Бухгалтерский управленческий учет на стадии снабжения

Бухгалтерский управленческий учет на стадии снабжения

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"КОСТРОМСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ"

КАФЕДРА БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА И АУДИТА

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ "БУХГАЛТЕРСКИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ"

БУХГАЛТЕРСКИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ НА СТАДИИ СНАБЖЕНИЯ

Исполнитель

Никольская Ирина Юрьевна,

Научный руководитель

Смирнова Наталья Дмитриевна

Кострома

Содержание

Введение

. Теоретические основы управления на стадии снабжения

.1      Сущность, задачи и функции закупок

.2      Служба закупок на предприятии

. Методологические основы организации планирования снабжения

2.1 Анализ, определение потребности и расчёты количества, заказываемых материалов

2.2 Определение метода закупок

2.3 Документальное оформление закупок

.4 Определение и выбор поставщика

. Характеристика основных типов управленческих решений в области снабженческой деятельности

.1 Решение задачи "Сделать или купить"

3.2 Размер оптимальной партии закупок

3.3 ABC анализ поставщиков

Заключение

Список используемой литературы

1.     

Введение

Любое предприятие, как производственное, так и торговое, в котором обрабатываются материальные потоки, имеет в своем составе службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение предметов труда, поэтому очень актуален вопрос управления на стадии снабжения.

Логистика - наука сравнительно молодая, поэтому научная разработанность не может быть высокой. На данную тему написано не так много различных работ. И большинство, из них, не применимо на практике. Эта тема часто обсуждаема на различных семинарах и форумах директоров.

Создание системы управления, обеспечивающей получение оптимальных результатов посредствам должной координации и регулирования материальных потоков предприятия в условиях постоянных рыночных колебаний, является одной из основных задач, решение которых приводит предприятие к желаемым результатам. Этой системой является именно логистика, в том числе заготовительная.

Для успешной работы предприятия необходимо решить следующие вопросы: что, сколько, у кого и на каких условиях закупать, как системно увязать закупки с производством и сбытом; и деятельность предприятия с поставщиками. В курсовой работе необходимо рассмотреть, как они решаются, и какие проблемы существуют при их решении.

Объектом курсовой работы является закупочная логистика, снабжение.

Предмет курсовой работы - бухгалтерско-управленческий учет на стадии снабжения.

Целью курсовой работы является анализ управления на стадии снабжения.

В соответствии с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:

1.   Выявить сущность, задачи и функции закупок;

2.      Рассмотреть структуру и функции службы закупок на предприятии;

.        Проанализировать и определить потребности закупаемых материалов;

.        Осветить определение метода закупок;

.        Описать документооборот при оформлении закупок;

.        Рассмотреть решение, так называемой, задачи "Сделать или купить";

.        Проанализировать определение оптимальной партии закупок;

.        Провести примерный ABC анализ поставщиков.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

1. Теоретические основы управления на стадии снабжения

1.1    Сущность и задачи и функции закупок

Закупочная логистика - это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами.

Значимым элементом микрологистической системы является подсистема закупок, организующая вход материального потока в логистическую систему. Управление материальными потоками на данном этапе имеет известную специфику, что объясняет необходимость выделения закупочной логистики в отдельный раздел изучаемой дисциплины.

Любое предприятие, как производственное, так и торговое, в котором обрабатываются материальные потоки, имеет в своем составе службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение предметов труда (служба снабжения): сырья, полуфабрикатов, изделий народного потребления. Деятельность этой службы может быть рассмотрена на трех уровнях, так как служба снабжения одновременно является:

элементом, обеспечивающим связи и реализацию целей макрологистической системы, в которую входит предприятие;

элементом микрологистической системы, то есть одним из подразделений предприятия, обеспечивающим реализацию целей этого предприятия;

самостоятельной системой, имеющей элементы, структуру и самостоятельные цели.

Цели функционирования службы снабжения на каждом из выделенных уровней:

. Как элемент макрологистической системы служба снабжения устанавливает хозяйственные связи с поставщиками, согласовывая технико-технологические, экономические и методологические вопросы, связанные с поставкой товаров. Работая в контакте со службами сбыта поставщика и транспортными организациями, служба снабжения обеспечивает "ввязывание" предприятия в макрологистическую систему.

Идея логистики - получение дополнительной прибыли от согласованности действий всех участников, требует, чтобы персонал службы снабжения добивался реализации целей собственного предприятия не как изолированного объекта, а как звена всей логистической макросистемы. Это означает, что служба снабжения, работая на собственное предприятие, в то же время должна преследовать цель повышения эффективности функционирования всей макрологистической системы. Собственное предприятие при таком подходе рассматривается как элемент всей макрологистической системы: улучшается положение всей системы - улучшается положение предприятия, как ее элемента.

. Служба снабжения, являясь элементом организовавшего ее предприятия, должна органически вписываться в микрологистическую систему, обеспечивающую прохождение материального потока в цепи снабжение-производство-сбыт. Обеспечение высокой степени согласованности действий по управлению материальными потоками между службой снабжения и службами производства и сбыта является задачей логистической организации предприятия в целом. Современные системы организации производства и материально-технического обеспечения (например, система МРП) обеспечивают возможность согласования и оперативной корректировки планов и действий снабженческих, производственных и сбытовых звеньев в масштабе предприятия с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени.

Режим работы в реальном масштабе времени обеспечивает обработку информации в темпе, определяемом скоростью ее поступления. Этот режим дает возможность получать необходимую информацию о движении материального потока в текущий момент времени и своевременно выдавать соответствующее административное и управляющее воздействие на объекты управления.

Цепь снабжение-производство-сбыт должна строиться на основе современной концепции маркетинга, то есть вначале должна разрабатываться стратегия сбыта, затем, исходя из нее, стратегия развития производства и уже затем стратегия снабжения производства. Следует отметить, что маркетинг намечает данную задачу лишь в концептуальном плане. Научный инструментарий маркетинга, нацеленный на всестороннее исследование рынка сбыта, не содержит методов, позволяющих решать задачи технико-технологической согласованности с поставщиками в зависимости от соответствующих требований, выявленных при изучении рынка сбыта. Маркетинг не предлагает также и методов системной организации всех участников процесса продвижения материалов от первичного источника сырья вплоть до конечного потребителя. В этом плане логистика развивает маркетинговый подход к предпринимательской деятельности, нарабатывает методы, позволяющие реализовать концепцию маркетинга, существенно расширяет и дополняет саму концепцию.

