|
Классификационный
признак
|
Группы
управленческих решений
|
|
Степень
повторяемости проблемы
|
традиционные
(неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо
лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив);
|
нестандартные
(решения, когда их поиск связан, прежде всего, генерацией альтернатив);
|
|
Сфера
воздействия
|
глобальные
(решение принимается с целью повлиять на работу организации в целом);
|
локальные
(результат решения, может сказаться на каком - либо одном подразделении
организации или нескольких);
|
|
Срок реализации
|
долгосрочные
(решения, результаты, осуществления которых могут бать удалены, на несколько
лет);
|
краткосрочные
(на реализацию решения потребуется несколько часов, дней или месяцев, т.е.
между принятием решения и завершением его реализации пройдет, сравнит. кор.
срок);
|
|
Характер
информации
|
детерминированные
(решения принятые в условиях определенности);
|
вероятностные
(принятые в условиях риска или неопределенности);
|
|
Количество
критериев
|
однокритериальные
(выбор наилучшей альтернативы производится по одному критерию);
|
многокритериальные
(выбранная альтернатива должна, удовлетворять одновременно нескольким
критериям);
|
|
Форма принятия
|
единоличные
(выбор окончательного решения, осуществляется одним человеком);
|
коллегиальные
(групповые или коллективные решения);
|
|
Способ фиксации
|
документированные
(оформлены в виде, какого - либо документа).
|
недокументированные
(не имеющие документальной формы, устные).
|
Исходя из приведенной выше классификации, можно сделать
вывод, что управленческое решение по проблеме высокой конкуренции в сфере
общественного питания относится к глобальным, долгосрочным, детерминированным,
коллегиальным и документированным управленческим решениям.
1.2 Основные
этапы в разработке управленческого решения
Принятие решений является одним из основных составляющих
любого управленческого процесса.
В каждой организации осуществляется разработка управленческих
решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих
решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее
деятельности, ее организационной структурой, внутренней культурой.
Тем не менее, имеется общее, характерное для любого процесса
принятия решений. Это тот единый стержень, который формирует технологию
разработки и принятия решений, используемую в любой организации.
Подготовка решений осуществляется на основании всей
совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.
Рассмотрим основные этапы разработки управленческого решения,
которые применялись при разработки управленческого решения по проблеме высокой
конкуренции в сфере общественного питания в данном курсовом проекте.
. Получение информации о ситуации. Получаемая информация и
ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной.
Недостоверная либо недостаточно полная информация может привести к принятию
ошибочных и неэффективных решений.
Целесообразной при получении и обработке информации о
ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала,
отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации, который должен
готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области,
к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения. В данном
курсовом проекте используется информация статистического комитета Амурской
области и официальные выступления представителя управления внешнеэкономических
связей и торговли Амурской области
. Определение целей. Четкое определение цели является
неотъемлемой составляющей процесса управления.
Большое значение имеет определение приоритетности целей,
поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять
выбор. Важно при определении целей организации четко представлять возможные
пути их достижения. Наиболее приоритетной целью разработки управленческого
решения по проблеме высокой конкуренции в сфере общественного питания является
снижение конкуренции в сфере общественного питания.
. В процессе выработки управленческого решения большое
значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать
которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.
Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко
оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов,
характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений
факторов, определяющих ее развитие.
Другими видами оценки является расчет рейтингов,
сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер,
сравнительная оценка альтернативных вариантов.
Оценочная система состоит из критериев, характеризующих
объект оценки. В данной работе будет применена оценочная система, состоящая из
пяти критериев. Также для оценки используются шкалы, с использованием которых
оценивается объект по каждому из критериев, принципов выбора, по которым
определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка
предпочтительности альтернативных вариантов.
. Анализ ситуации. Имея необходимую информацию о ситуации и
зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к
анализу ситуации.
Основной задачей анализа ситуации является выявление
факторов, определяющих динамику ее развития
Сначала проводится содержательный анализ и на качественном
уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к
изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна, чтобы
иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех
или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам.
Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению
значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие,
либо тех факторов, на изменение значений которых будет направлено
управленческое воздействие.
. Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить
ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при
целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и
состоит задача диагностики ситуации. В ходе анализа сферы общественного питания
было определено, что основной проблемой является высокая конкуренция в сфере
общественного питания.
Адекватному пониманию ситуации способствует определение:
основных возникающих проблем; закономерностей, в соответствии с которыми
происходит ее развитие; механизмов, с помощью которых может быть оказано
целенаправленное воздействие на ее развитие; ресурсов необходимых для
приведения этих механизмов в действие; активных составляющих ситуации, как
внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и
решающее воздействие на ее развитие. Адекватная диагностика ситуации во многом
способствует принятию эффективных управленческих решений.
. Разработка прогноза развития ситуации. Не прогнозируя ход
развития событий, невозможно управлять.
. Генерирование альтернативных вариантов решений. При
генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должны в полной
мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа
и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при
различных альтернативных вариантах возможного развития событий.
. Отбор основных вариантов управленческих воздействий.
. Разработка сценариев развития ситуации. Сценарии ожидаемого
развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений.
Основная задача разработки сценариев - дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и
наиболее вероятного ее развития.
Одной из основных задач при разработке сценария является
определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также
определение альтернативных вариантов динамики их изменения.
Как правило, приходится рассматривать наиболее вероятные
альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации, как при наличии
управляющих воздействий, так и при их отсутствии.
Анализ нескольких альтернативных вариантов ситуации, как
правило, оказывается более информативным и способствует выработке более
эффективных решений.
. Экспертная оценка основных вариантов управляющих
воздействий. Она заключается в выработке коллективного мнения группы специалистов
в данной области. К этому моменту имеется уже достаточно много информации об
основных альтернативных вариантах управленческих воздействий, сформирована
оценочная система.
11. Коллективная экспертная оценка. На этом этапе
целесообразно использовать коллективные экспертизы, обеспечивающих большую
обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. К
методам коллективной экспертизы относятся методы Делфи, "мозговой
атаки", комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова.
Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой
вошли бы действительно компетентные специалисты по всем аспектам анализируемой
проблемы, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы было
обеспечено эффектное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в
технологии проведения экспертизы
. Принятие решения ЛПР (лицо принимающее решение). Принятие
решения - это не только наука, но и искусство, поэтому прерогатива принятия
решения принадлежит ЛПР. Наряду с результатами экспертизы при принятии решения
ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая
может быть доступна лишь ему как руководителю. Только ЛПР окончательно
принимает выбор и может не согласиться ни с одним из предложенных
альтернативных вариантов.
. Разработка плана действий. На этом этапе, как правило,
решение принято, но стоить задача - добиться его успеха в реализации. Для этого
определяется план действий, ход реализации которого постоянно отслеживаться,
наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны
анализироваться.
При планировании должен действовать механизм обратной связи,
для достижения организацией успеха. Ход реализации плана должен постоянно
отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении
плана должны анализироваться.
