Исследование и пути совершенствования кадровой политики ООО 'Компания Телеком Премьер'

Содержание

Введение

Глава I. Теоретические основы кадровой политики организации

.1  Содержание, цели и задачи кадровой политики организации

.2  Эволюция кадровой политики

.3  Типы кадровой политики

.4  Формирование кадровой политики организации

Выводы по главе I:

Глава II. Анализ и пути совершенствования кадровой политики ООО «Компания Телеком Премьер»

.1  Общая характеристика деятельности ООО «Компания Телеком Премьер»

.1.1 Организационная структура предприятия

.1.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Компания Телеком Премьер»

.1.3 Анализ социально-демографической структуры коллектива и расчет текучести персонала

.2  Анализ действующей системы управления персоналом и кадровой политики ООО «Компания Телеком Премьер»

.3  Разработка комплекса мер по совершенствованию кадровой политики ООО «Компания Телеком Премьер»

.3.1 Разработка «Концепции стимулирования эффективности труда»

.3.2 Формирование кадрового резерва предприятия

.4  Внедрение и оценка эффективности мер по совершенствованию кадровой политики ООО «Компания Телеком Премьер»

Выводы по главе II:

Заключение

Список используемой литературы:

Приложения

Введение

Каждая организация, которая хочет выжить в условиях жесткой конкуренции, должна постоянно искать пути совершенствования своей деятельности. В такой ситуации следует уделять внимание рациональному использованию всех видов ресурсов, находящихся в распоряжении компании. Одним из важнейших ресурсов являются сотрудники организации.

Залог успешной деятельности организации - это её персонал со своими навыками, умениями, квалификацией и идеями.

Постоянное развитие персонала, поиск новых подходов к управлению им являются необходимыми атрибутами успешного функционирования организации.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является персонал (кадры). Это наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации работников, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров напрямую связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода. Все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Именно человеческий капитал является краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на фирме человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи.

Актуальность выбранной темы дипломного проекта состоит в том, что кадровая политика на современном предприятии, независимо от формы собственности, является мощнейшим инструментом обеспечения конкурентоспособности и развития. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. Грамотная кадровая политика позволяет не только контролировать текущую ситуацию, но и моделировать необходимые реорганизации структур управления, вытекающие из изменения потребностей предприятия.

Объект исследования - ООО «Компания Телеком Премьер» - компания, предоставляющая телекоммуникационные услуги. Она является оператором местной связи, предоставляет своим абонентам доступ к услугам международной и междугородной телефонной связи через лицензированных операторов Зоновой связи.

Предмет исследования - кадровая политика ООО «Компания Телеком Премьер».

Целью исследования дипломной работы является изучение современного состояния кадровой политики ООО «Компания Телеком Премьер» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

В соответствии с целью исследования в дипломном проекте решались следующие задачи:

a)    изучить методологические основы формирования кадровой политики на современном предприятии;

b)      дать краткую общую характеристику деятельности предприятия;)         проанализировать современное состояние кадровой политики на ООО «Компания Телеком Премьер»;)     разработать предложения по совершенствованию кадровой политики ООО «Компания Телеком Премьер».

В качестве инструментария применялись методы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации.

Теоретической основой дипломного проекта выступают труды зарубежных и отечественных авторов, таких как: Виханский О.С., Наумов А.И., Маслов Е.В., Шкатулла В.И., Кибанов А.Я., Веснин В.Р., Стаут Л., Остапенко Ю.М. и др. В качестве нормативной базы было использовано Законодательство РФ, в частности Трудовой кодекс РФ. Среди средств массовой информации в дипломной работе были использованы такие журналы, как: «Справочник по управлению персоналом», «Управление персоналом», «Кадровик. Кадровый менеджмент», «Кадровая служба и управление персоналом предприятия» и др.

Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. В главе I («Теоретические основы кадровой политики») рассматривается содержание, цели, задачи, эволюция, типы и этапы формирования кадровой политики организации. В главе II («Анализ и пути совершенствования кадровой политики ООО «Компания Телеком Премьер») анализируется производственно-хозяйственная деятельность, действующая система управления персоналом и кадровая политика ООО «Компания Телеком Премьер» и даются рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО «Компания Телеком Премьер». В заключении приведены основные выводы, полученные в результате проведенного исследования.

Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит разработки рекомендаций по совершенствованию кадровой политики, имеющих огромное значение для дальнейшей деятельности предприятия.

Глава I. Теоретические основы кадровой политики организации

1.1 Содержание, цели и задачи кадровой политики организации

Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации - ее кадровая политика. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - это принципы управления персоналом. Причем в данном случае речь идет не о принципах, которые составляют "философию" или "видение" управления, а о принципах, которые лежат в основе конкретных локальных нормативных актов (положений, регламентов, технологий). Кадровая политика - это явление более конкретное, чем философия управления персоналом.

Кадровую политику можно представить как промежуточное звено между философией управления и конкретными методами, технологиями управления.

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика - совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле - это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.

В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

В прежние годы кадровой политике в значительной мере была присуща политическая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержании и определении: "Кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период".

Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Причина разработки кадровой политики - это желание руководителей и собственников организаций дополнить философию или видение управления более конкретной информацией о системе управления персоналом.

Цель кадровой политики организации - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

С учетом основных положений всех составных частей концепции предприятия определяются собственные цели кадровой политики, включающие:

a)       Цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимодействие с государственными и местными властями, профсоюзами и т.п.);

b)      Цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (участие их в управлении предприятием, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т.п.).

Все цели кадровой политики организации можно разделить на экономические и социальные.

Экономические цели предполагают максимизацию прибыли и минимизацию затрат. В системах с рыночной экономкой они служат финансовым интересам владельцев предприятия или уже почти не отличающимся от этих интересов индивидуальным целям "уполномоченных" (менеджеров), которым владельцы поручили руководить предприятием. Если владельцами являются, например, юридические лица, государство или если предприятия представляют собой "коммунистическую собственность", то они, преследуя экономические цели, могут стремиться и к максимально возможному удовлетворению потребностей населения. С точки зрения интересов всего общества неуклонное следование экономическим целям отдельного предприятия может не соответствовать социальным целям общества.

Под социальными целями следует также понимать ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к предприятию или же те цели, реализации которых сотрудники придают большое значение. Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворенности работой, обусловленной принципиальным улучшением материальных и нематериальных условий труда на предприятии.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

1)      увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

·             переводить на сокращенные формы занятости;

·        использовать на несвойственных работах, на других объектах;

·        направлять на длительную переподготовку и т.п.;

2)      подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

3)      набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

4)      набирать дополнительно работников или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования;

5)      вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных кадров или "дорогих", но маневренных и т.п.

Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

1)      требования производства, стратегия развития предприятия;

2)      финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

)        количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

)        ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

)        спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

)        требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Элементами (составными частями) кадровой политики являются:

·          политика подбора кадров;

·        политика обучения;

·        политика оплаты труда;

·        политика формирования кадровых процедур;

·        политика социальных отношений.

Данный перечень не является исчерпывающим. Никто не запрещает администрации выработать, например, принципы формирования кадрового резерва или принципы обеспечения безопасности персонала.

Таким образом, кадровую политику упрощенно можно представить как сумму политик осуществления функций управления персоналом.

Кадровая политика обычно оформляется в виде документа, который является открытым для всеобщего ознакомления. Соответствующую кадровую политику размещают на сайте компании. Её вручают наряду с другими документами каждому новому работнику.

Письменное изложение кадровой политики решает следующие основные задачи:

¾      наемные работники получают возможность узнать принципы и правила, которыми руководствуется администрация при выработке и реализации решений в сфере управления персоналом. Тем самым обеспечивается предсказуемость действий администрации по отношению к персоналу;

¾      функциональные подразделения организации, линейные руководители получают документ, содержащий правила (принципы), которые должны соблюдаться при принятии и реализации управленческих решений по отношению к персоналу. В этом смысле кадровая политика выполняет функции "технического задания" к решению задач, которые не регламентированы локальными нормативными актами;

¾      достижение PR-эффекта, то есть публичная демонстрация уважения к потребностям работников, демократических отношений, согласия и единства администрации и наёмных работников в достижении целей компании.

Таким образом, повышается престиж организации, как среди сотрудников, так и на внешнем рынке.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1)      Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии;

2)       Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия;

3)       Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей;

4)       Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов. Либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д.

Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на далёкую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

¾      требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

¾      отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

¾      отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

¾      отношение к характеру подготовки новых сотрудников на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

¾      отношение к внутрифирменному движению кадров и т.д.

1.2 Эволюция кадровой политики

В России, в период рыночных преобразований 90-х годов, сопровождающихся институциональными и экономическими сдвигами, составляющие кадровой политики претерпели значительные изменения и прошли эволюционный путь в четыре этапа.

Первый этап, относящийся к 1992 г., являлся периодом шока и первичной адаптации к новым рыночным реалиям. На большинстве предприятий кадры находились в тени экономической политики. Руководители были озабочены двумя ключевыми проблемами, негативно влияющими на конкурентоспособность, - либерализацией цен и разрывом традиционных экономических отношений в связи с распадом СССР. Поэтому вопросы исследования, касающиеся обучения и переобучения персонала, кадровой структуры и даже заработной платы, казались им неактуальными.

На втором этапе, продолжающемся с 1993 г. до середины 1994 г., осуществлялись подготовка и проведение приватизации. В этот период произошел резкий поворот руководства предприятий к кадровой политике. Персонал оказался одной из центральных фигур приватизационного процесса, поскольку, желая сохранить контроль над предприятием, руководители стремились оставить большую часть активов в руках трудового коллектива. Общность экономических интересов администрации и работников по поводу выбора формы приватизации привела к появлению элементов демократизации управления предприятием, снижению дифференциации в оплате труда, расширению круга и доступности многих предоставляемых работникам льгот;

Законодательные ограничения для руководства предприятий в постприватизационный период служили внешним фактором, откладывающим их реструктуризацию и продлевающим сложившийся перед приватизацией альянс между трудовым коллективом и администрацией. Однако, именно в этот период, постепенно накапливались экономические и социальные проблемы в сфере занятости - наращивание избыточной рабочей силы, сокращение ресурсов для пропорционального инфляции роста заработной платы, «вымывание» более молодых и мобильных работников, приостановка обновления и профессионального роста кадров. Решение многих из них заняло центральное место в кадровой политике на следующем витке ее эволюции.

Третий этап охватил вторую половину 1994 г. - первую половину 1998 г. Для преодоления перечисленных выше проблем требовались усилия руководства по обновлению производства - переориентация его на новую, более конкурентоспособную продукцию, приведение в соответствие потребностей производства и численности работников, оптимизация кадровой структуры и организации труда. Все это непосредственно отвечало задаче экономического выживания предприятий. В управлении кадрами появились черты численной и функциональной гибкости: увольнения, хотя и в урезанной форме, избыточного персонала, перевод работников на сокращенный режим работы, расширение практики административных отпусков, задержка заработной платы, усиление дифференциации в оплате труда, расширение сферы неформальных экономических отношений между администрацией и работниками и т.п. Таким образом, кадровая политика предприятий все больше превращалась из социальной в экономическую.

Четвертый этап, продолжавшийся с конца 1998 г. до 2002 г., связывают, обычно, с наметившейся тенденцией к росту производства, в связи с «форой», полученной отечественными производителями в результате дефолта середины 1998 г. Действительно, рост производства увеличил загрузку производственных мощностей и персонала, а также поднял перед руководителями предприятий вопрос о целенаправленном подборе новых кадров. Наряду с благоприятной ценовой конъюнктурой сдвигам в экономической и кадровой политике способствовали и более глубинные причины. Мелкие структурные изменения, начатые еще в предшествующем периоде, и обеспечившие постепенную адаптацию предприятий к тем или иным рынкам сбыта через обновление номенклатуры и ассортимента, постепенно себя исчерпывали. Обновление производства не может осуществляться только за счет точечных и низкозатратных нововведений. Возрастает потребность в его технологическом обновлении, что ставит на повестку дня необходимость принципиальных кадровых решений.

Развал существовавшей в советский период системы подготовки профессионально-технических кадров, старение персонала и отсутствие притока молодежи на производство рано или поздно выдвигают новые задачи перед кадровой политикой. Актуальными они становятся тогда, когда запуск новой продукции сопровождается необходимостью привлечения кадров, владеющих новыми для предприятия профессиями. Исследование инновационного процесса показало, что практически все предприятия независимо от их отраслевой принадлежности и экономической успешности сталкиваются с проблемой подбора кадров для производства новой продукции. Однако если в случае «продуктовой» инновации эта проблема носит локальный характер, то технологическое обновление производства предъявляет к качеству кадров более серьезные запросы. В условиях, когда к 2002 г. многие предприятия подошли к спросовому «потолку» в связи с исчерпанием ресурса роста производства, дальнейшие структурные сдвиги потребуют более радикальных нововведений и более масштабных изменений в кадровой политике.

.3       Типы кадровой политики

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

·              пассивная;

·              реактивная;

·              превентивная;

·              активная.

Пассивная кадровая политика. В данном случае руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим можно выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

1.4     Формирование кадровой политики организации

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов (рис. 1):

Рис. 1. Формирование кадровой политики

1)      разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

2)      организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

3)      информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

)        финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

)        политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

)        оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этапы формирования кадровой политики организации

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Этот этап состоит из трех блоков:

) качественные требования к работникам, которые определяются исходя из описания рабочего места и требований к претенденту на должность;

) количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;

) основные принципы кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке персонала, формированию и подготовке резерва на должности, оценке степени развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п.

Этап 4. На этом этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается инструментарий кадрового планирования.

Этап 5. На этом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.

На разработку и состояние кадровой политики организации влияют внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы - это цели и структура организации, морально-психологический климат в коллективе; требования производства, стратегия развития предприятия; территориальное размещение; применяемые технологии; финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом; господствующая культура сложившиеся отношения и морально-психологический климат в коллективе; количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе.

Внешние факторы - ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников; состояние экономической конъюнктуры; перспективы развития рынка труда; требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

С учетом этих факторов кадровая политика организации развивается в рамках ограничений, установленных внешним воздействием на организацию, и определяется состоянием внутренних факторов.

Важнейшим условием, которое необходимо учитывать при формировании кадровой политики, является ее соответствие государственной кадровой политике. Она реализуется посредством определения численности при наборе и подготовке работников и специалистов различных категорий для отраслей народного хозяйства; установления перечней специальностей и специализаций, степени потребности в тех из них, в которых более всего нуждается государство в определенный момент; путем квалификационных требований, стандартов и нормативов; методами стимулирования и ограничений, а также всеми другими способами, имеющимися в распоряжении государства, и ситуации на рынке труда. На основе государственной кадровой политики в каждом государственном органе, на государственном и частном предприятии может разрабатываться своя конкретная кадровая политика, вытекающая из целей, задач и основных функций соответствующего органа управления.

Выводы по главе I:

Обобщая сказанное, можно сделать вывод: управление персоналом - стратегическая функция, она предполагает разработку кадровой стратегии, исходя из философии предприятия.

Кадровая политика современного предприятия, независимо от формы собственности, является мощнейшим инструментом обеспечения конкурентоспособности и развития. Грамотная кадровая политика позволяет не только контролировать текущую ситуацию, но и моделировать необходимые реорганизации структур управления, вытекающие из изменения потребностей предприятия.