. Эффективность функционирования службы снабжения, возможность реализации перечисленных целей как на уровне предприятия, так и на уровне макрологистики в существенной степени зависит от системной организации самой службы снабжения.

Эффективная работа службы снабжения во многом зависит от сложившейся организационной структуры предприятия. При организации службы снабжения, отвечающей за выполнение всех задач по снабжению производства способна оптимально наладить движение материального потока на стадии закупок (Рис.1).

Рисунок 1 - Функции снабжения

Задачи, решаемые службой снабжения должны строиться на основе современной концепции маркетинга, то есть вначале должна разрабатываться стратегия сбыта, затем, исходя из нее, стратегия развития производства и уже потом - стратегия снабжения производства.

Для успешного обеспечения предприятия необходимыми материалами отдел снабжения должен иметь готовые ответы на следующие вопросы:

что закупать;

сколько закупать;

у кого закупать;

на каких условиях закупать;

как системно увязать закупки с производством и сбытом;

как системно увязать деятельность предприятия с поставщиками.

Обозначенный круг вопросов заготовительной логистики определяет состав решаемых в данной функциональной области задач и характер выполняемых работ. Последовательность решаемых задач будет выглядеть следующим образом:

В процессе определения потребности в материальных ресурсах необходимо идентифицировать внутрифирменных потребителей материальных ресурсов. Затем выполняется расчет потребности в материальных ресурсах. При этом устанавливаются потребности к весу, размеру и другим параметрам поставок, а также к сервису поставок. Далее разрабатываются планы - графики и спецификации на каждую позицию номенклатуры или формируются номенклатурные группы.

Исследование рынка закупок начинают с анализа поведения рынка поставщиков. При этом необходимо идентифицировать всех возможных поставщиков по непосредственным рынкам, рынкам заменителей и новым рынкам. Далее следует предварительная оценка всех возможных источников закупаемых материальных ресурсов, а также анализ рисков, связанных с выходом на конкретный рынок.

Выбор поставщиков включает сбор информации о поставщиках, создание банка данных о поставщиках, поиск оптимального поставщика, оценку результатов работы с выбранными поставщиками.

Поступающая информация о поставщиках позволяет формировать банк данных, который необходимо проанализировать на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Количество специальных критериев может варьироваться от одного до несколько десятков. Все зависит от самого предприятия, которое само определяет эти критерии. Как правило используются критерии по цене, качеству, условиям поставки и их надежности. При получении одинаковых критериев у нескольких поставщиков и для получения наиболее выгодных условий поставок, могут использоваться дополнительные критерии:

финансовое положение поставщика, его кредитоспособность;

наличие резервных мощностей;

сроки выполнения экстренных заказов;

организация управлением качеством;

удаленность поставщика от потребителя.

В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводиться работа по заключению договорных отношений.

Реализация данной функции начинается с проведения переговоров, которые должны завершиться оформлением договорных отношений, то есть заключение контракта. Договорные отношения формируют хозяйственные связи, рационализация которых также является задачей логистики.

Договор включает в себя выбор метода закупок, разработку условий поставки и оплаты, а также организацию транспортировки материальных ресурсов. При этом составляются графики поставки, осуществляется экспедирование, возможно, организуются таможенные процедуры. Завершаются закупки организацией приемного контроля.

Одной из значимых задач контроля поставок является контроль качества поставки, т.е. учет количества рекламаций и брака. Контроль поставок включает в себя также отслеживание сроков поставки (количество ранних поставок или опозданий), отслеживание сроков оформления заказа, сроков транспортировки, а также контроль состояния запасов материальных ресурсов.

Существенной частью заготовительной деятельности является экономические расчеты, так как необходимо точно знать, во что обходятся те или иные работы и решения. При этом определяют следующие виды затрат:

на выполнение заказа по основным видам материальных ресурсов;

на транспортировку, экспедирование и страхование;

на грузопереработку;

по контролю за соблюдением условий договора поставки;

на приемку и проверку материальных ресурсов;

на поиск информации о потенциальных поставщиках. [1, с.68-69]

.2      Служба закупок на предприятии

управление снабжение закупка поставщик

В соответствии с концепцией логистики в процессе обеспечения предприятия предметами труда должны иметь место мероприятия по реализации системного подхода к управлению материальными потоками в пределах самой службы снабжения.

Для обеспечения предприятия предметами труда необходимо решить задачи:

что закупить;

сколько закупить;

у кого закупить;

на каких условиях закупить.

Кроме того, необходимо выполнить работы:

заключить договор;

проконтролировать исполнение договора;

организовать доставку;

организовать складирование.

Что, сколько и у кого закупить - задачи сложные по своей природе. В России их решение осложнено тем, что в недавнем прошлом предприятия эти задачи в полном объеме зачастую не решали вообще, так как ресурсы распределялись.

Рассмотрим два варианта организации снабжения, принципиально отличающиеся друг от друга возможностями реализации системного подхода к управлению материальными потоками в процессе обеспечения предприятия сырьем.

В приложении 1 представлен вариант организационной структуры предприятия с распределением перечисленных выше задач между различными функциональными подразделениями. Как видим, задачи что закупить и сколько закупить решаются дирекцией по производству. Здесь же выполняются и работы по складированию закупленных предметов труда.

Задачи, у кого и на каких условиях закупить решаются дирекцией по закупкам. Здесь же выполняются и перечисленные работы по снабжению, то есть заключаются договоры, контролируется их исполнение, организуется доставка закупленных предметов труда. В результате функция управления материальным потоком в процессе снабжения предприятия сырьем и материалами разделена между различными службами и ее эффективная реализация затруднена.

Другой вариант, представленный в приложении 2, предполагает сосредоточение всех функций снабжения предприятия в одних руках, например, в дирекции по материально-техническому снабжению. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда. [1, с. 73-77]

2. Методологические основы организации планирования снабжения

2.1 Анализ, определение потребности и расчёты количества, заказываемых материалов

В процессе планирования закупок необходимо определить:

- какие материалы требуются;

количество материалов, которые понадобятся для производства продукта;

время, когда они понадобятся;

- возможности поставщиков, у которых могут быть куплены товары;

требуемые площади ваших складских помещений;

- издержки на закупки;

- возможности организации производства некоторых деталей на своем предприятии.