управленческое решение конкуренция
14. Контроль реализации плана. Обеспечение эффективной
деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации
принятых планов действий.
. Анализ результатов развития ситуации после управленческих
воздействий. Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент,
представляющий интерес, должны бать подвергнуты тщательному анализу с целью
оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Такой
анализ должен определить: слабые и сильные места принятых решений и планов их
реализации; дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в
результате происшедших изменений; дополнительные риски, которым может быть
подвергнуто достижение намеченных целей. Если результаты анализа заставляют
серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в
правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение
стратегии организации.
1.3 Методы и
модели разработки и принятия управленческого решения
Для принятия и разработки управленческих решений существует
большое количество различных методов. Рассмотрим те методы, которые будут
применяться для разработки управленческого решения в данном курсовом проекте:
метод экспертной оценки;
метод "дерева" решений;
имитационное моделирование;
1 Метод экспертной оценки. Данный метод основан на
экспертизе как способе получения информации. Сущность метода это не просто сбор
информации, а рациональная организация проведения экспертами анализа проблемы с
количественной оценкой суждений и обработкой их результатов. У эксперта должны
быть определенные качества, которые могут повлиять на результаты экспертизы, а
именно компетентностью, логичностью, конструктивностью мышления,
коллективизмом. После определения экспертной группы, проводится непосредственно
их опрос. Основными видами опроса являются: анкетирование, интервьюирование,
метод Дельфи.
Основными видами опроса являются: анкетирование,
интервьюирование. В данном проекте опрос экспертов проводился с помощью
анкетирования в письменной форме. Анкета представлена в приложении А. Анкета
включала в себя вопросы об эксперте (возраст, образование, должность), вопросы
по сути анализируемой проблемы, а также дополнительные вопросы.
2 Метод "дерева" решения. Сущность метода типа
дерева решений заключается в получение полной и относительно устойчивой
структуры целей, проблем, направлений, на основе которой выполняется анализ
ситуации и разработки управленческого решения.
Основные этапы разработки или выбора управленческого решения
по методу дерева решений:
составление новой цели развития или
совершенствования компании;
сбор материалов о реальном состоянии дел в компании
по новой цели;
формулирование проблемы как разности между новой
целью и обобщенной ситуацией в компании;
выбор или разработка критериев оценки проблемы;
декомпозиция проблемы на самостоятельные составные
части;
поиск ресурсов и исполнителей решения проблем;
разработка вариантой основных решений и их
предполагаемая эффективность;
для каждого варианта основных решений разработка
вариантов детализирующих решений;
для каждого варианта детализирующего решения
разработка вариантов очередного набора детализирующих решений и т.д.
оценка каждой ветви взаимодействующих решений на
эффективность действий и возможности достижения цели;
выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов
решений;
- практическая реализация выбранного варианта
сочетания решений. Метод "дерева" решений предполагает аналитический
подход к выбору наилучшего решения. Метод "дерева" решений позволяет
руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбирать
наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющегося по
каким-либо условиям процесса. Модель представляет собой графическое изображение
связей основных и последующих вариантов управленческого решения. В ней
приводятся сведения о наименованиях управленческого решения, основных
результатов каждого решения и ожидаемой эффективности.
С помощью метода "дерева" решений мы рассмотрим три
альтернативных варианта решения проблемы "не здоровой" конкуренции в
сфере общественного питания. Из представленных альтернатив выберем наилучший
вариант.
3 Имитационное моделирование. Методы имитационного
моделирования являются очень гибкими и мощными в применении. Они воспроизводят
(имитируют) процесс функционирования системы.
Существуют различные методы для имитационного моделирования.
Один из самых распространенных - метод Монте-Карло. В данном методе всем
переменным присваиваются дискретные значения, даже если на самом деле эти
переменные являются непрерывными.
Затем рассматриваются вероятности каждого значения, а в
отборе значений переменных из распределения вероятностей используются случайные
числа. С помощью описанной процедуры генерируются ряды значений переменных,
которые являются основой для построения имитационной модели.
В методе Монте-Карло предполагается использовать таблицу
случайных чисел. Таблица случайных чисел содержит в себе ряды чисел от 0 до 99,
сформированные случайным образом. Для имитационной модели из таблицы выбирают
числа собственные значения вероятностей.
При помощи метода имитационного моделирования мы можем
оценить эффективность выбранного управленческого решения.
1.4
Эффективность управленческого решения и определяющие ее факторы
Существует множество вариантов определений
"эффективности управленческого решения", некоторые из них:
Эффективность управленческого решения - это степень
соответствия ожидаемого уровня полезного эффекта для ЛПР от проведения операции
желаемому уровню полезности.
Эффективность управленческого решения - это ресурсная
результативность, полученная по итогам разработки или реализации
управленческого решения. Выделяют организационную, экономическую, социальную,
правовую эффективности и т.д. Один вид эффективности может изменяться за счет
другого. Так, уменьшая экономическую эффективность, можно увеличить социальную.
Если на первое место поставить экономическую эффективность и не уделять
внимания организационной, то все информационные процессы могут замедлиться и
это, естественно, отразится на самой экономической эффективности.
Экономическая эффективность управленческого решения - это
соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате
реализации конкретного управленческого решения, и затрат на его разработку и
реализацию.
Социальная эффективность управленческого решения также может
рассматриваться как факт достижения социальных целей для большего количества
человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с
меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют следующие потребности
человека: в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении,
отдыхе.
Технологическая эффективность управленческого решения
- факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или
мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане,
за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами.
Психологическая эффективность управленческого решения - факт
достижения психологических целей для большего числа работников или населения за
более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми
затратами. Психологические реализуют следующие потребности человека: в любви,
семье, свободном времени.
Правовая эффективность управленческого решения оценивается
степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое
время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.
Правовые цели реализуют потребности человека в безопасности и порядке.
Экологическая эффективность управленческого решения
- это факт достижения экологических целей организации и персонала за более
короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.
Экологические цели реализуют следующие потребности человека: в безопасности,
здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологические.
Этическая эффективность управленческого решения - факт
достижения нравственных целей организации и персонала за болей короткое время,
меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Этические цели
реализуют потребности и интересы человека в соблюдении нравственных норм
поведения окружающими людьми.
Политическая эффективность управленческого решения -
это факт достижения политических целей организации и персонала за более
короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами.
Политические цели реализуют следующие потребности человека: в вере,
патриотизме, самопроявлении и самовыражении, управлении.
Суждение об эффективности может быть вынесено ЛПР, в
качественной шкале и отражать, как минимум, три градации предпочтительности
ожидаемого или полученного эффекта: положительный, отрицательный и нулевой
эффект.
На исходы операций влияют объективные и субъективные группы
факторов.
В группу объективных факторов включены собственные
экономические и технические возможности ЛПР, обстоятельства, определяющие
степень благоприятности для ЛПР экономической, политической и местной ситуации,
наличие хороших и надежных партнеров.
