Автоматизация системы взаимоотношений с клиентами на примере ООО ТСС НН

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

автоматизация системы взаимоотношений с клиентами на примере ООО ТСС НН

 

Введение

Современный этап развития российской экономики характеризуется увеличением конкуренции, повышением сложности рыночных отношений и интеграции российских предприятий в мировую финансово-экономическую систему. Эти процессы поставили перед российскими предприятиями ряд новых требований, наиболее существенными из которых является необходимость принятия точных, качественных и своевременных маркетинговых управленческих решений для привлечения новых и удержания существующих клиентов, что в итоге окажет влияние на эффективность функционирования предприятия, создание дополнительного дохода и увеличение рентабельности бизнеса. Все это обусловливает научный и практический интерес к повышению эффективности работы с клиентами. Качество обслуживания клиентов - наиболее значимые факторы успеха каждого предприятия. Высокий уровень сервиса приводит к увеличению количества лояльных клиентов, формирует благоприятный имидж предприятия, что, в свою очередь, приводит к росту его финансовых показателей. Процесс построения взаимоотношений с клиентами приобретает все более значимое место для развития бизнеса. Вместе с тем, это способствовало появлению ряда программных продуктов, облегчающих этот процесс. В этой связи актуально применение CRM (Customer Relationship Management - управление взаимоотношениями с клиентами), т.е. направленной на построение устойчивого бизнеса концепции и бизнес-стратегии, ядром которой является "клиентоориентированный" подход.

Целью настоящего дипломного проекта является автоматизация системы взаимоотношений с клиентами на примере ООО ТСС НН

Объектом исследования является система взаимоотношений с клиентами. Предметом исследования является общество с ограниченной ответственностью ТСС НН.

Цель выпускной квалификационной работы разработать предложения по улучшению процесса управления взаимоотношениями с потребителями в организации ООО ТСС НН.

Основными задачами при проведении исследовательских работ являются:

1. Исследовать основные особенности, требования и порядок учета клиентов в современном бизнесе.

2.   Исследовать современный рынок программных продуктов, предназначенных для автоматизации системы взаимоотношений с клиентами и провести аналитический обзор основных программных комплексов.

.     Подробно изучить отдельный программный комплекс для его дальнейшего целесообразного использования в исследуемом предприятии.

.     Оценить исследуемое предприятие ООО ТСС НН, его деятельность, основные информационные связи, организационную структуру.

.     Провести внедрение настроенного программного комплекса в исследуемое предприятие ООО ТСС НН, оценить результаты и дальнейшую целесообразность его использования.

.     Рассчитать экономическую эффективность от внедрения программного комплекса в исследуемое предприятие.

    Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

    В соответствии с заявленными задачами в первой главе дипломной работы рассмотрены научно-методические основы взаимоотношений с клиентами. Рассмотрена роль систем взаимоотношений с клиентами в маркетинге и технологий в этих системах, основные факторы формирования успешной системы. Особое внимание уделено вопросу методических основ оценки управления взаимоотношениями с клиентами.

    Вторая глава дипломной работы включает в себя исчерпывающие данные о работе исследуемого предприятия ООО ТСС НН. Проанализированы его основные финансовые и экономические показатели. Также рассмотрена имеющаяся политика учета клиентов и представлена эффективность внедрения CRM-системы. При работе над второй главой использованы данные, полученные в результате работы с документацией и информационной средой предприятия. Также вторая глава дипломной работы посвящена анализу существующих на рынке информационных ресурсов, используемых при управлении взаимоотношениями с клиентами. При этом выявлены такие ключевые обстоятельства, как эффективность, интуитивность интерфейса, интегрированность и стоимость. При работе над второй главой использованы специализированные источники информации (компьютерные журналы, газеты, Интернет-сайты компаний, предоставляющих программное обеспечение, обзорные сайты).

    Третья глава содержит результаты работы над конкретным программным продуктом, выявление его недостатков, на основе которых проведен ряд мер по его усовершенствованию и настройке для большего удобства работы в конкретном предприятии, а также подробное описание проведенных изменений. При работе использованы данные, полученные при работе с программным продуктом. Проанализированы результаты его использования, рассчитана экономическая эффективность и даны рекомендации по его дальнейшему использованию.

    Теоретической и методической базой исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов по выбранной тематике, внутренняя документация и бухгалтерская отчетность предприятия.

Глава 1 Научно-методические основы управления взаимоотношениями с клиентами

 

.1 Маркетинг и взаимоотношения с клиентами

автоматизация программный продукт

Если еще несколько лет назад слово «маркетинг» у многих вызывало прямые ассоциации с рекламой или в лучшем случае с продвижением продуктов на рынок, то сейчас уже многие компании начали даже понимать, в чем состоит разница между тактическим и стратегическим маркетингом, и осознали, насколько важной для них является проблема постановки маркетинга.

Маркетинг должен давать ответы на такие вопросы:

      кто является потребителем продукции компании и какие конкретно продукты им необходимы сейчас и будут необходимы в дальнейшем;

      где, в каком объеме, и по какой цене будут покупать продукцию компании;

      с кем компании придется конкурировать на рынке и каковы ее рыночные преимущества;

      к каким целям должна стремиться компания, какой может быть стратегия их достижения и что и в какой последовательности необходимо делать для успешной реализации выбранной стратегии [17. C.28].

Одной из главных задач маркетинга является отслеживание изменений рынка и выработка стратегии адекватного реагирования на эти изменения. Решение всех этих задач позволяет компании формировать стратегию своего развития, уточнять направление продвижения ее продуктов, повышать качество работы с клиентами и свою устойчивость на рынке.

Цель постановки маркетинга вполне ясна и понятна, но идти к ней можно разными путями. Как правило, крупные компании для определения такого пути приглашают профессиональных консультантов, а вот средние и мелкие выбирают свою собственную колею. В чем-то ситуация с большинством таких компаний может считаться стандартной, и заключается она в том, что заниматься постановкой маркетинга они начинают вслепую, набивая на этом пути немало шишек [39. C.33].

В середине 90-х гг. прошлого века у создающихся российских компаний, которые сейчас можно уверенно отнести к средним по российским меркам предприятиям, основой их благополучия были:

      возможность эксклюзивной продажи / поставки / импорта / экспорта какого-либо товара, дефицитного для определенного рынка;· наличие эксклюзивной технологии или мощностей для производства некоторого ходового товара;

      наличие гарантированного спроса на товар (вследствие либо получения госзаказа, либо наличия связей в коммерческих компаниях и т. п.)[13. C.75].

При наличии этих условий потребности в специалистах по маркетингу у компаний не было, так как вопрос реализации товара во всех случаях был наименее сложным. Потом постепенно конкуренция почти на всех рынках выросла, и в компаниях стали появляться маркетологи. И, что было абсолютно коммерчески верным на тот момент решением, на эти позиции назначали либо вчерашних студентов, либо тех, кого в ином случае пришлось бы из компании попросту уволить. Почему это было логично? Да потому, что на тот момент отдача от маркетинга была значительно более низкой, чем от получения нового госзаказа или, например, квоты на экспорт.

Однако ситуация продолжала неуклонно меняться, и выиграли те, кто вовремя уловил момент, когда стало необходимо ставить маркетинг как одно из направления в ключевых направлений в деятельности компании. Именно такие компании стали лидерами российского рынка [24. C.67].

Первая российская реклама, на то она и была первой, ни на кого конкретно не была направлена, т.к. нужной информации о потребителях продукции не было. Поэтому интуитивно принималось наиболее верное решение - дать рекламу туда, куда ее все дают. Однако, даже если реклама на первых порах и давала определенный эффект, он быстро проходил, и наращивание рекламных бюджетов результаты не улучшало. Тем не менее, денег тогда было еще много, да и не видели большинство компаний других возможностей стимулирования продаж.

Как правило, саму идею необходимости исследования рынка никто под сомнение не ставил, но подходов к ее реализации было великое множество. Выживали в конечном итоге лишь те компании, которые не совершали ошибок на этом этапе [17. C.75].

Можно выделить основные ошибки:

1. От маркетолога требовали быстрых результатов. Те, кто знаком с проблематикой маркетинговых исследований, прекрасно понимают, какого качества получались результаты. А ведь по ним старались также быстро принять решения, касающиеся стратегических вопросов развития компании.

.   Страхуя себя, начинающий маркетолог предлагал обратиться в профессиональное маркетинговое агентство, занимающееся исследованиями рынка. Как правило, уже сам этот факт вызывал сомнения в профессионализме маркетолога, а затраты на исследование руководству компании казались чрезмерными. Но даже если бюджет на исследования все же выделялся, возникали еще два вида рисков:

    некорректная постановка задача маркетинговому агентству, что приводило к некорректным результатам или таким, которые не говорили ни о чем;

-     непрофессионализм самого агентства, что можно было оценить только при наличии серьезных навыков в области маркетинга у самой компании.

3. Результаты исследования считались корректными, только если совпадали с интуитивным пониманием рынка руководством компании или, наоборот, ни в малейшей степени не подвергались сомнению.

При проведении маркетингового исследования серьезная ошибка на любом этапе почти всегда снижает до нуля ценность итоговых результатов, но в этом надо иметь силы признаться или хотя бы просто знать, что такая ошибка произошла. В большинстве же случаев, приняв неверное решение на основе неверных результатов или поистратившись на маркетинговые исследования, не давшие никакой отдачи, компании попросту сходили с дистанции [14. C.56].

Оставшиеся компании начинали более осмысленно подходить к выбору человека на должность маркетолога, в содержательной стороне деятельности которого они разбирались очень слабо. Именно в этот период маркетологов начали оценивать не по должностям, которые они занимали до этого, а по достигнутым результатам.

Грамотный специалист, приходя на предприятие, начинал с аудита текущей маркетинговой деятельности, одновременно перестраивая деятельность всей компании для ориентации на рынок. Самое важное, что искал такой специалист в новой компании, - это информация о работе компании с рынком, чтобы решить маркетинговые задачи. Как правило, такой информации не было, и ее приходилось по крупицам вылавливать у сотрудников компании, из бухгалтерской системы, у клиентов.

Основные причины ошибок:

1. Реклама направлена не на ту аудиторию или использовался не тот рекламоноситель. Это означает не что иное, как то, что компания не знала, на какую аудиторию ее необходимо направить и каким образом и средства расходовала неэффективно.

.   Исследование проведено некачественно или стоило слишком дорого. А это результат отсутствия альтернативных путей получения информации о рынке.

.   Отдача от деятельности профессионального маркетолога не была быстрой. Это говорит о том, что ему приходилось буквально заново и «по кусочкам» собирать всю необходимую информацию для принятия грамотных решений [11 С.90].

Одним словом - не хватало необходимой маркетинговой информации:

      информации о том, кто конкретно является клиентами компании;

      информации о том, на какие рекламоносители они лучше реагируют;

      информации о том, насколько удовлетворены клиенты текущими взаимоотношениями с компанией и что конкретно их не устраивает в работе компании.системы позволяют фиксировать все процессы, которые протекают между клиентами компании и ее сотрудниками, управлять этими процессами и накапливать информацию для повышения их эффективности. Сбор информации о клиентах, их потребностях, о конкурентах и рынке в целом является лишь одной из задач, решаемых CRM-системами, но именно они решают эту задачу наиболее эффективно. Причины этого следующие:

1. Сбор маркетинговой информации осуществляется непосредственно в процесс основной деятельности сотрудников. CRM-система автоматизирует большую часть рутинных операций по сбору информации, осуществляемых сотрудниками отделов продаж, маркетинга и сервисного обслуживания (т. е. теми, кто в компании в процессе работы получает информацию о рынке), поэтому им удобно использовать ее в своей работе.

.   Информация собирается в единой базе данных по определенным правилам, определяемым потребностями компании. Задание таких правил и их выполнение обеспечивает возможность анализа информации именно таким образом, каким необходимо для решения самых разных маркетинговых задач данной компании [12 C.14].

.   Собираемая информация является предельно объективной маркетинговой информацией о спросе или отношении потребителей к продукции компании. При всем уважении к маркетинговым исследованиям следует отметить, что достоверность потребностей и пожеланий, на которые в процессе проведении этих исследований указывают потенциальные клиенты, на самом деле.

.   Системы позволяют разграничить права доступа к информации или ее обработки. Это качество CRM-систем весьма значимо, поскольку качественно собранная информация имеет высокую коммерческую ценность.

Стоит отметить, что потребность в сборе информации сегодня называется одной из главных причин приобретения CRM-системы каждой второй российской компанией.

 

.2 Значение и особенности технологий в системе управления взаимоотношениями с клиентами

Информационными системами, обеспечивающими эффективную ориентацию на рынок, в настоящий момент являются системы класса CRM (customer relationship management - управление взаимоотношениями с клиентами). Customer Relationship Management - современное направление в сфере автоматизации корпоративного управления. Данные системы направлены на создание обширной базы «верных» клиентов, которая как раз и является для предприятия долгосрочным конкурентным преимуществом. Такие системы появились в середине 90-х годов и находятся в стадии развития, поэтому на российском рынке они представлены гораздо в меньшей степени, чем системы ERP (enterprise resources planning - планирование ресурсов предприятия) [23. C.87]. В начале 90-х годов, когда CRM ещё не оформилась как единая концепция, уже существовал набор «кирпичиков», формирующих систему обслуживания клиентов. В составе такой системной структуры выделяют:

-      различные системы сбора информации о клиентах, частично включающие зачатки SFA (Sales Force Automation - автоматизация деятельности торговых представителей);

-     ряд маркетинговых баз данных, обеспечивающих анализ на уровне продукта (его продаж), но слабо интегрированных с источниками другой информации;

      системы доставки информации до клиента (прямая почтовая рассылка и т. д.);

      базовые аналитические инструменты, используемые для анализа поведения покупателя при дискретной покупке, но без учета его жизненного цикла [10. C.44].

Лишь в 90-е годы все указанные системы были интегрированы в одно целое в рамках концепции CRM. Например, при проведении маркетинговых кампаний необходимо обеспечить обмен информацией, используемой отделом маркетинга и отделом продаж для того, чтобы этот процесс был эффективным и оптимальным. При этом может использоваться автоматическое распределение списка потенциальных клиентов между торговыми агентами или автоматическое назначение заданий сотрудникам отдела продаж. Поэтому практически любое программное обеспечение CRM имеет соответствующие модули (маркетинг, продажи, поддержка и сервис).