Существует множество методик определения того, сколько необходимо закупать материалов для производства продукции и с какой периодичностью они должны поступать от поставщиков, но все они требуют информации о том, как использовались аналогичные материалы в прошлом.

Например, в прошлом году было использовано 1000 единиц сырья, что за неделю составило 1000 : 52 = 19 единиц. Это количество может быть использовано в будущем.

Потребность в материалах можно рассчитать, рассматривая определенную программу производства конечного продукта. В этом случае речь идет о зависимом спросе, который рассчитывается при помощи методики MRP-1 (планирование потребности в материалах). Принцип ее прост: исходная точка - это предсказуемый или известный спрос на конечную продукцию. Сборка конечной продукции из закупаемых и производимых самостоятельно материалов закрепляется в списках. При этом должно быть известно время поставок материалов и время производства их на собственном предприятии. Далее, исходя из времени поставок конечного продукта потребителю, определяют брутто-потребность в поставляемых и производимых самостоятельно материалах.

Брутто-потребность переводится затем в нетто-потребность, при этом учитывают:

- наличный запас;

плюс уже заказанные материалы и уже запланированное собственное производство;

минус уже предназначенный для предыдущей серии продукции заказ.

На основании данных расчета определяют время выполнения заказа. Это время с момента подачи заказа до момента поставки продукта.

Преимущество применения методики планирования потребности в материалах заключается в том, что закупки и производство планируются, исходя из потребностей в конечном продукте.

Если спрос потребителей колеблется, следует пользоваться методом сглаживания таких колебаний.

Применение этого метода целесообразно в случаях регулярно повторяющихся (например, сезонных) колебаний спроса на конечный продукт.

Сглаживание достигается сравнением фактического потребления в предшествующем периоде и прогнозными значениями, рассчитанными для этого же периода:

Прогноз на новый период = Прогноз на предшествующий период + ах (фактическое потребление в предшествующем периоде - прогноз на предшествующий период).

Весомость цифр в отдельные периоды корректируется с помощью так называемого фактора "а", значение которого находится в пределах от 0 до 1. Чем больше значение "а", тем весомее влияние ближайших прошедших периодов и метод более подходит для оценки фактического потребления.

В логистике используются и другие методы определения потребности в материалах:

детерминированный;

- стохастический;

- эвристический.

Первый используется, когда известны определенный период выполнения заказа и потребность в материалах по количеству и срокам. Второй - когда основой для расчета являются математико-статистические методы, дающие ожидаемую потребность. С помощью третьего метода потребность определяется на основе опыта работников.

Все рассмотренные методы определения количества, времени и периодичности закупок имеют свои достоинства и недостатки с точки зрения точности, затрат времени, стоимости услуг или определении потребностей в материалах. Выбор зависит от:

- профиля фирмы;

- возможностей заказчика;

- типа изделий;

- наличия и вида складов;

- системы контроля за состоянием запасов. [2, с. 116-118]

2.2 Определение метода закупок

Выбор метода закупок зависит от сложности конечного продукта, от состава комплектующих изделий и материалов. Основными методами закупок являются:

-       оптовые закупки;

-       регулярные закупки мелкими партиями;

-       закупки по мере необходимости и различные комбинации перечисленных методов.

У каждого метода есть свои преимущества и недостатки, которые необходимо учитывать, чтобы сберечь время и сократить издержки. Наиболее часто используемые методы:

1. Закупка товара одной партией

Метод предполагает поставку товаров большой партией за один раз (оптовые закупки).

Его преимущества: простота оформления документов, гарантия поставки всей партией, повышенные торговые скидки.

Недостатки: большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.

. Регулярные закупки мелкими партиями. В этом случае покупатель заказывает необходимое количество товаров, которое поставляется ему партиями в течение определенного периода.

Преимущества таковы: ускоряется оборачиваемость капитала, так как товары оплачиваются по мере поступления отдельных партий; достигается экономия складских помещений; сокращаются затраты на документирование поставки, поскольку оформляется только заказ на всю поставку.

Недостатки: вероятность заказа избыточного количества; необходимость оплаты всего количества, определенного в заказе.

. Ежедневные (ежемесячные) закупки по котировочным ведомостям. Такой метод закупки широко используется там, где закупаются дешевые и быстро используемые товары. Котировочные ведомости составляются ежедневно (ежемесячно) и включают следующие сведения:

-       полный перечень товаров;

-       количество товара, имеющегося на складе;

-       требуемое количество товаров.

Преимущества: ускорение оборачиваемости капитала; снижение затрат на складирование и хранение; своевременность поставок.

. Получение товара по мере необходимости. Этот метод похож на регулярную поставку товаров, но характеризуется следующими особенностями:

-       количество не устанавливается, а определяется приблизительно;

-       поставщики перед выполнением каждого заказа связываются с покупателем;

-       оплачивается только поставленное количество товара;

-       по истечении срока контракта заказчик не обязан принимать и оплачивать товары, которые еще только должны быть поставлены.

Преимущества: отсутствие твердых обязательств по покупке определенного количества; ускорение оборота капитала; минимум работы по оформлению документов.

. Закупка товара с немедленной сдачей.

Сфера применения этого метода - покупка нечасто используемых товаров, когда невозможно получать их по мере необходимости.

Товар заказывается тогда, когда он требуется, и вывозится со складов поставщиков.

Недостаток этого метода - в увеличении издержек, связанных с необходимостью детального оформления документации при каждом заказе, измельченностью заказов и множеством поставщиков. [3. c. 68]

2.3 Документальное оформление закупок

В условиях рыночной экономики использование большинством фирм сложившихся ранее документов (заказ-наряд, различного рода накладные и т. п.) во многих случаях уже не удовлетворяет современным требованиям. Относительно ведения документации по закупкам руководителям соответствующих отделов целесообразно разработать стандартные бланки, в которые рекомендуется включить:

. Название документа

В целях выделения бланка заказа среди других документов необходимо обозначить его словом "Заказ" или "Заказ на поставку".