Глава II. Анализ и пути совершенствования кадровой политики ООО «Компания Телеком Премьер»

 

2.1     Общая характеристика деятельности ООО «Компания Телеком Премьер»

«Компания Телеком Премьер» - компания, предоставляющая телекоммуникационные услуги. Она является оператором местной связи, предоставляет своим абонентам доступ к услугам международной и междугородной телефонной связи через лицензированных операторов Зоновой связи.

«Компания Телеком Премьер» - молодая и динамично развивающаяся компания на рынке телекоммуникационных услуг. Это предприятие является универсальным оператором связи и предоставляет полный спектр услуг для частных лиц и корпоративных клиентов.

«Компания Телеком Премьер» была образована в 1999 году как проект развития телекоммуникационных услуг заказчиков для офисных объектов с акцентом соотношения цены и качества услуг. Результаты превзошли все ожидания: комплексно, недорого, качественно компания решила ряд проблемных вопросов телефонии (дефицит номерных ёмкостей в нужные сроки, качество связи, внутренние коммуникации, ожидаемые тарифы на установку таковых, высокие расценки на междугородную и международную связь) плюс высокоскоростной доступ к сети Интернет по выделенным каналам связи. С тех пор заказчиками компании стали большое количество преуспевающих в своём бизнесе компаний. Затраты на ведение их бизнеса существенно сократились, открыв новые перспективы для их развития.

Цель Компании - обеспечить своих заказчиков широким комплексом услуг связи, необходимых для успешного ведения бизнеса. При этом компания стремится достигать её посредством важных составляющих: высокому качеству связи, быстроте подключении, доступным ценам, широкого ассортимента телекоммуникационных услуг.

Миссия Компании - мы делаем общение доступным. Связь в любое время суток, в любую точку мира: хорошее качество за умеренные деньги.

Стратегия Компании - установить долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами и партнерами. Компания помогает любому бизнесу стать лучше, решает любые проблемы в области телекоммуникаций.

На сегодняшний день компания предоставляет следующие услуги:

¾      Доступ к услугам междугородних и международных переговоров как с использованием выделенных (авторизация по городскому номеру), так и с использованием коммутируемых каналов связи (авторизация по ПИН - коду)

¾      Доступ к сети Интернет по выделенной линии.

¾      Телефонизация офисных и жилых помещений.

¾      Предоставление телефонной номерной емкости.

¾      Проектирование, построение и обслуживание корпоративных сетей связи.

¾      Установка АТС.

¾      Разработка решений под конкретного заказчика.

Таким образом, «Компания Телеком Премьер» может предложить своим клиентам современные средства телекоммуникаций, от доступа в Интернет и возможности междугородних и международных переговоров, до объединения офисов в единую сеть.

Наиболее интересными с точки зрения получения прибыли, для компании являются юридические и физические лица с ежемесячным объемом междугородных и международных телефонных переговоров от 1000 минут.

В данную категорию потенциальных клиентов с большой долей вероятности попадают:

·        туристические фирмы и агентства;

·        торговые дома, торговые компании, оптовые компании;

·        инвестиционные компании, финансовые компании, банки;

·        представительства иностранных компаний;

·        учебные и научные институты;

·        производственные фирмы;

·        перевозчики грузов, транспортные компании;

·        индивидуальные предприниматели;

·        частные лица - выходцы из стран ближнего зарубежья и имеющие тесные связи с исторической родиной.

Основные конкуренты ООО «Компании Телеком Премьер»:

ООО «Манго-Телеком», ООО «Оптима-Телеком», ООО «Телеком-Сервис Т», ООО «Мультиком», ООО «Телеком-Финанс», ООО «ГК «Артком», ООО «Новые Телефонные Линии», ООО «Альфа - ТелеКом», ООО «ГК «Инсайдком», ООО «НовоТел», ООО «О, Кей - Телеком» и еще ряд компаний, занимающихся аналогичным видом деятельности.

SWOT-анализ ООО «Компания Телеком Премьер»

На основе SWOT-анализа можно выделить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (табл. 1):

Таблица 1

SWOT-анализ ООО «Компания Телеком Премьер»

Сильные стороны: 1) Предоставление широкого комплекса услуг; 2) опыт работы на рынке предоставляемых услуг; 3) разработка новых технологий; 4) прекрасные технологические возможности; 5) высокое качество предоставляемых услуг; 6) доступные цены; 7) гибкость и адаптивность к изменениям внешней и внутренней среды; 8) имидж надежного партнера; 9) гибкость работы с клиентами; 10) наличие постоянных клиентов; 11) ориентация на клиента; 12) опытный и квалифицированный персонал; профессиональный рост и расширение знаний и навыков сотрудников.

Слабые стороны: 1) Отсутствие четко разработанного плана по реализации стратегии; 2) компания не является лидером на рынке телекоммуникационных услуг.

Возможности: 1) Создание корпоративной системы управления менеджментом; 2) обеспечение качества услуг; 3) привлечение новых клиентов и надёжных партнёров; 4) укрепление корпоративной культуры; 5) постоянное формирование конкурентных преимуществ; 6) активное внедрение в работу инноваций и технических достижений; повышение социальной значимости компании.

Угрозы: 1) Быстрое изменение цен на рынке; 2) снижение рентабельности продаж; 3) непорядочность партнеров; 4) появление на рынке новых, более сильных конкурентов.

SWOT-анализ позволил выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнивания внутренних сил и слабостей компании с возможностями, которые дает им рынок.

Учитывая все перечисленные выше факторы, целесообразным является применение стратегии концентрированного роста, расширяя ряд предоставляемых услуг, осваивая новые сегменты рынка, давая клиентам важные для них дополнительные возможности.

2.1.1 Организационная структура предприятия

Структура в широком смысле слова есть совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Альтернативные варианты формирования организационной структуры предприятия должны базироваться на стратегических планах, поскольку именно стратегия определяет структуру, а не наоборот. В этой связи под организационной структурой предприятия понимается весь пакет взаимных договоренностей о разделении задач и полномочий внутри предприятия.

Организационная структура управления ООО «Компания Телеком Премьер» - линейно-функциональная - представлена на рисунке 2.

Рис. 2. Организационная структура управления ООО «Компания Телеком Премьер»

Линейно-функциональная организационная структура обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные - консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность.

Главной задачей организационной структуры ООО «Компания Телеком Премьер» является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Общее руководство компанией осуществляется Генеральным директором компании. К компетенции Генерального директора относятся следующие вопросы:

·        определение стратегических целей и приоритетов развития компании;

·        утверждение долгосрочных и годовых планов развития компании;

·        утверждение внутренних документов, определяющих порядок деятельности подразделений компании;

·        заключение крупных сделок и сделок, связанных с приобретением компанией недвижимости;

·        обеспечение контроля за правильной постановкой и ведением бухгалтерского учета, наличия, движения и использования материальных ценностей и денежных средств;

·        доведение лимитов бюджетных обязательств до нижестоящих налоговых органов;

·        осуществление финансового контроля за исполнением сметы доходов и расходов;

·        анализ исполнения сметы доходов и расходов, выявление причин, способствующих повышению результативности бюджетных расходов;

·        общее руководство деятельностью предприятия;

·        организация взаимодействия всех структурных подразделений;

·        контроль за соблюдением законности в деятельности всех служб;

·        организация деятельности предприятия на основе применения методов научно обоснованного планирования материальных, финансовых и трудовых затрат, максимальной мобилизации резервов производства, добиваясь высоких показателей, повышения уровня и качества продукции, рационального и экономного расходования всех видов ресурсов.

К компетенции бухгалтерии относятся следующие вопросы:

·        ведение бухгалтерской документации;

·        составление квартальных и годовых балансов и сдача их в налоговую службу;

·        определение условий оплаты клиентами пакета оказываемых услуг компании;

·        утверждение программ кредитования клиентов;

·        отслеживание своевременности оплат за предоставленные компанией услуги и т.д.

Отдел Маркетинга и Сопровождения Клиентов (ОМИСК) выполняет следующие функции:

·        ведение базы данных по имеющимся клиентам компании;

·        осуществление информационно-справочного консультирования клиентов компании;

·        выставление счетов клиентам компании;

·        проведение расчётных операций;

·        предоставление индивидуальной системы скидок имеющимся клиентам компании.

В задачи отдела технического сопровождения клиентов входят:

·        ведение базы данных по техническому обслуживанию клиентов;

·        осуществление информационно-справочного и консультационного обслуживания клиентов по техническим вопросам и вопросам эксплуатации услуг;

·        устранение технических неполадок;

·        работа с бумагами, договорами, заявками.

Отдел технического обслуживания выполняет следующие функции:

·        программирование потенциальных клиентов компании;

·        осуществление информационно-справочного консультирования;

·        потенциальных клиентов компании;

·        устранение технических неполадок;

·        техническое обслуживание клиентов компании.

Департамент продаж выполняет следующие функции:

·        подготовка коммерческих предложений клиентам;

·        поиск клиентской базы;

·        работа с бумагами, договорами, заявками;

·        работа с почтой;

·        подготовка отчётов;

·        отбор кандидатов на вакантную должность;

·        телефонные переговоры с клиентами (осуществление информационно-справочного и консультационного обслуживания клиентов).

Вопросы, касающиеся кадровой политики и кадров компании, находятся в компетенции менеджера по персоналу.

В задачи менеджера по персоналу входит:

·        формирование и поддержание коллектива, отвечающего требованиям работы в компании, ее целям и задачам;

·        осуществление профессиональной подготовки сотрудников;

·        оптимизация организационной структуры компании, обеспечение взаимодействия между подразделениями в вопросах работы с персоналом;

·        ведение кадровой документации.

2.1.2  Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «Компания Телеком Премьер»

Главная цель финансовой деятельности предприятия сводится к двум стратегическим задачам - наращиванию собственного капитала и обеспечению устойчивого положения на рынке. Для этого необходимо постоянно поддерживать платежеспособность и рентабельность. Анализ прибыли и рентабельности предприятия позволяет выявить большое число тенденций развития, призван указать руководству предприятия пути дальнейшего успешного развития, указывает на ошибки в хозяйственной деятельности, а также выявить резервы роста прибыли, что в конечном счете позволяет предприятию более успешно осуществлять свою деятельность.

Вовремя выявить и устранить недостатки помогает анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, который включает в себя:

¾      своевременную и объективную диагностику финансового состояния предприятия, определение его «болевых точек» и изучение причин их образования;

¾      поиск резервов улучшения финансового состояния предприятия, его платежеспособности и финансовой устойчивости;

¾      разработку конкретных мероприятий, направленных на более эффективное использование финансовых ресурсов и укрепление финансового состояния организации;

¾      прогнозирование возможных финансовых результатов и разработку моделей финансового состояния при разнообразных вариантах использования имеющихся материальных ресурсов и интеллектуального потенциала.

В данной части работы представлен анализ финансово-хозяйственной деятельности общества с ограниченной ответственностью «Компания Телеком Премьер». Он основан на расчете основных показателей финансовой устойчивости предприятия, его ликвидности, рентабельности, деловой активности и их оценке.

Таблица 2

Основные экономические показатели деятельности за 2009 - 2010 гг.

Наименование показателя	Ед. изм.	2009 г.	2010 г.	Отклонение
				Абс. (+, - )	Темп роста, %
1.Объем реализации услуг (выручка от реализации услуг)	т. руб.	46417760	59196472	12778712	127,53
2.Среднесписочная численность работающих	чел.	72	75	3	104,2
3.Производительность труда 1-го работника (среднегодовая выработка) (п.1/п.2)	т. руб.	644691	789286	144595	122,43
4.Фонд з/пл	т. руб.	10989256	12967322	1978066	118
5.Среднегодовая зарплата 1-го работника (п.4/п.2)	т. руб.	152628	172898	20270	113,28
6.Себестоимость услуг (затраты на производство реализованной услуги)	т. руб.	28814203	31695623	2881420	110
7.Затраты на 1 руб. реализации услуг (п.6/п.1)	руб.	0,62	0,53	-0,09	85,48
8.Прибыль от реализации услуг (п.1-п.6)	т. руб.	17603557	27500849	9897292	156,22
9.Рентабельность деятельности {(п.8/п.6)*100}, %	%	61	87	26	-
10.Рентабельность продаж {(п.8/п.1)*100}, %	%	38	46	8	-

Анализ показателей таблицы 2 показывает, что за отчетный период выручка от реализации услуг ООО «Компания Телеком Премьер» увеличилась на 12778712 т.р. (27 %), составив в 2010 г. 59196472 т.р. (рис. 3).

Рис. 3. Динамика объема реализации услуг ООО «Компания Телеком Премьер» за 2009-2010 гг.

При этом численность сотрудников (рис.4) увеличилась незначительно - всего на 3 человека (на 4 %).

Рис. 4. Динамика численности персонала ООО «Компания Телеком Премьер» за 2009-2010 гг.

В результате значительного увеличения объема реализации услуг при небольшом росте численности работников, произошел серьезный рост товарооборота на одного работника (рис.5). За 2010г. этот показатель составил 22 % (789286 т.р.).

Рис. 5. Динамика производительности труда в ООО «Компания Телеком Премьер» за 2009-2010 гг.

И в результате увеличилась и среднегодовая заработная плата сотрудников компании - на 13 % или 20270 т.р. за год (рис.6).

Рис. 6. Динамика среднегодовой зарплаты 1-го работающего в ООО «Компания Телеком Премьер» за 2009-2010 гг.

В общем, это можно охарактеризовать положительно, так как темп роста производительности товарооборота на 1 работающего увеличивается большими темпами, нежели рост среднегодовой заработной платы.

Прибыль от реализации услуг ООО «Компания Телеком Премьер» за 2009-2010 гг. (рис.7) выросла на 9897292 тыс. руб. (56 %).

Рис. 7. Динамика прибыли от реализации услуг ООО «Компания Телеком Премьер» за 2009-2010 гг.

Таким образом, очевидно, что в деятельности предприятия произошли положительные изменения, благоприятно сказавшиеся на его деятельности, а также на средней заработной плате сотрудников. Исходя из этого, необходимо отметить, что ООО «Компания Телеком Премьер» является конкурентным предприятием на рынке телекоммуникационных услуг, адекватно реагирует на негативное влияние внешних факторов и достойно справляется с ними.

2.1.3  Анализ социально-демографической структуры коллектива и расчет текучести персонала

В результате непрерывно происходящего приёма и увольнения работников состав персонала организации постоянно меняется, при этом:

¾      компания держится в основном на женском коллективе;

¾      в компании работает достаточно молодой персонал;

¾      образовательный уровень персонала приемлем для данной компании, но всегда есть к чему стремиться.