Однако абсолютно универсального решения нет. Каждый программный продукт имеет свои сильные и слабые стороны и обладает наилучшей функциональностью и эффективностью обычно в одной из этих областей. Поэтому компания, в которой внедряется CRM, должна выделить первоочередные направления автоматизации и начать с них, постепенно достраивая всю систему [15. C.76]. Не менее важную роль в реализации CRM-стратегии играют инструменты, которые должны обеспечить как оперативный, так и стратегический анализ, а также оценку ситуации и поддержку принятия управленческих решений в области маркетинга и сбыта продукции предприятия. CRM стратегия поддерживается следующими инструментами:

Оперативный CRM - инструменты, предоставляющие оперативный доступ к данным о клиенте в процессе взаимодействия с ним в рамках таких бизнес-процессов как продажи, обслуживания и т.п., а также обеспечивающие сбор этих данных. взаимодействия (Collaborative CRM) - инструменты, обеспечивающие возможность взаимодействия компании со своими покупателями. Включают телефонию, электронную почту, чаты, интернет-форумы и т.д.

Аналитический CRM - инструменты, обеспечивающие объединение разрозненных массивов данных и их совместный анализ для выработки наиболее эффективных стратегий маркетинга, продаж, обслуживания клиентов и т.п. Требует хорошей интеграции систем, большого объёма наработанных статистических данных, хорошего аналитического инструментария [13. C.23].- это подход к управлению или модель, которая помещает клиента в центр бизнес-процессов и методов работы компании. CRM представляет собой современный подход, включающий в себя стратегическое планирование, методы маркетинга, организационные и технические средства, - весь комплекс средств, направленный на построение таких внутренних и внешних отношений, которые увеличивают производительность и прибыли компании. А информационные технологии, CRM-системы, позволяют формировать единую картину клиента и его потребностей у всех служб компании, обеспечение позитивной работы с клиентом со стороны компании. CRM-системы подкрепляют стратегию построения долгосрочных отношений с клиентами [35. C.11].  

Чтобы начать формировать клиенториентированную компанию, необходимо сосредоточиться на таких ключевых моментах, как изменение менталитета, отношения у сотрудников, отлаженность процессов обслуживания, создание единых информационных потоков, то есть следует все усилия направить на формирование соответствующих ценностей и на тщательное изучение нужд клиента, его запросов и максимальное удовлетворение его потребностей. Входной информацией для системы CRM являются, с одной стороны, данные, характеризующие клиента: история контактов (покупки, запросы на обслуживание, информационные запросы, жалобы и т.д.), его профиль (возраст, доход, наличие детей, профессия, место проживания и т.д.), история покупок (что купил, количество, способ оплаты, наличие задолженности и т.д.), а с другой стороны - данные об организации (структура продаж, параметры текущего состояния бизнеса и т.д.). Выходной информацией являются агрегированные данные и показатели, новые знания, выводы - всё то, что может быть использовано для оптимизации работы компании в целом и её отдельных работников [26. C.15].

На рисунке 1.1 представлена упрощенная структура основных процессов в рамках CRM.

Рисунок 1.1 - Цикл информационных процессов в CRM

Анализ и изучение информации предполагает:

-      сбор агрегированных данных;

-     анализ обратной связи и результатов, корректировка подходов и методик;

      процесс взаимодействия (коммуникация) через соответствующие каналы и точки контакта;

      разработка адекватных сообщений и сигналов для каждого потребителя в отдельности рынка в целом;

      анализ рыночных возможностей компании, предпочтений и запросов потребителей [34. C.23].

Соответственно, CRM должна предусматривать средства ввода информации в единую базу данных (как служащими компании, так и самим клиентом, например, через web-сайт при регистрации или покупке), причем данные должны централизованно обновляться при каждом новом контакте. Следующим уровнем являются средства обработки данных (ранжирование, кластеризация, агрегирование, визуализация и т.д.). Наконец, средства доступа ко всей информации, как входной, так и выходной, всеми подразделениями компании. Торговому агенту могут понадобиться, например, история покупок клиента и прогноз его предпочтений - что можно предложить ему в следующий раз, в то время как для отдела маркетинга, скажем, нужен анализ целевых групп. То есть CRM допускает разную форму предоставления информации для разных целей [16. C.43].

Важно отметить, что с ростом детализации информации, и её ценности, с точки зрения анализа, растут её стоимость, сложность, формализуемость и изменчивость. Например, географические и демографические характеристики относительно стабильны, но уже давно изучены. Тогда как история персональных транзакций, в том числе финансовых, история контактов, предпочтения, позволяющие построить профиль клиента и предсказать его поведение, добываются с трудом, обычно в интерактивном режиме, требуют времени накопления и находятся в постоянной динамике.

Итак, можно выделить 3 основные цели использования CRM-систем:

1. Оперативное (оперативный доступ к информации в ходе контакта с клиентом в процессе продаж и обслуживания).

2. Аналитическое (совместный анализ данных, характеризующих деятельность, как клиента, так и фирмы, получение новых знаний, выводов, рекомендаций).

3. Коллаборационное (клиент непосредственно участвует в деятельности фирмы и влияет на процессы разработки продукта, его производства, сервисного обслуживания) [35. C.76].

При этом результаты аналитического использования CRM выходят за рамки собственно CRM. Например, анализ времени и затрат на цикл продаж на разных этапах и фазах продаж позволяет проводить оптимизацию сокращения издержек. Выявление приоритетных клиентов по разным критериям (доход / затраты) позволяет повысить доходность работы каналов сбыта. Выявление типичных проблем / запросов, выработка типичной реакции на них позволяет минимизировать время реакции работника (а значит, опять же сократить затраты - ведь за телефон компания платит). Анализ каналов продаж позволяет выявить проблемные отделы и бизнес-процессы, понять, на каких каналах надо сосредоточить усилия, как провести реструктуризацию проблемной области (департамента) и т.д [34. C.23].

Функциональность SFA включает:

)     прогнозы продаж, анализ цикла продаж, генерация отчётности;

)     управление контактами (Contact management);

)     работа с клиентами (Account management);

)     автоматическая подготовка коммерческих предложений;

)     генерация клиентских баз;

)     генерация прайс-листов;

)     анализ прибылей и убытков.

Что касается MA - Marketing Automation, то в настоящее время средства массовой коммуникации (в частности, СМИ) используются для организации первоначального контакта, после чего следует фокусная кампания, ориентированная на более узкую целевую аудиторию. Персонализация становится ожидаемой клиентом нормой взаимодействия, когда принимаются во внимание привычки и предпочтения покупателя [29. C.44].

Наиболее эффективными методиками являются управление контентом и персонализированный (one2one) маркетинг, имеющие цель обеспечить клиента информацией, наиболее соответствующей его специфическим запросам. Маркетинговая активность быстро перемещается из области традиционного телемаркетинга в Интернет и электронную почту. При этом маркетинговые коммуникации рассматриваются как цикл - непрерывный процесс, построенный на обратной связи с рынком и основанный на постоянном уточнении задач и целей.

Кроме того, современные методы маркетинга основаны на прогнозировании поведения определенных групп клиентов на основе информации о предыдущем взаимодействии, выделении ключевых изменений в жизненном цикле клиента и предсказании его дальнейших действий и мотиваций.

Современная концепция обслуживания гораздо шире традиционной системы клиентской поддержки, где по телефону можно было задавать вопросы и получать ответы (cаll-центры). CSS - ключевая стадия взаимодействия, в процессе которой создается лояльность клиента. CSS включает:

-      базу данных контактов с клиентом - позволяет знать, какой клиент обратился в службу сервиса, какие проблемы у него возникали ранее, какие у него предпочтения;

-     мониторинг прохождения заявок - позволяет контролировать процессы обработки запросов и заявок, реакции на них, отчётность о результатах обслуживания;

      средства контроля выездных сервисных служб (информация по качеству обслуживания, удовлетворенности клиентов, стоимости сервиса, скорости обслуживания и т. д.);

      базу знаний о типичных возникающих проблемах и средствах их решения (в целях снижения себестоимости сервиса). Большинство проблем могут быть решены в ходе первого обращения клиента;

      сервисные соглашения - автоматическое отслеживание истечения сроков контрактов на обслуживание. Доступность информации об условиях соглашений;

      средства управления запросами клиентов (например, через механизм присвоения приоритетов) [10. C.31].

На основе интеграции с модулями SFA и МА они позволяют использовать каждый контакт клиента с компанией для продаж дополнительных продуктов и услуг.

Элементы цикла маркетинговых коммуникаций представлены на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Элементы цикла маркетинговых коммуникаций

Бизнес-процедуры и процессы:

      создание программы действий;

      внедрение программы;

      измерение результатов работы;

      корректировка и выявление новых возможностей;

      формирование уточнённой стратегии [35. C.35].

Динамично развиваются информационные потоки, катастрофически растёт объём информации о клиентах. При этом стали появляться коробочные продукты, которые значительно дешевле и могут решать довольно широкий спектр задач. Они не требуют дополнительного обучения персонала и длительного внедрения. Рынок стал больше, но теснее. CRM-система начинает собирать информацию о рынке, необходимую компании, прямо с момента её внедрения, и чем раньше компания начинает её использовать, тем раньше начинает ежедневно получать детальную информацию о рынке, его потребностях и тенденциях. При этом в отличие от заказанного или проведённого сотрудниками компании исследования, это будет реальная информация о том, какие клиенты в каких её продуктах заинтересованы. Это позволит не только точно планировать объёмы продаж, но и вовремя уловить рыночные изменения, которые приведут завтра к формированию новых потребностей клиентов [13. C.12].

Итак, CRM-система представляет собой концепцию или бизнес-стратегию, направленную на построение устойчивого бизнеса и позволяющая быстро начать зарабатывать больше, чтобы иметь возможность при необходимости заказать дорогое маркетинговое исследование в профессиональном агентстве или пригласить опытного консультанта.

 

.3 Факторы формирования эффективной системы обслуживания клиентов

Для того чтобы система стала эффективной необходимо выявить и использовать факторы формирования и повышения эффективности. Суть концепции качественного взаимодействия с клиентом в том, что наиболее желанный и прибыльный клиент имеет право на первоочередное и эксклюзивное обслуживание. Надо учиться у своего клиента, иметь с ним обратную связь и работать так, как клиент хочет. Сейчас мало сказать клиенту: «Мы здесь». Надо сказать: «Мы здесь и работаем здесь для тебя, и даем тебе то, что ценно для тебя, предугадывая то, что ты хочешь» [9. C.21].

Что дешевле: найти новых клиентов или сохранить уже имеющихся? Эта дилемма в разные времена решалась по-своему. Во времена штучного производства выгоднее было сохранять имеющихся клиентов. Предприятия досконально знали своих клиентов и имели достаточно ресурсов, чтобы ориентировать свою продукцию именно на них. В 20-м веке - веке массового производства акцент делался на новых клиентов. Максимум, что могло позволить предприятие, ориентирующееся на потребности клиента, - выделить общие сегменты покупателей со схожими потребностями и ориентировать свою деятельность на часть из этих групп. На рубеже 20 - 21-го веков информационные технологии (IT) снова дают нам возможность ориентироваться в основном на имеющуюся клиентскую базу. Удерживать старых клиентов становится дешевле, чем найти новых [30. C.23].

Затраты на привлечение нового клиента в среднем в 5 раз больше, чем на удержание существующего. Большая часть компаний из списка Fortune 500 теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет. Удовлетворённый клиент расскажет об удачной покупке в среднем 5 своим знакомым, а неудовлетворенный - минимум 10. Большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (соответственно, если клиент «ушел» до этого срока, то он принес убытки). Увеличение доли удержанных клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50 - 100%. Около 50% существующих клиентов компании неприбыльны из-за неэффективного взаимодействия с ними. В среднем компания контактирует 4 раза в год с существующим клиентом и 6 раз в год - с потенциальным. Поставщики продуктов класса CRM обещают повышение прибыльности предприятий на десятки процентов, а рентабельность проектов - от 200 до 800 процентов за 2-3 года [39. C.32].

Каждый покупатель безошибочно выделит клиенториентированную компанию среди конкурентов. Если попросить покупателя аргументировать свой выбор, мы, скорее всего, получим один из следующих ответов:

      менеджеры этой компании заботятся о своих клиентах;

      здесь мне уделили больше внимания;

      в этой компании более качественное сервисное обслуживание.

Действительно, на сегодняшний день, когда цены и качество продукции практически сравнялись, инструментом конкурентной борьбы стал сервис. И этим пользуются фирмы, стремясь получить как можно больше лояльных покупателей. Ведь именно лояльные клиенты - основная ценность фирмы. Лояльные покупатели делают повторные покупки, они же рекомендуют компанию своим друзьям и коллегам.

Практика показывает, что эмоциональную привязанность покупателя можно достичь путем внедрения определенных регламентов и процедур взаимодействия с клиентами на всех уровнях организации.

Традиционными методами повышения устойчивости положения компании на рынке являются: снижение издержек, «выжимание из имеющихся мощностей всего возможного»; налаживание бюджетирования, финансового планирования; или просто оптимизация складского хозяйства. Конечно, не следует абсолютизировать значение каждого из этих подходов: реально должен присутствовать симбиоз методов, возможно, с различными акцентами на отдельных этапах развития предприятия. Но недооценивать организацию работы с клиентами, а также с конкурентной средой, ни в коем случае нельзя.Relationship Management (CRM) охватывает практически всю деятельность компании, имеющей клиентуру. Эта технология поддерживает сбор, обработку и анализ информации для извлечения максимальной прибыли из «перспективных» клиентов, привлечения новых и сохранения лояльности существующих клиентов, сокращения расходов на работу с ними. Применение CRM-методик позволяет повысить эффективность маркетинга, сбыта и сервисного обслуживания за счёт ведения единой базы клиентов. Работа с клиентом переводится на технологическую основу: успех компании перестаёт быть зависимым от индивидуальных способностей ваших сотрудников, от текучести кадров в вашей компании [26. C. 43].