2. Порядковый номер

Порядковый номер используется в документах, прилагаемых к копии заказа (товарно-транспортная накладная, грузовая таможенная декларация, счет-фактура и т. п.). Кроме этого, номер поможет быстро отыскать нужный документ.

. Название и адрес компании

Эти сведения информируют поставщика о том, с кем ему предстоит иметь дело, куда поставлять товар и куда посылать счет.

. Ответственность за заказ

В бланке заказа укажите должностное лицо, с которым поставщик может выяснить все вопросы, связанные с заказом. Желательно, чтобы им был человек, стоящий у истоков заказа. Это поможет поставщику при необходимости найти конкретного человека для решения своих проблем.

. Дату, наименование и адрес поставщика

. Сроки поставки и количество поставляемых товаров

. Описание товаров

Необходимые товары должны быть четко определены в заказе на поставку с соответствующими ссылками на предложение о закупках, заявку или спецификацию.

8. Адрес поставки

В случаях, когда адрес поставки отличается от основного адреса компании, названного в бланке заказа, необходимо его указать.

9. Цену

В бланке заказа должна быть проставлена цена товара во избежание конфликтных ситуаций при расчете за поставленные товары.

. Расчетный счет

Чтобы не возникали различные финансовые недоразумения, необходимо указать свои банковские реквизиты.

Зарубежные фирмы, кроме самых мелких, используют, как правило, четыре экземпляра заказа. Для облегчения работы они обычно окрашены в различные цвета.

Экземпляр 1 (белый) - отправляется поставщику. Это заказ на поставку. Он обязывает поставщика поставлять товары согласно оговоренным условиям, а заказчика принимать и оплачивать товар.

Экземпляр 2 (розовый) - отправляется в финансовый отдел, подтверждает передачу заказа и является основанием для оплаты счета.

Экземпляр 3 (голубой) - отправляется в отдел материально-технического снабжения. По нему отдел проверяет соответствие количества и качества товаров, означенных в бланке заказов и транспортной накладной, и уведомляет отдел закупок и финансовый отдел о совершившейся поставке.

Экземпляр 4 (зеленый) - оставляется для контроля и используется при необходимости разрешения конфликтных ситуаций с поставщиками.

После того как отдел материально-технического снабжения подтвердил получение товаров, зеленый экземпляр сдается в архив.

В зависимости от особенностей фирмы количество, цвета и варианты использования экземпляров могут варьироваться. Важно облегчить работу и избежать возможных чисто технических ошибок. [4, с. 56-59]

Схема документооборота представлена в приложении 3.

2.4 Определение и выбор поставщика

Для поиска поставщиков используется стандартная схема, состоящая из четырех этапов:

1 этап - поиск потенциальных поставщиков.

Для поиска потенциальных поставщиков используется следующий механизм действий:

-       проведение конкурсов (тендеров);

-       изучение рекламных материалов (фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т.п.);

-       посещение ярмарок, выставок;

-       личные контакты с возможными поставщиками (переписка, телефонные обзвоны, деловые встречи).

Конкурсные торги (тендеры) - распространенная форма поиска потенциальных поставщиков. Тендеры проводятся в случае, если предполагается закупить сырье, материалы на большую денежную сумму или наладить долгосрочные связи. Конкурсные торги выгодны как поставщику, так и потребителю. Поставщик получает точное представление об условиях работы с потребителем. Потребитель решает проблему получения требуемого предложения, одновременно, выбирая наилучшего поставщика. Проведение тендера осуществляется по следующей схеме:

-       формирование условий тендера;

-       разработка и публикация тендерной документации;

-       рекламная кампания;

-       проверка оценочной квалификации участников тендера;

-       проведение анализа тендерных предложений;

-       определение победителя тендера.

По итогам первого этапа формируется список потенциальных поставщиков, который может постоянно дополняться.

2 этап - проверка поставщиков.

Одним из условий долгосрочной работы с новым поставщиком, является надежность, финансовая ликвидность компании. Компания, которая готова стать вашим долгосрочным поставщиком, становиться вашим партнером. Именно на стадии знакомства происходит проверка потенциального партнера, а не на стадии сотрудничества. Если поставщик окажется недобросовестным, то у потребителя могут возникнуть проблемы в налаженной работе производства и может привести к финансовым потерям. Поэтому важно выявить надежность поставщиков до заключения договора. Для проверки надежности поставщика может быть получена информация из следующих источников:

-       личная встреча с руководством компании;

-       финансовая отчетность поставщика;

-       местные источники (действующие на данной территории юридические лица или "осведомители" официальных органов);

-       банки и финансовые институты;

-       конкуренты потенциального поставщика;

-       торговые ассоциации;

-       информационные агентства;

-       государственные источники (регистрационные палаты, налоговая и др., обладающие открытой для ознакомления информацией).

В большинстве своем отечественные предприятия при выборе поставщика руководствуются собственной информацией, не прибегая к другим источникам информации. Итогом второго этапа является список поставщиков с проверенной репутацией.

3 этап - анализ потенциальных поставщиков.

Получив список потенциальных поставщиков после второго этапа необходимо провести анализ производственных возможностей этих предприятий. Составленный перечень поставщиков анализируется на основании различных критериев, позволяющих осуществить отбор реальных поставщиков. Количество таких критериев может быть достаточно велико, более 60. Критерии, на которых осуществляется анализ потенциальных поставщиков является ценой и качеством продукции, а также надежностью поставок. Надежность поставщика включает выполнение обязательств по срокам поставок, ассортименту, комплектности, и количеству поставляемой продукции.

К другим критериям относятся следующие:

-       финансовое положение поставщика;

-       сроки выполнения текущих и экстренных заказов;

-       наличие резервных мощностей;

-       повышение качества выпускаемой продукции;

-       удаленность поставщика от потребителя;

-       организация управления качеством у поставщика;

-       способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования;

-       профессиональный уровень персонала;

-       текучесть кадров и др.

В результате проведенного анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договоров.

4 этап - оценка надежности поставщика.

По результатам работы с поставщиками проводится оценка результатов работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценки, позволяющая насчитать рейтинг поставщика. Перед расчетом рейтинга необходимо выполнить дифференциацию закупаемых предметов труда.

