таблица 3.3 - Основные затраты на игровой компьютер

Элемент конфигурации (Р)Период устаревания (Т)МодельРозничная цена (руб.)Процессор1Intel Core i7 9508500Материнская плата1,25Intel X586300Операционная память33*2048M3600Видеокарта1,5Nvidia GT4606000

Следовательно, в текущих ценах, ежегодные расходы любителя компьютерных игр оцениваются как:= 8500/1 + 6300/1.25 + 3600/3 + 6000/1.5 = 18740 (руб.)

Данная оценка не учитывает нерегулярные приобретения, например, специализированные контроллеры для авто- или авиасимуляторов, мониторы с большей диагональю и т.д.

Предположим, что на них приходится еще 10-15% ежегодного спроса, и модифицируем оценку соответствующим образом:= 21000

Будем считать, что ОТ = M = 21000

Подставив все известные значения в формулы, мы рассчитаем:

ВПП = 21000 * 100 = 2 100 000 (руб.)

КК = 2100 * 0,1 + 2100 * 0,25 = 735 (т.р.)

ВП = 767,2 + 735 = 1502,2 (т.р.)

Таким образом, валовая прибыль после реализации стратегии диверсификации может вырасти на 37%, что позволяет нам судить об эффективности разработанных рекомендаций.

Заключение

После сбора материала для выпускной квалификационной работы, анализа литературных источников и собственных исследований можно сделать следующие выводы:

1)диверсификация - это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих;

2)мотивами диверсификации являются замена, дополнение, страхование и другие процессы;

)основной целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных преимуществ;

)существует несколько классификаций стратегии диверсификации, но самым распространенным является ее деление на централизованную, горизонтальную и конгломеративную;

)факторами стратегии диверсификации являются насыщение рынка, в ситуации, когда имеются возможности выгодно вложить финансы в развитие нового бизнеса или когда новый бизнес способен повысить шансы уже имеющейся деятельности.

)анализ экономического состояния предприятия показал, что уровень организации по основным показателям постоянно падает. Это связано с тем, что продукт находится на стадии умирания;

)проанализировав основные пути развития организации, мы пришли к выводу, что на данном этапе развития фирмы возможно использование трех стратегий: стратегии развития продукта, стратегии центрированной диверсификации, стратегии горизонтальной диверсификации;

)в рамках реализации стратегии горизонтальной диверсификации предлагается организовать розничную торговлю вышеперечисленными видами товаров, а именно: компьютерными комплектующими, периферией, расходными материалами и игровыми аксессуарами. Поскольку эти товары не нуждаются в смене рынка, т.к. будут пользоваться спросом у постоянных покупателей, они будут считаться сопутствующими основному товару - компьютерным играм;

)для подготовки диверсификации деятельности предприятия следует реализовать следующие задачи:

-провести исследование рынка;

-сформировать товарный ассортимент;

-осуществить поиск и выбор потенциальных поставщиков;

-разработать ценовую политику;

-оценить квалификацию персонала;

-произвести расчет требуемых первоначальных финансовых вложений;

11)в процессе диверсификации производства реализуются следующие задачи:

-кадровые изменения;

-закупка товара;

-установление цен;

-выкладка товара;

-проведение маркетинговой политики;

12)Оценка эффективности разработанных рекомендаций показала, что валовая прибыль после реализации стратегии диверсификации может вырасти на 37%.

Список использованных источников

1 Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Издательство «Союз», 2002. - 463 с.

2 Балдин К.В., Воробьев С.Н. Риск-менеджмент: Учебное пособие. - М.: Гардарики, 2005. - 285 с.

Боумэн К.Б. Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ. / под ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 175 с.

Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 296 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

Глухов В.В., Коробко С.Б., Маринина Т.В. Экономика знаний. - СПб.: Питер, 2003. - 528 с.

Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2008. - 608 с.

Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Ученое пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 440 с.

Жариков В.В., Жариков И.А., Евсейчев А.И. Антикризисное управление предприятием: Учебное пособие. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009. - 128 с.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.

Иванов А.А., Олейников С.Я., Бочаров С.А. Риск-менеджмент: Учебно - методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. - 193 с.

Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Менеджмент. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. - 70 с.

Ковалев А.П. Управление имуществом на предприятии: Учебник - М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2009. - 272 с.

Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие. - М.: Дело, 2003. -944 с.

Лапыгин Ю.С. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2007. - 242 с.

Лафта Дж.К. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ТК Вслби, 2005. - 592 с.

Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. Порш нева А.Г., Разу М.Л., Тихомировой А.В. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. - 528 с.

Молибог Т.А., Молибог Ю.И. Экономика для менеджеров: Учебное пособие. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2006. - 164 с.

Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учебник / Барютин Л.С., Валдайцев С.В., Васильев А.В. и др. / Под редакцией Казанцева А.К., Миндели Л.Э. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2004. - 518 с.

Петров А.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2005. - 496 с.

Подлесных В.И. Теория организации: Учебник для вузов. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2003. - 336 с.

Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. - М.: Издательство «Экзамен», 2002. - 320 с.

Романов А.П., Жариков И.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2006. - 80 с.

Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. - К.: МАУП, 2003. - 152 с.

Управление инновационными процессами: Учебное пособие / Жариков В.В., Жариков И.А., Однолько В.Г., Евсейчев А.И. - Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2009. - 180 с.