Основой CRM является накопление информации о клиенте различными отделами компании и принятие управленческих решений по этой информации. Поэтому вначале необходимо ответить на вопросы:

1.                   Кто тот клиент, который интересен вашей компании?

.                     Какой товар или услуги его заинтересуют и принесут максимальную прибыль?

CRM предполагает, что на любом этапе, будь то звонок клиента в офис или переговоры об условиях заключения контракта, сотрудник располагает исчерпывающей информацией о клиенте.

Типовое решение с использованием CRM выглядит как симбиоз различных задач и определенной организационной структуры, поддерживающих собственно процессы работы с клиентом. Процессы CRM можно разбить на две составляющие:

-       на уровне Front-office решаются задачи управления сбытом, сервисного обслуживания клиентов и формализуемых задач маркетинга. В состав Front-office входят средства компьютерной телефонии и видеоконференций, электронная почта, интернет-серверы, программное обеспечение электронной коммерции;

-     на уровне Back-Office выполняются задачи обработки заказов клиентов, логистики, взаиморасчетов, а также контроля исполнительской деятельности [25. C.34].

Необходимо подробнее рассмотреть роль CRM в управлении сбытом, маркетинге, сервисном обслуживании клиентов. Для поддержки процессов управления сбытом необходимо учитывать циклы продаж товаров и предоставления услуг. Подобный цикл - это, по существу, некоторый план действий (последовательность задач, которые должен выполнить менеджер по сбыту), ориентированный на определённую группу клиентов. Если план на конкретной стадии не подходит для клиента, то производится смена плана на другой с отражением в базе данных факта подобной смены - впоследствии, эта информация будет использована для анализа и оптимизации планов, для выделения новых групп клиентов.

Не менее важным направлением CRM в рамках управления сбытом является учёт и управление деловой корреспонденцией (письма и факсы клиентов, партнеров и поставщиков). Вся входящая / исходящая корреспонденция должна быть переведена в электронный вид и учтена в единой базе данных. И конечно, мечта любого менеджера-сбытовика - оперативное управление контактами с клиентом и планирование деловых встреч. Все звонки клиентов, исходящие звонки сбытовиков, встречи, переговоры и многое другое должны учитываться в той же базе данных. Поэтому всегда известно, когда клиент звонил, кто с ним говорил, что решили, когда и на какое время планировать встречи и переговоры, кому и когда нужно позвонить или приехать. Таким образом, CRM существенно облегчает и оптимизирует работу служб сбыта [24. C.54].

Все данные о контактах должны быть учтены и в дальнейшем проанализированы для выделения «узких» мест в работе с клиентом, формирования политики обслуживания и расчета затрат в этом направлении. Еще один аспект: как правило, проблемы различных клиентов при пользовании продуктами или услугами очень похожи. А если проблемы одинаковы, то не обязательно общаться со всеми клиентами по очереди, достаточно дать им возможность получить ответ на свой вопрос самостоятельно. Примером такого подхода служат всевозможные WEB-сервера поддержки клиентов, базы данных вопросов и ответов (как интерактивные, так и поставляемые пользователю), видео-продукция и т.п.

На этапе обслуживания формируется «портрет клиента», который в настоящее время использует продукт или пользуется услугами компании. Во время контактов с клиентом собираются данные о предпочтениях клиента, его финансовых возможностях и лояльности по отношению к компании. Очень важно, чтобы вся информация была вовремя зарегистрирована в системе автоматизации и нигде не терялась. Тогда компания сможете оценить качество работы с клиентом и, при необходимости, оперативно перестроить подходы в предоставлении услуг, тем самым «сохранив» клиента и повысив имидж компании [42].

Следовательно, в современных условиях актуальным становится внедрение системы управления взаимоотношениями с клиентами. Вложение средств в CRM-проект нельзя рассматривать как затраты, это инвестиции, срок окупаемости которых исчисляется месяцами.

1.4 Методические основы оценки управления взаимоотношениями с клиентами

Оценка CRM - это комплексный подход к изучению системы управления взаимоотношениями с клиентами и выявление особенностей этой системы. Для этого используется несколько методов: «Return On Investment»; «Total Cost of Ownership»; «Оценка по целям»; «Balanced Score Cards» и т.д.

Оценка экономической эффективности проекта является ключевой при принятии решений о целесообразности инвестирования в него средств. По крайней мере, такое предположение кажется правильным с точки зрения, как здравого смысла, так и с точки зрения общих принципов экономики. Несмотря на это, оценка эффективности вложений в информационные технологии зачастую происходит либо на уровне интуиции, либо вообще не производится. С одной стороны, это вызвано нежеланием поставщиков тратить значительные усилия на проведение подробного предварительного анализа, с другой стороны, вероятно, присутствует значительная доля недоверия потребителей к получаемым результатам таких исследований. Однако, обе эти проблемы проистекают из одного источника, а именно - отсутствия понятных и надежных методик оценки экономической эффективности IT-проектов [34. C.45].

Под информационной системой, при этом здесь и далее подразумевается «система, предназначенная для сбора, передачи, обработки, хранения и выдачи информации потребителям и состоящая из следующих основных компонентов: программное обеспечение, информационное обеспечение, технические средства, обслуживающий персонал».

Для получения эффективных результатов в рамках CRM применяется весь современный арсенал методик и методов математического анализа данных. Например, чтобы решить задачу удержания клиентов, необходимо:

      построить модели предпочтений клиентов, что позволяет снизить процент их оттока;

      сделать анализ предпочтений клиентов к тем или иным каналам взаимодействия и продаж;

      провести анализ жизненного цикла клиента, его покупательского поведения на всех стадиях (от привлечения внимания до появления лояльности);

      проанализировать жизненные ценности (lifetime value) клиентов на всех этапах взаимодействия [22. C.65].

Уже при определении затратной части, стоящей в знаменателе формулы, возникает множество сложностей. Дело в том, что деньгами, заплаченными за лицензии на программное обеспечение (ПО), дополнительное оборудование и услуги сторонних консультантов, затраты отнюдь не исчерпываются. К ним, как минимум, надо добавить зарплату собственных сотрудников, занятых в процессе внедрения, те деньги, которые они получают во время обучения принципам использования ПО. Причем для получения более-менее точных результатов надо чётко учитывать рабочее время, затраченное именно на проект внедрения, - ведь, как правило, сотрудники предприятия совмещают «фьючерсные» работы с выполнением своих основных обязанностей.

Но главная трудность даже не в этом, а в том, что после формального завершения проекта затраты на его реализацию не прекращаются. Это могут быть расходы на абонементное обслуживание ПО, оплата адаптации (корректировки) системы для того, чтобы поддерживать её соответствие изменяющимся бизнес-процессам. Несмотря на все перечисленные трудности, для расчета затратной части существует наиболее адекватной методика определения TCO (Total Cost of Ownership - совокупная стоимость владения). Она достаточно формализована, ею вполне можно пользоваться. С определением доходной части дело обстоит гораздо хуже. Для того чтобы совершенно чётко определить, какой прирост возник за счёт внедрения CRM-технологий, надо, как следует из вышеприведенной формулы, вести одновременно два одинаковых бизнеса: в автоматизированном и неавтоматизированном варианте. В реальной жизни это практически невозможно осуществить. Некоторой альтернативой является экспертная оценка того, что было бы, если бы не была внедрена CRM [42].

1.                   Снижение потерь клиентов, с которыми менеджер или сотрудники других подразделений компании забыли вовремя связаться. Расчет показателя данного экономического эффекта необходимо производить исходя из стоимости не предоставленных услуг (товаров) или из суммы убытков, понесенных компанией в результате предъявленных клиентом претензий. В качестве примера для этого весьма специфичного случая можно рассмотреть потери от несвоевременного оповещения клиента о переносе мероприятия (перенос даты или время вылета самолета и т.п.).

.                     Снижение потерь из-за невозможности клиента вовремя связаться с компанией. Оценивается как стоимость не предоставленных услуг (товаров).

3.   Возможность отсечения «плохих» и «холодных» клиентов. Данный пункт подразумевает уменьшение потерь от оказания услуг или продажи товаров клиентам, некорректно выполнявшим условия предыдущих контрактов (например, продажа в кредит, в случае если кредит был выплачен с опозданием, и компания понесла от этого убытки).

.     Увеличение количества «вторичных продаж» и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом.

5.                   Снижение требований к квалификации персонала. Один из партнеров компании, который находится в США, говорит, что уровень IQ его менеджеров, которые осуществляют обзвон клиентов по телефону, не превышает 40. Таким образом, CRM-система должна формулировать вопросы клиентам, четко и в соответствии с получаемыми ответами. Экономическая эффективность, от этого определяется сокращением затрат на персонал, за счет использования более дешевой рабочей силы [22. C.56].

Однако, если определить эффективность CRM от удержания клиента можно исключительно основываясь на статистических данных, то эффективность автоматизации оперативных CRM можно посчитать достаточно точно.

Итак, для обслуживания потребителей необходимо иметь систему инструментария и методик оценки и контроля управления взаимоотношениями с клиентами.

Глава 2. Анализ взаимоотношений с клиентами в ООО ТСС НН

 

.1 Организационно-экономическая характеристика ООО ТСС НН

Общество с ограниченной ответственностью ООО ТСС НН учреждено решением собрания его учредителей на основании Учредительного договора в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, принятым Государственной Думой 21.10.94г., с учётом дополнений, установленных Федеральным законом “Об обществах с ограниченной ответственностью”, принятым Государственной Думой 14.01.1998г.

Общество с ограниченной ответственностью ТСС НН, именуемое в дальнейшем "Общество", создано в соответствии с Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" и Гражданским кодексом РФ. Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава, Учредительного договора и действующего законодательства Российской Федерации. Общество было создано для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности, производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в интересах реализации коммерческой, производственной и финансовой стратегии Общества, в целях получения прибыли и удовлетворения общественных потребностей.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Учредители: Космачев Вячеслав Борисович, Космачев Александр Борисович, Общество с ограниченной ответственностью Фирма ТСС. Для обеспечения деятельности общества был образован Уставный капитал, составляющий 10 тыс. руб. Уставный капитал общества определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Юридический адрес организации: 603016, г. Н Новгород, ул. Веденяпина , 21.

Предметом деятельности Общества является:

а) торгово-закупочная, посредническая и снабженческо-сбытовая деятельность, в том числе:

      оптовая и розничная, комиссионная торговля транспортными средствами;

      все виды транспортных услуг;

      сдача в наем и аренду движимого и недвижимого имущества;

      хранение,

б) производственная деятельность, в том числе:

      все виды монтажных, пуско-наладочных и ремонтных работ,

      строительная деятельность;

в) услуги производственного и непроизводственного характера, в том числе:

      ремонт и сервисное обслуживание всех видов транспорта;

      транспортные услуги, погрузо-разгрузочные работы;

      маркетинг, информационные и консультационные услуги;

      рекламная деятельность,

г) иные виды деятельности, не запрещенные законом.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными Федеральными законами, Общество может заниматься только при получении специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то Общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов деятельности, предусмотренных специальным разрешением (лицензией) и им сопутствующих.

Деятельность Общества не ограничивается вышеназванными видами. Общество может иметь гражданские права и обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством и настоящим Уставом. Общество осуществляет любые виды внешнеэкономической деятельности, не противоречащие действующему законодательству.

Общество с ограниченной ответственностью ТСС НН один из крупнейших дилерских центров г. Нижнего Новгорода, который может предложить покупателю весь модельный ряд ОАО Группа ГАЗ, ОАО АВТОВАЗ, ОАО УАЗ, ОАО ИжАвто.

Основной дилерский автоцентр расположен на площади в 7500 кв.м. Состоит из нескольких зданий автотехцентра, парковки на 300 мест, площадки для тест - драйва, демонстрационных залов, складов и т.д.

В данный момент Общество занимается реализацией легковых, коммерческих, а так же грузовых автомобилей и спецтехники марок: ГАЗ, LADA, УАЗ, ИЖ со стоянки дилерского центра или под заказ, в том числе по специальным программам на льготных условиях. Так же покупатель может воспользоваться дополнительными услугами - TEST-TRUCK, тест-драйв, страхование автомобилей, продажа автомобилей в кредит (представители нескольких нижегородских банков находятся непосредственно на территории автосалона).

На территории автоцентра производится установка и ремонт дополнительного оборудования, а именно: сигнализации и спутниковых информационно-охранных систем, автомагнитол, стеклоподъемников, подкрылок и др. Так же производится антикоррозийная обработка, окраска кабины и кузова. Сервисное обслуживание любых автомобилей и спец. техники отечественного производства, а также аккредитованное сервисное и гарантийное обслуживание марок ГАЗ, LADA, УАЗ, ИЖ, в том числе ремонт агрегатов, двигателей, топливной аппаратуры, шиномонтаж, мойка автомобилей и автобусов, диагностика и ремонт двигателей, в том числе Сummins.

Дилерский центр ООО ТСС НН ориентирован прежде всего на комплексное обслуживание клиента начиная с помощи при выборе модели автомобиля, и заканчивая техническим сопровождением автомобиля на протяжении всего срока эксплуатации.

Сервисный центр компании, является отдельным структурным элементом, он оснащен самым современным оборудованием, отвечающим всем требованиям клиентов.

Сервисная зона (2000 кв.м) включают в себя диагностическую линию контроля ходовой части и тормозной системы, посты диагностики и ремонта, участок развала - схождения и шиномонтажа, цех кузовного ремонта, склад запчастей и аксессуаров, сервисная зона располагает 9 подъемниками. В сервисном центре производится техобслуживание и ремонт любой сложности, все работы по установке навесного и дополнительного оборудования.

В перечне работ, выполняемых на ремонтных постах, - шиномонтаж и балансировка колес, регулировка развала - схождения, диагностика, ремонт и обслуживание систем кондиционирования. Также специалисты сервиса установят дополнительное оборудование (передовые охранные системы, всевозможные аудиокомпоненты и пр.)

Современное оборудование позволяет специалистам компании проводить точную диагностику и восстанавливать стартеры и генераторы для легковых автомобилей.

Пропускная способность СТО - до 30 машин в день.