К субъективным факторам относятся характеристики личности ЛПР
как управленца (смелость, решительность, твердость в отстаивании и воплощении
собственных идей и решений на практике, предприимчивость, инициативность,
опыт).
Результаты эффективности управленческого решения во многом
будут определятся на сколько серьезно, качественно подошли к решению проблемы.
Если управленческие решения были своевременны, целенаправленны, реалистичны,
гибки, обоснованы и непротиворечивы, то они окажутся эффективны.
2. Анализ
конкурентной ситуации в сфере общественного питания
2.1
Характеристика типов предприятий общественного питания
Тип предприятия общественного питания - вид предприятия с
характерными особенностями кулинарной продукции и номенклатуры предоставляемых
услуг потребителям. Согласно ГОСТР 50762-95 "Общественное питание.
Классификация предприятий" основные типы предприятий общественного питания
- это рестораны, бары, столовые, кафе, закусочные. Но согласно сказанному выше,
предприятия общественного питания классифицируются по стадиям производства,
поэтому существуют такие типы заготовочных предприятий, как заготовочная
фабрика, комбинат полуфабрикатов, кулинарная фабрика; по большому объему
выпускаемой кулинарной продукции выделяются такие типы предприятий
общественного питания, как фабрики-кухни, комбинаты питания. Для расширения
услуг, предоставляемых в общественном питании, организуются буфеты, магазины
кулинарии, доставка на дом
Услуги, предоставляемые потребителям в предприятиях
общественного питания различных типов и классов, согласно ГОСТР 50764-95
"Услуги общественного питания" подразделяются на:
услуги питания;
услуги по изготовлению кулинарной продукции и кондитерских
изделий;
услуги по организации потребления и обслуживания;
услуги по реализации кулинарной продукции;
услуги по организации досуга;
информационно-консультативные услуги;
прочие услуги.
Для регулирования отношения между потребителями и
исполнителями в сфере оказания услуг общественного питания утверждены
постановлением Правительства РФ "Правила оказания услуг общественного
питания", которые разработаны в соответствии с законами Российской
Федерации "О защите прав потребителей", "О сертификации
продукции и услуг".
Услуги общественного питания определяются исполнителем
(предприятием общественного питания) в соответствии с его типом (для ресторанов
и баров их классом) и подтверждаются органом сертификации в соответствии с
государственным стандартом. Предприятия общественного питания, реализующие
алкогольные, табачные изделия, обязаны иметь лицензию на этот вид деятельности.
В случае временного приостановления оказания услуг (для
проведения плановых санитарных дней, ремонта и в других случаях) предприятие
обязано своевременно предоставить потребителю информацию о дате и сроках
приостановления своей деятельности.
Предприятия общественного питания обязаны соблюдать
установленные в государственных стандартах, санитарных, противопожарных
правилах, технологических документах и других нормативных документах,
обязательные требования к качеству услуг, безопасности их для жизни, здоровья
людей, окружающей среды и имущества.
Услуги общественного питания независимо от типа предприятия
должны отвечать требованиям:
соответствия целевому назначению;
точности и своевременности предоставления;
безопасности и экологичности;
эргономичности и комфортности;
эстетичности;
культуры обслуживания;
социальной адресности;
информативности.
Столовая - общедоступное или обслуживающее определенный
контингент потребителей предприятие общественного питания, производящее и
реализующее блюда в соответствии с разнообразным по дням меню. Услуга питания
столовой представляет собой услугу по изготовлению кулинарной продукции,
разнообразной по дням недели или специальных рационов питания для различных
групп обслуживаемого контингента (рабочих, школьников, туристов и пр.), а также
по созданию условий для реализации и потребления на предприятии.
Столовые различают:
по ассортименту реализуемой продукции - общего типа и
диетическая;
по обслуживаемому контингенту потребителей - школьная,
студенческая, рабочая и др.;
по месту расположения - общедоступная, по месту учебы,
работы.
Общедоступные столовые предназначены для обеспечения
продукцией массового спроса (завтраками, обедами, ужинами) в основном населения
данного района и приезжих. В столовых применяется метод самообслуживания
потребителей с последующей оплатой.
Ресторан - предприятие общественного питания с широким
ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные,
вино-водочные, табачные и кондитерские изделия, с повышенным уровнем
обслуживания в сочетании с организацией досуга. В зависимости от качества
предоставляемых услуг, уровня и условий обслуживания рестораны делятся на
классы: люкс, высший, первый.
Рестораны организуют обслуживание банкетов различных видов,
тематических вечеров. Так же они предоставляют населению дополнительные услуги:
услуга официанта на дому, заказ и доставка потребителям кулинарных,
кондитерских изделий, в том числе в банкетном исполнении, бронирование мест в
зале ресторана и др.
Услуги по организации досуга включают:
организацию музыкального обслуживания;
организацию проведения концертов, программ варьете;
предоставление газет, журналов, настольных игр, бильярда.
Бар - предприятие общественного питания с барной стойкой,
реализующее смешанные напитки, крепкие алкогольные, слабоалкогольные и
безалкогольные напитки, закуски, десерты, мучные кондитерские и булочные
изделия, покупные товары. Бары подразделяются на классы: люкс, высший и первый.
Бары различают:
по ассортименту реализуемой продукции и способу приготовления
- молочный, пивной, кофейный, коктейль-бар, гриль-бар и др.;
по специфике обслуживания потребителей - видео-бар,
варьете-бар и др.
Кафе - предприятие общественного питания, предназначенное для
организации отдыха потребителей. Ассортимент реализуемой продукции по сравнению
с рестораном ограниченный. Реализует фирменные, заказные блюда, мучные
кондитерские изделия, напитки, покупные товары. Блюда в основном несложного
приготовления, расширенный ассортимент горячих напитков (чай, кофе, молоко,
шоколад и др.).
Кафе различают:
по ассортименту реализуемой продукции - кафе-мороженое,
кафе-кондитерская, кафе-молочная;
по контингенту потребителей - кафе молодежное, кафе детское;
по методу обслуживания - самообслуживание, обслуживание
официантами.
Кафе на классы не делятся, поэтому ассортимент блюд зависит
от специализации кафе.
Так же общественное питание подразделяется на
специализированные точки: кафетерий, закусочная, чайная, шашлычная, пельменные,
блинные и др.
Для расширения услуг общественного питания в городах, в жилых
районах размещают предприятия по доставке готовой продукции на дом. Предприятия
общественного питания могут также работать как предприятия розничной торговли.
К ним относятся магазины кулинарии, мелкорозничная сеть (киоски, разносная
торговля).
2.2 Современное
состояние и проблемы в сфере общественного питания в г. Благовещенске
По информации управления потребительского рынка г.
Благовещенска в городе на июнь 2009 года работает 350 предприятий общественного
питания. Из них 269 общедоступных организаций (кафе, ресторанов, закусочных,
баров). И количество их продолжает расти.