Таблица 3

Показатели, характеризующие структуру персонала ООО «Компания Телеком Премьер»

Показатель	Величина показателя
	в 2009 году	в 2010 году
	чел.	чел.
1	2	4
Руководители высшего звена	1	1
Руководители среднего звена	6	6
Специалисты	13	13
Служащие	40	45
Рабочие	12	10
Всего:	72	75
· мужчины	33	30
· женщины	39	45
работающие пенсионеры	3	2
от 45 лет до пенсионного возраста	5	6
от 35 до 45 лет	12	15
от 25 до 35 лет	37	35
до 25 лет	15	17
два высших	1	1
высшее образование	43	53
среднее специальное	23	19
общее среднее	5	2
неполное среднее	0	0

Половой состав сотрудников ООО «Компания Телеком Премьер» характеризует компанию как женскую:

Рис. 8-9. Половой состав Компании

Возрастной состав сотрудников представлен на рисунке 10-11:

Рис. 10-11. Возрастной состав Компании

Уровень профессиональной подготовки, после проведенного анализа состава персонала, выглядит следующим образом:

Рис. 12-13. Распределение рабочих ООО «Компания Телеком Премьер» по уровню образования

Относительный показатель текучести - коэффициент текучести кадров - определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников:

,(2.1)

где    kт - коэффициент текучести;

Ру - численность работников, уволенных по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью);

р - среднесписочная численность работающих.

За последний год из компании по собственному желанию уволилось 3 человека.

Среднесписочная численность составляет 75 человек.

Определим коэффициент текучести:т = (3/75)*100 % = 4 %

Такой коэффициент соответствует уровню естественной текучести, способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Благодаря принятым мерам по улучшению условий труда и быта работающих, удовлетворению социальных нужд и своевременной выплате заработной платы, компании удалось стабилизировать процесс текучести кадров. Этот показатель за последние 2 года снизился по сравнению с 2009 г. с 11,1 % до 4 % в 2010 г. (приложение 1).

.2       Анализ действующей системы управления персоналом и кадровой политики ООО «Компания Телеком Премьер»

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации.

Служба управления персоналом в лице менеджера по персоналу ООО «Компания Телеком Премьер» решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные.

К основным относятся:

¾      разработка кадровой концепции, кадровой политики;

¾      обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

¾      оформление трудовых взаимоотношений;

¾      набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседование, планирование карьеры;

¾      подготовка, переподготовка и повышение квалификаций и т.п.

Дополнительные задачи: охрана труда и техника безопасности, расчет заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных проблем и проч.).

В компании применяются следующие методы управления персоналом:

·        административные - издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений.

·        экономические - технико-экономический анализ; планирование; ценообразование; налогообложение.

·        социально-психологические - социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.

Административные методы использует в своей работе генеральный директор. Экономические методы используют в основном работники бухгалтерии. Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники компании.

Основными функциями управления персоналом в ООО «Компания Телеком Премьер» являются:

¾      поиск персонала;

¾      отбор персонала;

¾      найм персонала;

¾      адаптация персонала;

¾      развитие персонала;

¾      стимулирование персонала;

¾      профессиональное обучение персонала.

Развитие ООО «Компания Телеком Премьер» постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и так далее.

Основа кадровой политики Телеком Премьер - ориентация на конкретного сотрудника, его восприятие своей роли в текущем и будущем компании.

Кадровая политика ООО «Компания ТП» основывается на следующих положениях:

¾      команда единомышленников - основа успеха компании;

¾      эффективное управление командой, управление человеческими ресурсами - первостепенная задача руководства компании;

¾      сохранение стабильности и позитивного трудового настроя в подразделениях компании;

¾      профессиональный уровень специалистов на рабочем месте;

¾      четкое определение обязанностей и ответственности сотрудников;

¾      индивидуальные качества личности, способность к обучению, открытость, честность, инициативность;

¾      содействие в совершенствовании профессиональных качеств сотрудников: поддержание системы непрерывного обучения и развития сотрудников.

Кадровая политика включает в себя следующие аспекты:

¾      организационно-штатная политика (планирование потребности, набор, перемещение, увольнение,); организационно-трудовая политика (условия труда, техника безопасности);

¾      информационная политика (принципы системы движения информации);

¾      финансовая политика (принципы распределения средств, основы системы компенсаций);

¾      политика развития персонала (принципы подготовки программ обучения персонала);

¾      оценка результатов деятельности.

Принципы реализуются через:

¾            приверженность демократическому стилю управления, постоянное расширение делегирования полномочий на всех уровнях управления персоналом;

¾            формирование четкой структуры компании, ее постоянную адаптацию к изменяющимся условиям;

¾           поощрение, поддержку инициативности и активности сотрудников, их идей и новых проектов;

¾            открытость к диалогу с любым членом команды, готовность к обсуждению и разрешению вопросов и проблем;

¾            принятие общей системы ценностей для всех сотрудников компании;

¾            формирование, осуществление и постоянное совершенствование мотивационных программ;

¾            формирование и проведение развивающих и образовательных программ как индивидуальных, так и коллективных;

¾            формирование и постоянное расширение пакета социальных мероприятий для сотрудников компании.

Методами кадровой политики компании являются:

¾      социально-психологические исследования (анкетирование, интервьюирование, индивидуальная психологическая диагностика сотрудников);

¾      сбор информации по существующим традициям кадровой политики на предприятии;

¾      проведение проблемно-деловых совещаний;

¾      подготовка методических материалов.

В организации разработаны, приняты и действуют адекватные методы подбора персонала с помощью четкой системы критериев; прослеживается связь между подготовкой кадров и эффективностью организации; осознано значение различных должностей в организационной структуре.

Элементами кадровой политики ООО «Компания Телеком Премьер» являются:

1)       политика подбора, отбора и найма кадров;

2)      политика адаптации кадров;

)        политика обучения и развития кадров;

)        политика оплаты труда.

Рассмотрим каждый элемент кадровой политики ООО «Компания Телеком Премьер» более детально.

Политика подбора, отбора и найма кадров включает в себя

¾      поиск персонала;

¾      отбор персонала;

¾      найм персонала.

Поиск персонала

Исходной точкой отбора и найма персонала в ООО «Компания Телеком Премьер» является определение потребности в персонале. Независимо от того, имеется ли уже конкретная кандидатура на заполнение вакансии, или потребуется привлечение сторонних кандидатов, руководитель структурного подразделения заполняет заявку потребности в кадрах, требование к кандидату и должностную инструкцию.

Заявка потребности в кадрах заполняется ежегодно в начале года, а также в случаях необходимости, но не менее чем за месяц до фактической даты, с которой новый работник должен приступить к работе.

В компании ООО «Телеком Премьер» имеются два возможных источника поиска персонала: внешние (из работников компании) и внутренние (люди, до того никак не связанные с компанией).

К внешним средствам привлечения персонала относятся: объявления о приеме в СМИ (в основном журналы и газеты специализированной тематики) и сети Интернет. К внутренним - поиск кадров на выдвижение из числа работающих сотрудников, внутрифирменное совмещение должностей.

На основании заявки потребности в кадрах отдел по управлению персоналом производит рекламу вакансий. Сначала производится реклама внутри самой компании. Рекламное объявление помещается на доске объявлений и распространяется электронным путем.

В рекламном объявлении указываются должности (профессии), требуемый уровень образования и квалификации, опыт работы, степень оплаты труда, процедура подачи анкеты.

Если внутренняя реклама в течении трёх дней с момента публикации не дала положительных результатов, отдел по управлению персоналом осуществляет внешнюю рекламу.

После подачи объявления о вакансии происходит предварительный отбор кандидатов.

Отбор персонала

После предварительного отбора начинается собственно отбор среди тех, кто попал в более узкий круг претендентов.

Отбор персонала производится по следующим ступеням:

·        оформление анкет и автобиографический данных;

·        анализ послужного списка и рекомендаций;

·        собеседование;

·        диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и личные качества;

·        вынесение заключения о профпригодности;

·        принятие решения о найме на работу.

На всех кандидатов, прошедших предварительный отбор, в отделе по управлению персоналом заполняются анкеты, на основании которых формируется электронная база данных.

Анкетирование является первым этапом процедуры отбора претендентов. Анализ анкетных данных выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру должности; состояние здоровья; сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения. Анкетирование позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях, о личных увлечениях (хобби) и интересах.

Второй этап отбора - тщательное изучение и анализ послужного список каждого претендента и подготовка вопросов для собеседования.

Собеседование в ООО «Компания Телеком Премьер» является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. В компании «Телеком Премьер» существует практика слабоформализованного собеседования и собеседования по заранее подготовленной схеме (для менеджеров и руководителей отделов).

Диагностика (освидетельствование) профессиональной пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также может осуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации и отборе в резерв на выдвижение двумя методами. Первый метод ограничивается определением профессиональных способностей кандидата, при втором методе устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места. При диагностики профессиональной пригодности анализируются :

a)       Профессиональные знания:

¾      общие профессиональные знания;

¾      знания, умения, навыки безопасного выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности;

¾      знания и умения, позволяющие диагностировать, предупреждать и ликвидировать опасные, сложные, экстремальные ситуации.

b)       Деловые качества (черты характера);

¾      дисциплинированность, ответственность;

¾      честность, добросовестность;

¾      компетентность;

¾      инициативность;

¾      целеустремленность, настойчивость;

¾      самостоятельность, решительность.

c)       Индивидуально-психологические и личностные качества:

¾      мотивация (система побуждений человека);

¾      уровень интеллекта;

¾      эмоциональная и нервно-психическая устойчивость;

¾      внимание (объем, устойчивость, распределение, переключение);

¾      память (долговременная, оперативная);

¾      мышление (особенности мыслительной деятельности);

¾      способность к обучению;

¾      гибкость в общении, стиль межличностного поведения;

¾      склонность к злоупотреблению алкоголем/наркотиками.

Для оценки профессионально важных качеств в компании применяется психологическое тестирование. Психологическое тестирование - метод психологической диагностики, использующий стандартизированные вопросы и задачи (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Он включает набор стандартизированных тестов, адаптированных опросников, процедуру тестирования и оценку результатов.

Оценка профессиональных знаний (умений, навыков) осуществляется в виде экзамена по специальным тест-вопросам и тест-заданиям.

По результатам анализа оценок, полученных кандидатами по всему списку профессионально важных качеств, делается заключение о профессиональной пригодности, которое носит рекомендательный характер.

На стадии принятие решения о найме на работу специалистами по управлению персоналом совместно с менеджерами, руководством отдела, куда должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального отбора всех претендентов на данную должность, прошедших требуемые ступени отбора. Исходя из проведенного анализа выбирается наиболее пригодный кандидат на вакантную должность, принимается окончательное решение о его найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и др.).

Найм персонала

Найм персонала предусматривает окончательное формирование трудовых отношений между ООО «Компания Телеком Премьер» и наемным работником.

После того как кандидата утверждают на должность, составляется трудовой договор. Трудовой договор визируется генеральным директором, а также следующими лицами:

¾      начальником отдела по управлению персоналом (менеджером по персоналу);

¾      специалистом по правовым вопросам.

Трудовой договор подписывается гражданином, нанимаемым на работу, и передается на подпись генеральному директору ООО «Компания Телеком Премьер».

Трудовой договор, подписанный генеральным директором, является основанием для оформления приема гражданина на работу.

Прием на работу оформляется приказом.

Вновь поступающий работник проходит вводные инструктажи по технике безопасности, производственной санитарии, правила противопожарной безопасности и другим правилам охраны труда.

Введение в должность производится отделом по управлению персоналом. Работника ознакомляют со всеми основными положениями ООО «Компания Телеком Премьер». К ним относятся:

·        краткое описание организации, её структуры и системы управления, история ООО «Компания Телеком Премьер»;

·        коллективный договор;

·        правила внутреннего трудового распорядка;

·        положение о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности.

Политика адаптации персонала

Адаптация персонала

Адаптация в компании является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала.

В процессе адаптации сотрудник компании проходит несколько стадий:

·        общее ознакомление с ситуацией;

·        приспособление (привыкание, усвоение стереотипов);

·        ассимиляция (полное приспособление);

·        идентификация (отождествление личных целей с целями компании).

Общий порядок адаптации в ООО «Компания Телеком Премьер» выглядит следующим образом:

·        церемония ознакомления с компанией, ее особенностями, миссией, целями, трудовым распорядком;

·        церемония представления коллективу, ознакомление с рабочим местом;

·        беседа с прямым руководителем;

·        ознакомление с льготами и стимулами;

·        обучение по специальной программе;

·        работа на своем рабочем месте.

В процессе адаптации в общем случае достигаются:

·        чувство причастности к делам компании;

·        правильное понимание своих задач;

·        правильное понимание своих должностных обязанностей;

·        развитие навыка выполнения своих обязанностей;

·        высокий уровень мотивации к труду;

·        заинтересованность в улучшении дел в компании;

·        понимание своей роли в успехе компании.

Политика обучения и развития кадров

Профессиональное обучение

Основными формами обучения в компании являются:

1)       для операторов - корпоративные формы,

2)      для менеджеров и специалистов - самостоятельная подготовка и корпоративные формы.

Основные методы корпоративного обучения:

·        вступительная лекция;

·        вступительный мини-тренинг по технологиям продаж;

·        тренинги по технологиям рекрутинга персонала;

·        тренинги по технологиям продаж;

·        групповое обсуждение ситуаций;

·        инсценировка ситуаций;

·        управленческие игры;

·        обучение с отдыхом вне компании;

·        обучение с использованием аудиозаписей.

Развитие персонала

Под развитием персонала Телеком Премьер понимает совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации сотрудников.

Развитие персонала в первую очередь охватывает следующие направления деятельности:

·        обучение, которое дает необходимые знания, навыки и опыт;

·        повышение квалификации, которое дает улучшение профессиональных знаний и навыков;

·        переквалификацию, которая дает второе образование.

В целях развития персонала необходимо:

·        поддержка способных к обучению сотрудников;

·        распространение знаний и передового опыта;

·        обучение молодых квалифицированных сотрудников;

·        осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников.

Политика оплаты труда

Основным компонентом системы мотивации сотрудников Компании является механизм денежного вознаграждения за труд. Основной принцип в системе денежного вознаграждения - равная оплата за равный труд, что означает одинаковый уровень заработных плат у сотрудников, занимающих одинаковые по сложности и значимости должности (рабочие места) и показывающие равные уровни результативности деятельности.

Денежное вознаграждение в Компании состоит из двух частей: постоянной гарантированной части, выступающей в виде должностного оклада и переменной части - премии, которая является функцией результативности деятельности самого сотрудника, его подразделения и в целом всей Компании.

Должностной оклад зависит от категории должности и иных факторов (в том числе производительности работника, степени его самостоятельности, ответственности за принимаемые решения, отношение к работе, профессиональные знания, опыт практической деятельности).

Переменная часть денежного вознаграждения выступает в виде годовых и ежемесячных премий. Премирование работников производится за основные результаты производственной и финансово-экономической деятельности, за отличную работу и высокие достижения в труде, за выполнение особо важных производственных заданий, за общие результаты работы по итогам года, а также в случае награждения наградами.

В Компании установлена система управления по целям, позволяющая оценить эффективность работы каждого сотрудника. В соответствии с данной системой премирование персонала производится по результатам оценки выполнения целей за отчетный период.

Анализируя кадровую политику ООО «Компания Телеком Премьер», можно прийти к пониманию, что некоторым аспектам уделяется недостаточное внимание на данном этапе развития организации:

1)       Система материального стимулирования не описана в регламентирующих корпоративных документах, и известна практически только вышестоящему руководству и менеджеру по персоналу.