Оформление рабочих мест менеджеров дилерского центра подчеркивает открытый стиль общения с клиентами. Квалифицированные консультанты всегда готовы предоставить полную информацию по любому интересующему вопросу и помочь сделать правильный выбор с учетом разнообразных пожеланий клиентов.

Организационная структура управления на предприятии строится по принципу подчиненности нижестоящих работников вышестоящим.

Организационная структура предприятия, являясь своего рода скелетом, оформляет все виды отношений фирмы, как во внутренней среде, так и во внешней.

Линейное управление - наиболее упрощенная система, предусматривающая единоначалие, (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Структура линейного управления

Между руководителем и непосредственными исполнителями отсутствуют какие - либо промежуточные звенья. Руководитель единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей. Простота формы обеспечивает оперативность линейного управления. Повышает степень ответственности руководителя, снижает расходы на содержание управленческого аппарата.

Недостаток линейного управления заключается в том, что руководитель не может быть универсальным специалистом и учитывать все стороны деятельности предприятия. Поэтому данная структура используется главным образом на предприятиях с простейшей технологией производства.

Представим организационную структуру ООО ТСС НН в виде, учитывающем уровни иерархии и соподчиненности (рисунок 2.2).

По масштабу управляемости и контроля можно отметить, что организационная структура ориентирована на узкий масштаб управляемости, что имеет два последствия: с одной стороны, небольшое количество подчиненных у одного начальника способствует упрощению принятия управленческих решений, ускоряет обмен информацией, с другой стороны, это означает увеличение степени контроля, снижение положительной роли неформальной организации.

Начальник сервисной зоны

Начальник склада

Группа по работе с банками

Группа по работе со страховыми и лизинговыми компаниями

Менеджеры по салонным продажам

Группа по работе продаж

Рисунок 2.2 - Организационная структура управления дилерского центра

Организационную структуру ООО ТСС НН можно отнести к функциональной. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем задачам, которые он выполняет. Функциональные блоки фирмы - это отделы производства, маркетинга и финансов.

Преимущества функциональной структуры организации заключаются в следующем:

      стимулировании деловой и профессиональной специализации

      уменьшении дублирования выполняемых функций и экономии материальных ресурсов

      улучшении координации в функциональных областях

Однако функциональная структура имеет и свои недостатки. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей фирмы. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

Необходимо отметить, что рынок автомобильных услуг имеет четко определенные или специфические потребности. Когда конкретная группа потребителей становится для предприятия наиболее важными клиентами, ООО ТСС НН может использовать организационную структуру, ориентированную на этих клиентов. При этом все подразделения фирмы должны группироваться вокруг определенных потребителей.

Организационная структура, ориентированная на потребителя дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех клиентов, от которых фирма более всего зависит.

В соответствии с ГК РФ все имущество Фирмы ООО ТСС НН принадлежит ему на правах хозяйственного ведения. Осуществляя это право, фирма владеет, пользуется и распоряжается указанным имуществом для осуществления поставленных целей и задач. Имущество отражается в отдельной статье баланса фирмы. Источниками формирования имущества являются:

      доходы от уставной деятельности

      имущество, приобретаемое по гражданско-правовым сделкам

      иные источники, не запрещенные законодательством РФ

Размер долей уставного - капитала определяется учредительными документами. Нижняя граница величины капитала обычно оговаривается законодательством, а именно Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8.02.98г № 14-ФЗ. Это в некоторой степени позволяет защитить интересы кредиторов.

На предприятии в обязательном порядке формируется резервный фонд, куда ежемесячно производятся отчисления в размере 5% от чистой прибыли. Резервный фонд необходим для покрытия непредвиденных убытков и балансовых потерь.

В особых случаях для привлечения заемного капитала ООО ТСС НН заключает договор поручительства. Российское законодательство предусматривает возможность заключения подобных договоров на основании статьи 361 ГК РФ. В силу договора поручитель обязывается перед кредитором третьего лица отвечать за исполнение последним его обязательства полностью либо частично. При неисполнении или ненадлежащем исполнении должником обеспеченного поручительством обязательства поручитель и должник отвечают перед кредитором солидарно. Таким образом, фирма - кредитор передает риск невозврата кредита и связанные с этим потери поручителю.

В качестве поручителя в подобных ситуациях выступает основной партнер ООО ТСС НН по бизнесу холдинг ООО Фирма ТСС.

Совместный опыт работы за прошедшие годы, общие экономические и производственные интересы, взаимопомощь и взаимовыручка при возникновении форсмажорных обстоятельств укрепили статус надежных партнеров обеих фирм в рыночном бизнесе.

Испытывая недостаток финансовых средств ООО ТСС НН хорошо известна на финансовом рынке и вполне успешно работает с кредитными институтами, но в банке, как правило, на значительную часть выделяемых средств требуется залог. Действуя по схеме «открываем центр - закладываем его в банке под кредит - открываем новый центр» компания теряет время. Для решительных действий необходимы финансы, не связанные с залоговыми обязательствами, в этом проблемы фирмы.

Руководством фирмы периодически проводится маркетинговый анализ конкурентных сегментов рынка.

Финансовый анализ представляет собой выявление ключевых параметров, дающих объективную картину финансового состояния предприятия и используемых в процессе принятия управленческих решений в области инвестирования, финансирования, производственной деятельности. Ключевой проблемой на первых стадиях финансового анализа является определение приоритетного направления и обоснованный выбор методов анализа с точки зрения конкретного пользователя информацией.

В данном случае приоритетными направлениями анализа для собственников и менеджеров ООО служит прибыльность компании в целом, доходность собственного капитала и активов, распределение прибыли, эффективность управления ресурсами.

 

.2 Анализ финансовой деятельности ООО ТСС НН

Основным информационным источником анализа финансового состояния является бухгалтерский баланс (форма №1), см. Приложение 1, а также отчет о прибылях и убытках (форма №2), см. Приложение 2 . На первом этапе анализа осуществим построение агрегированного аналитического баланса. Для приведения отчётности к агрегированному виду все активы компании группируются на четыре части по степени ликвидности, а пассивы - по степени срочности оплаты. Группировка за 2009-2011 года показана в таблицах 2.1 - 2.3 соответственно.

Таблица 2.1 - Агрегированный баланс за 2009г.

Класс	Название	На начало отчетного периода		На конец отчетного периода		Изменения
		Руб.	%	Руб.	%	Руб.	%
По активам
А1	Наиболее ликвидные активы	1 942	3,35	3 021	7,05	1 079	55,56
А2	Быстрореализуемые активы	41 648	71,91	29 828	69,62	-11 820	-28,38
А3	Медленнореализуемые активы	10535	18,19	7229	16,87	-3 306	-31,38
А4	Труднореализуемые активы	3 789	6,54	2 768	6,46	-1 021	-26,95
Итого		57 914	100	42 846	100	-15 068	-26,02
По пассивам
П1	Наиболее срочные обязательства	29 551	51,03	13 682	31,93	-15869,00		-53,70
П2	Краткосрочные пассивы	0	0,00	0	0,00	0,00		0,00
П3	Долгосрочные пассивы	0	0,00	0	0,00	0,00		0,00
П4	Постоянные пассивы	28 363	48,97	29 164	68,07	801,00		2,82
Итого		57 914	100	42 846	100,00	-15068,00		-26,02

Таблица 2.2 - Агрегированный баланс за 2010г.

Класс	Название	На начало отчетного периода				На конец отчетного периода		Изменения
		Руб.	%			Руб.	%	Руб.		%
По активам
А1	Наиболее ликвидные активы	3 021		7,05	3 238		7,55	217	7,18
А2	Быстрореализуемые активы	29 828		69,62	31 797		74,15	1 969	6,60
А3	Медленнореализуемые активы	7229		16,87	6271		14,62	-958
А4	Труднореализуемые активы	2 768		6,46	1 575		3,67	-1 193	-43,10
Итого		42 846		100	42 881		100	35	0,08
По пассивам
П1	Наиболее срочные обязательства	13 682		31,93		13 732	32,02	50,00	0,37
П2	Краткосрочные пассивы	0		0,00		0	0,00	0,00	0,00
П3	Долгосрочные пассивы	0		0,00		0	0,00	0,00	0,00
П4	Постоянные пассивы	29 164		68,07		29 149	67,98	-15,00	-0,05
Итого		42 846		100		42 881	100,00	35,00	0,08

Таблица 2.3 - Агрегированный баланс за 2011г.

Класс	Название	На начало отчетного периода			На конец отчетного периода		Изменения
		Руб.		%	Руб.	%	Руб.			%
По активам
А1	Наиболее ликвидные активы	3 238		7,55	3 547	7,39	309	9,54
А2	Быстрореализуемые активы	31 797		74,15	36 876	76,85	5 079	15,97
А3	Медленнореализуемые активы	6271		14,62	6182	12,88	-89	-1,42
А4	Труднореализуемые активы	1 575		3,67	1 380	2,88	-195	-12,38
Итого		42 881		100	47 985	100	5 104	11,90
По пассивам
П1	Наиболее срочные обязательства		13 732	32,02	17 429	36,32	3697,00		26,92
П2	Краткосрочные пассивы		0	0,00	0	0,00	0,00		0,00
П3	Долгосрочные пассивы		0	0,00	0	0,00	0,00		0,00
П4	Постоянные пассивы		29 149	67,98	30 556	63,68	1407,00		4,83
Итого			42 881	100	47 985	100,00	5104,00		11,90

Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью давать оценку кредитоспособности организации, т. е. его способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам.

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.

Анализ ликвидности заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенных в порядке возрастания сроков.

Условие абсолютной ликвидности баланса определяется следующими неравенствами:

) А1 ≥ П1, 2) А2 ≥ П2, 3) А3 ≥ П3, 4) А4 ≤ П4.

Анализ ликвидности баланса за 2009-2011 года показывает, что первое условие не выполняется в каждом из периодов. Наиболее срочные обязательства превышают наиболее ликвидные активы, то есть, кредиторская задолженность не покроется за счет денежных средств. Второе и третье условия выполняются на протяжении всех трех лет, краткосрочные и долгосрочные пассивы отсутствуют. Четвертое условие так же выполняется, это свидетельствует о том, что внеоборотные активы финансируются за счет собственных средств.

У компании наблюдается нехватка наиболее ликвидных активов, это значит, что наиболее срочные обязательства превышают наиболее ликвидные активы, т.е. кредиторская задолженность не покроется за счет денежных средств, если все кредиторы потребуют срочной оплаты. Возникают проблемы с платежеспособностью, которые при необходимости могут быть решены за счет быстрореализуемых и медленно реализуемых активов, т. е. предприятие в экстренной ситуации сможет расплатиться с долгами, но не сразу, а через некоторое время. В целом предприятие платежеспособно.

Проведем коэффициентный анализ финансовой деятельности предприятия. В таблице 2.4 отражены показатели ликвидности, финансовой устойчивости и рентабельности предприятия за 2009-2011 г.

Таблица 2.4 - Показатели ликвидности, финансовой устойчивости и рентабельности предприятия за 2009-2011 гг.

№	Название коэффициента		Обозначение		Формула		Значения коэффициента
							2009		2010		2011
1	Общий показатель ликвидности		Кпл1				1,4700		1,5300		1,3700
2	Общий показатель покрытия (коэффициент текущей ликвидности).		Кпл2				1,2800		1,1500		0,9100
3		Коэффициент абсолютной ликвидности		Кпл3				0,2200		0,2400		0,2000
4		Ликвидность средств в обращении (промежуточный показатель покрытия)		Кпл4				2,4000		2,5500		2,3200
5		Ликвидность при мобилизации средств (коэффициент ликвидности ТМЦ).		Кпл5				0,5300		0,4600		0,3500
6		Уровень собственного капитала ("коэффициент автономии").		Кфу1				0,5789		0,6800		0,6726
7		Соотношение заемного и собственного капитала.		Кфу2				0,4691		0,4711		0,5704
8		Обеспечение внеоборотных активов собственным капиталом		Кфу3				0,0949		0,0540		0,0452
9		Коэффициент обеспеченности собственными средствами		Кфу4				0,6586		0,6676		0,6260
10		Коэффициент маневренности		Кфу5				0,9051		0,9460		0,9548
11		Рентабельность всех активов по балансовой прибыли		Кпр1				0,497		0,886		0,343
12		Коэффициент рентабельности всех активов по чистой прибыли		Кпр2				0,159		0,580		0,310
13		Показатель рентабельности собственного капитала		Кпр3				0,279		0,853		0,471
14		Коэффициент рентабельности оборотного капитала		Кпр4				0,170		0,611		0,320

Общий показатель ликвидности отражает ликвидность структуры баланса в целом. Снижение весовых коэффициентов в числителе связано с уменьшением ликвидности активов, в знаменателе - со снижением степени срочности оплаты обязательств. Данный показатель снизился в 2011 году по сравнению с 2009 годом, это связано со снижением ликвидности активов.

Общий показатель покрытия (коэффициент текущей ликвидности) - наиболее обобщающий показатель платежеспособности, отражающий достаточность оборотного капитала у предприятия, который может быть использован им для погашения своих краткосрочных обязательств. Расчет производится как отношение всего оборотного капитала к краткосрочным обязательствам. Рекомендуемая величина этого коэффициента должна находиться в пределах от 1,0 до 3,0. Нижняя граница обусловлена тем, что оборотного капитала должно быть по меньшей мере достаточно для погашения краткосрочных обязательств. Данный показатель снижается на протяжении трех последних лет, а в 2011 году он стал ниже допустимого, исходя из этой тенденции, предприятие может в будущем оказаться неплатежеспособным с вытекающими из этой ситуации последствиями.

Коэффициент абсолютной ликвидности является частным показателем общего показателя покрытия, и раскрывает отношение абсолютноликвидной части оборотного капитала - денежных средств на счетах предприятия и краткосрочных финансовых вложений к текущим (краткосрочным) обязательствам. Его значение признается достаточным на уровне не менее 0,2 - 0,25. Данный показатель находится в пределах нормы в течение трех исследуемых лет, но наблюдается снижение его значения, и в 2011 году показатель достиг предельно низкого значения, хотя и не вышел за рамки.