В 2007 году открылось девятнадцать новых ресторанов и кафе. В
2008 - восемнадцать, а в 2009 - порядка двадцати. И каждый год продолжают
открываться по два десятка. Трудно понять владельцев вновь открываемых
заведений общественного питания. Предприниматели видимо не знают, и не
догадываются, а скорее всего и знать не хотят о том, что кафе и ресторанов уже
больше, чем может переварить наш маленький город.
По количеству посадочных мест на тысячу населения, мы в
России на первом месте. По данным статистики в 2008 году в Благовещенске на
1000 человек населения приходилось 150 посадочных мест, а в Москве
соответственно 50.
В Благовещенских кафе, ресторанах в 1997 году коэффициент
оборачиваемости посадочного места составлял от 3 до 3.5, в 2007 году он едва
доходит до 0.5, а в 2009 году средний коэффициент оборачиваемости посадочного
места не превышает 0.3, не радостная статистика. Количество кафе и ресторанов в
городе давно перевалило критическую массу.
В Благовещенске, в связи с открытием все новых и новых точек
общественного питания, уже лет пять - шесть как наступила катастрофа с поварами
европейской кухни и официантами.
Средняя численность работающих в одном кафе составляет от 20
до 35 человек. В общественном питании города Благовещенска задействовано около
7500 человек.
Обучением по специальностям: повар, технолог, официант,
занимаются два колледжа и один лицей. В каждом учебном заведении выпускается от
70 до 90 человек в год. Приблизительно 160 человек. Из выпуска 2007 года, из
группы поваров лицея № 27 ни один выпускник не пошел работать в общественное
питание. Из 90 человек, выпускников профтехучилища № 6, в 2008 году, по
специальности пошли работать 3 человека.
Большая часть учащихся по названым специальностям -
иногородние. По окончанию учебы, им необходимо, где-то жить. Первых заработков
не хватает оплатить аренду съемной квартиры. А молодому человеку необходимо
соответственно одеваться, питаться. Запросы молодых выпускников на получение з/п
максимальные. И их можно понять. Конечно же решить свои проблемы на среднюю
зарплату в общепите в 8000 рублей в месяц, молодому человеку нереально. И такую
же зарплату получают и работники со стажем 10, 15,20 лет, имеющие семьи. А им
как выживать на такую зарплату?
Единицы предприятий имеют возможности предоставить общежитие
своим работникам.
Основному большинству предприятий приходится выбирать
работников по принципу "лучших из худших". В итоге, одни и те же
повара, официанты, ходят по кругу из одного предприятия в другое. А в
результате, предприятию не возможно поднять квалификацию работников, и тем
более платить им "достойную" зарплату. Сложилась тенденция, когда
предприятие, из-за маленького товарооборота, не может заплатить даже обещанное
вознаграждение, работники переходят в одно, другое, в третье предприятие, и что
печально, зачастую вообще уходят из профессии. Взывать к разуму
предпринимателей, продолжающих открывать все новые кафе, наверное, не стоит, да
и бесполезно. Узкий кругозор, а главное, отсутствие любой информации о рынке
общественного питания, чувство собственной значимости, непогрешимости и
самоуверенности, и конечно же, отсутствие контроля власти за открытием новых
кафе и ресторанов, привело к перепроизводству предприятий общественного питания.
Мнение большинства предпринимателей, да и не только
предпринимателей по вопросу работы сферы общепита таково: "Раз открывают
кафе, значит это выгодно".
Открытие кафе даже среднего уровня, влечет миллионные
затраты. Видимо не жалко выбрасывать такие средства на ветер.
Чем больше кафе и ресторанов, тем меньше потенциальных
посетителей. Это стабильно снижает товарооборот предприятий, а значит и
прибыль. В г. Благовещенске, стабильно платежеспособного населения около 5 %, и
увеличения этой категории в ближайшее время не предвидится.
Зато прибавляет головной боли руководителям предприятий
недостаток квалифицированных работников, оборотных средств, и высокая
конкуренция.
Управление потребительского рынка г. Благовещенска проведя в
2008 году выборочную проверку предприятий общественного питания с китайской
кухней, обнаружило у 44-х кафе и ресторанов несоответствие стандарту
предприятия общественного питания, санитарным нормам, массу других
профессиональных замечаний.
Вот здесь то и нужно вмешательство администрации в
регулировку количества и качества действующих предприятий.
Ещё десять лет назад необходимо было ограничить создание
новых, и количество иностранных предприятий общественного питания.
Как пример: администрации Хабаровского и Приморского края,
ограничивая согласно установленного норматива, безмерное открытие предприятий
общественного питания иностранными гражданами в городах Хабаровск, Владивосток,
создают возможность предприятиям с "российской" составляющей, иметь
стабильно достаточный доход. А это и развитие самого предприятия, достойная
заработная плата местным жителям, и возможность повышения уровня обслуживания.
Для сравнения:
Хабаровск - около 583тыс. жителей ~ 200 предприятий
общественного питания. Примерно 40 посадочных мест на 1000 человек населения
города.
Владивосток - около 592тыс. жителей ~ 180 предприятий. Около
30\1000.
В Москве, с ее денежными и людскими потоками на 1000 человек
приходится 50 посадочных мест.
Благовещенск - 218тыс. жителей - 350 предприятий, т.е. на
1000 человек населения - около 150 посадочных мест при нормативе 40\1000.
Сегодня владельцы кафе в г. Благовещенске имеют возможность
платить своим работникам в среднем 6 - 9 тысяч рублей в месяц. Конечно же, это
очень мало, и привело к ситуации, когда в общественном питании, (и особенно в
школах, детских садах, больницах), остались работать только фанаты, и те, кто
больше ничего не умеет делать.
В 1995 - 2000 годах в кафе и ресторанах города Благовещенска
с китайской кухней работало более пятидесяти русских поваров, обученных
технологии приготовления китайских блюд. В те годы заработная плата российских
работников составляла 20 - 25 тысяч рублей в месяц, в 2009 год, реальная з\п. в
предприятиях общественного питания на сегодня 6 - 9 тыс. руб. и она продолжает
падать.
Резкое увеличение количества кафе и ресторанов привело к
тому, что так же резко снизился товарооборот у ранее работавших предприятий и
оказался не высоким стартовый товарооборот у вновь открываемых предприятий.
Почему выгодно приглашать поваров из КНР, или из стран
"ближнего зарубежья"? Претензии на заработную плату у иностранных
поваров гораздо ниже, чем у российских. Для гражданина КНР, 5000 рублей
считается хорошим заработком, проживание и питание у него в России за счет
предприятия, это же справедливо и для гастарбайтеров из "ближнего
зарубежья".
Сегодня в предприятиях общественного питания с китайской
кухней русских поваров практически нет. В других "национальных"
кухнях, работает большое количество гастарбайтеров из бывших союзных республик.
Одно за другим закрываются кафе и рестораны с европейской
кухней, например, "Русская изба", "Эль",
"Трактир", "Континент" и так далее. Единицы оставшихся кафе
с европейской кухней выживают за счет финансирования из источников, не связанных
с общественным питанием.