Чтобы сотрудники почувствовали заботу со стороны руководства, а также имели личную заинтересованность в достижении конечных целей и результатов деятельности организации, им следует дать чёткое представление о форме оплаты труда и премирования с помощью прописанных положений, а также, на основе проведённых исследований, разработать специальную систему стимулов для повышения активности трудовой деятельности сотрудников.

2)       Основные усилия в кадровой политике «Телеком Премьер» сосредотачиваются на отборе, найме, адаптации и обучении персонала.

Процесс формирования кадрового резерва отсутствует в организации, а это одна из наиболее важных задач кадровой политики на данном этапе развития организации. Основные усилия стоит сосредоточить на хорошо подготовленном резерве кандидатов на должности новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. Наличие резерва позволяет заранее готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включённых в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления. Компания понимает, что отсутствие возможности роста и передвижения внутри компании приводит к снижению трудовой активности сотрудников и ухудшению деятельности компании.

2.3     Разработка комплекса мер по совершенствованию кадровой политики ООО «Компания Телеком Премьер»

2.3.1  Разработка «Концепции стимулирования эффективности труда»

С целью проведения объективного анализа ситуации, сложившейся в отношении стимулирования труда были проведены тесты и анкетирования персонала, причем ряд анкет и тестов преследовали одни и те же цели и отличались только формулировкой и порядком следования задаваемых вопросов (приложение 2, 3).

Эти исследования выявили следующие закономерности в оценках персоналом компании состояния системы мотивации персонала и стимулирования труда в компании. Наиболее важными мотиваторами для сотрудников компании являлись:

¾      высокий заработок;

¾      возможность профессионального и карьерного роста;

¾      благоприятный психологический климат в коллективе;

¾      возможность участия в управлении компанией.

При этом положительно сотрудниками компании были оценены следующие моменты:

¾      психологический климат в коллективе;

¾      предоставленная самостоятельность в работе;

¾      разнообразие выполняемых функций, отсутствие монотонного труда, постоянную возможность общения с различной аудиторией.

¾      дружественное отношение руководства;

¾      уровень организации трудового процесса.

Свое недовольство сотрудники выразили следующими условиями трудовой деятельности в компании:

¾      уровнем заработной платы;

¾      режимом работы (рабочим распорядком);

¾      недостаточными возможностями продвижения по карьерной лестнице;

¾      санитарно-гигиеническими условиями;

¾      уровнем технической оснащенности.

На основе полученных данных и для увеличения удовлетворенности заработной платой службой персонала была разработана концепция стимулирования эффективности труда в компании.

Концепция стимулирования эффективности труда персонала определяет направление изменений системы материального стимулирования персонала ООО «Компания Телеком Премьер». Данная Концепция описывает систему вознаграждений сотрудников компании, которую можно оценить или измерить в денежном виде. В рамках концепции предложен перечень показателей, которые позволяют материально стимулировать сотрудников в зависимости от уровня их активности в различных аспектах ежедневной деятельности компании. Концепция описывает целевое состояние системы стимулирования по следующим аспектам: общая характеристика системы стимулирования (цели, принципы и состав системы стимулирования); определение размера тарифной части (окладов) заработной платы; определение размеров премий; определение состава социального пакета.

Полный текст Концепции стимулирования эффективности труда персонала ООО «Компания Телеком Премьер» представлен в приложении 4.

После разработки и внедрения концепции было проведено вторичное анкетирование, которое показало рост удовлетворенности заработной платой. Результаты анкетирования 2010 года представлены в приложении 6,7.

Кроме неудовлетворенности уровнем заработной платы работников анкетирование показало также и неудовлетворенность режимом работы; недостаточными возможностями продвижения по карьерной лестнице; санитарно-гигиеническими условиями; уровнем технической оснащенности. В компании был проведен ряд мероприятий по устранению этих неудовлетворенностей, таких как введение

¾      технических перерывов в работе операторов;

¾      формирование кадрового резерва;

¾      косметический ремонт операционного зала, установка кондиционеров, организация столовой для сотрудников;

¾      оснащение современной оргтехникой.

2.3.2  Формирование кадрового резерва предприятия

В связи с разработкой проектного предложения формирования кадрового резерва организации потребуется новый сотрудник для внедрения данного предложения. Усовершенствованная организационная структура системы управления предприятием представлена на рисунке 14.

Рис. 14. Организационная структура системы управления персоналом (усовершенствованная)

Помощник менеджера по персоналу является сотрудником прямого подчинения менеджеру по персоналу, ставящему задачи и контролирующему деятельность сотрудника. Работа помощника менеджера по персоналу регулируется требованиями действующего трудового законодательства, должностными инструкциями, а также приказами и распоряжениями по компании.

Целью работы помощника менеджера по персоналу является организация оперативного и перспективного управления персоналом компании совместно с менеджером по персоналу, и руководителями структурных подразделений компании, а также подготовка тактических решений с целью развития кадровой стратегии организации.

Должностные обязанности помощника менеджера по персоналу:

¾      участие в выработке и проведение кадровой политики;

¾      анализ и прогнозирование кадрового развития по направлениям деятельности фирмы и отдельных подразделений;

¾      исследования персонала с целью совершенствования работы компании;

¾      составление и ведение адаптационных планов по новым сотрудникам,

¾      контроль прохождения ими испытательного срока;

¾      формирование кадрового резерва предприятия;

¾      проверка совместно с представителями администрации компании правильности и обоснованности предложений менеджеров по продажам и руководителей других структурных подразделений о назначении, перемещении и освобождении от должности (увольнении) сотрудников, подготовка заключений по этим вопросам;

¾      участие в анализе причин текучести кадров в Компании, подготовка предложений и организация работы по закреплению кадров Компании и регулированию их текучести;

¾      анализ состояния трудовой и производственной дисциплины в структурных подразделениях Компании и организация мероприятий по её укреплению, подготовка предложений для руководства о привлечении к ответственности нарушителей трудовой и производственной дисциплины.

Разработка положения о работе с кадровым резервом

Положение о работе с кадровым резервом ООО «Компания Телеком Премьер» разработано с целью установления единых организационных принципов создания системы подготовки и формирования резерва кадров. В Положение о кадровом резерве закрепляются основные цели, принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва.

Полный текст Положения о работе с кадровым резервом ООО «Компания Телеком Премьер» представлен в приложении 8.

Технология формирования кадрового резерва

Работа Телеком Премьер с кадровым резервом направлена, прежде всего, на совершенствование развития персонала, его профессионального роста и построение карьеры. Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие мероприятия.

Основанием для разработки проекта послужила объективная необходимость создания на предприятии системы формирования кадрового резерва .

Учитывая негативный опыт привлечения менеджеров извне, связанный с большими временными затратами и низкими финансовыми результатами, в компании решили пойти по второму пути и, по-новому взглянув на имеющийся кадровый состав, развивать личностный и профессиональный потенциал своих сотрудников.

Следует отметить, что долгое время понятия "кадровый резерв" в компании не существовало. Сотрудники не продвигались по служебной лестнице, не переходили из отдела в отдел.

Работа по формированию кадрового резерва стала новым направлением деятельности службы персонала, перед которой возникли следующие задачи:

1)       планирование деловой карьеры сотрудников;

2)      своевременное заполнение вакантных мест за счет внутренних ресурсов компании;

)        назначение на должности компетентных, способных работников;

)        обучение персонала, создание условий для накопления сотрудниками необходимого опыта;

)        забота о профессиональном и личностном развитии сотрудников;

)        мотивация персонала.

В первую очередь решено было готовить в кадровый резерв сотрудников отдела продаж. Программа карьерного роста этих сотрудников имеет особое значение для компании, поскольку отдел продаж является прибылеобразующим звеном и в его рамках происходит формирование бизнес-процессов.

Карьера сотрудника отдела продаж начинается с должности оператора отдела продаж. Далее следуют должности помощника менеджера отдела продаж, менеджера отдела продаж и руководителя отдела продаж. Формирование кадрового резерва требует комплексного подхода к работе с персоналом в целом, а также пересмотра некоторых его составляющих. При этом необходим индивидуальный подход к каждому сотруднику: выявление его потребностей в развитии, составление индивидуального плана обучения, самооценка сотрудника и оценка его коллегами в случае, если речь идет о руководящей должности.

Службой персонала были выделены следующие критерии включения претендентов в кадровый резерв отдела продаж:

)        стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры, лидерству (т. е. его собственное желание);

2)      рекомендации его непосредственного руководителя;

)        мнение коллектива;

)        результаты профессиональной деятельности претендента.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

1)       Составление прогноза предполагаемых изменений в составе кадров

a)       спрогнозировать изменение структуры аппарата;

b)       определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

2)       Определение кандидатов в резерв)         формирование списка кандидатов в резерв;

b)       создание резерва на конкретные должности.

Диагностика деловых и личных качеств кандидата при включении в резерв проводится с помощью известных психодиагностических тестов (например, тест Кеттела 16 PF).)       Аттестация - это следующий этап, состоящий в экспертном анализе профессиональных качеств. Это необходимо, чтобы оценить своевременность и качество работ, выполняемых кандидатом на зачисление в кадровый резерв, выявить финансовые показатели его деятельности в компании, а также умение анализировать и мыслить логически.

Для проведения аттестации создается экспертная комиссия, в которую входят непосредственный руководитель аттестуемого, менеджер по персоналу и некоторые сотрудники, работающие с кандидатом в поддерживающих службах (в частности, для аттестации сотрудников отдела продаж приглашается руководитель службы логистики).

На первоначальном этапе аттестация нужна для выявления пробелов (узких мест) в работе кандидата и составления программы по его обучению.

4)       Согласование списка кандидатов, включённых в резерв, с вышестоящим руководством.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как:

a)       требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

b)      профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;)    перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;)     предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;)        результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;) выводы и рекомендации последней аттестации;)          мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;)         результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

5)       Принятие решения о включении в резерв

Работа с резервом на выдвижение - это основное условие подготовки полноценного состава специалистов и руководителей всех категорий. После утверждения списка кандидатов, зачисленных в резерв, руководитель компании и помощник менеджера по персоналу проводят беседу с каждым кандидатом, в ходе которой ему объявляется решение о зачислении в резерв на определенную должность, выясняется его мнение, указывается, на что следует обратить внимание в процессе всесторонней подготовки к новой работе.

6)       Подготовка сотрудников, входящих в резерв, к работе в новой должности

При разработке индивидуальной программы обучения учитываются результаты аттестации, а также показатели психологического тестирования.
Здесь рассматриваются два направления:

a)       корректировка личностных качеств (кандидат проходит обучение по программе "Развитие лидерских качеств", "Повышение уверенности в себе", "Развитие навыков постановки задач подчиненным" и т. д.);

b)      корректировка профессиональных знаний, как недостающих, так и необходимых в будущем ("Маркетинг в продажах", "Управление отделом продаж", "Технологии эффективных продаж").

На данном этапе выбирается наиболее подходящий для кандидата способ обучения: внешнее (открытые тренинги обучающих компаний) или внутреннее (обучение силами тренинг - менеджера компании).

Для оценки и поддержки результатов полученных знаний необходима организация посттренинговых занятий. Они помогают оценить, какие сведения, факты, приемы были усвоены, что можно применить на практике в компании и каковы осязаемые результаты проведенного обучения (увеличение объема продаж и т. д.).

При заключительной аттестации и диагностике подводится черта под работой с данным кандидатом, и делаются выводы о степени его подготовленности к назначению на должность.

При получении отрицательных результатов или показателей на любом из этапов работы с кандидатом его кандидатура пересматривается вплоть до исключения из кадрового резерва.

7)       Назначение и утверждение сотрудников на вакантную должность.

8)      Работа с кадровым резервом.

Выводы: При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Ежегодно в декабре помощник менеджера по персоналу должен проводить подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обуславливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очерёдности и продолжительности.

Работа со специалистами, включёнными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ.

В систему этой работы входят:

a)       учёба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

b)      стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;) временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков.

Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, выходом на пенсию.

2.4     Внедрение и оценка эффективности мер по совершенствованию кадровой политики ООО «Компания Телеком Премьер»

Подготовка персонала к внедрению мер по совершенствованию кадровой политики компании предполагает создание позитивного образа мероприятий по совершенствованию у каждого работника, выработку понимания его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и для всех работников организации (таблица 5).

Таблица 5

График реализации мер по совершенствованию кадровой политики компании и план внедрения мероприятий.

№ п/п	Мероприятие	Длительность внедрения / реализации
1	Определение потребности в нововведении, утверждение должностной инструкции помощника менеджера по персоналу, подбор, утверждение в должности и адаптация данного специалиста	2 месяца / 0
2	Ознакомление коллектива с нововведениями в кадровой работе. Определение кандидатов в резерв; исследование персонала с целью выявления перспектив зачисления в кадровый резерв; оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.	1 месяц / 2-3 недели.
3	Проверка правильности и обоснованности предложений руководителей структурных подразделений о назначении, перемещении и освобождении от должности сотрудников, подготовка заключений по этим вопросам.	2 месяца / 1 -1,5 месяцев
4	Разработка и утверждение учебных планов, программ и материалов для профессиональной подготовки и переподготовки сотрудников. Организация учебных курсов.	2 месяца / 3 недели
5	Оценка результатов подготовки специалистов - кандидатов на зачисление в резерв и принятие окончательного решения о включении в резерв.	2 месяца / 1,5 месяца

Проект по внедрению нововведения вновь может быть запущен и реализован в течение девяти месяцев.

Дальнейшая работа по реализации проекта предполагает исключение п.1 из плана мероприятий и уменьшение длительности реализации п.п 2,3 и 4 в среднем на 40%.

Предполагаемый экономический эффект от внедрения системы формирования кадрового резерва по моим оценкам составит десятки тысяч рублей.

Расчет экономической эффективности мер по совершенствованию кадровой политики компании

В качестве исходных данных используем средние статистические данные по компании Телеком Премьер (таблицы 6-8):

Таблица 6

Статистические данные

Должность	Число выбывших, чел. (Выб)	Длительность поиска работника и его подготовки, мес.	Среднее время адаптации, мес.
Начальник департамента	1	1,5	1,5
Менеджер / руководитель отдела	3	1,5	1,5
Помощник менеджера / руководитель отдела	7	1,5	0,5

Таблица 7

Затраты на заработную плату, социальные отчисления и оборотные средства

Период  Наименование затрат	Условное обозначение	Месяц, руб.	Год, руб.
Зарплата помощника менеджера по персоналу	ЗПП	18000	216000
Увеличение зарплаты менеджера по персоналу	ΔЗПМ	5000	60000
Социальные отчисления (34%)	Соц. отч.	-	94000
Стоимость компьютера и оргтехники для оснащения рабочего места помощника менеджера по персоналу	ЦК	-	35000
Стоимость мебели для оснащения рабочего места помощника менеджера по персоналу	ЦМ	-	13000
Величина годовой арендной платы за рабочее место помощника менеджера по персоналу	ПЛАР	-	30000

Таблица 8

Предполагаемые потери производственной деятельности до и после реализации мер по совершенствованию кадровой политики компании

	Должность	Длительность периода, мес.		Потери на одно вакантное место, руб. (Пт)
		Отсутствия	Адаптации	Отсутствия	Адаптации
До реализации мер	Руководитель департамента	1,5	1,5	75000	80000
	Менеджер / руководитель отдела	1,5	1,5	50000	60000
	Помощник менеджера / руководитель отдела	1,5	0,5	30000	10000
После реализации мер	Руководитель департамента	0	0,5*	0	30000
	Менеджер / руководитель отдела	0	0,25*	0	6000
	Помощник менеджера / руководитель отдела	0	0,25*	0	3000

* по экспертной оценке

Расчет затрат на реализацию мер по совершенствованию кадровой политики компании при его внедрении:

1)      Рост фонда заработной платы службы персонала:

ΔФзп = ЗПП. + ΔЗПМ, где

ЗПП - заработная плата помощника менеджера по персоналу

ΔЗПМ - увеличение зарплаты менеджера по персоналу

ΔФзп = 216000 + 60000 = 276000 руб.