Ликвидность средств в обращении (промежуточный показатель покрытия) показывает потенциальную возможность предприятия погасить свои краткосрочные обязательства при условии востребования с дебиторов всей суммы задолженности. Кроме денежных средств и краткосрочных ценных бумаг в числителе указывается сумма мобилизованных средств в расчетах с дебиторами, которая зависит, кроме других условий, и от скорости платежного документооборота. В знаменателе - сумма краткосрочных обязательств.

Значения показателя в нашем случае превысили нормативное значение более чем в три раза. Из этого делаем вывод, что можно трижды покрыть все краткосрочные обязательства за счет наиболее ликвидной части оборотного капитала при ее обращении в денежную форму.

Ликвидность при мобилизации средств (коэффициент ликвидности ТМЦ) характеризует степень зависимости платежеспособности предприятия от материально-производственных запасов и затрат с точки зрения необходимости мобилизации денежных средств для погашения своих краткосрочных обязательств. Коэффициент рассчитывается посредством деления стоимости материально-производственных запасов и затрат (итог II раздела актива баланса-нетто) на сумму краткосрочных обязательств. Рекомендуемые значения в диапазоне от 0,5 до 1,0.

Необходимость расчета этого показателя вызвана тем, что ликвидность отдельных составляющих оборотного капитала далеко не одинакова, и если, например, денежные средства могут служить непосредственным источником выплаты текущих обязательств, то запасы могут быть использованы для этой цели лишь после их реализации, что предполагает не только наличие покупателя, но и наличие у покупателя денежных средств. Этот коэффициент может иметь значительные колебания в зависимости от материалоемкости производства и для каждого предприятия он индивидуален. Желательно чтобы его изменения в динамике не имели больших отклонений. В нашем случае на начало исследуемого периода ( в 2009 году) этот показатель был в норме, но в 2010 году он стал ниже нормы и в 2011 году продолжил снижаться.

Проведем анализ этого коэффициента в динамике вместе с изменениями значений в числителе (материально-производственные запасы и затраты) и в знаменателе (краткосрочные обязательства). При этом анализе можно выявить изменения в хозяйственной деятельности предприятия с точки зрения кредитной политики. В нашем случае, при стабильном объеме материально-производственных запасов и затрат происходит уменьшение значений коэффициента, значит на предприятии ухудшилась ситуация с краткосрочными обязательствами, то есть увеличилась задолженность кредиторам.

Можно сделать вывод, что баланс предприятия является ликвидным в текущий момент времени, в перспективе предприятие так же обладает необходимой платежеспособностью.

Следующим шагом в анализе финансовой деятельности ООО ТСС НН является определение коэффициентов финансовой устойчивости. Запас источников собственного капитала - это запас финансовой устойчивости предприятия при том условии, что его собственный капитал превышает заемный.

Финансовая устойчивость оценивается по соотношению собственного и заемного капитала как источников формирования активов предприятия. Иначе коэффициенты финансовой устойчивости называются показателями структуры капитала, или показателями покрытия.

Уровень собственного капитала (в мировой практике - "коэффициент автономии") характеризует финансовую структуру капитала предприятия и является краеугольным камнем финансового анализа. Аналитики и кредиторы отдают предпочтение стабильности этого показателя и поддержанию его значений на достаточно высоком уровне. Он вычисляется через соотношение собственного капитала к итогу баланса. Нормальным значением этого коэффициента, обеспечивающим достаточно стабильное положение предприятия в глазах инвесторов и кредиторов, считается уровень 60% (0,6) и более. В нашем случае значение этого показателя в 2009 году было ниже нормы, в 2010 и 2011 годах значение выросло и превысило норму, что свидетельствует о положительной динамике и делает предприятие более привлекательным в глазах инвесторов.

Соотношение заемного и собственного капитала показывает, сколько заемного капитала привлекло предприятие на 1 рубль вложенного в активы собственного капитала. Числовое значение этого соотношения должно быть не менее 0,7 и не более 1,0. В нашем случае значение ниже нормы, значит предприятие привлекло меньше заемного капитала, чем хотелось бы, однако видна положительная динамика, с каждым годом на 1 рубль вложенного в активы собственного капитала привлекается все больше заемного капитала.

Обеспечение внеоборотных активов собственным капиталом отражает, в какой степени внеоборотные активы предприятия финансируются собственным капиталом. Расчет этого коэффициента производится по формуле: в числителе - внеоборотные активы; в знаменателе - сумма собственного капитала. Принципиально важно иметь это соотношение на уровне меньше 1,0. На нашем предприятии данный показатель находится в норме на протяжении трех последних лет, и с каждым годом только снижается.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами показывает, какая часть текущих активов предприятия формируется за счет собственного капитала предприятия. Величина собственных оборотных средств определяется как разность суммы собственного капитала и суммы внеоборотных активов предприятия. В нашем случае показатель практически не меняется с течением времени, и в среднем составляет 0,65. Это значит что примерно 65% текущих активов предприятия формируется за счет собственного капитала предприятия.

Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственного капитала предприятия направлена на формирование оборотных средств предприятия. Величина собственных оборотных средств определяется как разность суммы собственного капитала и суммы внеоборотных активов предприятия. Этот показатель на нашем предприятии значительно превысил норму. Это значит, что основная часть собственного капитала предприятия направлена на формирование оборотных средств предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии имеются как положительные, так и отрицательные тенденции в части финансовой устойчивости предприятия, но в целом финансовая устойчивость улучшается.

Проведем анализ рентабельности деятельности ООО ТСС НН в динамике. Рентабельная работа предприятия определяется прибылью, которую оно получает.

Рентабельность всех активов по балансовой прибыли является наиболее общим показателем. Данный коэффициент показывает, сколько денежных единиц прибыли получено предприятием с каждого рубля, вложенного в активы предприятия, независимо от источника привлечения этих средств. Значение показателя рассчитывается делением балансовой прибыли на среднюю за период величину стоимости всех активов. Из таблицы 2.4 видно, что в среднем 57 копеек получено предприятием с каждого рубля, вложенного в активы предприятия.

Сравнивая вышеуказанный коэффициент с коэффициентом рентабельности всех активов по чистой прибыли можно выявить влияние на рентабельность налоговых отчислений и других платежей из прибыли, т.е. определить жесткость фискальной политики государства и местных органов власти. В данном случае этот показатель значительно ниже, что свидетельствует о жесткой политике государства.

Показатель рентабельности собственного капитала определяет эффективность использования средств собственников, вложенных в предприятие. Коэффициент рассчитывается путем деления балансовой прибыли на среднюю за период величину собственного капитала.

Данный показатель в 2010 году был максимальным за период, он составлял 85 копеек на рубль, вложенных средств собственников. В 2011 году этот показатель был выше, чем в 2009, это говорит о положительной динамике.

С помощью коэффициента рентабельности оборотного капитала рассчитывается сумма балансовой прибыли, заработанная каждым рублем оборотного капитала, в нашем случае это составляет 17 копеек на 2009 год и 32 копейки на 2011 год. В абсолютном выражении этот показатель увеличился к концу периода, что свидетельствует об увеличении эффективности использования оборотного капитала предприятием.

Эффективность использования имущества ООО ТСС НН в целом была низкой, однако, на конец периода рентабельность деятельности возросла по сравнению с началом периода по всем показателям. Это является положительной тенденцией и свидетельствует о том, что темп роста выручки и прибыли от продаж осуществляется более быстрыми темпами по сравнению с ростом себестоимости продукции и капитала предприятия. Данная тенденция связана с усиление позиции предприятия на рынке, и как следствие, с повышением доходности основной деятельности.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что предприятие является платежеспособным, на протяжении всего исследуемого периода оно получало прибыль с каждого рубля, вложенного в активы. Эффективность использования имущества ООО ТСС НН в целом была низкой, однако, на конец периода рентабельность деятельности возросла по сравнению с началом периода по всем показателям. Это является положительной тенденцией и свидетельствует об усилении позиции предприятия на рынке, и повышении доходности деятельности ООО ТСС НН.

 

.3 Оценка функций учета в дилерском центре ООО ТСС НН

Основная деятельность дилерского центра ООО ТСС НН заключается в продаже и сервисном обслуживании отечественных автомобилей.

В настоящее время автоматизация деятельности автосалона заключается в использовании программного пакета MS Excel. Все счета в процессе работы заполняются в текстовом редакторе на основе готовых бланков, а итоговая стоимость автомобилей с учетом установки дополнительных опций, по специальному прайс-листу, подсчитывается на калькуляторе. В конце каждой рабочей недели сотрудники дилерского центра составляют отчеты о проделанной работе в MS Excel.

Сервисное обслуживание, выполнение ремонтных, диагностических работ, связано с ведением заказ-нарядов, определением стоимости работ, а так же поиском по электронным каталогам наличия той или иной запчасти на складе. Руководитель СТО в MS Excel ведет учет текущих ремонтных работ, а так же учет рабочего времени сотрудников СТО. Еженедельно генеральному директору компании поступают отчеты в виде сводных таблиц MS Excel состоящие из четырех страниц.

Первый лист содержит всю информацию о проданных автомобилях и дополнительном оборудовании. Второй лист представляет собой сводную информацию о всех принятых и выполненных заказах по ремонту и сервисному обслуживанию автомобилей клиентов. На третьем листе содержится информация об отработанных часах сотрудников компании. Четвертый лист содержит в себе информацию итоговых показателей продаж дилерского центра по текущему месяцу с учетом прошедшего рабочего дня. На основе данной поступающей информации руководитель отдела продаж производит итоговую отчетность, строит диаграмму показателей работы автосалона.

Главной проблемой существующего учета в дилерском центре ООО ТСС НН является отсутствие оперативности в обновлении данных, дублирование данных, и соответственно вызванная этим постоянная необходимость перепроверки всей отчетности. Данная автоматизация хоть и справляется с возложенными на нее обязанностями, однако из-за отсутствия унификации отнимает слишком много рабочего времени у сотрудников автосалона. Так же теряются клиенты, с которыми сотрудники компании забыли вовремя связаться и клиенты, которые сами не смогли вовремя связаться с компанией.

Отсутствует поощрение лояльных клиентов, что снижает продажи в среднем на пятнадцать процентов ежегодно.

Очевидным является тот факт, что для дальнейшего успешного функционирования автосалону требуется построение более эффективной системы учета клиентов, которая во время напомнит о необходимости связаться с клиентом, позволит отследить всю историю взаимодействий с покупателем, поможет удержать лояльных клиентов, а так же сократить время, затрачиваемое на обработку сводной информации о деятельности дилерского центра за день.

Исходя из изложенных выше данных, требуется внедрить CRM-систему, которая имела бы функцию напоминания об исходящем звонке клиенту, и где была бы собрана и структурирована информация обо всех процессах, происходящих в дилерском центре. А именно: содержалась информация относительно данных клиентов и их контактов, динамики спроса на отдельные марки и модели автомобилей, информация о лояльности клиентов, стоимости автомобилей, дополнительного оборудования и выполнении заказ-нарядов на их установку или замену, а так же раздел, связанный с поступлением автомобилей на утилизацию.

Для руководства компании необходимо иметь возможность получать оперативные данные о выручке и других статистических показателях работы дилерского центра.

Данная CRM-система должна позволить осуществлять независимую работу многих пользователей структурного подразделения с базой данных, внесение в нее изменений, получение оперативных отчетов.

 

.4 Сравнительный анализ современных CRM-систем

Если на западном рынке количество CRM-систем измеряется сотнями, то в России представлен довольно узкий спектр решений, в основном крупных поставщиков, давно предлагающих свои ERP-системы. В то же время, количество отечественных разработчиков СRM увеличивается почти что каждый месяц. Таким образом, перед российским покупателем уже стоит проблемы выбора из двух десятков систем. Правда, между собой решения кардинально различаются, так как нацелены на разные сегменты.

По мнению экспертов хорошие шансы в области сложных интегрированных решений, включающих CRM как один из блоков, имеют «SAP» и «Oracle» - и те, и другие объявили CRM одним из основных приоритетов на этот год в развитии бизнеса. Кроме этого, обе компании имеют прочные позиции на рынке. Серьезную активность в области CRM развернули поставщики «железа» - «Cisco», «Avaya», ориентируясь в первую очередь на call-centers [44].

Решения, представленные в России, имеют весьма существенные различия и в методологии. Так, российские разработчики настаивают, что их приложения лучше учитывают отличия местного рынка, хотя и имеют меньше опыта по работе с большим количеством клиентов.

На данный момент в России почти не представлены специализированные CRM-пакеты отраслевого характера - фармацевтика, банковский и страховой сектор, туризм и т.п. Хотя на Западе такие решения очень популярны, так как если вы покупаете универсальную разработку ее еще нужно существенно дорабатывать, приводя к специализированным потребностям. А это связано с лишними затратами на внедрение, обучение персонала, что не желательно. И в любом случае ведет к потере времени, это особенно важно для компаний которые работают в отраслях, где сильно сказывается сезонные колебания (туризм, риэлтеры и др) [46].

На данный момент на российский рынке специализированного программного обеспечения управления взаимоотношениями с клиентами существуют более десятка программных продуктов. Среди них можно выделить следующие:

1) «Monitor CRM» консалтинговой группы «Бизнес Навигатор».

2)   «CRM-лайт» группы компаний «Мегаплан».

)     «Клиент плюс» компании «ROST-PRO Ltd».

4) «LogyCom ASTRUM CRM» компании LogyCom.

5)   «Управление деловыми процессами / ПАРУС-Клиент» корпорации «Парус».

)     «Sales Expert» компании «Про-Инвест-ИТ».

)     «1С:CRM ПРОФ» компании «1С».

)     «Terrasoft CRM» компании «Terrasoft».

)     «Учет клиентов» производства ООО «Простой софт».

Представленные программные продукты позволяют:

-   автоматизировать труд и экономию трудозатрат сотрудников;

-     увеличить скорости и качества обслуживания клиентов;

      улучшить качество анализа и управления;

      снизить возможные потери за счет повышения надежности информационной инфраструктуры, уменьшить риски ошибок, степени зависимости компании от каждого конкретного сотрудника.

1. «Monitor CRM» консалтинговой группы «Бизнес Навигатор».

Программа «Monitor CRM» выполняет следующие задачи:

-   организация коммуникаций с клиентами (покупателями, посредниками);

-     ведение полного досье по контрагенту в единой базе данных;

      обеспечение лояльности существующих клиентов;

      организация коммуникаций с поставщиками (подрядчиками, посредниками);

      оптимизация закупочной деятельности;

      поиск новых поставщиков.