Кафе, рестораны китайской кухни, но с "российскими"
владельцами создают в каждом предприятии 25 - 35 рабочих мест для россиян и 2 -
3 рабочих места гражданам КНР (повара).
Гражданин КНР, открывая кафе, ресторан в г. Благовещенске
(для примера примем рестораны Первомайский, "Санья", и т.д.) создает
рабочие места для граждан КНР, т.е. соотношение наоборот, на 35 граждан КНР 5 -
10 россиян. Эта же картина и в многочисленных Узбекских, Армянских кафе и
ресторанах.
При этом, "российские" предприятия общественного
питания в большинстве своем выполняют предъявляемые требования налоговых
органов, Роспотребнадзора, "китайские" предприятия в большинстве
игнорируют любые Российские нормативы, предписания, трудовое законодательство.
Используя в своей работе сырье практически без наценки, очень
дешевую рабочую силу, за счет граждан КНР, себестоимость выпускаемой продукции
в "китайских" кафе на 30 - 40 % ниже чем в "российских"
кафе, так как владельцы "российских" кафе покупают сырье у тех же
граждан КНР гораздо дороже, своего то нет. Конечно же, за счет этого
"китайские" кафе с легкостью выигрывают соревнования на рынке
общественного питания с "российскими" предприятиями.
Для кардинального изменения сложившейся ситуации, необходимо
политическое решение руководства области.
Мнения руководства управления потребительского рынка в адрес
предприятий общепита с Амурскими владельцами, …"это Ваши проблемы, рынок,
придумывайте что ни будь сами, или закрывайтесь".
В чем же смысл и выгода для руководства Амурской области и
города Благовещенск в создании рабочих мест в регионе для граждан КНР, и
гастарбайтеров из "ближнего зарубежья"?
Россия уже потерпела поражение с Западом, да и с Востоком в
борьбе за продовольственную безопасность, о чем говорит 60% импорта
продовольствия. Амурская область терпит поражение на рынке труда. В частности в
общественном питании ситуация повторяет ремонтно-строительную отрасль. С 1992
года в Благовещенске была "организована конкуренция" сначала в
ремонте, а затем и в строительстве между остатками российских рабочих строительных
специальностей и иностранцами (корейцы и китайцы, таджики, армяне), которые
были ну о-очень дёшевы. Что мы видим в 2009 году? Без иностранцев мы не можем
строить, и строят они совсем не дёшево. Зато Россияне по помойкам …
У "заинтересованных структур" остаётся совсем не
много времени, для действий, способных удержать от исчезновения профессии
"повар" в российском исполнении.
3. Разработка
и принятие управленческого решения по проблеме высокой конкуренции в сфере
общественного питания в г. Благовещенске
3.1
Разработка альтернативных вариантов управленческого решения по проблеме высокой
конкуренции в сфере общественного питания в г. Благовещенске
Темой данного курсового проекта является "Поиск решения
по регулированию конкуренции в сфере общественного питания в г.
Благовещенске". Объектом исследования является система общественного
питания.
Главной проблемой рассматриваемой в данном курсовом проекте
является высокая конкуренция в сфере общественного питания Следовательно, целью
курсового проекта является - снижение конкуренции в сфере общественного
питания.
Для достижения сформулированной цели предлагается следующий
перечень альтернативных решений, реализация которых позволит снизить
конкуренцию в сфере общественного питания.
. Ограничить административным путем открытие предприятий
общественного питания иностранцами.
. Ограничить административным путем открытие предприятий
общественного питания согласно нормативам.
. Оставить все как есть, то есть бездействовать.
Только четко сформулированная концепция снижения конкуренции
может обеспечить соответствующий уровень конкуренции в сфере общественного
питания.
3.2
Разработка оценочной системы
Индивид, группа заинтересованных лиц, или какой - то
коллективный аппарат управления, который с полной ответственностью постоянно
занимается устранением возникающих в организации проблем или решением задач в
интересах всей организации и на которого ложится вся тяжесть ответственности за
неуспех, неудачу, напрасные расходы называется лицом, принимающим решение (ЛПР).
В данном курсовом проекте лицом, принимающим необходимое решение будут являться
судебные органы. Принятие решений будет осуществляться на основе представления
контролирующих органов.
Оценить эффективность принятого решения ЛПР позволяют
критерии.
Критериями оценки эффективности принятого решения в данном
курсовом проекте будут являться следующие:
1. Минимальная коррупция
2. Достижения уровня посадочных мест до 40/1000 человек
3. Сохранения денежных средств в области
4. Минимальные финансовые затраты на решения проблемы -
затраты на реализацию управленческого решения должны быть оправданы, так как
необоснованные траты ресурсов могут привести не к решению проблемы, а к ее
усугублению;
. Срок достижения результата не должно превышать 3 лет
При проведении экспертного опроса в анкете Приложения А
предлагалось оценить данные критерии по степени важности по пятибалльной шкале.
Если критерий является очень важный, то ему присваивается 5, если менее важный
то, соответственно значения ставятся ниже до 1 балла. В качестве экспертов
выступили: председатели "Амурской гильдии кулинаров и рестораторов"
Буянов С.В., Гладштейн К.П., Лобач С.М., Пузырев В.П. и директор кафе
"Черный дракон"
Результаты оценки экспертами критериев представлены в таблице
2.
Таблица 2 - Коэффициент значимости критериев
|
Критерий
|
Оценка степени
важности критерия (от 1 до 5 баллов)
|
Средний балл
|
Коэффициент
значимости
|
|
эксперт №1
|
эксперт №2
|
эксперт №3
|
эксперт №4
|
эксперт №5
|
|
|
|
Минимум
финансовых затрат
|
3
|
4
|
2
|
2
|
1
|
2,4
|
0,12
|
|
Минимальная
коррупция
|
4
|
5
|
5
|
4
|
3
|
4,2
|
0,23
|
|
Достижение
уровня посадочных мест до 40/1000
|
5
|
5
|
4
|
5
|
4
|
4,6
|
0,28
|
|
Срок достижения
3 года
|
3
|
4
|
1
|
3
|
2
|
2,6
|
0,16
|
|
Сохранение
денежных средств в стране
|
5
|
5
|
3
|
4
|
3
|
4
|
0,21
|
|
итого
|
|
|
|
|
|
17,8
|
1
|
По мнению экспертов наиболее важным критерием, является -
достижение уровня посадочных мест до 40/1000 что соответствует цели курсового
проекта.
3.3 Выбор
оптимального управленческого решения
Как уже было отмечено, существует три альтернативных варианта
решения по проблеме высокой конкуренции в сфере общественного питания.
Альтернатива А - ограничение административным путем открытие предприятий
общественного питания иностранцами. Альтернатива Б - ограничение
административным путем открытие предприятий общественного питания согласно
нормативам. Альтернатива В - оставить все как есть. Для того чтобы определить,
какая из них является наиболее оптимальной и позволит снизить конкуренцию в
сфере общественного питания, следует применить метод "дерево"
решений. Цель данного метода в нашей ситуации, - определить какой вариант
решения данной проблемы, поспособствует снижению конкуренции.