2)    Социальные отчисления на прирост ЗП:

ΔСоц. отч. = ΔФзп × 0,34 = 276000*0,34 = 93840 » 94000 руб.

3)    Стоимость рабочего места помощника менеджера по персоналу:

Ср.м. = ЦК + ЦМ+ ПЛАР, где

ЦК - стоимость компьютера и оргтехники для оснащения рабочего места помощника менеджера по персоналу;

ЦМ - стоимость мебели для оснащения рабочего места помощника менеджера по персоналу;

ПЛАР - величина годовой арендной платы за рабочее место помощника менеджера по персоналу

Ср.м. = 35000 + 13000 + 30000 = 78000 руб.

Расчет потерь от снижения производственной деятельности:

Пт = ∑ (Выбi × ∑ Птi ), где

Пт - потери на одно вакантное место в период отсутствия данного сотрудника;

Выбi - число выбывших;

Птi - потери на одно вакантное место в период адаптации данного сотрудника после реализации проекта

До реализации мер по совершенствованию кадровой политики компании:

Пт1 = 1*(75000+80000) + 3*(50000+60000) + 7*(30000+10000) = 765000 руб.

После реализации мер по совершенствованию кадровой политики компании:

Пт2 = 1*(0+30000) + 3*(0+6000) + 7*(0+3000) = 69000 руб.

В результате реализации мер по совершенствованию кадровой политики компании произошло уменьшение затрат на поиск и адаптацию новых сотрудников на:

Ум затрат = (Пт1 - Пт2)*100%/ Пт1

Ум затрат = (765000 - 69000)*100/765000 ≈ 91%

Расчет экономического эффекта в результате нововведения:

Эф. = Пт1 - (Пт2 + ΔФзп + ΔСоц. отч. + Ср.м.)

Эф. = 765000 - (69000 + 276000 + 94000 + 78000) = 517000 руб.

Эф. % = (Эф / Пт1) *100%

Эф. % = 248000 / 765000*100% = 32,4%

Таким образом, внедрение данного проекта сделает возможным для компании Телеком Премьер более чем на 32% сократить потери, вызванные текучестью кадров уже в первый год его реализации.

Выводы по главе II

Разработанная на основе описанной концепции система стимулирования труда и мероприятия по улучшению режима работы, возможностей продвижения по карьерной лестнице, санитарно-гигиенических условий, уровня технической оснащенности в ООО «Компания Телеком Премьер» за два года реализации показала себя полностью работоспособной и отвечающей насущным потребностям компании. Анкетирование, проведенное в конце 2010 г. (приложения 5, 6) выявило следующую динамику в ощущениях сотрудников компании:

¾      удовлетворенность заработком - рост с 11 до 56%;

¾      удовлетворенность режимом работы - рост с 27,7 до 50,6%;

¾      удовлетворенность возможностями карьерного роста - рост с 7 до 58%;

¾      положительная оценка санитарно-гигиенических условий - рост с 11 до 84%;

¾      удовлетворенность уровнем технического оснащения рабочих мест - рост с 14 до 66%.

В то же время все ранее положительно оцененные характеристики работы практически сохранили свою актуальность и даже немного повысили свой статус.

Таким образом, основная цель, стоящая перед разработанной концепцией стимулирования эффективности труда, а именно - повышение трудовой активности и лояльности сотрудников компании - была достигнута.

Главной целью работы с кадровым резервом является качественный и своевременный подбор и выдвижение руководителей и специалистов. Развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников стало частью программы формирования кадрового резерва, внедрение которой позволило достичь следующих результатов:

¾      повысить уровень мотивации сотрудников;

¾      сэкономить временные и материальные ресурсы;

¾      подготовить специалистов и руководителей внутри компании;

¾      сформировать корпоративные и командные интересы;

¾      повысить лояльность сотрудников к компании;

¾      обеспечить преемственность традиций.

У сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, наблюдается: повышение уровня профессиональных знаний, профессионального мастерства, целенаправленное, систематическое обновление знаний, способность к использованию оптимальных решений.

Кроме того, на лицо изменение в индивидуальных установках: осознание необходимости повышения уровня профессиональных знаний, общей культуры и широты эрудиции, развитие профессиональной заинтересованности, удовлетворение результатами труда, стремление к постоянному росту.

Обращает на себя внимание изменение в индивидуальном поведении выделенных в резерв сотрудников: ориентация на достижение конечных результатов работы, повышение уровня трудовой и творческой активности, инициативное поведение, стремление к участию в управлении бизнес-процессами компании и жизнедеятельностью коллектива, потребность в самовыражении.

Что касается группового поведения, то для кадрового резерва характерно: сотрудничество и взаимодействие для достижения общих целей, развитие состязательности, улучшение социально-психологического климата в коллективе.

Заключение

Кадровая политика любого современного предприятия - это сознательная целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, то есть выбором источника пополнения кадров и разработкой требований к исполнителям, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации.

В результате проведённого исследования стало ясно, что некоторым аспектам кадровой политики ООО «Компания Телеком Премьер» уделяется недостаточно внимания, и были предприняты меры по её совершенствованию.

Для более успешного стимулирования персонала и снижения текучести кадров была разработана «Концепции стимулирования эффективности труда». Созданная на её основе система стимулирования сделала возможным снизить коэффициент текучести кадров за два года с 11% до 4%, а также повысить мотивацию сотрудников на работу в компании.

Исходя из того, что расходы, временные и материальные, на поиск специалистов на вакантные должности достаточно велики, были разработаны предложения по формированию кадрового резерва компании. Кадровый резерв необходим для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие - по смежным направлениям.

Внедрение данного проекта сделало возможным для компании Телеком Премьер более чем на 32% сократить потери, вызванные текучестью кадров уже в первый год его реализации. В результате реализации проекта произошло уменьшение потерь от снижения производительности труда на 91%.

Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов делает возможным не только значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволило значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников

Кадровый резерв стал в ООО «Компания Телеком Премьер» важнейшим элементом мотивации персонала. Использование такого подхода обеспечило планирование развития сотрудников и их подготовки на основании личных планов обучения. В компании уверены: именно подготовка и развитие персонала являются важнейшими инвестициями, а совершенствование этого ресурса в целях реализации долгосрочного потенциала - очень разумная и прибыльная сфера приложения капитала. Формирование кадрового резерва позволяет иметь в штате квалифицированных, лояльных, инициативных менеджеров и руководителей, которые способны развивать бизнес.

Таким образом, кадровая политика ООО «Компания Телеком Премьер» в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Список используемой литературы:

1)  Конституция Российской Федерации

2)      Трудовой кодекс Российской Федерации

)        Блинов А.О. Управление персоналом / А.О. Блинов, Х.И. Кайтаева. - М.: ООО «Изд. Элит», 2007. - 392 с.

)        Бухалков М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 367 с.

)        Васильева О. От учета кадров к управлению персоналом // Управление персоналом, 2007. - №8 (162)

)        Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами, Учебн-практическое пособие. - М.: ТД Элит, 2007. - 592 с.

)        Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2005. - 528 с.: ил.

)        Ижбулатова О. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом, 2007. - №1 (155)

)        Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2010. - № 12

)        Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2010. - №12

)        Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 447 с. - (Высшее образование).

)        Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов, В.Г. Уоновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова. - М.: КНОРУС, 2010. - 416 с.

)        Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Учеб. для вузов. М.: ИНФРА-М, 2009. - 524с.

)        Ловчева М. Удовлетворенность трудом как индикатор корпоративной социальной политики // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2010. - №2

)        Маслов Е.В.Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 258 с.

)        Остапенко Ю.М. Экономика труда: Учеб. Пособие. - 2-е изд., М.: ИНФРА-М, 2007. - 272 с. - (Высшее образование).

17)              Погодина Г. Положение о кадровом резерве: инвестиции в персонал // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2010. - № 2

18)     Потемкин В.К. Управление персоналом; Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2010. - 432 с.: ил. - (Серия «Учебник для вузов»).

19)              Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. - СПб.: Питер, 2005. - 320с.: ил. - (Серия "Практическая психология").

20)     Селютина А. Разработка эффективной системы оплаты и стимулирования труда // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2010. - №8

21)     Скопылатов И.А., Евремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Справочное издательство Смольного университета, 2006 - 289с.

22)     Смирнова В.В. Секреты мотивации продавцов. - СПб.: Питер, 2009 - 304с.

)        Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: пер. с англ. / Л. Страут. - М.: Добрая книга, 2009. - 536 с.

)        Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. - 5-е изд., М.: Дело, 2007. - 272 с.

)        Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2010. -560 с.

)        Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010. - 352 с.

)        Шкатулла В.И. «Настольная книга менеджера по кадрам», М.: НОРМА -М, 2007 - 560с.

)        Чижов Н.А. Управление корпоративными кадрами. - СПб.: Питер, 2005. - 352 с.

)        «Кадровый менеджмент», 2006. - №3

)        «Справочник по управлению персоналом», 2005. - №1, 2006. - №5

)        «Управление персоналом», 2006. - №4, №5, 2007. - №1, 2008. - №8

Приложения

Приложение 1

Расчет коэффициента текучести кадров в период 2009-2010 гг.

Среднесписочная численность: , где Ч - средняя численность персонала в i - ом месяце

Коэффициент текучести: , где - кол-во уволенных по причине текучести

2009 г
месяц	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
принято	0	0	1	0	0	0	0	1	0	2	0	0
работает	75	75	73	74	73	71	71	70	71	70	72	71
уволено	0	2	0	1	2	0	1	0	1	0	1	0
Коэффициент текучести за 2009 г:				11,1
2010 г
месяц	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь	октябрь	ноябрь	декабрь
принято	1	3	1	0	0	0	1	1	0	0	0	0
работает	71	72	75	76	75	75	74	75	76	76	76	75
уволено	0	0	0	1	0	0	1	0	0	1	0
Коэффициент текучести за 2010 г:				4,0

Благодаря принятым мерам по улучшению условий труда и быта работающих, удовлетворению социальных нужд и своевременной выплате заработной платы, компании удалось стабилизировать процесс текучести кадров. Этот показатель за последние 2 года снизился по сравнению с 2009 г. с 11,1% до 4 % в 2010 г.

Приложение 2

Анкета (2009г.)

Ответьте, пожалуйста на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если же ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем ответить на вопрос внимательно прочтите все варианты ответов.

. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

В какой мере Вы удовлетворены		Скорее удовлетворён, чем не удовлетворён (чел.)	Затрудняюсь ответить (чел.)	Скорее не удовлетворён, чем удовлетворён (чел.)	Не удовлетворён (чел.)	Кол. чел.	Удовлетворён (%)	Скорее удовлетворён, чем не удовлетворён (%)	Затрудняюсь ответить (%)	Скорее не удовлетворён, чем удовлетворён. (%)	Не удовлетворён (%)	Индекс удовлетворенности
1.Размер заработка		10	10	16	28	72	11,1	13,9	13,9	22,2	38,9	-0,6
2. Режим работы		12	5	10	25	72	27,8	16,7	6,9	13,9	34,7	-0,1
3. Разнообразие работы.		10	8	6	4	72	61,1	13,9	11,1	8,3	5,6	1,2
4. Необходимость решения общих проблем.		16	35	0	0	72	29,2	22,2	48,6	0,0	0,0	0,8
5.Самостоятельность в работе.		8	8	1	0	72	76,4	11,1	11,1	1,4	0,0	1,6
6. Соответствие работы личным способностям.		15	12	3	2	72	55,6	20,8	16,7	4,2	2,8	1,2
7. Возможность должностного продвижения		8	11	13	35	72	6,9	11,1	15,3	18,1	48,6	-0,9
8. Санитарно-гигиенические условия.		15	8	17	24	72	11,1	20,8	11,1	23,6	33,3	-0,5
9. Уровень организации труда.		20	10	5	3	72	47,2	27,8	13,9	22,2	4,2	1,1
10. Отношения с коллегами.		3	0	0	0	72	95,8	4,2	0,0	0,0	0,0	1,9
11. Отношения с непосредственным руководителем.		18	12	0	0	72	58,3	25,0	16,7	0,0	0,0	1,4
12. Уровень технической оснащённости.	10	12	8	17	25	72	13,9	16,7	11,1	23,6	34,7	-0,6

Приложение 3

2. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Характеристики работы / Балл	5	4	3	2	1	Средний балл
1. Обеспеченность оргтехникой	1	2	0	0	0	4,33
2. Возможность профессионального роста	1	7	11	8	8	2,57
3. Возможность должностного продвижения	4	10	8	10	15	2,53
4. Разнообразие работы	10	5	1	6	0	3,86
5. Сложность работы	1	2	2	2	0	3,29
6. Высокая заработная плата	2	8	16	21	30	2,10
7. Самостоятельность в выполнении работ	7	12	3	4	2	3,64
8. Престиж профессии	6	1	1	1	0	4,33
9. Благоприятные условия труда	10	6	9	5	2	3,53
10. Низкая напряжённость труда	1	2	1	1	0	3,60
11. Благоприятный психологический климат	7	10	15	5	11	2,94
12. Возможность общения в процессе работы	10	3	5	2	2	3,77
13. Возможность усилить свои жилищно-бытовые условия	10	2	0	2	2	4,00
14. Участие в управлении компании	2	2	0	5	0	3,11

Приложение 4

Концепция стимулирования эффективности труда персонала.

.        Общие положения

1.1     Назначение

1.1.1 «Концепция стимулирования эффективности труда персонала» определяет направление изменений системы материального стимулирования персонала ООО «Компания Телеком Премьер».

1.1.2 В ходе реализации Концепции конкретные мероприятия и процедуры стимулирования должны быть описаны с необходимой степенью детализации в соответствующих инструкциях. К таким инструкциям должны быть отнесены следующие документы:

a)       «Положение о материальном стимулировании сотрудников ООО «Компания Телеком Премьер».

b)      «Положение о премировании сотрудников ООО «Компания Телеком Премьер».) «Положение об оценке должностей (рабочих мест) ООО «Компания Телеком Премьер».

1.2     Область применения

1.2.1 Концепция описывает целевое состояние системы стимулирования по следующим аспектам:

a)       Общая характеристика системы стимулирования (цели, принципы и состав системы стимулирования) - раздел 2;

b)      Определение размера тарифной части (окладов) заработной платы - раздел 3;)         Определение размеров премий - раздел 4.)      Определение состава социального пакета - раздел 6.