Сильные стороны «Monitor CRM»:

Система максимально адаптирована к реалиям российского бизнеса, но, тем не менее, в ее основе лежат принципы, определенные основателями CRM-технологии, компанией «Gartner Group». Кроме «классического» функционала CRM-продукта, в «Monitor CRM» реализованы возможности маркетингового анализа.

Данное программное обеспечение предназначено для использования в коммерческих организациях вне зависимости от размера и отрасли, а также в многоотраслевых холдингах и филиальных сетях.

Первичные данные импортируются в программу из любой учетной системы пользователя, в том числе «1С». «Monitor CRM» относится к классу аналитических CRM-программ, что положительно выделяет его на фоне других CRM-решений и означает, что кроме организации ежедневной (оперативной) работы с клиентами компании, программа позволяет проводить аналитическую работу при совместном использовании всех данных, полученных от клиентов и другой маркетинговой и коммерческой информации [48].

Цена: Комплект на три рабочих места («Professional») - 30000 рублей.

2. «CRM-лайт» группы компаний «Мегаплан».

Программный продукт «Мегаплан» выполняет следующие задачи:

-   автоматизировать процесс продаж;

-     вести учет клиентов;

      контролировать состояние всех сделок;

      видеть воронку продаж;

      прогнозировать продажи;

      оценить эффективность отдела продаж.

Сильные стороны «CRM-лайт»:

«CRM-лайт» относится к онлайн-системам. Компания-разработчик «Мегаплан» при разработке этого продукта поставили на простоту и доступность. Пользоваться данным интернет-решением может как студент, так и крупная компания. Как позиционирует «Мегаплан» этот продукт сделан для маленьких компаний и частных лиц, но это не мешает использовать «CRM-лайт» и в крупных компаниях каждый день. От единоличного использования до компаний размером в 200 человек.

Для работы с системой не нужно устанавливать и настраивать программное обеспечение на сервере и компьютерах сотрудников. Внедрение онлайн-CRM значительно проще. Необходимо зарегестрироваться на сайте, создать аккаунты сотрудникам и начинать работать. Не обязательно сразу заносить базу данных клиентов. Работа с клиентской базой в CRM позволяет добавлять новых контрагентов «на лету» при формировании заказа. Простой и понятный интерфейс позволяет избежать обучения менеджеров и продавцов. Все, что нужно для работы с программой - это интернет-браузер и настроенное интернет-соединение [45].

Цена: 911 рублей в месяц за одну лицензию. Таким образом стоимость лицензии для трех компьютеров в год составляет 32800 рублей.

3. «Клиент плюс» компании «ROST-PRO Ltd».

К функциям «Клиент плюс» относится:

-   управление контактами, история взаимодействия с клиентами;

-     управление рабочим временем;

      встроенный инструмент по формированию напоминаний по неотложным задачам;

      организация e-mail рассылки;

      возможность организации автоматической e-mail рассылки клиентам, сгрупированным по различным критериям с созданием произвольных шаблонов писем;

      аналитика;

      функциональные инструменты (интеграция, резервирование базы данных, администрирование пользователей, синхронизация удаленных баз данных).

Сильные стороны «Клиент плюс»:

не требуется дополнительного программного обеспечения. Программа «Клиент Плюс» является независимым решением, и не требует наличия дополнительного специализированного программного обеспечения;

не требуется специального обучения пользователя. Программа «Клиент Плюс» обладает дружелюбным и интуитивным интерфейсом, позволяющим эффективно использовать программу уже при первых запусках без предварительного изучения;

-   нет ограничений по времени использования лицензии на полную версию программы;

-     все обновления программы бесплатны (для полной версии программы);

      установка программы не более 1 минуты.

Цена: для одного пользователя - 10000 рублей, для каждого дополнительного пользователя - 9000 образом. Таким образом для исследуемого предприятия общая стоимость инсталляции для трех пользователей составляет 28000 рублей.

.   «LogyCom ASTRUM CRM» компании LogyCom.

Задачи, решаемые с помощью «LogyCom ASTRUM CRM»:

-     оперативное ведение клиентской базы, включая возможность группировки клиентов по любому количеству произвольных атрибутов;

      создание единых справочников на уровне компании, построение на их основе удобной системы сбора различных данных по клиенту;

      планирование и фиксирование работ по каждому клиенту с возможностью назначения ответственных менеджеров на уровне событий - встреч, телефонных звонков, обращений по электронной почте и пр.;

      поддержка проведения массовых мероприятий: презентаций, анкетирования потенциальных клиентов, массового обзвона клиентов;

      ведение истории отношений с клиентом, от первого звонка до продажи;

      заключение контрактов с клиентами и их выполнение: автоматическое формирование стоимости контракта на основе заявок и заказов клиента, контроль выполнения всех этапов работ по клиенту, планирование и учет всех платежей по контрактам;

      прогнозирование поступлений на основе данных менеджеров по конкретным сделкам.

Сильные стороны «LogyCom ASTRUM CRM»:

    объёмный «Help» (система поставляется со справочной службой, включающей описание всех функций, а также пошаговые инструкции для многих типовых операций);

-     открытость системы (система осуществляет экспортно-импортные операции с «MS Excel», импортирует письма из «MS Outlook», а также имеет возможности по экспорту документов в систему «1С Бухгалтерия»);

      постоянное улучшение системы (новые версии программы выходят на ежемесячной основе) [47].

Цена: Минимальная стоимость программы составляет 43500.00руб. В эту сумму входят обучающие курсы для сотрудников одного предприятия (до семи человек), лицензия на один сервер с неограниченным количеством пользователей.

.   «Управление деловыми процессами / ПАРУС-Клиент» корпорации «Парус».

Выполняемые задачи:

-   ведение расширенной записи по каждому контакту, отдельный профайл по каждому клиенту, ведение историй контактов, организационные диаграммы и возможность собирать клиентов в различные группы и др;

-     ведение информации по контрагентам (в том числе - клиентам, партнерам, агентам, конкурентам). Вся информация, включая историю взаимоотношений, планируемые / реализованные сделки, контракты, финансовые / бухгалтерские данные и др;

      максимум информации и возможностей, связанных непосредственно с продажей - циклы, статистика, территориальная привязка, генерация отчетов, история продаж и т.д. Взгляд на продажи как на процесс с делением его на стадии и шаги позволяет осуществлять прогнозирование и эффективно управлять продажами;

      модуль, помогающий скоординировать работу всех подразделений во времени - календарь, перечень задач, также различные модули сопряжения с факсом, электронной почтой и др. средствами связи [44].

Сильные стороны:

    механизмы поддержки принятия решений;

-     комплекс успешно эксплуатируется на базе корпорации «Парус», включая региональную сеть;

      механизмы позволяющие расширять и быстро адаптировать программное обеспечение под конкретные нужды предприятия;

      бесшовная интеграция с ERP;

      полнофункциональный WEB-интерфейс.

Цена: стоимость серверной версии составляет 21700 рублей.

.   «Sales Expert» компании «Про-Инвест-ИТ».

Выполняемые задачи:

-   ведение записи по каждому контакту, ведение историй контактов;

-     ведение информации по контрагентам;

      возможности, связанные непосредственно с продажей - циклы, статистика, территориальная привязка, генерация отчетов, история продаж и т.д;

Сильные стороны:

-   простота в использовании и установке;

-     невысокая цена;

      постоянное развитие программы;

      высокая скорость работы;

      высокая эффективность использования для решения задач организации и управления сбытом и маркетингом.

Цена: 3 места - 58000.

.   «1С:CRM ПРОФ» компании «1С».

Выполняемые задачи:

    сбор в единую клиентскую базу всей накопленной о клиентах информации, анализ полноты заполнения;

-     сбор истории взаимоотношений с клиентами, партнерами и поставщиками;

      обмен информацией между подразделениями и сотрудниками без «информационных провалов»;

      автоматизация последовательности работ (бизнес-процессы) и интеграция их в рабочую среду;

      получение аналитических отчетов;

      прогнозирование продаж;

      планирование и анализ эффективности маркетинговых мероприятий;

      контроль удовлетворенности клиентов, регистрация и разбор жалоб;

      накопление знаний компании и управление ими.

Сильные стороны:

-   управление клиентской базой, подробная характеристика о каждом клиенте и контактном лице, динамика изменения состояния отношений с клиентами, возможность быстрого ввода и доступа к информации о клиенте;

-     управление контактами с клиентами, учет истории контактов с клиентами, регистрация потребности клиентов, оперативная передача информации между отделами, планирование контактов;

      управление бизнес процессами по работе с клиентами, создание регламента работы с клиентами и шаблонов типовых действий, по продаже, сервисному обслуживанию рекламациям;

      анкетирование - сбор информации о клиентах, товарах, конкурентах, регионах. Анализ анкет;

      облегчение выполнения рутинных операций, интеграция с электронной почтой, подготовка отчетов, помощник ввода новых клиентов, поиск двойников клиентов, групповая обработка клиентов, фильтры.

Цена: стоимость лицензии на пять рабочих мест составляет 45520 рублей.

8. «Terrasoft CRM» компании «Terrasoft».

Выполняемые задачи:

    управление бизнес-процессами;

-     история взаимодействия с клиентами;

      планирование и управление продажами;

      управление маркетингом;

      автоматизация документооборота;

      управление рабочим временем;

      итоги и аналитика;

      функциональные инструменты.

Сильные стороны:

    построение сложных аналитических отчетов с помощью встроенного редактора Fast Report;

-     получение любых аналитических данных, формирование иерархических и многомерных отчетов без необходимости программирования;

      возможность формирования и экспорта отчетов в распространенные форматы данных (*.pdf, *.doc, *.rtf, *.xls, *.html);

      графическое представление статистической информации в любых разделах системы.

Цена: стоимость лицензии для трех пользователей составляет 40880 рублей.

.   «Учет клиентов» производства ООО «Простой софт».

Выполняемые задачи:

-     ведение базы по клиентам - компании и частные лица, а также контакты;

      учет взаимоотношений с клиентами - звонки, встречи, обращения и прочее с напоминаниями;

      учет договоров с клиентами;

      контроль проведения финансовых операций, учет должников по оплатам;

      контроль сделок с потенциальными клиентами на всех стадиях;

      формирование сопровождающих сделку документов;

      анализ работы менеджеров;

      маркетинговые e-mail рассылки;

      учет и анализ маркетинговых воздействий.

Сильные стороны:

-   гибкая структура базы данных;

-     генерация любых офисных документов с данными из БД по шаблонам;

      хранение картинок в БД и ссылок на документы различных форматов;

      удобный и гибко настраиваемый пользовательский интерфейс;

      фильтры с сортировка по любому полю, вычисляемые поля, представления;

      создание и настройка отчетов, напоминаний по различным условиям, емейл рассылка, автодозвон;

      импорт и экспорт данных.

Цена: программа на три рабочих места («Professional» для директора и два «Standart» для менеджеров по продажам) - 21000 рублей.

Сравнительный анализ описанных программных решений представлен в Таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Сравнительный анализ программных продуктов

Название продукта / критерии анализа	Ведение истории заказов	Фиксация анкетных данных клиентов и их контактов	Вычисление динамики спроса на услуги	Выявление лояльных клиентов	Обработка документов	Цена лицензии на год (руб.)
«Monitor CRM»	-	+	+	+	-	30000
«CRM-лайт»	+	+	+	-	-	32800
«Клиент плюс»	+	+	-	+	+	28000
«LogyCom ASTRUM CRM»	+	+	-	+	-	43500
«Управление деловыми процессами / ПАРУС-Клиент»	+	+	+	+	-	21700
«Sales Expert»	+	+	+	-	-	58000
«1С:CRM ПРОФ»	+	+	+	+	-	45520
«Terrasoft CRM»	+	+	+	+	+	40880
«Учет клиентов»	+	+	+	+	+	21000

Все представленные программные продукты позволяют автоматизировать труд сотрудников, увеличить скорость и качества обслуживания клиентов, улучшить качество анализа и управления, снизить возможные потери за счет повышения надежности информационной инфраструктуры, уменьшить риски ошибок, степени зависимости компании от каждого конкретного сотрудника. Но только продукт «Учет клиентов» компании ООО «Простой софт» позволяет вести историю заказов, фиксировать анкетные данные клиентов и их контактов, вычислять динамику спроса на услуги, выявлять лояльных клиентов, производить обработку документов.

Таким образом Самым оптимальным в соотношении цена / качество является продукт «Учет клиентов». Выполняя все необходимые функции для ООО ТСС НН продукт является самым бюджетным из представленных в анализе решений и рекомендуется к внедрению на исследуемом предприятии.

Глава 3 Внедрение CRM-системы

.1 Программный комплекс «Учет клиентов»

Программа «Учет клиентов» предназначена для ведения базы данных учета клиентов (организаций и лиц), выставленных им счетов, заключенных договоров, других документов, продуктов (товаров и услуг), сотрудников. Автоматизирует деятельность отдела продаж, финансового отдела и других отделов, участвующих в процессе продажи услуг клиентам.

Интерфейс программы «Учет клиентов» содержит по умолчанию десять вкладок, обеспечивающих возможность контроля и учета всех клиентов компании.

      клиенты;

      контакты;

      мероприятия;

      заказы;

      сделки;

      договоры;

      счета;

      платежи;

      продавцы;

      сотрудники.

Управление вкладками (их добавление, удаление, изменение позиции) осуществляется в общих настройках. Можно создать новую вкладку по любой таблице или представлению, присутствующему в базе данных (БД). Все вкладки состоят из следующих основных частей:

-     панель инструментов <mk:@MSITStore:C:\Program%20Files\ClientsCount\help.chm::/pannel.htm>, содержащая все командные кнопки;

      основная таблица <mk:@MSITStore:C:\Program%20Files\ClientsCount\help.chm::/mainTable.htm>, содержащая все данные - объекты учета (документы, компании, сотрудники и т.д.);

      таблица с фильтрами <mk:@MSITStore:C:\Program%20Files\ClientsCount\help.chm::/filter.htm> для хранения условий отбора записей из основной таблицы;

      дерево <mk:@MSITStore:C:\Program%20Files\ClientsCount\help.chm::/tree.htm> для иерархического представления данных основной таблицы на основе какого-либо поля (или полей);

      панель быстрого просмотра <mk:@MSITStore:C:\Program%20Files\ClientsCount\help.chm::/panelbrowsing.htm> для быстрого просмотра информации по записи в соответствии с настройками выбранных полей, которые нужно тут отображать;

      подчиненная таблица <mk:@MSITStore:C:\Program%20Files\ClientsCount\help.chm::/obedTable.htm>, или таблицы если имеются.