Закупаемые товары, сырье и комплектующие изделия, как правило неравнозначны с точки зрения целей производственного или торгового процесса. Отсутствие комплектующих, требующихся регулярно, может привести к остановке производственного процесса (равно как и дефицит некоторых товаров в торговле - к резкому падению прибыли торгового предприятия). Главным критерием при выборе поставщика будет являться надежность поставки.

Алгоритм определения надежности поставок:

-       Сопоставление даты поставки плановой и фактической.

-       Определение времени опоздания.

-       Сопоставление объемов поставки: планового и фактического.

-       Выявление случаев недопоставки продукции.

-       Определение объема недопоставки продукции

-       Определение условного опоздания в случае недопоставки

-       Определение общей величины опозданий

-       Определение количества случаев отказа.

-       Определение общей величины отказов

-       Определение интенсивности отказов

-       Определение коэффициента готовности поставок

Чем выше коэффициент надежности снабжения, тем надежнее снабжение.

Если закупаемые предметы труда не являются значимыми с точки зрения производственного или торгового процесса, то при выборе их поставщика главным критерием будут служить затраты на приобретение и доставку. [5]

Получение и оценка предложений

Процедура получения и оценки предложений от потенциальных поставщиков может быть организована по-разному. Наиболее распространенными и эффективными являются:

. Конкурсные торги.

. Письменные переговоры между поставщиком и потребителем. Конкурсные торги (тендеры) - распространенная форма поиска потенциальных поставщиков. Конкурсные торги проводят в случае, если предполагается закупить сырье, материалы, комплектующие на большую денежную сумму или предполагается наладить долгосрочные связи между поставщиком и потребителем. Конкурсные торги выгодны как поставщику, так и потребителю. Поставщик получает точное представление об условиях работы с потребителем. Потребитель совмещает решение проблем получения требуемого предложения и выбор наилучшего во всех отношениях поставщика.

Проведение тендера включает следующие этапы:

. Реклама.

. Разработка тендерной документации.

. Публикация тендерной документации.

. Приемка и вскрытие тендерных предложений.

. Оценка тендерных предложений.

. Подтверждение квалификации участников торгов.

. Предложение и присуждение контракта. Организация конкурсных торгов - сложная и многоплановая работа. Здесь мы дадим лишь краткую ее характеристику, необходимую для ознакомления с этой широко используемой в развитых странах мира возможностью налаживания высокоэффективных взаимоотношений поставщиков и потребителей.

Тендерная документация, как правило, имеет довольно большой объем и исполняет ряд важных функций, а именно: инструктирует участников торгов о процедуре торгов, дает описание закупаемых товаров или услуг, устанавливает критерии для оценки предложений, определяет условия будущего контракта. Оценка тендерных предложений ведется в строгом соответствии с критериями, приведенными в тендерной документации. Основные правила процедуры оценки таковы:

предварительное назначение членов тендерного комитета, проводящего оценку предложений;

рассмотрение только тех предложений, которые отвечают требованиям, изложенным в тендерной документации;

безусловное следование объявленным в тендерной документации процедурам оценки;

- отсутствие каких-либо переговоров с участниками торгов. Тендерный комитет составляет отчет об оценке тендерных предложений, в котором должно быть показано, как оценивались тендерные предложения, обоснованы причины отклонения предложения и даны рекомендации по присуждению контракта.

Победителем конкурсных торгов признается участник, представивший наиболее выгодное, отвечающее квалификационным требованиям тендерное предложение.

Другим вариантом процедуры получения предложения от потенциального поставщика могут быть письменные переговоры между поставщиком и потребителем.

В процессе письменных переговоров потребитель получает официальное предложение на поставку товаров от потенциального поставщика. Это может быть организовано двумя способами. Первый - когда инициатива вступления в переговоры исходит от продавца товара. Он рассылает потенциальным покупателям своей продукции свои предложения (или оферты). Эти документы аналогичны предложениям, получаемым от поставщиков при проведении конкурсных торгов. В отличие от конкурсных торгов, где формы предложений строго определены, оферты в случае письменных переговоров могут иметь различную форму и содержание. Обычно они включают следующие реквизиты: наименование товара, количество и качество товара, цену, условия и срок поставки, условия платежа, характеристику тары и упаковки, порядок приемки-сдачи.

Оферты могут быть твердыми и свободными (инициативными). Твердая оферта направляется только одному покупателю с указанием срока действия оферты, в течение которого продавец не может изменить свои условия. Неполучение ответа в течение этого срока равноценно отказу покупателя от поставки и освобождает продавца от сделанного предложения.

Если покупатель принимает предложение, то он направляет продавцу в пределах срока действия оферты подтверждение о принятии предложения. Продавцу могут быть направлены и контрусловия покупателя. Если контрагентам не удается придти к соглашению в течение срока действия предложения, то переговоры продолжаются без учета обязательств продавца, взятых им по твердой оферте.

Твердые оферты высылаются, как правило, традиционным партнерам. Свободная оферта не включает в себя никаких обязательств продавца по отношению к покупателю. Она может высылаться неограниченному числу потенциальных потребителей и включать как перечисленные выше реквизиты, так и рекламно-информационные материалы.

При втором способе организации письменных переговоров между поставщиком и потребителем инициатива вступления в переговоры исходит от покупателя. Он рассылает потенциальным поставщикам коммерческое письмо или запрос, главной целью которого является получение предложения (оферты). В запросе указываются все необходимые реквизиты (наименование товара, требуемое качество, условия и сроки поставки, платежа и пр.), кроме цены, которая появится в ответном предложении.

В случае если потенциальный покупатель обращается к своим постоянным контрагентам, то вместо запроса может быть выслан заказ.