1.2.2  Данную Концепцию должны знать и использовать в качестве руководства в работе по изменению существующей системы материального стимулирования следующие должностные лица ООО «Компания Телеком Премьер»:

a)       Менеджер по персоналу;

b)      Главный бухгалтер;)     Руководители отделов продаж;)     Руководитель отдела ОМИСК;)   Руководитель отдела технического сопровождения клиентов;)  Руководитель отдела технического обслуживания.

1.3     Ограничения

1.3.1  Данная Концепция описывает систему вознаграждений сотрудников ООО «Компания Телеком Премьер», которую можно оценить или измерить в денежном виде. Моральные стимулы к труду (немонетарная система вознаграждений) в данной Концепции не рассматриваются.

1.4     Контроль

1.4.1  Контроль за соблюдением изложенных в Концепции принципов, механизмов и порядка изменения системы стимулирования осуществляет Генеральный директор ООО «Компания Телеком Премьер».

1.5     Термины и определения

1.5.1  В Концепции используются следующие специальные термины и определения по стимулированию:)   Стимулирование - процесс целенаправленного использования

различных воздействий на сотрудника (стимулов) с целью повышения результативности его труда.)         Материальное стимулирование - процесс целенаправленного использования прямого материального вознаграждения работников (заработной платы) и косвенного материального вознаграждения (социального пакета) с целью повышения результативности труда работников.

1.5.2  В Концепции используются следующие специальные термины и определения по оценке и оплате труда:

a)       Оценка ценности должности - процедура, в ходе которой производится оценка ценности должности для ООО «Компания Телеком Премьер» по специальным параметрам оценки и в соответствии с рекомендованной Методикой. Оценка производится и утверждается непосредственным руководителем подразделения.

b)      Должность - часть деятельности компании, которая выполняется одним сотрудником и имеет уникальное наименование в соответствии со Штатным расписанием. Деятельность в рамках должности состоит из совокупности «должностных обязанностей».)         Постоянная часть заработной платы - часть выплат сотруднику, величина которых фиксирована размером должностного оклада и персональной надбавки и изменяется при изменении категории должности либо величины персональной надбавки.)  Переменная часть заработной платы (премии) - часть выплат сотруднику, величина которых изменяется в зависимости от начисленных за период премиальных выплат по результатам работы подразделения и всего предприятия и/или по оценке индивидуальной деятельности сотрудника и начисленных доплат по Трудовому Кодексу (за работу в сверхурочные часы).)       Должностной оклад (ДОк) - основная составляющая постоянной части заработной платы, размер которой привязан к категории должности и автоматически переносится на сотрудника при назначении его на должность. Размер должностного оклада определяется при оценке должности и фиксируется в Штатном расписании. ДОк назначается при приеме сотрудника на работу и при заключении трудового контракта или при переводе сотрудника на другую должность.)     Базовый оклад (БОк) - оклад для минимального разряда должности, исходя из которого, определяются оклады для остальных разрядов.

g)       Персональная надбавка (ПН) - надбавка к должностному окладу, которая выполняет компенсирующую роль для удержания высококвалифицированных и «дефицитных» на рынке специалистов и повышает конкурентную способность предложения ООО «Компания Телеком Премьер» при привлечении новых специалистов и менеджеров. Размер персональной надбавки определяется индивидуально в зависимости от договоренности между вновь принятым сотрудником и руководством.

h)      Социальный пакет (СП) - набор гарантированных льгот, предоставляемых за счет предприятия. Различается в зависимости от категории персонала.)      Штатное расписание - организационно-распорядительный документ, содержащий перечень наименований должностей постоянных сотрудников с указанием количества одноименных должностей и размеров должностных окладов. Штатное расписание утверждается Генеральным директором ООО «Компания Телеком Премьер».

1.5.3  В Концепции используются также следующие сокращения терминов и понятий:)    СМС - Система материального стимулирования;

b)      Методы МС - методы материального стимулирования;)    ДО - должностные обязанности;)      ДИ - должностная инструкция;)     ЗП - заработная плата;)          СП - социальный пакет;)      ФОТ - фонд оплаты труда;)   БОк - базовый оклад;)  РМ - рабочее место;)       ОЦРМ - оценка ценности должности /рабочего места.

2.       Общая характеристика системы стимулирования

2.1    Цели системы материального стимулирования

2.1.1  Система материального стимулирования должна обеспечивать формирование мотивов сотрудников на инициативное и эффективное достижение целей Компании.

Перед СМС ставятся следующие цели:

a)       привлекать и удерживать руководителей и специалистов Компании;

b)      создавать наиболее благоприятные условия для высококвалифицированных сотрудников Компании;)      стимулировать эффективную и производительную работу каждого сотрудника;)  соответствовать требованиям законодательства РФ;)         контролировать издержки по всем видам стимулирования.

2.2    Принципы Системы материального стимулирования

2.1.1  Для достижения перечисленных в предыдущем разделе целей СМС должна основываться на следующих принципах:)        Ориентированность на результат - система материального стимулирования должна ориентировать сотрудников на достижение нужных Компании результатов. Заработная плата должна быть связана с показателями эффективности работы всей компании, её подразделений и самого работника.

b)      Сочетание определенной жесткости с гибкостью и динамичностью - система материального стимулирования должна сочетать в себе четко сформулированные правила определения денежного вознаграждения и оперативное реагирование при изменении целей ООО «Компания Телеком Премьер», внешней и внутренней ситуации. Показатели оценки, процедуры стимулирования должны оперативно меняться при изменении существенных условий деятельности компании. Но при изменении СМС необходимо учитывать принцип «прямого действия», т. е. изменение не может менять показатели или процедуры задним числом.)     Простота и понятность для сотрудников - число видов стимулирования и состав показателей должно быть небольшим, содержание процедур оценки и правил расчетов должно быть простым и понятным для каждого работника. Внедрение СМС должно сопровождаться продуманным механизмом информирования сотрудников компании о новых правилах денежного вознаграждения.) Административная эффективность и простота - Система материального стимулирования должна быть простой для администрирования, т.е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования;)    Объективность показателей оценок - оценки, на основании которых определяется размер стимулирования, должны быть объективными.)       Учет квалификации сотрудников - размер стимулирования должен пропорционально зависеть от квалификации сотрудника. При этом под квалификацией подразумевается компетентность (степень профессиональной подготовленности) сотрудника по осуществляемым Компанией направлениям деятельности.

2.3    Состав системы материального стимулирования

2.3.1  Система материального стимулирования состоит из двух основных частей: Заработная плата и Социальный пакет.

2.3.2 Размер заработной платы привязан к непосредственным результатам деятельности сотрудников и зависит от объема выполняемых должностных обязанностей и качества их выполнения.

2.3.3 Заработная плата состоит из тарифной части (оклад/тарифная ставка), премиальных выплат и выплат компенсационного характера, предусмотренных ТК РФ и персональной надбавки (Состав заработной платы схематично показан на рис. 15).

кадровый политика резерв стимулирование

Рис. 15. Состав заработной платы

2.3.4  Состав Социального пакета привязан, с одной стороны к выполняемым обязанностям (уровню ответственности), поэтому он прямо зависит от категории персонала. Более подробная характеристика различных частей социального пакета приводится в Разделе 6.

2.3.5 Предполагается, что принципы формирования основных частей заработной платы на разных этапах внедрения СМС будут различаться.

3.      Определение тарифной части заработной платы (оклады/тарифные ставки)

3.1     Требования к порядку формирования тарифной части (окладов).

3.1.1  Должностной оклад/тарифная ставка определяется на основании оценки ценности рабочего места/должности, её «веса» внутри Компании. Размер должностного оклада/тарифной ставки привязывается к определенному уровню должностей и категории оплаты.

3.1.2 Оценка ценности рабочих мест/должностей (ОЦРМ) производится через анализ должностных обязанностей, закрепленных за ними. Для оценки ценности формируются факторы/параметры оценки, с помощью которых можно охарактеризовать совокупность должностных обязанностей, выполняемых на большинстве рабочих мест компании, в зависимости от степени их важности для компании.

3.2     Оценка ценности Рабочего места /Должности

3.2.1  Оценка ценности рабочего места/должности служит основой для установления должностного оклада/тарифной ставки. Главным правилом при установлении должностного оклада (тарифной ставки) является анализ и оценка ценности должности, а не занимающего эту должность конкретного сотрудника.

3.2.2 Для ОЦРМ и распределения должностей по разрядам оплаты с целью дальнейшего установления величин должностных окладов (тарифных ставок) используется система факторов оценки.

3.2.3 Факторы оценки - это общие, значимые для компании качественные параметры, с помощью которых можно охарактеризовать совокупность должностных обязанностей, выполняемых на большинстве рабочих мест компании. Каждый фактор оценивает именно совокупность ДО, выполняемых на конкретном рабочем месте/должности, а не наименование должности в Штатном расписании.

3.2.4 Предварительно для комплексной оценки ценности должностей/рабочих мест ООО «Компания Телеком Премьер» были выбраны следующие факторы оценки:

a)       ответственность за результаты работы;

b)      сложность выполняемой работы;) минимально требуемая квалификация;)         инициативность и самостоятельность /уровень полномочий по принятию решений.

3.2.5    Для конкретизации содержания и возможности проставления более точных оценок каждый фактор оценки разбит на субфакторы. Например, фактор «Минимально требуемая квалификация» разбит на два субфактора: «Минимальный уровень образования, требуемый для данной должности» и «Минимальный опыт работы, требуемый для данной должности». Подробный перечень и содержание факторов и субфакторов приводятся в Приложении 5.

3.2.6 Для оценки должности по каждому фактору (субфактору) определяется шкала оценки, предполагающая несколько уровней оценки. Каждый уровень оценки по любому фактору имеет подробное описание его значения. Фактическая оценка должности по какому-либо фактору определяется путем выбора того уровня оценки, который наибольшим образом соответствует должностным обязанностям оцениваемой Должности. Примерные Шкалы оценки факторов приводятся в Приложении 4. Общая оценка должности формируется из полученных значений по каждому фактору и имеет балльное выражение.

3.2.7 Процедура ОЦРМ базируется на экспертном подходе и предполагает участие руководителей всех структурных подразделений Компании в качестве экспертов.

3.2.8 Процесс оценки ценности должностей носит адаптивный характер. На этапе подготовки к процедуре оценки происходит настройка и адаптация предложенных в настоящей Концепции факторов и шкал оценки.

3.3     Определение размера оклада

3.3.1    Основой для определения размеров должностных окладов (тарифных ставок) является ОЦРМ. Размер должностного оклада (тарифной ставки) определяется в соответствии с категорией должности и фактической балльной оценкой, полученной должностью по итогам ОЦРМ.

3.3.2 С целью построения формальной структуры окладов, должности, помимо отнесения к определенному разряду оплаты, группируются по категориям сотрудников (высшее руководство, линейные менеджеры и проч.).

3.3.3 На основе результатов оценки (в зависимости от полученной суммы баллов) проводится ранжирование (упорядочивание) должностей, т.е. каждой должности присваивается определенный разряд оплаты, обуславливающий тот или иной уровень должностного оклада.

3.3.4 Определение общего количества разрядов оплаты происходит экспертным путем на основании заданных руководством Компании требований по минимальному (базовому) и максимальному уровню оплаты, а также с учетом количественных характеристик факторов оценки должностей.

3.3.5 В целях обеспечения дифференциации должностных окладов должностей, находящихся в одном разряде оплаты, но имеющих значимую разницу в должностных обязанностях, а также для обеспечения возможности личного роста сотрудника внутри одного разряда, вводится «вилка» для каждого разряда оплаты (2-4 ступени).

3.3.6 Должность, набравшая наименьшее количество баллов получает минимальный - базовый оклад. Для каждой категории сотрудников определяется величина «межразрядной разницы» - разница в оплате для «соседних» разрядов.

3.3.7 На основании «межразрядных разниц» рассчитываются тарифные коэффициенты, показывающие соотношение базового оклада и границ «вилки» каждого разряда оплаты.

3.3.8 Оклад должности, имеющей тот или иной разряд оплаты, определяется по формуле :

ДО = В * ИТК (2.2), где

ДО - должностной оклад,

В - базовый (минимальный) оклад,

ИТК - индивидуальный тарифный коэффициент, который устанавливается в пределах тарифных коэффициентов, определенных для разряда оплаты, к которому относится конкретная должность (2-4 ступени).

3.3.9    Рассчитанные таким образом оклады (тарифные ставки) вносятся в штатное расписание. Для нового сотрудника разряд оплаты и размер должностного оклада определяется на момент зачисления его в штат и заключения с ним трудового договора.

4.      Определение размеров премиального вознаграждения (премии)

4.1    Виды премирования

a)       Премии по итогам работы ("регулярной"), т.е. премии, выплачиваемой ежемесячно за качество и количество выполняемых работ;

b)      Премии за проект ("разовой"), т.е. премии, выплачиваемой за выполнение внеочередных заданий, участие в проектах и проявленную инициативу.

4.1.2    «Регулярная» ежемесячная премия определяется каждому сотруднику в индивидуальном порядке на основании трех групп показателей:

во-первых, объективных показателей, характеризующих результаты работы компании в целом (Премия за Компанию);

a)       во-вторых, объективных показателей, характеризующих результаты работы подразделения (Премия за подразделение);)    в-третьих, показателей оценки личного вклада сотрудника в достижение результатов подразделения, компании (Распределение премии между сотрудниками подразделения по результатам их личного вклада).

4.1.3    Разовая премия предусматривает возможность премирования

сотрудников компании за следующие виды проектных работ:

a)       выполнение важного нестандартного производственного задания;

b)      разработка и/или внедрение мероприятий, приведших к реальному экономическому эффекту.

Разовая премия начисляется и выдается на основании Приказа Генерального директора ООО «Компания Телеком Премьер». Порядок определения разовой премии приводится в п. 4.5

4.1.4    Премия за выполнение важного нестандартного производственного задания выплачивается за выполнение работ, превышающих стандартные повседневные должностные обязанности сотрудника (коллектива сотрудников), но не позволяющих четко определить их экономическую эффективность. Размер данного вида премиального вознаграждения устанавливается в индивидуальном порядке, в зависимости от важности выполненных работ для компании. Выплата данной премии осуществляется на основании решения и соответствующего Приказа Директора ООО «Компания Телеком Премьер».

4.1.5 Премия за разработку и/ или выполнение (внедрение) мероприятий, приведших к получению реального экономического эффекта направлена на поощрение инновационной (рационализаторской) деятельности сотрудников компании. Размер данного вида премиального вознаграждения может быть установлен, как процент от суммы экономического эффекта, достигнутого в ходе разработки и внедрения тех или иных мероприятий.

4.2    Формирование ежемесячного премиального фонда подразделений ООО «Компания Телеком Премьер»

4.2.1    Премия подразделения состоит из двух частей:

a)       Премия по результатам деятельности Компании в целом.

b)      Премия за результаты работы подразделения.

4.2.2    Премия по результатам деятельности Компании выплачивается по итогам работы компании в целом за прошедший месяц. Основная цель премирования по итогам работы Компании - создать чувство причастности к результатам деятельности Компании и формирование приверженности предприятию у сотрудников.

4.2.3 Выплата премии за результаты работы Компании в целом осуществляется при достижении соответствующих ключевых показателей деятельности компании. Предварительно можно определить следующие объективные показатели, на основании которых определяется размер премии за результаты Компании в целом:

a)       выполнение плана реализации объёма услуг в целом по Компании;

b)      выполнение плана по сокращению дебиторской задолженности (уровень дебиторской задолженности).