В начале работы необходимо создать рабочую базу данных. Вся база данных - это один файл с расширением *.mdb (при СУБД «MS Access» и 2 файла при СУБД «Microsoft SQL Server»), в котором помимо таблиц с данными хранятся также все настройки, сделанные пользователем в процессе работы с программой. С этим файлом можно производить все стандартные файловые операции: копировать, перемещать, посылать по e-mail, назначать права на уровне серверной ОС, назначать задания по расписанию для резервного копирования и прочее.

Новая БД создается выбором пункта меню «Файл» - «Создать базу данных...». В дальнейшем можно создавать и другие БД с очисткой таблиц по выбору.

Для нормальной работы новая БД должна содержать хотя бы одного сотрудника с правами администратора. Поэтому при создании очередной БД не рекомендуется очищать таблицу «Сотрудники».

Если происходит работа с несколькими БД, то имеет смысл включить настройку «Показывать список БД при старте», чтобы выбирать текущую БД.

Если идет работа с одной БД от этой функции целесообразно отказаться.

После этого необходимо заполнить таблицу «Сотрудники». Таблица содержит обязательные для заполнения поля «Логин» и «Роль». По полю «Логин» каждый пользователь проходит авторизацию при старте программы и получает права в соответствии с его «Ролью» (Администратор, Пользователь или Гость).

Рекомендуется каждому пользователю назначить уникальные пароли для входа в программу, хотя это и необязательное условие.

Широкие возможности выборки предоставляют функции «Отчеты» <mk:@MSITStore:C:\Program%20Files\ClientsCount\help.chm::/report.htm>, «Фильтры» <mk:@MSITStore:C:\Program%20Files\ClientsCount\help.chm::/Filter.htm>, «Дерево» <mk:@MSITStore:C:\Program%20Files\ClientsCount\help.chm::/tree.htm> и т.д.

Залог надежной и безопасной работы - регулярное создание резервных копий БД, запрашивается в меню «Файл» - «Создать резервную копию...». Резервная копия представляет собой откопированный и переименованный файл текущей базы данных. Резервные копии рекомендуется сохранять в единой для всех папке в файловой системе с общим доступом, путь к которой прописывается в настройках <mk:@MSITStore:C:\Program%20Files\ClientsCount\help.chm::/setting.htm>.

При плотной работе с БД и особенно при частом удалении записей рекомендуется иногда делать сжатие базы данных, также запрашивается в меню «Файл» - «Сжать текущую базу данных...».

Для выполнения операции необходим монопольный доступ к базе данных (БД открыта только одним пользователем).

Вкладка «Клиенты» отображает основную таблицу программы - «Клиенты». Внутреннее имя таблицы «tblMain». Также на вкладке содержатся подтаблицы «Контакты», «Мероприятия», «Заказы», «Сделки», «Договоры», «Счета», «Платежи».

На вкладке «Клиенты» содержится информация о клиентах организации: наименование клиента, форма оплаты, тип клиента, реквизиты, контактные данные и т.д. Внизу таблицы подводятся итоги по полю «Добавлено». Здесь отображена информация по дате последнего добавления клиента. Параметр подведения итогов можно менять. С помощью инструмента «Фильтр», можно отобрать для показа группу клиентов по необходимому для работы признаку. Все подтаблицы привязаны к таблице «Клиенты по полю ID». Данные в них можно заносить, как в отдельной таблице, так и в данной подтаблице. Номер документа при этом присваивается автоматически. При желании можно добавлять новые поля, таблицы и производить прочие настройки. Вкладка отображает таблицу программы - «Контакты» («tblContacts»). Является справочником сотрудников компаний с которыми работает Ваша организация. Привязана к основной таблице «Клиенты <mk:@MSITStore:C:\Program%20Files\ClientsCount\help.chm::/Clients.htm> по полю ID».

Рисунок 3.1 - Вкладка «Клиенты»

Таблица содержит в себе контактные данные сотрудников компаний, дату их рождения, сотрудника организации непосредственно работающего с данным контактом, наименование компании контакта и т.д. При желании можно добавлять новые поля <mk:@MSITStore:C:\Program%20Files\ClientsCount\help.chm::/pole.htm>, таблицы <mk:@MSITStore:C:\Program%20Files\ClientsCount\help.chm::/createtable.htm> и производить прочие настройки <mk:@MSITStore:C:\Program%20Files\ClientsCount\help.chm::/setting.htm>. Вид вкладки «Клиенты представлен на рисунке 3.1.

Вкладка «Заказы» отображает таблицу программы - «Заказы» («tblOrders»). Также на вкладке содержится подтаблица «Заказано».

Таблица «Заказы» служит для предварительной регистрации заказов товаров и услуг по входящему звонку. Содержит в себе поля: дата, тип и сумма заказа, адрес, телефон, заметки, наименование клиента и т.д. Привязана к основной таблице «Клиенты <mk:@MSITStore:C:\Program%20Files\ClientsCount\help.chm::/Clients.htm> по полю ID».

Внизу таблицы подводятся итоги по полю «Сумма заказа». Здесь отображена информация по общей стоимости всех заказов. Параметр подведения итогов можно менять. Можно добавлять новые поля <mk:@MSITStore:C:\Program%20Files\ClientsCount\help.chm::/pole.htm>, таблицы <mk:@MSITStore:C:\Program%20Files\ClientsCount\help.chm::/createtable.htm> и производить прочие настройки <mk:@MSITStore:C:\Program%20Files\ClientsCount\help.chm::/setting.htm>. Вид вкладки «Заказы» представлен на рисунке 3.2.

Рисунок - 3.2 Вкладка «Заказы»

Вкладка «Сделки» отображает таблицу программы - «Сделки» («tblDeals»). Имеет подчиненную таблицу «Договоры». Является списком заключенных и потенциальных сделок с клиентами.

Таблица содержит в себе информацию по теме и типу сделки, на какой стадии находится сделка, какова вероятность успеха по ней, а также сумму сделки, дату закрытия т.д. Привязана к основной таблице «Клиенты <mk:@MSITStore:C:\Program%20Files\ClientsCount\help.chm::/Clients.htm>« по полю «ID». При желании можно добавлять новые поля <mk:@MSITStore:C:\Program%20Files\ClientsCount\help.chm::/pole.htm>, таблицы <mk:@MSITStore:C:\Program%20Files\ClientsCount\help.chm::/createtable.htm> и производить прочие настройки <mk:@MSITStore:C:\Program%20Files\ClientsCount\help.chm::/setting.htm>. Вкладка «Договоры» отображает таблицу программы «Договоры». Внутреннее имя таблицы «tblContracts». Является списком договоров с клиентами. Таблица содержит в себе информацию по типу, номеру, дате, сумме, валюте договора, а также ссылку на сам договор и т.д. Привязана к основной таблице «Клиенты <mk:@MSITStore:C:\Program%20Files\ClientsCount\help.chm::/Clients.htm> по полю ID».

Также на вкладке содержатся подтаблицы «Продукты по договору», «Счета», «Работы» и «Документы». Подтаблица «Счета» привязана к таблице «Договоры» по полю «Код клиента» а все остальные таблицы по полю «ID». Вид вкладки «Договоры» представлен на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3 - Вкладка «Договоры»

Вкладка «Счета» отображает таблицу программы - «Счета» («tblInvoices»). Является списком выставленных счетов клиентам. Привязана к основной таблице «Клиенты <mk:@MSITStore:C:\Program%20Files\ClientsCount\help.chm::/Clients.htm>« по полю «ID». Таблица содержит в себе информацию по номеру, дате и сумме счета, типу расчетов, дате оплаты, а также ссылку на счет и т.д. Внизу таблицы подводятся итоги по полю «Сумма счета». Здесь отображена общая сумма всех счетов. Параметр подведения итогов можно менять. Также на вкладке содержатся подтаблицы «Продукты по счету» и «Платежи». Подтаблица «Продукты по счету» привязана к таблице «Счета» по полю ID» а подтаблица «Платежи» по полю «№ счета». Вид вкладки представлен на рисунке 3.4.

Рисунок 3.4 - Вкладка «Счета»

Вкладка «Продавцы» отображает таблицу программы - «Продавцы» («tblSellers»). В данную таблицу заносится информация по вашим организациям-продавцам. Если у предприятия только одна организация, то данную вкладку можно скрыть, кликнув по ней правой кнопкой мыши и сняв галочку в наименовании «Продавцы».

Таблица содержит в себе полные реквизиты организаций, а также статус, заметки, дату добавления и т.д.

В программе также возможно создание документов в форматах «Microsoft Word» и «Microsoft Excel» по шаблону. Шаблон представляет собой обычный документ «Microsoft Word», в который вставлены закладки - это специальные маркеры по которым программа определяет, в какое место документа вставить данные, названия которых должны соответствовать названиям полей текущей таблицы. Также имена закладок могут соответствовать именам подчиненных таблиц (внутреннему имени) или глобальных констант. Данная функциональность предназначена прежде всего для генерации документа по текущей записи таблицы и вызывается по нажатию на кнопку на панели инструментов. Окно создания нового документа по шаблону представлено на рисунке 3.5.

Рисунок 3.5 - Создание нового документа по шаблону

В диалоговом окне можно задать следующие функции:

-   файл-шаблон, указав полный путь к нему;

-     открыть файл-шаблон для редактирования;

-     имя целевого файла можно задать явно или по формуле с помощью функции генерация имени <mk:@MSITStore:C:\Program%20Files\ClientsCount\help.chm::/genname.htm>;

      открытие файла после создания;

      отображение в файле заголовков полей подчиненных таблиц;

      отображение итогов полей подчиненных таблиц;

      сгенерировать для каждой записи отдельный файл и поместить все эти файлы в указанную папку;

      создать один файл для всех записей, в котором документ по каждой записи будет начинаться с нового листа;

      определить поле в главной или подчиненной таблице, в который запишется ссылка на только-что сгенерированный файл.

Для работы с данной функциональностью нужно создать файл-шаблон. При его отсутствии программа предлагает создать файл-шаблон по умолчанию, но это служит лишь для демонстрационных целей и, конечно, не подойдет для какой-то особой формы документа, которую нужно получить в итоге.

Для создания файла-шаблона необходимо выполнить следующие действия:

1. Создать окумент «Word».

2.   Внести в него весь постоянный текст, картинки, линии, другие элементы, возможно придется создать видимую или невидимую таблицу.

.     Вставить закладки.

Чтобы создать закладки на панели задач «Microsoft Word» необходимо войти в меню «Вставка» и выбрать «Закладки». Сначала нужно поставить курсор в нужное место в документе, а потом вызвать данный пункт меню. Названия закладок должны соответствовать названиям полей текущей таблицы, именам подчиненных таблиц или глобальных констант. В шаблон можно вставить любой статический текст, картинки, линии и другие элементы. Кроме того можно писать VBA-код с обработкой событий и другие сложные вещи в рамках возможностей «Microsoft Word».

Отображение закладок поможет ориентироваться при создании шаблона. Потом эту функцию можно будет выключить - она влияет только на внешний вид документа при редактировании, специальные символы обозначающие закладки на печать не выводятся. Чтобы включить отображение закладок следует войти в меню «Сервис», выбрать «Параметры». В открывшемся диалоговом окне установить галочку напротив надписи закладки (вкладка «Вид»).

 

.2 Внедрение CRM-системы в ООО ТСС НН

В программном обеспечении «Учет клиентов 2.72», разработанном ООО «Простой софт» были проведены следующие этапы адаптации:

1. Настройка использования и администрирования программного комплекса с учетом деятельности ООО ТСС НН и его основных показателей.

.   Активное использование программного комплекса «Учет клиентов» в повседневной работе исследуемого предприятия.

Стоит отметить, что проведение обучения персонала для работы с программным продуктом не понадобилось, так как весь управленческий персонал имеет навыки работы с пакетом Microsoft Office.

Процесс настройки и администрирования программы потребовал специальных действий, основными из которых были:

1. Занесение в существующую базу наименований городов и улиц, с которыми производится работа во вкладке «Клиенты». Вид вкладки «Клиенты» в процессе работы представлен на рисунке 3.7.

2.   Основные изменения были произведены во вкладке заказы. В основную базу данных были добавлены следующие таблицы:

-   марка и модель авто («Model»)

-     комплектация («Equipment»)

      VIN номер («VIN»)

      цена («Cost»)

      цвет («Color»). Содержит перечень цветов. Выводится выпадающим списком в поле «Цвет» («Color»).

Рисунок 3.7 - Фрагмент вкладки «Клиенты»

Рисунок 3.8 - Фрагмент вкладки «Заказы»

Общий вид вкладки «Заказы» представлен на рисунке 3.8.

3. Создание шаблона договора и его использование с автоматическим занесением данных о заказе на основе готового Word-документа.

4.   Создание нового отчета продаж автомобилей за месяц, группированных по маркам авто. Наглядно показывает количество проданных автомобилей, их комплектаций и цвета. Помогает отрегулировать заказ машин. Настройки создания нового отчета представлены на рисунке 3.9.

Рисунок 3.9 - Настройки создания нового отчета «Продажи»

Создание отчета «Лояльные клиенты». Отчет показывает клиентов с максимальной суммой заказа и их территориальную принадлежность. Также на основании этого отчета строится накопительная скидка лояльного клиента.

Таким образом, программный комплекс «Учет клиентов» способен выполнять все возложенные на него задачи при произведении соответствующей индивидуальной настройки, а также значительно облегчает работу офис-менеджеров и директора.

3.3 Расчет экономической эффективности

Для ООО ТСС НН подходит конфигурация продукта «Учет клиентов 2.72». Следует заметить, что поставщик продукта также осуществляет последующее обслуживание и техническую поддержку своего программного пакета. При этом обучение персонала не требуется, так как работники предприятия знакомы с основами работы в «Micrisoft Office».