Представим наглядно использование метода
"дерева" решений и выберем самую оптимальную альтернативу для решения
поставленной проблемы на примере рисунка 1.
Рисунок 1 - "Дерево" решений по решению проблемы
высокой конкуренции в сфере общественного питания.
Рассчитаем ожидаемое снижение конкуренции
в сфере общественного питания при соответствующих альтернативных решениях:
Для альтернативы А:
М (А) = 0,4* (0,1 * 0,015+0,9
(0,3*0,7+0,5*0,5+0,2*0,2)) =0,186
Для альтернативы Б:
М (Б) = 0,05* (0,2*0,15+0,8
(0,2*,08+0,6*0,6+0,2*0,4) =0,255
Для альтернативы В:
М (В) = 0,1*0,15=0,015
Таким образом, наилучший путь по снижению
конкуренции в сфере общественного питания произойдет при реализации
альтернативы "Б" - ограничение административным путем открытие
предприятий общественного питания согласно нормативам.
Окончательный вариант "дерева"
решений представлен на рисунке 2, где наименее выгодные альтернативы зачеркнуты
двойными линиями
Рисунок 2 - Окончательный вариант
"дерева" решений
Для оценки эффективности альтернативных
вариантов мероприятий по снижению конкуренции проведем их оценку в соответствии
с выявленными критериями. Данные занесем в таблицу 3.
|
Наименова-ние
критерия оценки
|
Вес крите-рия
|
Альтернативные
варианты решения
|
|
|
"А"
ограничить административным путем открытие предприятий общественного питания
иностранцами.
|
"Б"
ограничить административным путем открытие предприятий общественного питания
согласно нормативам.
|
"В"
оставить все как есть
|
|
Минимум
финансовых затрат
|
0,7
|
5
|
7
|
9
|
|
Минимальная
коррупция
|
0,6
|
6
|
8
|
3
|
|
Достижения
уровня посадочных мест до 40/1000
|
0,9
|
8
|
10
|
2
|
0,4
|
6
|
5
|
7
|
|
Сохранение
денежных средств в области
|
0,8
|
6
|
10
|
2
|
|
Итого (с учетом
коэффициента значимости)
|
|
21,7
|
28,7
|
14,3
|
По данным таблицы 3, альтернатива
"Б", то есть ограничить административным путем открытие предприятий
общественного питания согласно нормативам, набрала 28,7 баллов, что составило
больше, чем остальные. Это означает, что наиболее оптимальным вариантом решения
проблемы "высокой конкуренции в сфере общественного питания" является
решение "Ограничение административным путем открытие предприятий
общественного питания согласно нормативам".
3.4 Оценка
эффективности принятого управленческого решения
Для выявление эффективности выбранного управленческого
решения при решения проблемы "высокой конкуренции в сфере общественного
питания" воспользуемся имитационным моделированием. Для того, чтобы
определить эффективно ли выбранное решение "ограничить административным
путем открытие предприятий общественного питания согласно нормативам",
необходимо сравнить его с альтернативой "ограничить административным путем
открытие предприятий общественного питания иностранцами"
За измерительные единицы примем Х1 - это количество
проверенных предприятий, при этом данные будут указываться по месяцам. Х2 -
количество актов о закрытие предприятия. Для начало построим две рабочие таблицы
для переменных Х1 и Х2.
Таблица 4 - Диапазон случайных чисел для Х1
|
Х1
|
|
№
|
Х1 - количество
проверенных предприятий (за месяц)
|
Вероятность
|
CUM
|
Интервал
|
|
1
|
0
|
0,01
|
0,01
|
0-0,9
|
|
2
|
1
|
0,01
|
0,02
|
1-1,9
|
|
3
|
2
|
0,01
|
0,03
|
2-2,9
|
|
4
|
3
|
0,01
|
0,04
|
3-3,9
|
|
5
|
4
|
0,01
|
0,05
|
4-4,9
|
|
6
|
5
|
0,01
|
0,06
|
5-5,9
|
|
7
|
6
|
0,01
|
0,07
|
6-6,9
|
|
8
|
7
|
0,01
|
0,08
|
7-7,9
|
|
9
|
8
|
0,02
|
0,1
|
8-9,9
|
|
10
|
9
|
0,03
|
0,13
|
10-12,9
|
|
11
|
10
|
0,05
|
0,18
|
13-17,9
|
|
12
|
11
|
0,06
|
0,24
|
18-23,9
|
|
13
|
12
|
0,09
|
0,33
|
24-32,9
|
|
14
|
13
|
0,1
|
0,43
|
33-42,9
|
|
15
|
14
|
0,33
|
0,76
|
13-75,9
|
|
16
|
15
|
0,1
|
0,86
|
76-85,9
|
|
17
|
16
|
0,07
|
0,93
|
86-92,9
|
|
18
|
17
|
0,04
|
0,97
|
93-96,9
|
|
19
|
18
|
0,01
|
0,98
|
97-97,9
|
|
20
|
19
|
0,01
|
0,99
|
98-98,9
|
|
21
|
20
|
0,01
|
1
|
99-100
|
Таблица 5 - Диапазон случайных чисел для Х2
|
Х2
|
|
№
|
Х2-количество
актов о закрытии предприятий
|
Вероятность
|
CUM
|
Интервал
|
|
1
|
0
|
0,01
|
0,01
|
0-0,9
|
|
2
|
1
|
0,03
|
0,04
|
1-3,9
|
|
3
|
2
|
0,05
|
0,09
|
4-8,9
|
|
4
|
3
|
0,08
|
0,17
|
9-16,9
|
|
5
|
4
|
0,1
|
0,27
|
17-26,9
|
|
6
|
5
|
0,42
|
0,69
|
27-68,9
|
|
7
|
6
|
0,1
|
0,79
|
69-78,9
|
|
8
|
7
|
0,07
|
0,86
|
79-85,9
|
|
9
|
8
|
0,05
|
0,91
|
86-90,9
|
|
10
|
9
|
0,03
|
0,94
|
91-93,9
|
|
11
|
10
|
0,01
|
0,95
|
94-94,9
|
|
12
|
11
|
0,01
|
0,96
|
95-95,9
|
|
13
|
12
|
0,01
|
0,97
|
96-96,9
|
|
14
|
13
|
0,01
|
0,98
|
97-97,9
|
|
15
|
14
|
0,01
|
0,99
|
98-98,9
|
|
16
|
15
|
0,01
|
1
|
99-100
|
Теперь посчитаем уровень снижения конкуренции за 3 года по
имитационной модели при "ограничении административным путем открытие
предприятий общественного питания иностранцами". Данные подставим в
таблицу 6.