Оценка предложений, поступивших к потенциальному потребителю, может вестись разными способами. Это может быть строго регламентированный процесс, как в случае конкурсных торгов, или более свободная процедура. Чаще всего основным критерием для отбора предложения является высшее качество в сочетании с минимальной ценой. [1, c. 73-77]

2. Характеристика основных типов управленческих решений в области снабженческой деятельности

2.1 Решение задачи "Сделать или купить"

Задача "что закупить" заключается в принятии одного из двух альтернативных решений - делать комплектующее изделие самим (если это в принципе возможно) или же покупать у другого производителя. В англоязычной литературе эта задача встречается под названием Make-or-Buy Problem (задача "сделать или купить"), или сокращенно - задача MOB, решение которой зависит от ряда внешних факторов, а также от условий на самом предприятии. В более широком плане задача MOB - это обоснование решения вопроса о степени использования в производственном процессе собственных средств производства. Решения принимаются как по использованию собственных средств труда (собственный транспорт, склады, техника, оборудование), так и по использованию собственных предметов труда, то есть изготовленных своими силами заготовок, полуфабрикатов, комплектующих изделий. Альтернативные решения - наемный транспорт, лизинг оборудования, аренда складов, а также закупка полуфабрикатов или комплектующих изделий.

Значимым с точки зрения настоящего курса внешним фактором является степень развития логистики в экономике. Самостоятельное производство комплектующих снижает зависимость предприятия от колебаний рыночной конъюнктуры. Предприятие может устойчиво функционировать вне зависимости от складывающейся на рынке ситуации (естественно, в известных пределах). В то же время, высокое качество и низкую себестоимость комплектующих скорее обеспечит производитель, который специализируется на их выпуске. Поэтому, отказываясь от собственного производства и принимая решение о закупке комплектующих у специализированного поставщика, предприятие получает возможность поднять качество и снизить себестоимость, однако попадает при этом в зависимость от окружающей экономической среды. Риск потерь, обусловленный ростом зависимости, будет тем ниже, чем выше надежность поставок и чем более развиты в экономике логистические связи. Таким образом, чем выше степень развития логистики в обществе, тем "спокойнее" предприятие отказывается от собственного производства комплектующих и перекладывает эту задачу на специализированного производителя.

Вне зависимости от ситуации во внешней среде, на самих предприятиях могут действовать факторы, обусловливающие отказ от собственного производства. Решение в пользу закупок комплектующих и соответственно против собственного производства должно быть принято в случае, если:

потребность в комплектующем изделии невелика;

отсутствуют необходимые для производства комплектующих мощности;

отсутствуют кадры необходимой квалификации.

Решение против закупок и в пользу собственного производства принимается в том случае, когда:

потребность в комплектующих изделиях стабильна, и достаточно велика;

комплектующее изделие может быть изготовлено на имеющемся оборудовании. [1, c. 72-73]

2.2 Размер оптимальной партии закупок

Дмитрий Езепов, менеджер по закупкам компании "Мидвест" ЛОГИСТИК&система, считает, что одной из самых трудных задач для любого менеджера по закупкам является подбор оптимального размера заказа. Однако реальных инструментов, облегчающих ее решение, очень мало. Конечно, есть формула Вильсона, которая в теоретической литературе преподносится в качестве такого инструмента, но на практике ее использование необходимо корректировать.

Он, работая в нескольких крупных торговых фирмах в Минске, нигде не видел, чтобы формула Вильсона применялась на практике. Ее отсутствие в арсенале менеджеров по закупкам никак нельзя объяснить недостатком у них аналитических навыков и умений, так как современные компании уделяют большое внимание квалификации своих сотрудников.

Попробуем выяснить, почему "наиболее распространенный инструмент в управлении запасами" не выходит за рамки научных публикаций и учебников. Ниже представлена известная формула Вильсона (формула 1), с помощью которой рекомендуется рассчитывать экономичный объем заказа:

Q= (1)

где Q - объем партии закупки;- потребность в материалах или готовой продукции за отчетный период;

О - постоянные затраты, связанные с выполнением одного заказа;

С - затраты на хранение единицы запасов за отчетный период.

Суть данной формулы сводится к тому, чтобы рассчитать, какие должны быть размеры партий (все одинаковые), чтобы доставить заданный объем товаров (то есть общую потребность на отчетный период) в течение данного периода. При этом сумма постоянных и переменных издержек должна быть минимальной.

В решаемой задаче есть по крайней мере четыре начальных условия:

) заданный объем, который требуется доставить до пункта назначения;

2) заданный период;

3) одинаковые размеры партий;

4) заранее утвержденный состав постоянных и переменных затрат. Такая постановка задачи имеет мало общего с реальными условиями ведения бизнеса. Емкость и динамику рынка заранее не знает никто, поэтому размеры заказываемых партий всегда будут разными. Задавать период для планирования закупок тоже нет смысла, так как коммерческие компании обычно существуют значительно дольше отчетного периода. Состав затрат также подвержен изменениям из-за влияния многих факторов.

Другими словами, условия применения формулы Вильсона в реальности просто не существуют или, по крайней мере, встречаются очень редко.

Коммерческим компаниям решение задачи с такими исходными условиями не нужно. Именно поэтому "распространенный инструмент" реализуется только на бумаге.

Сменим условия.

В рыночных условиях активность продаж непостоянна, что неизбежно влияет на процесс снабжения. Поэтому как частота, так и размеры закупаемых партий никогда не совпадают с их плановыми показателями в начале отчетного периода. Если же ориентироваться исключительно на план или долгосрочный прогноз (как в формуле Вильсона), то неизбежно возникнет одна из двух ситуаций: либо переполнение склада, либо дефицит продукции. Результатом и того, и другого всегда будет уменьшение чистой прибыли. В первом случае - из-за увеличения расходов на хранение, во втором - из-за дефицита. Поэтому формула расчета оптимального размера заказа должна быть гибкой по отношению к ситуации на рынке, то есть опираться на максимально точный краткосрочный прогноз продаж.

Общие затраты на закупку и хранение запасов состоят из суммы этих же затрат для каждой закупаемой партии. Следовательно, минимизация стоимости доставки и хранения каждой партии в отдельности ведет к минимизации процесса снабжения в целом. А так как расчет объема каждой партии требует именно краткосрочного прогноза продаж (а не на весь отчетный период), то необходимое условие гибкости формулы расчета оптимального размера партии (ОРП) по отношению к ситуации на рынке выполняется. Такое условие задачи соответствует как цели коммерческой фирмы (минимизация затрат), так и реальным условиям ведения бизнеса (изменчивость конъюнктуры рынка).