В ООО ТСС НН необходима инсталляция программного продукта на рабочие места 2 менеджеров по продажам и рабочее место директора предприятия, то есть всего три рабочех места.

ООО «Простой софт» предоставляет готовый пакет, включающий необходимое количество инсталляций. Совокупные затраты представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Совокупные затраты

Вид затрат	Стоимость
Стоимость продукта	21500
Затраты на внедрение	5000
Затраты на обслуживание	5000
Совокупные затраты	31500

При довольно невысокой стоимости внедрения программного продукта необходимость его внедрения очевидна. Затратив эту сумму лишь раз, в последующем компания может сэкономить крупные суммы на удержании постоянных клиентов.

Наиболее очевидными источниками экономического эффекта от внедрения CRM-системы являются следующие:

      увеличение количества клиентов, обслуживаемых одним менеджером по продажам;

      снижение потерь клиентов, с которыми сотрудники компании забыли вовремя связаться (расчет данного показателя производится исходя из стоимости не предоставленных товаров/услуг или из суммы убытков, понесенных Компанией в результате претензий, предъявленных клиентом);

      снижение потерь из-за невозможности клиента вовремя связаться с компанией. Оценивается как стоимость непредоставленных товаров/услуг;

      возможность отсечения "ненужных" клиентов с целью снижения потерь от оказания услуг или продажи товаров клиентам, некорректно выполнявшим условия предыдущих контрактов;

      увеличение количества "вторичных продаж" и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом;

      снижение требований к квалификации персонала.

Внедрение CRM-системы позволит оптимизировать коммуникационные потоки (информация будет зафиксирована, доступ к ней смогут получить разные сотрудники вне зависимости от присутствия работника на рабочем месте) это позволит сократить время обработки информации сотрудниками автосалона, так же позволит увеличить лояльность клиентов, оптимизировать работу с ними, увеличить ответственность менеджеров за работу с клиентами. Поощрение лояльных клиентов, а так же все выше перечисленное позволит увеличить продажи на пятнадцать процентов. При текущей прибыли предприятия эта доля составляет 25 725 рублей ежемесячно.

Идеальным вариантом оценки экономического эффекта от внедрения CRM системы является расчет ROI (возврат на вложенную сумму). ROI - это отношение среднего увеличения прибыли к объему инвестиций, причем увеличения прибыли, полученного именно за счет внедрения CRM-технологий. Формула расчета ROI выглядит следующим образом: ROI =(Pcrm - P) / Z *100% , (1)где Pcrm - прибыль, полученная предприятием при внедрении CRM; P - прибыль, полученная без внедрения CRM; Z - затраты на реализацию проекта.

Если ROI больше 100%, то затраты себя оправдывают, в нашем случае ROI =(1547700-1407000)/31500=447%, то есть возврат составит 447%. Это значит что компания получит вчетверо больше, чем потратит на установку и обслуживание программы.

Проследим динамику изменения коэффициентов рентабельности предприятия при внедрении CRM системы.

В таблице 3.2 отражены показатели рентабельности предприятия при внедрении CRM системы.

Таблица 3.2 - Показатели рентабельности предприятия при внедрении CRM системы.

№	Название коэффициента	Обозначение	Формула	Значение коэффициента
1	Рентабельность всех активов по балансовой прибыли	Кпр1		1,019
2	Коэффициент рентабельности всех активов по чистой прибыли	Кпр2		0,667
3	Показатель рентабельности собственного капитала	Кпр3		0,980
4	Коэффициент рентабельности оборотного капитала	Кпр4		0,702

Из таблицы 3.2 видно, что рентабельность всех активов по балансовой прибыли вырастет в среднем на 44% это значит, что 1рубль 1 копейку получит предприятие с каждого рубля, вложенного в активы. Коэффициентом рентабельности всех активов по чистой прибыли так же увеличится на 48%. Показатель рентабельности собственного капитала определяет эффективность использования средств собственников, вложенных в предприятие. Данный показатель вырастет при использовании CRM системы на 46%. С помощью коэффициента рентабельности оборотного капитала рассчитывается сумма балансовой прибыли, заработанная каждым рублем оборотного капитала, в нашем случае это составляет 70 копеек, что в среднем на 48% больше показателей за предидущие 3 года.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что предприятие получит прибыль на 15% больше при использовании CRMсистемы. Рентабельность возрастет в среднем на 46% по сравнению с предидущими годами по всем показателям. Это поможет усилить позиции на рынке, и повысить доходность деятельности ООО ТСС НН.

Заключение

На основании проведенного исследовании управления взаимоотношениями с клиентами можно сделать вывод, что системы класса CRM направлены на создание обширной базы «верных» клиентов, которая является для предприятий долгосрочным конкурентным преимуществом. CRM - это, прежде всего, концепция, направленная на построение устойчивых деловых отношений с клиентами и бизнес стратегия, ядром которой является «клиентоориентированный» подход. Эта стратегия основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает и накапливает информацию о своих клиентах на всех стадиях их жизненного цикла (привлечение, удержание, лояльность), извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними. Результатом применения стратегии является повышение конкурентоспособности компании, и увеличение прибыли, так как правильно построенные отношения, основанные на персональном подходе к каждому клиенту, позволяют привлекать новых клиентов и помогают удержать старых.

В результате проведенного анализа было установлено, что автосалон теряет ежегодно пятнадть процентов прибыли из-за недостатков в существующей системе учета клиентов, связанных с использованием пакета MS Excel вместо специализированной CRM системы.

Современные информационные технологии предлагают множество программных решений для удобства работы в процессе автоматизации системы взаимоотношений с клиентами. Их разнообразие предполагает, как отечественные так и зарубежные продукты, выполняющие от сложных аналитических функций до простых способов ведения учета клиентов. В результате проведенного анализа для исследуемого предприятия ООО ТСС НН наиболее оптимальным вариантом ввиду доступной цены и высокой степени интегрированности, а также выполнения всех необходимых функций с помощью поддержки языка SQL выбран программный продукт фирмы ООО «Простой софт» «Учет клиентов». Тем не менее, несмотря на достоинства программного комплекса, в результате работы, были добавлены необходимые для работы справочники, специализированные таблицы по основной деятельности автоцентра - продажа и обслуживание автомобилей, производящих все необходимые расчеты для оформления договора в автоматическом режиме с помощью построения sql-формул. Также был создан шаблон договора, составляемый автоматически на основании введенных данных. Для выявления лояльных клиентов составлен одноименный отчет. Отчет показывает клиентов с максимальной ценой приобретенных автомобилей и их территориальную принадлежность.

В результате внедрения программного продукта на предприятие ООО ТСС НН стало возможным проводить грамотную политику учета клиентов в соответствии с новыми методиками, попутно отслеживая динамику продаж и выявление лояльных клиентов. Так же значительно увеличилась эффективность работы менеджеров, ввиду быстроты оформления договоров и необходимой документации. К дополнительному преимуществу внедрения именно данного программного продукта относится отсутствия необходимости дополнительного обучения персонала, так как ввиду специфики предприятия персонал имеет навык работы с пакетом программ Microsoft Office. Таким образом проведенный анализ экономической эффективности показал, что сравнительно небольшие расходы на приобретение и внедрение программного комплекса «Учет клиентов» окупаются в течении первого месяца и в дальнейшем приносят прибыль в четыре раза превышающую затраты.

Список использованной литературы

1    Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая [Текст]: принята Федеральным законом от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ (с изм. и доп.). - М.: ИНФРА-М, 2002. - 385 с.

2             Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть вторая [Текст]: принята Федеральным законом от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ (с изм. и доп.). - М.: ИНФРА-М, 2002. - 415 с.

               Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия [Текст]: учебно-практическое пособие / М.С. Абрютина. - 2-е изд., испр. - М.: Дело и сервис, 2009. - 256с.

               Архипов, А.И., Сенчагов, В.К. Финансы. Денежное обращение и кредит [Текст]: учебник / под ред. В.К. Сенчагова, А.И. Архипова. - М.: Проспект, 2008. - 496 с.

               Чернышев, Ю.Г., Чернышев, Э.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: учебное пособие / под ред. Чернышева Ю.Г. - М.: МарТ, 2010. - 304с.

               Артеменко, В.Т., Белендир, М.В. Финансовый анализ [Текст]: учебное пособие / под ред. Артеменко В.Т. - 2-е изд. - М.: Дело и сервис, 2007. - 190 с.

               Баканов, М.И., Шеремет, А.Д. Теория экономического анализа [Текст]: учебное пособие / под ред. Шеремета А.Д. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 200 с.;

               Балабанов, И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта [Текст]: учебное пособие / И.Т. Балабанов. - 2-е изд. доп. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 208с.

               Барановский, Н.Т. Автоматизированная обработка экономической информации [Текст]: учебник / Н.Т. Барановский. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 94 с.

               Бочаров, В.В. Финансовый анализ [Текст]: учеб. пособие / В.В. Бочаров - СПб.: Питер, 2010. - 219с.

               Васин, Ю.В., Лаврентьев, Л.Г., Самсонов, А.В. Эффективные программы лояльности. Как привлечь и удержать клиентов [Текст]: учебное пособие / под ред. Лаврентьева Л.Г. - М.: Альпина, 2009. - 340с.

               Грузинов, В.П. Экономика предприятия [Текст]: учебник / В.П. Грузинов - М.: Финансы и статистика, 2010. - 203с.

               Захарьин, В.Р. Учет финансовых результатов [Текст]: учебник / В.Р. Захарьин - М.: Финансы и статистика, 2009. - 139с.          Котлер, Ф. Основы маркетинга [Текст]: учебное пособие / Ф. Котлер. - Перевод с английского. - М.: Бизнес-книга, 2007. - 702с.

               Назаров, С.А. Компьютерные технологии обработки информации [Текст]: учеб. пособие / С.А. Назаров - М.: Финансы и статистика, 2009. - 248 с.

               Пулер, Дж. Почему мы покупаем. Мотивация и стратегия продаж [Текст]: учебное пособие / Дж. Пулер. - М.: Олимп, 2010. - 244с.

               Рацкий, К.А. Экономика предприятия [Текст]: учебное пособие / К.А. Рацкий. - М.: Маркетинг, 2009. - 696с.

               Рекхэм, Н. SPIN: Стратегия работ с клиентами в больших продажах [Текст]: учебное пособие / Н. Рэкхэм. - М.: Маркетинг, 200. - 314 с.

               Рысев, Н.Ю. Как завоевать клиента [Текст]: учебное пособие / Н.Ю. Рысев. - М.: Альпина, 2010. - 242с.

               Снегирева, В.И. Управление ассортиментом. Категорийный менеджмент [Текст]: учебное пособие / В.И. Снегирева. - СПб.: Питер, 20010. - 411 с.

               Трубочкина, М. И. Управление затратами предприятия [Текст]: учебное пособие / М.И. Трубочкина. - М.: ИНФРА-М, 2009 - 340с.

               Уитмор, Дж. Новый стиль менеджмента и управления персоналом [Текст]: учебное пособие / Дж. Уитмор. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 420 с.

               Фокс, Джеффри Дж. Как стать волшебником продаж. Правила привлечения и удержания клиентов [Текст]: учебное пособие / Дж. Фокс Джеффри. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. - 170с.

               Хопкинс, Т. Искусство торговать [Текст]: учебное пособие / Т. Хопкинс. - Перевод с английского. - М.: Фаир-пресс, 2008. - 463 с.

               Шелдрейк, Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации [Текст]: учебное пособие / Дж. Шелдрейк. - СПб.: Питер, 2007. - 352с.

               Шеремет, А.Д., Сайфуллин Р.С. Методика финансового анализа [Текст]: учебное пособие / под ред. Шеремета А.Д. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 208с.

               Якубова, Э.В. Розничная торговля. Состояние и перспективы [Текст]: учебное пособие / Э.В. Якубова. - Ставрополь: 2006. - 290с.

               Албитов, А.Е., Соломатин, Е.О. Всё о CRM: [Customer Relationship Management] [Текст] / А.Е. Албитов // Информация и бизнес. - 2007. №2. - С. 29-31.

               Донцова, Л.В. Анализ эффективности производственно-хозяйственной деятельности строительной организации [Текст]/ Л.В. Донцова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. №5. С. 16-22.

               Ермолаева, Н.А. CRM: ориентация на клиента [Текст]:/ Н.А. Ермолаева // БОСС. Бизнес, организация, стратегия, системы. - 2007. № 2. С. 19-25.

               Кадыков, М.Н. Особенности внедрения CRM при массовых продажах [Текст]/ М.Н. Кадыков // Sales business. - 2007. №4. С. 12.

               Картышов, С.В., Кульчицкая, И.А., Поташников Н.М. Управление комплексом маркетинга предприятия на основе CRM-технологий [Текст] // С. В. Картышов. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2007. №2. С 64-67.

               Катков, В.М. Как повернуть предприятие лицом к потребителю? [Текст]/ В.М. Катков // Консультант директора. - 2007. №6. С 15-18.

               Кузнецов, С.А. Введение в информационные системы / С.А. Кузнецов // Системы управления базами данных. - 2009. - №2. - с. 7-22.

               Мальков, А.Е. Оценка экономической эффективности внедрения автоматизированной CRM-системы [Текст]/ А.Е. Мальков // Международный маркетинг. - 2008 № 34. С. 25-29.

               Рамзаев, М.С. CRМ - управление отношениями с клиентами [Текст]/ М.С. Рамзаев //Маркетинг в России. - 2007, № 1. С. 33-36.

               Тихомирова Н.В. Управлять качеством системно [Текст]/ Н.В. Тихомирова // Стандарты и качество. - 2009. № 9. С.82-84.

               Албитов, А.Е., Соломатин, Е.О. CRM (Customer Relationship Management) [Электронный ресурс] / А.Е. Албитов. - Режим доступа: #"551237.files/image027.gif">

Приложение Б

Отчет о прибылях и убытках (форма №2) за 2009 год.

Отчет о прибылях и убытках (форма №2) за 2010 год.

Отчет о прибылях и убытках (форма №2) за 2011 год.