Таблица 6 - Модель уровень снижения конкуренции за 3 года при
"ограничении административным путем открытие предприятий общественного
питания иностранцами".
|
Месяц
|
Х1 - кол-во
проверенных предприятий (в месяц)
|
Х2 - кол-во
актов о закрытии предприятий
|
Кол-во
оставшихся предприятий
|
Снижение уровня
конкуренции (в процентах)
|
|
СЧ
|
Х1-кол-во
предприятий
|
СЧ
|
Х2 - кол-во
актов
|
|
|
|
Январь 2010
|
08
|
8
|
10
|
3
|
347
|
0,9
|
|
Февраль 2010
|
03
|
3
|
58
|
5
|
342
|
1,4
|
|
Март 2010
|
72
|
14
|
99
|
15
|
327
|
4,3
|
|
Апрель 2010
|
53
|
14
|
98
|
14
|
313
|
4,2
|
|
Май 2010
|
61
|
14
|
16
|
3
|
310
|
0,9
|
|
Июнь 2010
|
76
|
15
|
10
|
3
|
307
|
1
|
|
Июль 2010
|
23
|
11
|
22
|
4
|
303
|
1,3
|
|
Август 2010
|
85
|
15
|
54
|
5
|
298
|
1,7
|
|
Сентябрь 2010
|
29
|
12
|
13
|
3
|
295
|
1
|
|
Октябрь 2010
|
42
|
13
|
08
|
2
|
293
|
0,7
|
|
Ноябрь 2010
|
61
|
14
|
89
|
8
|
285
|
2,7
|
|
Декабрь 2010
|
67
|
14
|
58
|
5
|
280
|
1,8
|
|
Январь 2011
|
97
|
18
|
98
|
14
|
266
|
5
|
|
Февраль 2011
|
51
|
14
|
41
|
5
|
261
|
1,9
|
|
Март 2011
|
24
|
14
|
41
|
5
|
256
|
1,9
|
|
Апрель 2011
|
40
|
13
|
67
|
5
|
251
|
2
|
|
Май 2011
|
90
|
16
|
86
|
8
|
243
|
3,2
|
|
Июнь 2011
|
57
|
14
|
98
|
14
|
5,8
|
|
Июль 2011
|
98
|
19
|
17
|
4
|
225
|
1,7
|
|
Август 2011
|
74
|
14
|
02
|
2
|
223
|
0,9
|
|
Сентябрь 2011
|
56
|
14
|
50
|
5
|
218
|
2,2
|
|
Октябрь 2011
|
47
|
14
|
41
|
5
|
213
|
2,3
|
|
Ноябрь 2011
|
68
|
14
|
40
|
5
|
208
|
2,3
|
|
Декабрь 2011
|
73
|
14
|
84
|
7
|
201
|
3,4
|
|
Январь 2012
|
77
|
15
|
43
|
5
|
196
|
1
|
|
Февраль 2012
|
99
|
20
|
37
|
5
|
191
|
2,5
|
|
Март 2012
|
78
|
15
|
38
|
5
|
186
|
2,6
|
|
Апрель 2012
|
50
|
14
|
80
|
7
|
179
|
3,8
|
|
Май 2012
|
51
|
14
|
92
|
9
|
170
|
5
|
|
Июнь 2012
|
38
|
13
|
70
|
6
|
164
|
3,5
|
|
Июль 2012
|
95
|
17
|
88
|
8
|
156
|
4,9
|
|
Август 2012
|
100
|
20
|
39
|
5
|
151
|
3,2
|
|
Сентябрь 2012
|
26
|
12
|
50
|
5
|
146
|
3,3
|
|
Октябрь 2012
|
81
|
15
|
50
|
5
|
141
|
3,4
|
|
Ноябрь 2012
|
76
|
15
|
09
|
3
|
138
|
2,1
|
|
Декабрь 2012
|
25
|
12
|
06
|
2
|
136
|
1,4
|
|
|
|
|
214
|
136
|
|
По итогам имитационной модели количество составленных актов о
закрытии предприятий за 3 года составит 214 и останется 136 предприятий.
Теперь построим имитационную модель, при условии, ограничить
административным путем открытие предприятий общественного питания согласно
нормативам. Для этого мы по тому же принципу строим рабочие таблицы, в которых
указываем диапазон случайных чисел для Х1 и Х2, соответственно.
Таблица 7 - Диапазон случайных чисел для Х1
|
Х1
|
|
№
|
Х1 - количество
проверенных предприятий (за месяц)
|
Вероятность
|
CUM
|
Интервал
|
|
1
|
0
|
0,01
|
0,01
|
0-0,9
|
|
2
|
1
|
0,01
|
0,02
|
1-1,9
|
|
3
|
2
|
0,01
|
0,03
|
2-2,9
|
|
4
|
3
|
0,01
|
0,04
|
3-3,9
|
|
5
|
4
|
0,01
|
0,05
|
4-4,9
|
|
6
|
5
|
0,01
|
0,06
|
5-5,9
|
|
7
|
6
|
0,01
|
0,07
|
6-6,9
|
|
8
|
7
|
0,01
|
0,08
|
7-7,9
|
|
9
|
8
|
0,02
|
0,1
|
8-9,9
|
|
10
|
9
|
0,03
|
0,13
|
10-12,9
|
|
11
|
10
|
0,05
|
0,18
|
13-17,9
|
|
12
|
11
|
0,06
|
0,24
|
18-23,9
|
|
13
|
12
|
0,09
|
0,33
|
24-32,9
|
|
14
|
13
|
0,1
|
0,43
|
33-42,9
|
|
15
|
14
|
0,33
|
0,76
|
13-75,9
|
|
16
|
15
|
0,1
|
0,86
|
76-85,9
|
|
17
|
16
|
0,07
|
0,93
|
86-92,9
|
|
18
|
17
|
0,04
|
0,97
|
93-96,9
|
|
19
|
18
|
0,01
|
0,98
|
97-97,9
|
|
20
|
19
|
0,01
|
0,99
|
98-98,9
|
|
21
|
20
|
0,01
|
1
|
99-100
|
Таблица 8 - Диапазон случайных чисел для Х2
|
Х2
|
|
№
|
Х2-количество
актов о закрытии предприятий
|
Вероятность
|
CUM
|
Интервал
|
|
1
|
0
|
0,01
|
0,01
|
0-0,9
|
|
2
|
1
|
0,03
|
0,04
|
1-3,9
|
|
3
|
2
|
0,05
|
0,09
|
4-8,9
|
|
4
|
3
|
0,05
|
0,14
|
9-13,9
|
|
5
|
4
|
0,06
|
0, 20
|
14-19,9
|
|
6
|
5
|
0,06
|
0,26
|
20-25,9
|
|
7
|
6
|
0,07
|
0,33
|
26-32,9
|
|
8
|
7
|
0,08
|
0,41
|
33-40,9
|
|
9
|
8
|
0,09
|
0,50
|
41-49,9
|
|
10
|
9
|
0,31
|
0,81
|
50-80,9
|
|
11
|
10
|
0,06
|
0,87
|
81-86,9
|
|
12
|
11
|
0,05
|
0,92
|
87-91,9
|
|
13
|
12
|
0,03
|
0,95
|
92-94,9
|
|
14
|
13
|
0,03
|
0,98
|
95-97,9
|
|
15
|
14
|
0,01
|
0,99
|
98-98,9
|
|
16
|
15
|
0,01
|
1
|
99-100
|
Таблица 9 - Модель уровня снижения конкуренции за 3 года при
принятии управленческого решения
|
Месяц
|
Х1 - кол-во
проверенных предприятий (в месяц)
|
Х2 - кол-во
актов о закрытии предприятий
|
Кол-во
оставшихся предприятий
|
Снижение уровня
конкуренции (в процентах)
|
|
СЧ
|
Х1-кол-во
предприятий
|
СЧ
|
Х2 - кол-во
актов
|
|
|
|
Январь 2010
|
08
|
8
|
10
|
3
|
347
|
0,8
|
|
Февраль 2010
|
03
|
3
|
9
|
338
|
2,6
|
|
Март 2010
|
72
|
14
|
99
|
15
|
323
|
4,4
|
|
Апрель 2010
|
53