Расчет:

Если допустить, что кредит погашается по мере уменьшения стоимости запасов через плановые промежутки времени (дни, недели, месяц и др.), то, используя формулу суммы членов арифметической прогрессии, можно рассчитать общую стоимость хранения одной партии запасов (плату за пользование кредитом) (формула 2):

K=*t*r (2)

где K - расходы на хранение запасов; Q - объем партии закупки; P - цена закупки единицы товара; t - время нахождения запаса на складе, которое зависит от краткосрочного прогноза интенсивности продаж; r - процентная ставка в плановую единицу времени (день, неделя и др.).

Таким образом, общие затраты на доставку и хранение партии заказа составят (формула 3):

Z= R+K=R+*t*r (3)

где Z - общие затраты на доставку и хранение партии.

Минимизировать абсолютную величину стоимости доставки и хранения одной партии нет смысла, так как дешевле было бы просто отказаться от закупок, поэтому следует перейти к относительному показателю затрат на единицу запаса (формула 4):

Z=  + =  +  (4)

где z - стоимость пополнения и хранения единицы запаса. Виды затрат

Постоянные затраты остаются затратами, которые фирма несет независимо от объема партии. Обозначим их как R (от англ. replenishment - пополнение). Переменные затраты К (от англ. keep - держать) - это затраты на хранение партии. Они зависят не только от стоимости хранимых запасов, но и от времени их нахождения на складе (t). Время t обычно измеряется в каких-либо плановых единицах: днях, неделях, месяцах и др. Для простоты в качестве стоимости хранения запасов возьмем процентную ставку за пользование кредитом (r) в такую же плановую единицу времени, в которой измеряется время t.

Если закупки осуществляются часто, то период продаж для одной партии получается небольшой, и интенсивность продаж в течение этого времени будет относительно постоянной. Исходя из этого, время нахождения запаса на складе рассчитывают по формуле 5:

T= (5)

где - краткосрочный прогноз средних продаж за плановую единицу времени (день, неделю, месяц и др.).

Обозначение не случайно, так как в качестве прогноза обычно выступают средние продажи в прошлом с учетом различных корректировок (дефицит на складе в прошлом, наличие тенденции и др.).

Таким образом, подставляя формулы, получим целевую функцию минимизации стоимости доставки и хранения единицы запаса (формула 6):

Z=  + ®min (6)

Приравнивая первую производную к нулю (формула 7):

 (7)

Находим оптимальный размер партии (ОРП) с учетом краткосрочного прогноза продаж (формула 8):

 (8)

Новая формула Вильсона:

Формально с математической точки зрения формула - та же формула Вильсона (числитель и знаменатель разделены на одну и ту же величину в зависимости от принятой плановой единицы времени). И если интенсивность продаж не будет меняться, скажем, в течение года, то, заменив годовой потребностью в товаре и r - годовой процентной ставкой, мы получим результат, который будет идентичен расчету ЭОЗ. Однако с функциональной точки зрения формула демонстрирует совершенно иной подход к решаемой задаче. В ней учитывается оперативный прогноз продаж, что делает расчет гибким относительно ситуации на рынке. Остальные параметры формулы ОРП в случае необходимости могут оперативно корректироваться, что также является неоспоримым преимуществом перед классической формулой расчета ЭОЗ.

На политику закупок компании влияют и другие, часто более значимые факторы, чем интенсивность продаж (текущие остатки на собственном складе предприятия, минимальный размер партии, условия доставки и др.). Поэтому, несмотря на то, что в предлагаемой формуле устранена основная преграда для расчета оптимального размера заказа, ее использование может быть лишь вспомогательным инструментом эффективного управления запасами.

Высокопрофессиональный менеджер по закупкам опирается на целую систему статистических показателей, в которой формула ОРП играет существенную, но далеко не решающую роль.

Но в реальности так не происходит, поэтому стоимость хранения запасов будет выше. В реальности нужно обращать внимание не на частоту заказа, а на стабильность продаж в рамках краткосрочного периода прогноза продаж. Просто обычно, чем меньше период, тем меньше проявляется сезонность и тенденция. [6]

2.3 ABC анализ поставщиков

Для предприятий, которые взаимодействуют с большим количеством поставщиков, может быть характерно, что объемы товарооборота (в стоимостном выражении) с ними могут существенно различаться. Очевидно, что неэффективность процессов управления взаимодействием с теми поставщиками, которые отличаются значительным объемом товарооборота, приводит к значительным потерям на предприятии.

Чтобы выделить группу приоритетных поставщиков с позиции повышения эффективности взаимодействия с ними и снижения величины потерь, могут применяться эвристические и статистические методы группировки (классификации) на основе одного и более признаков.

Признак объема товарооборота используется в методе АВС-анализа для выделения поставщиков в группу "А" - приоритетных (важных), "В" - менее важных и "С" - не важных. Каждая из этих групп характеризуется разной степенью влияния на результаты снабженческого процесса. Следовательно, принятие управленческих решений по устранению проблем во взаимодействии с предприятиями зависит от того, к какой группе они принадлежат. Пример. В таблице 1 представлены исходные данные по товарообороту с поставщиками.

Таблица 1 - исходные данные по товарообороту с поставщиками

Сортируем поставщиков по объему товарооборота по убыванию. Рассчитываем процент товарооборота каждого поставщика в общем объеме товарооборота. После определяем кумулятивный процент по каждому поставщику. В результате данных операций получаем следующую таблицу.

Таблица 2 - Результат вычислений

Классификация поставщиков осуществляется в соответствии с выбранными диапазонами процентов товарооборотов по каждой группе. Теоретические диапазоны представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Теоретические диапазоны

Рисунок 2 - Графический анализ поставщиков

Результат объединения поставщиков в группы для представленного примера представлен в таблице 4:

Таблица 4 - Результат объединения поставщиков в группы

Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: "за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин", в настоящий момент более известного как "правило - 20 на 80". Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

Первый шаг: Определить объекты анализа

Клиент, Поставщик, Товарная группа/подгруппа, Номенклатурная единица, и т.п.

Второй шаг: Определить параметр, по которому будет проводиться анализ объекта

Средний товарный запас, руб.; Объем продаж, руб.; Доход, руб.; Количество единиц продаж, шт.; Количество заказов, шт. и т.п.

Третий шаг: Сортировка объектов анализа в порядке убывания значения параметра.