4.2.4    Данная часть премии (за результаты работы Компании в целом) будет присутствовать в структуре премиального вознаграждения у всех подразделений компании. Однако, доля премии за результаты деятельности Компании в общем премиальном фонде подразделения будет различна для разных подразделений.

4.2.5 Премия по результатам работы подразделения начисляется ежемесячно при условии выполнения подразделением ключевых показателей эффективности деятельности, определенных для него.

4.2.6 Показатели деятельности конкретного подразделения устанавливаются с учетом его принадлежности к той или иной условно выделенной категории. Подразделения компании можно условно разделить на две категории:

a)       Подразделения, непосредственно влияющие на результаты деятельности компании, для которых может быть установлен набор четких количественных измеримых показателей их деятельности (например, степень выполнения месячного плана для Отдела продаж)

b)      Обеспечивающие подразделения, оказывающие косвенное влияние на результаты деятельности компании, для которых могут быть установлены качественные рекламационные показатели (измеряются в событиях, например, количество поданных не в срок отчетов, неудовлетворительное качество выполнения отчетов и т.д.).

К первой группе можно отнести Департамент продаж, отдел ОМИСК, отдел технического сопровождения клиентов.

К обеспечивающим подразделениям относятся Технический отдел, Бухгалтерия.

4.2.7    Для каждого показателя эффективности, на основании которого рассчитывается премиальный фонд подразделения, устанавливается его максимальный удельный вес (в процентах) в общем размере премирования и шкала премирования. Состав показателей эффективности, их максимальный удельный вес в общем размере премирования и шкалы премирования по каждому показателю для отдельных подразделений ООО «Компания Телеком Премьер» будут определены на дальнейших этапах работы над системой материального стимулирования.

4.2.8 Показатели эффективности деятельности рассматриваются независимо друг от друга. Премия начисляется отдельно по каждому показателю эффективности, установленному для подразделения, в зависимости от степени его выполнения. При не начислении денежных средств по одному из них премия уменьшается только на соответствующую ему долю от общего размера вознаграждения.

4.2.9 Состав ключевых показателей эффективности подразделений, их удельный вес в общем размере премирования и шкалы премирования могут меняться в зависимости от стратегических и оперативных целей и задач Компании. Сотрудники подразделений должны быть поставлены в известность об изменении состава и/или структуры показателей эффективности не позднее, чем за месяц до введения изменений. Изменение состава и структуры показателей эффективности подразделений производится на основании Приказа Генерального директора Компании.

4.3    Оценка индивидуальных результатов работы сотрудника для определения размера премии за личные результаты (распределение премиального фонда подразделения)

4.3.1    Распределение премиального фонда подразделения между его сотрудниками происходит на основе вычисления коэффициента премирования конкретного работника. Коэффициент премирования конкретного сотрудника учитывает его вклад в общие результаты деятельности всего подразделения и размер его должностного оклада. Премиальный фонд подразделения распределяется между сотрудниками полностью (без остатка).

4.3.2 Оценку результатов работы сотрудников проводит руководитель структурного подразделения. Оценка проводится по заранее определенным параметрам (показателям оценки). В качестве параметров оценки индивидуальной работы могут быть использованы следующие показатели:

a)       Качество выполненной сотрудником работы.

b)      Отношение к выполняемой работе и проч.

Каждый параметр обязательно должен иметь шкалу оценки с описанными (зафиксированными) ступенями этой шкалы.

4.3.3    Процедуры оценки индивидуальных результатов работы сотрудников, состав параметров оценки и применяемые при оценке формы документов будут разработаны на дальнейших этапах разработки СМС.

4.4    Процедура расчета "регулярной" (ежемесячной) премии

4.4.1    Расчет премии проводится в два этапа:

a)       на первом определяется сумма премиальных выплат на подразделение;

b)      на втором - определяется сумма премии для каждого сотрудника подразделения.

4.4.2    Сумма премиальных выплат на подразделение (ФОТ премиальной части подразделения) рассчитывается бухгалтерией компании после получения полного пакета документов, отражающих выполнение установленных для Компании и ее подразделений показателей. Оценка достижения показателей и выполнения условий премирования осуществляется на основе данных бухгалтерской и статистической отчетности. Показатели, по которым не установлена бухгалтерская и статистическая отчетность, определяются на основании данных оперативного учета. Ответственность за достоверность оперативного учета несут руководители соответствующих отделов, служб Компании. Конкретные правила расчета премиального фонда подразделений будут установлены на следующих этапах разработки СМС. Результатом расчета является Таблица "Премиальные фонды подразделений на месяц" (название условно), в которой указываются суммы премиального фонда на каждое подразделение Компании, а также основания для их начисления.

4.4.3 Таблица "Премиальные фонды подразделений на месяц" направляется (передается) руководителям подразделений компании для проверки и согласования (по соответствующим частям). Руководители подразделений проверяют или организуют проверку правильности расчетов премиального фонда и при необходимости делают замечания или запросы.

4.4.4 Согласованные таблицы объединяются в единый документ и отправляются на итоговое согласование и утверждение Генеральному директору компании. После утверждения данные о ФОТ премиальной части подразделения передаются руководителю каждого подразделения.

4.4.5 Руководитель подразделения самостоятельно оценивает каждого сотрудника по параметрам, указанным в п.4.3 и заполняет бланки оценки сотрудников своего подразделения.

4.4.6 Заполненные бланки оценок передаются в бухгалтерию, где по ним производится расчет суммы премии конкретного сотрудника.

4.5    Определение размера «разовой» премии

4.5.1    Премия за выполнение проекта ("разовая") способствует мотивации работника на выполнение заданий, не предусмотренных его должностными обязанностями, на участие и реализацию в проектах по снижению издержек, повышения качества, улучшения деятельности подразделения и всей Компании.

4.5.2 Премия за разработку и/ или выполнение (внедрение) мероприятий, приведших к получению реального экономического эффекта направлена на поощрение инновационной (рационализаторской) деятельности сотрудников компании. Размер данного вида премиального вознаграждения может быть установлен, как процент от суммы экономического эффекта, достигнутого в ходе разработки и внедрения тех или иных мероприятий.

4.5.3 Для повышения эффективности выполнения проектных работ и ответственности сотрудников за конечный результат необходимо предварительное планирование ожидаемого результата, его прибыльности (если ожидаемую экономическую выгоду возможно посчитать) и соответственно планируемого размера премий для участников проекта.

4.5.4 Не все проекты позволяют четко определить заранее их экономическую эффективность, например, трудно определить «прибыльность» проекта по разработке и внедрению новой СМС. В этом случае эффект проекта соотносится с его целесообразностью и важностью для Компании, а премия участников проекта определяется из расчета трудозатрат (человеко-дней), которые потребуются для исполнения проекта и суммы вознаграждения, которая может стимулировать участников выполнить поставленные перед ними задачи.

5.      Определение размера персональной надбавки

5.1    Персональная надбавка назначается в исключительных случаях и направлена на привлечение и удержание «дефицитных» на рынке труда и /или имеющих высокую значимость для компании специалистов. По сути, Персональная надбавка является инструментом руководства Компании, позволяющим на основе индивидуального подхода оценить труд таких специалистов. Присвоение Персональной надбавки происходит на строго ограниченный период времени (полгода, год). По окончании этого срока руководство Компании принимает решение о «судьбе» надбавки того или иного сотрудника (увеличение /уменьшение размеров, отмена).

5.2    Решение о целесообразности применения Персональной надбавки в отношении того или иного сотрудника принимается Генеральным директором на основании письменного ходатайства Руководителя подразделения, в штате которого состоит работник.

5.3    Размер Персональной надбавки определяется непосредственно Директором Компании. Величина выплат устанавливается на основе индивидуального подхода к оценке значимости для компании конкретного сотрудника. Рекомендуемый размер Персональной надбавки от 15 до 50% от установленного должностного оклада. При расчете премиального вознаграждения размер Персональной надбавки не учитывается в базовой сумме, от которой рассчитывается премия.

5.4    Персональная надбавка устанавливается на ограниченный срок. Рекомендуемый срок действия надбавки - полгода. По окончании срока действия надбавки руководитель подразделения, в штате которого состоит работник, принимает решение либо целесообразности пролонгирования ее выплаты (с возможным уменьшением/увеличением размера), либо о ликвидации Персональной надбавки у того или иного сотрудника. В случае, если руководитель подразделения принял решение о целесообразности пролонгирования выплаты персональной надбавки он направляет соответствующее ходатайство на имя Генерального директора Компании. В случае если такое ходатайство не будет направлено, Персональная надбавка у сотрудника ликвидируется.

6.      Определение состава социального пакета

6.1    Состав социального пакета

6.1.1    Наряду с выплатой денежного вознаграждения в состав СМС ООО «Компания Телеком Премьер» входит социальный пакет, размер которого, тем не менее, можно оценить в денежном эквиваленте. Использование косвенного вознаграждения в виде социального пакета способствует достижению следующих целей:

a)       увеличению конкурентной привлекательности предприятия на рынке труда, что обеспечивает приток с внешнего рынка квалифицированных кадров;

b)         удерживанию высокопрофессиональных сотрудников, повышая их приверженность предприятию;

c)      созданию благоприятного общественного мнения об организации;)   возможности законной минимизации налогооблагаемой базы при вознаграждении / стимулировании труда сотрудников.

6.1.2    Развитая социальная политика будет указывать на то, что в круг целей организации входят не только задачи максимизации корпоративной прибыли, но и социальное обеспечение сотрудников, развитие их личности через образовательные программы. Наличие полноценного Социального пакета должно выгодно выделять организацию с точки зрения ее работников и потенциальных сотрудников, особенно в настоящий период, когда предоставление предприятиями социальных льгот не является общераспространенной нормой.

6.1.3 Состав социального пакета включает в себя следующие виды компенсаций:

a)         Оплата программ медицинского страхования.

b)      Дотации на проезд на работу и с работы.)       Частичная или полная оплата приобретаемых сотрудниками предприятия услуг (оплата услуг мобильной связи, услуг авиа - и ж/д перевозчиков, аренда квартир и проч.)) Дотации на оплату обучения сотрудников по профильным направлениям деятельности Компании.)        Дотации на приобретение путевок на санаторно-курортное лечение.)  Предоставление долгосрочных кредитов на льготных условиях.)   Предоставление единовременной материальной помощи в связи с семейными обстоятельствами.)         Иные социальные льготы, предусмотренные Трудовым кодексом РФ.

6.1.4    Различные элементы Социального пакета распределяются в зависимости от категории сотрудника. Категории приводятся ниже, специфика состава Социального пакета в зависимости от категории приводится в отдельном документе и утверждается приказом Генерального директора Компании.

6.2    Категории сотрудников

6.2.1    Состав социальных пакетов отличается в зависимости от категории сотрудников. Целесообразно выделить следующие категории сотрудников для определения состава социального пакета:)       высшее руководство;

b)      руководители высшего уровня управления;)    линейные руководители и специалисты высшей категории;)      рабочие и служащие.

Примечание: Состав социальных пакетов для различных категорий сотрудников компании будет определен и отражен в соответствующих документах на дальнейших этапах разработки СМС.

Таблица 4

Система стимулов Телеком Премьер, используемая для повышения трудовой активности

Стимул (названия условные)	Краткое описание
Премирование лучших групп продаж, менеджеров отделов продаж и операторов за отчетный период.	Премирование осуществляется по итогам месяца, квартала, полугодия, года с вручением призов (тортов, бытовой техники и т.п.), почетных грамот, бонусов и т.п.
Использование системы профессионального продвижения и ротации персонала	Действие специальной системы повышения квалификации всех сотрудников компании. Вырабатывается и действует специальная программа позволяющая каждому сотруднику видеть свою перспективу.
Программа «Наши лидеры»	В компании на видном месте на специальной доске размещаются фотографии лидеров компании
Программа «Имидж Телеком Премьер»	Специальная программа по повышению имиджа компании, достигаемая путем рекламы и через специальные атрибуты: фирменные знаки, элементы одежды и аксессуары, канцелярские принадлежности, флаги и т.п.
Программа «Оплаченный проезд»	Операторы групп продаж, выполняющие месячный план, будут поощряться выдачей единого месячного проездного билета
Программа «Команда»	Операторы групп продаж, проработавшие в компании более 0,5 года поощряются ежемесячной фиксированной премией.
Программа «Трафик»	Сотрудники департамента продаж за продажи поощряются %-ой надбавкой за трафик клиентов в предыдущем оплате месяце (выплата разовая).
Корпоративные мероприятия	Регулярные (по решению руководства) неформальные встречи, приуроченные к праздникам и подведениям итогов за отчетный период.
Учреждение приза «Здоровье» (рассматривается к введению)	В компании в течение определенного периода времени будет вестись учет заболеваемости сотрудников. При подведении итогов призами и/или грамотами будут награждаться сотрудники, которые меньше всех отсутствовали в отчетном периоде на своих рабочих местах по причине болезни.
Премирование временем (рассматривается к введению)	Сотрудники (в основном департамента продаж) будут иметь возможность свободно распоряжаться своим рабочим временем, при условии выполнения плана на 1,5 %.
Программа «Профессионал» (рассматривается к введению)	Будет предусмотрена зависимость оклада от конкретного труда сотрудников.
Приз для некурящих (рассматривается к введению)	Для некурящих сотрудников ежемесячная процентная надбавка будет увеличиваться на 5%.
Ежегодная аттестация персонала (рассматривается к введению)	По специальной программе и методике будет оцениваться количество и качество труда сотрудников за год. От результатов аттестации будет зависеть рождественский бонус и присвоение очередного класса, разряда.
Неформальное общение в коллективе (рассматривается к введению)	Регулярные неформальные встречи мини-команд компании вне работы. Оплата данных мероприятий будет проводиться, как полностью за счет участников, так и частично финансироваться компанией.