|
14
|
98
|
14
|
309
|
4,3
|
|
Май 2010
|
61
|
14
|
16
|
4
|
305
|
1,3
|
|
Июнь 2010
|
76
|
15
|
10
|
3
|
302
|
0,9
|
|
Июль 2010
|
23
|
11
|
22
|
5
|
297
|
1,6
|
|
Август 2010
|
85
|
15
|
54
|
9
|
288
|
3
|
|
Сентябрь 2010
|
29
|
12
|
13
|
3
|
285
|
1
|
|
Октябрь 2010
|
42
|
13
|
08
|
2
|
283
|
0,7
|
|
Ноябрь 2010
|
61
|
14
|
89
|
11
|
272
|
3,9
|
|
Декабрь 2010
|
67
|
14
|
58
|
9
|
263
|
3,3
|
|
Январь 2011
|
97
|
18
|
98
|
14
|
249
|
5,3
|
|
Февраль 2011
|
51
|
14
|
41
|
8
|
241
|
3,2
|
|
Март 2011
|
24
|
14
|
41
|
8
|
233
|
3,3
|
|
Апрель 2011
|
40
|
13
|
67
|
9
|
224
|
3,9
|
|
Май 2011
|
90
|
16
|
86
|
10
|
214
|
4,7
|
|
Июнь 2011
|
57
|
14
|
98
|
14
|
200
|
6,5
|
|
Июль 2011
|
98
|
19
|
17
|
4
|
196
|
2
|
|
Август 2011
|
74
|
14
|
02
|
1
|
195
|
0,5
|
|
Сентябрь 2011
|
56
|
14
|
50
|
9
|
186
|
4,6
|
|
Октябрь 2011
|
47
|
14
|
41
|
8
|
178
|
4,3
|
|
Ноябрь 2011
|
68
|
14
|
40
|
7
|
171
|
3,9
|
|
Декабрь 2011
|
73
|
14
|
84
|
10
|
161
|
5,8
|
|
Январь 2012
|
77
|
15
|
43
|
8
|
153
|
4,9
|
|
Февраль 2012
|
99
|
20
|
37
|
7
|
146
|
4,8
|
|
Март 2012
|
78
|
15
|
38
|
7
|
139
|
4,8
|
|
Апрель 2012
|
50
|
14
|
80
|
9
|
130
|
6,5
|
|
Май 2012
|
51
|
14
|
92
|
12
|
118
|
9,2
|
|
Июнь 2012
|
38
|
13
|
70
|
9
|
109
|
7,6
|
|
Июль 2012
|
95
|
17
|
88
|
11
|
98
|
10
|
|
Август 2012
|
100
|
20
|
39
|
7
|
91
|
7,1
|
|
Сентябрь 2012
|
26
|
12
|
50
|
9
|
82
|
9,9
|
|
Октябрь 2012
|
81
|
15
|
50
|
9
|
73
|
10,9
|
|
Ноябрь 2012
|
76
|
15
|
09
|
3
|
70
|
4,1
|
|
Декабрь 2012
|
25
|
12
|
06
|
2
|
68
|
2,9
|
|
|
|
|
282
|
68
|
|
Исходя из полученных результатов имитационного моделирования,
можно сделать вывод, что если ограничить административным путем открытие
предприятий общественного питания согласно нормативам, то в г. Благовещенске
станет на 282 предприятия общественного питания меньше, что благоприятно
скажется на конкуренции.
Заключение
Тема данного курсового проекта: "Поиск решения по
регулированию конкуренции в сфере общественного питания в г.
Благовещенске".
Проблемой выявленной в ходе работы курсового проекта является
высокая конкуренция в сфере общественного питания.
Целью разработки управленческого решения в данном курсовом
проекте являлось снижение конкуренции в сфере общественного питания.
Для решения данной проблемы было разработано три возможных
альтернативных варианта:
. Ограничить административным путем открытие предприятий
общественного питания иностранцами.
. Ограничить административным путем открытие предприятий
общественного питания согласно нормативам.
. Оставить все как есть, то есть бездействовать.
Для оценки всех альтернатив были разработаны следующие
критерии:
1. Минимальная коррупция
2. Достижения уровня посадочных мест до 40/1000 человек
3. Сохранения денежных средств в области
4. Минимальные финансовые затраты на решения проблемы -
затраты на реализацию управленческого решения должны быть оправданы, так как
необоснованные траты ресурсов могут привести не к решению проблемы, а к ее
усугублению;
. Срок достижения результата не должно превышать 3 лет
В данном курсовом проекте субъектом и лицом, принимающим
необходимое решение являлись судебные органы. Оценить эффективность принятого
решения ЛПР нам позволяла система критериев.
Выбор оптимального управленческого решения проводился с
помощью метода "дерево решений", метод экспертных оценок,
имитационного моделирования.
Наиболее оптимальным решением было выбрано ограничить
административным путем открытие предприятий общественного питания согласно
нормативам, что соответственно приведет к снижению конкуренции в сфере
общественного питания в г. Благовещенске
Библиографический
список
1. Буянов
С.В. Статья: Общепит развивается - падая…
2. Варфоломеев
В.И. Принятие управленческих решений/ В.И. Варфоломеев. - М.: ЮНИТИ - ДАНА,
2001. - 288с.
. Воробьев
С.Н. Управленческие решения /С.Н. Воробьев. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 317 с.
. Литвак
Б.Г. Управленческие решения/ Б.Г. Литвак. - М.: ЭКМОС, 2006. - 248 с.
. Радченко
Л.А. Организация производства на предприятиях общественного питания/ Л.А.
Радченко. - Р-на-Д.: Феникс, 2000. - 320 с.
. Ременников
В.Б. Управленческие решения/ В.Б. Ременников. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 144
с.
. Рыбакова
Л.В. Лекции по разработке управленческих решения.
. Смирнов
Э.А. Разработка управленческих решений/ Э.А. Смирнов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА,
1999.240 с.
. Фатхутдинов
Р.А. Управленческие решения/ Р.А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА, 2001. - 283 с.