Четвертый шаг: Определение групп А, В и С. Для определения принадлежности выбранного объекта к группе необходимо:

-       Рассчитать долю параметра от общей суммы параметров выбранных объектов

-       Рассчитать эту долю с накопительным итогом.

-       Присвоить значения групп выбранным объектам.

-       Рекомендуемое распределение:

Группа А - объекты, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50 % от общей суммы параметров.

Группа В - следующие за группой А объекты, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет от 50 % до 80 % от общей суммы параметров.

Группа С - оставшиеся объекты, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет от 80 % до 100 % от общей суммы параметров. [7]

Заключение

В результате исследования, проведенного в курсовой работе, была достигнута поставленная цель: анализ управления на стадии снабжения, и сделаны некоторые выводы.

Идея логистики - получение дополнительной прибыли от согласованности действий всех участников.

Цели функционирования службы снабжения зависят от того, с какой стороны рассмотреть ее деятельность. Служба снабжения устанавливает хозяйственные связи с поставщиками, согласовывая все вопросы, связанные с поставкой товаров, обеспечивает прохождение материального потока в цепи снабжение-производство-сбыт.

В процессе определения потребности в материальных ресурсах необходимо идентифицировать внутрифирменных потребителей материальных ресурсов, выполнить расчет потребности в материальных ресурсах, разработать планы - графики и спецификации на каждую позицию номенклатуры. Исследование рынка закупок начинают с анализа поведения рынка поставщиков. При этом необходимо идентифицировать всех возможных поставщиков по непосредственным рынкам, рынкам заменителей и новым рынкам, предварительно оценить всех возможных источников закупаемых материальных ресурсов, а также анализ рисков, связанных с выходом на конкретный рынок.

Выбор поставщиков включает сбор информации о поставщиках, создание банка данных о поставщиках, поиск оптимального поставщика, оценку результатов работы с выбранными поставщиками. Служба снабжения формирует банк данных для отбора поставщиков для дальнейшего оформления договорных отношений.

Существенной частью заготовительной логистики являются экономические расчеты.

Существует 2 варианта организационной структуры предприятия, от которой зависит, кто решает основные вопросы по снабжению.

Существует множество методик определения того, сколько необходимо закупать материалов для производства продукции и с какой периодичностью они должны поступать от поставщиков. Все методы имеют свои достоинства и недостатки, выбор зависит от профиля фирмы, возможностей заказчика, типа изделий, наличия и вида складов и т.д.

Выбор метода закупок зависит от сложности конечного продукта, от состава комплектующих изделий и материалов. В работе рассмотрены 5 методов, проанализированы их преимущества и недостатки. Руководство самостоятельно выбирает метод, в зависимости от его применимости на данном предприятии. Определение и выбор поставщиков происходит поэтапно, в курсовой работе рассмотрены все этапы и проанализировано, что происходит на каждом из них. Каждому предприятию необходимо решить задачу "сделать или купить", которая заключается в принятии одного из альтернативных решений - делать комплектующие изделия самим или же покупать у другого производителя. Решение этой задачи зависит от ряда внешних условий, а также от условий на самом предприятии. Были выявлены характеристики, по которым следует ориентироваться для принятия решения в пользу собственного производства или отказ от него. При рассмотрении вопроса о размере оптимальной партии закупок была применена статья менеджера по закупкам Дмитрия Езепова, который считает, что одной из самых трудных задач для любого менеджера по закупкам является подбор оптимального размера заказа. Но инструментов, облегчающих ее решение, очень мало, существует формула Вильсона, которая в теоретической литературе преподносится в качестве такого инструмента, но на практике ее использование необходимо корректировать. Такая постановка задачи имеет мало общего с реальными условиями ведения бизнеса. Емкость и динамику рынка заранее не знает никто, поэтому размеры заказываемых партий всегда будут разными. Задавать период для планирования закупок тоже нет смысла, так как коммерческие компании обычно существуют значительно дольше отчетного периода. Состав затрат также подвержен изменениям из-за влияния многих факторов. Таким образом, условия применения формулы Вильсона в реальности просто не существуют или, по крайней мере, встречаются очень редко. Дмитрий выводит новую формулу Вильсона, которая, формально с математической точки зрения не изменилась. Но с функциональной точки зрения формула демонстрирует совершенно иной подход к решаемой задаче. В ней учитывается оперативный прогноз продаж, что делает расчет гибким относительно ситуации на рынке. На политику закупок компании влияют и другие, часто более значимые факторы, чем интенсивность продаж. Поэтому, несмотря на то, что в предлагаемой формуле устранена основная преграда для расчета оптимального размера заказа, ее использование может быть лишь вспомогательным инструментом эффективного управления запасами.

Высокопрофессиональный менеджер по закупкам опирается на целую систему статистических показателей, в которой формула ОРП играет существенную, но далеко не решающую роль. Но в реальности так не происходит, поэтому стоимость хранения запасов будет выше. В реальности нужно обращать внимание не на частоту заказа, а на стабильность продаж в рамках краткосрочного периода прогноза продаж. Просто обычно, чем меньше период, тем меньше проявляется сезонность и тенденция. В работе также был рассмотрен ABC анализ поставщиков для предприятий, которые взаимодействуют с большим количеством поставщиков. Чтобы выделить группу приоритетных поставщиков с позиции повышения эффективности взаимодействия с ними и снижения величины потерь, могут применяться эвристические и статистические методы группировки (классификации) на основе одного и более признаков.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.      Гаджинский А. М. "Логистика" : Учебник для высших и средних специальных учебных заведений.- 2-е изд.- М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2009 г, 160 с.

2.      Аникин Б.А. "Логистика": Учебное пособие.- М.:ИНФРА-М, 2009, - 327 с.

3.      Плоткин Б.К. "Управление материальными ресурсами": очерк коммерческой логистики : учебное пособие / ЛФЭИ. - Л., 2008г. 128 стр.

.        Залманова М.Е. "Закупочно-распределительная логистика": учебное пособие / СПИ. - Саратов, 2007 г. 83 стр.

5.      <http://www.dist-cons.ru/modules/logistic/section2.html>

6.      http://www.loglink.ru/massmedia/analytics/record/?id=459

.        <http://modeling.at.ua/publ/2-1-0-6>