Приложение 5

Факторы оценки должности

Фактор оценки	Содержание фактора (параметры-субфакторы)	Описание уровней оценки по параметру (шкала)
Требуемая квалификация	Уровень образования требуемый для данной должности.	Минимальный уровень образования. Данный уровень означает, что для компетентного выполнения должностных обязанностей на данном рабочем месте достаточно среднего образования, вводного инструктажа, либо краткосрочных специализированных курсов. Предварительное профессиональное образование не требуется
		Средний уровень образования . Данный уровень означает, что для компетентного выполнения обязанностей на рабочем месте требуется иметь специальные знания в объеме средне-специального образования
		Высокий уровень образования . Данный уровень означает, что для компетентного выполнения обязанностей на рабочем месте требуется владеть обширными знаниями в объеме высшего специализированного образования.
	Опыт работы, требуемый для данной должности	Незначительный опыт / Отсутствие опыта . Данный уровень означает, что для компетентного выполнения должностных обязанностей на данном рабочем месте не требуется опыт работы на аналогичных должностях, либо достаточно стажировки на рабочем месте сроком не более трех месяцев и под руководством квалифицированного исполнителя.
		Достаточный опыт работы Данный уровень означает, что для компетентного выполнения обязанностей на рабочем месте сотрудник должен обладать достаточным (не менее года) опытом выполнения должностных обязанностей на таких же или менее ответственных должностях.
		Значительный опыт работы. Уровень должностей, на которых для успешного выполнения работы требуется очень значительный опыт выполнения должностных обязанностей на таких же или менее ответственных должностях
Сложность		Стандартизированные задачи: типовая, периодически повторяющаяся работа, осуществляемая в соответствии с регламентирующими документами или под прямым контролем других лиц. Такие задачи не предполагают самостоятельного решения нестандартных ситуаций. Регламентирующими документами могут служить рабочие регламенты, отраслевые и внутренние инструкции и методики и т.п.
		Частично стандартизированные задачи: типовая, частично регламентированная работа с правом принимать оперативные решения по незначительным отклонениям от прохождения процедур.
		Нестандартизированные задачи в профильной области деятельности: решение нетиповых (нестандартных) ситуаций в профильной области деятельности.
		Нестандартизированные задачи по многим направлениям: сложная аналитическая работа, связанная с поиском, систематизацией и анализом информации, диагностикой и решением проблем, в том числе и в новых областях деятельности.
Самостоятельность и инициативность		Исполнитель: При выполнении работы на данном уровне ответственность несется исключительно за круг обязанностей, определенный для данной должности. Самостоятельные решения принимаются только в рамках обязанностей, установленных для данного Рабочего места/Должности
		Ответственный исполнитель: Выполнение должностных обязанностей на данном уровне предусматривает как выполнение своей работы, так и одновременный контроль работы других исполнителей в рамках совместного решения задач.
		Организатор: Должность, предусматривающая самостоятельное принятие тактических решений, организацию и контроль деятельность Исполнителей и Ответственных исполнителей, то есть право поставить задачу и проконтролировать ее решение
		Координатор: Должность, на уровне которой принимаются стратегические решения по одному из направлений деятельности Предприятия или по Предприятию в целом.
Ответственность («цена ошибки»)	Финансовая ответственность (уровень полномочий для данной должности по распоряжению финансовыми средствами предприятия)	Шкала конкретных денежных сумм
	Материальная ответственность (уровень ответственности, соотнесенный со стоимостью оборудования, за утрату или порчу которого отвечает сотрудник на данной должности)	Шкала конкретных денежных сумм

Приложение 6

Анкета (2010г)

Ответьте, пожалуйста на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Ваши возможные ответы в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если же ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем ответить на вопрос внимательно прочтите все варианты ответов.

. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы.

В какой мере Вы удовлетворены	Удовлетворён     (чел.)	Скорее удовлетворён, чем не удовлетворён (чел.)	Затрудняюсь ответить    (чел.)	Скорее не удовлетворён, чем удовлетворён  (чел.)	Не удовлетворён    (чел.)	Кол чел.	Удовлетворён     (%)	Скорее удовлетворён, чем не удовлетворён (%)	Затрудняюсь ответить   (%)	Скорее не удовлетворён, чем удовлетворён. (%)	Не удовлетворён    (%)	Индекс удовлетворенности
1. Размер заработка	42	18	9	5	1	75	56,0	24,0	12,0	6,7	1,3	1,3
2. Режим работы	38	19	10	5	3	75	50,7	25,3	13,3	6,7	4,0	1,1
3. Разнообразие работы.	48	12	8	5	2	75	64,0	16,0	10,7	6,7	2,7	1,3
4. Необходимость решения общих проблем.	24	16	35	0	0	75	32,0	21,3	46,7	0,0	0,0	0,9
5. Самостоятельность в работе.	58	8	8	1	0	75	77,3	10,7	10,7	1,3	0,0	1,6
6. Соответствие работы личным способностям.	47	15	8	3	2	75	62,7	20,0	10,7	4,0	2,7	1,4
7. Возможность должностного продвижения	44	20	4	4	3	75	58,7	26,7	5,3	5,3	4,0	1,3
8. Санитарно-гигиенические условия.	63	12	0	0	0	75	84,0	16,0	0,0	0,0	0,0	1,8
9. Уровень организации труда.	37	20	10	5	3	75	49,3	26,7	13,3	6,7	4,0	1,1
10. Отношения с коллегами.	71	4	0	0	0	75	94,7	5,3	0,0	0,0	0,0	1,9
11. Отношения с непосредственным руководителем.	57	13	5	0	0	75	76,0	17,3	6,7	0,0	0,0	1,7
12. Уровень технической оснащённости.	50	12	8	3	2	75	66,7	16,0	10,7	4,0	2,7	1,4

Приложение 7

. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас. Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Характеристики работы / Балл	5	4	3	2	1	Средний балл
1. Обеспеченность оргтехникой	1	2	0	0	0	4,33
2. Возможность профессионального роста	1	7	7	8	5	2,68
3. Возможность должностного продвижения	4	8	17	11	18	2,47
4. Разнообразие работы	10	5	1	3	0	4,16
5. Сложность работы	1	2	2	2	0	3,29	0	8	15	25	30	2,01
7. Самостоятельность в выполнении работ	7	12	3	4	2	3,64
8. Престиж профессии	6	10	1	1	0	4,17
9. Благоприятные условия труда	10	6	9	5	2	3,53
10. Низкая напряжённость труда	1	2	1	1	0	3,60
11. Благоприятный психологический климат	3	5	16	6	10	2,63
12. Возможность общения в процессе работы	12	3	3	2	2	3,95
13. Возможность усилить свои жилищно-бытовые условия	9	2	0	2	1	4,14
14. Участие в управлении компании	10	3	0	5	5	3,35

Приложение 8

ПОЛОЖЕНИЕ

О РАБОТЕ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

Настоящее Положение о работе с кадровым резервом разработано с целью установления единых организационных принципов создания системы подготовки и формирования резерва кадров ООО «Компания Телеком Премьер».

1.      Общие положении

1.1.   Настоящее Положение определяет цели, задачи, порядок формирования, организацию работы и управление кадровым резервом ООО «Компания Телеком Премьер».

1.2.   Кадровый резерв - основной источник пополнения корпуса руководителей и ведущих специалистов организации.

1.3.   Цель работы с кадровым резервом:

§  повышение уровня подбора и расстановки кадров, способных эффективно работать в современных условиях;

§  пополнение кадров высококвалифицированными работниками;

§  создание реальной перспективы профессионального и должностного продвижения работников;

§  своевременное замещение вакантных должностей;

§  сокращение периода адаптации в должности вновь назначаемых работников.

1.4.   Основными задачами работы с кадровым резервом являются:

§  выявление работников, имеющих потенциал и создание условий для их дальнейшего профессионально-управленческого роста;

§  организация профессиональной подготовки кандидатов;

§  своевременное внесение предложений по использованию работников, включенных в состав резерва.

1.5.   Основные принципы формирования кадрового резерва:

§  актуальность резерва - резерв формируется под конкретные должности, потребность в замещении этих должностей реальна;

§  соответствие кандидата должности и типу резерва;

§  перспективность резерва - соотношение потенциала карьерного роста с продуктивностью работы и уровнем компетентности специалиста;

§  персональная ответственность руководителей всех уровней за выдвижение работника в резерв и его подготовку;

§  добровольность включения и нахождения в кадровом резерве;

§  объективность (оценка профессиональных и личностных качеств и результатов профессиональной деятельности работника при включении в кадровый резерв осуществляется коллегиально на основе объективных критериев оценки).

1.6.   В кадровый резерв включаются сотрудники, наиболее эффективно работающие в фирме и добившиеся наиболее значимых результатов.

1.7.   Всю работу по организации кадрового резерва ведет помощник менеджера по персоналу.

2.      Организация работы с кадровым резервом

2.1.   Ежегодно на 1-е января помощник менеджера по персоналу на основании информации, полученной от руководителей подразделений фирмы составляет список кадрового резерва и, совместно с менеджером по персоналу, представляет их на утверждение Генеральному директору (приложение 9). Списки могут пополняться в течение года за счет включения новых кандидатов (по запросу кадровой службы или представления руководителя подразделения) взамен выбывших кандидатов.

2.2.   Процесс формирования резерва персонала ООО «Компания Телеком Премьер» включает в себя следующие этапы:

§  анализ потребности в резерве;

§  формирование списка должностей, на которые формируется кадровый резерв;

§  формирование списка кандидатов в резерв;

§  оценка и отбор в кадровый резерв;

§  создание резерва на конкретные должности.

2.3.   При проведении анализа потребности в резерве устанавливается потребность предприятия в кадрах на ближайшую перспективу, число освобождающихся должностей.

2.4.   Помощник менеджера по персоналу вместе с представлением руководству списков кадрового резерва на административные позиции, представляет и утверждает у Генерального директора согласованный с менеджером по персоналу план работы с кадровым резервом, который включает:

2.2.1  теоретические занятия с резервом (цикл лекций, семинары, тренинги, деловые игры, проблемные группы);

2.2.2 решение практических задач кандидатами на выдвижение (работа в составе временных творческих групп, дублирование работы руководителя в его отсутствие и др.) (приложение 10). Кроме того, каждый из кандидатов на выдвижение обязан иметь личный план повышения своей профессиональной и управленческой квалификации (приложение 11).

В индивидуальных планах могут быть предусмотрены следующие формы подготовки:

§  обучение в системе повышения квалификации, получение второго высшего и профессионального образования и т.д.;

§   привлечение к решению производственных, технических, экономических вопросов по профилю должности;

§   изучение основ организации управления и российского законодательства;

§   анализ причин недостатков в организации и разработка предложений по их устранению;

§   стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;

§   временное замещение руководителей на период их отпусков, командировок и т.п.;

§   выезд в другие организации с целью изучения положительного опыта;

§   участие в подготовке, проведении и работе конференций, семинаров, совещаний, рабочих групп, оргкомитетов, технической учебы;

§   участие в культурно-массовых мероприятиях.

2.5.   Помощник менеджера по персоналу регулярно, не реже 1 раза в квартал, оценивает движение кадрового резерва.

2.6.   Помощник менеджера по персоналу проводит регулярно опрос действующих руководителей и ведущих специалистов по оценке наиболее важных проблем и трудных участков их деятельности с целью учета этих данных при организации обучения резерва.

3.      Управление кадровым резервом

3.1.   Руководит работой с кадровым резервом менеджер по персоналу. Для оперативной работы на этом участке выделяется ответственный сотрудник - помощник менеджера по персоналу.

3.2.   Ежеквартально менеджер по персоналу предоставляет Генеральному директору организации отчет о работе с кадровым резервом

4.      Контроль за работой с кадровым резервом

4.1.   Ежегодно менеджер по персоналу проводит анализ расстановки кадров, а также состояния резерва на выдвижение. Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год и принимается решение об оставлении его в составе резерва и дальнейшего продвижения.

4.2.   Каждый резервист составляет отчет о работе за год и представляет его непосредственному руководителю, который в свою очередь готовит отчет для менеджера по персоналу о качестве выполнения сотрудником индивидуального плана развития.

4.3.   Лица, включенные в состав кадрового резерва, могут быть в течение текущего года исключены из его состава на следующих основаниях:

§  наложение дисциплинарного взыскания на весь период его действия;

§ отказ от прохождения переподготовки (переквалификации) и (или) повышения квалификации;

§  низкие результаты аттестации;

§  привлечение к уголовной или административной ответственности;

§  выражение в личном заявлении желания об исключении из состава кадрового резерва;

§  неудовлетворительные результаты выполнения ими плана индивидуальной подготовки кандидата резерва;

§  увольнение;

§  изменение направления деятельности;

§  ухудшение состояния здоровья;

§  отказ заместить соответствующую вакантную должность.

5.      Назначение на должность

5.1.   При назначении на вакантную должность преимущественное право имеют кандидаты из кадрового резерва ООО «Компания Телеком Премьер».

5.2.   В случае освобождения ключевой должности и отсутствия кандидатов на ее замещение из кадрового резерва компании ведется поиск кандидата вне компании.

6.      Заключительные положения

6.1.   Вопросы, не урегулированные настоящим Положением, могут решаться в отдельных приказах (распоряжениях) Генерального директора.

6.2.   Настоящее положение обязательно для применения во всех структурных подразделениях компании.

6.3.   Изменения и дополнения к настоящему Положению по предоставлению менеджера по персоналу согласовываются с Генеральным директором и вносятся в Положение на основании приказа Генерального директора.

Приложение 9

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

ООО "Компания Телеком Премьер"

________________________

"____" _____________ 201_г.

список резерва

_____________________________________________________________

(структурное подразделение)

№	Наименование штатной должности	Ф.И.О. кандидата на замещение должности	Дата рождения	Образование (какое учебное заведение и в каком году окончил, специальность)	Место работы, должность и дата назначения

Приложение 10

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

ООО "Компания Телеком Премьер"

________________________

"____" _____________ 201_г.

Календарный план выполнения проекта

.Цель проекта (задания)________________________________________

. Основные задачи проекта (задания)____________________________

Руководитель проекта (задания):

(Ф.И.О., должность)

. Участники рабочей группы (творческой группы):

а) Ф.И.О., должность, подразделение______________________________

б)___________________________________________________________

. Итоговый результат (документ) работы:

Хронология выполнения работ:

№ п/п	Мероприятие (задание, документ и т.п.)	Исполнитель	Срок исполнения
Контрольная точка: мероприятие/документ
Выполнение задания/проекта:

Руководитель проекта/группы: Ф.И.О., должность.

"____"______________201_ г.

Приложение 11

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

ООО "Компания Телеком Премьер"

________________________

"____" _____________ 201_г.

Индивидуальный план подготовки

________________________________________________

(Ф.И.О.)

зачисленного в 201__г. в резерв на должность:

________________________________________________

(наименование должности)

№ п/п	Содержание мероприятия*	Сроки исполнения	Отметка о прохождении

Руководитель подразделения __________________

(дата, подпись)

ОЗНАКОМЛЕН ___________________

(дата, подпись)

* содержание мероприятий должно предусматривать различные виды прохождения подготовки работником (теоретическое обучение на курсах подготовки (переподготовки) повышения квалификации, прохождение индивидуальной подготовки, исполнение обязанностей вышестоящих руководителей и специалистов).

Приложение 12

КАРТА

рекомендуемых критериев оценки кандидата на должность в резерв

№ п/п	Критерий	Признак	Уровень
			1	2	3	4	5
1	Знания, опыт	Профессиональные знания
		Опыт работы
		Навыки решения типовых задач
		Дополнительные знания и навыки (прохождение обучения на курсах, участие в семинарах, наличие других профессий и специальностей)
		Знание нормативной базы, стандартов работы
2	Мышление	Способность выделять главное
		Адекватность
		Нестандартность
3	Принятие решений	Быстрота принятия решений
		Самостоятельность
		Обоснованность
4	Информационные связи, контакты	Использование знаний специалистов
		Коммуникабельность
		Умение использовать информационные источники
5	Персональные характеристики	Эффективность труда
		Лояльность к организации
		Целеустремленность
		Корректность поведения
		Профессиональная ответственность
		Авторитет

Уровень:

. не имеет достаточных знаний (навыков, способностей) и не стремится их приобрести;

. имеет не очень глубокие знания (навыки, способности);

. имеет достаточные знания (навыки, способности);

. обладает хорошими знаниями (навыками, способностями);

. обладает глубокими знаниями (навыками, способностями), по многим вопросам может дать исчерпывающую консультацию.

Отметить значком ячейку в соответствии с уровнем кандидата.