Анализ организации работы

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

УДМУРТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Институт экономики и управления

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Анализ организации работы по управлению
персоналом на предприятии»

Выполнил

студент гр. 3С (Пр) 060200 – 51 (К)                         Т.В. Мухаметзянова

 

Руководитель: к.э.н.                                          Г.Ю. Галушко

                                    

Допущен к защите в ГАК «      »__________2005 г.

Зам. директора ИЭиУ: к.э.н.                                     Г.Ю.Галушко    

Зав. кафедрой ЭиСТ

к.э.н., доцент                                                     Н.Н. Олимских

        

Ижевск, 2005

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                                                        3

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ                                                         6

1.1. Основные виды деятельности                                                                                            6

1.2. Характеристика персонала и организация заработной платы                                  13

1.3. Анализ финансовой деятельности                                                                                  24

2. Управление медицинскими учреждениями:  методологические подходы и новые тенденции                                                                                                                  30

2.1. Специфика управления в сфере здравоохранения                                                        30

2.2. Модели управления медицинскими учреждениями                                                    32

2.3. Методы управления лечебно-профилактическими учреждениями                          36

2.4. Зарубежный опыт реформирования                                                                                  41

3. Совершенствование управления персоналом                                         46

3.1. Кадровая политика медицинских учреждений                                                             46

3.2. Управление персоналом РГИВ                                                                                          67

3.3. Оценка эффективности аттестации медперсонала РГИВ                                         84

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                                               88

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ                                                                                                           91

ВВЕДЕНИЕ

Успешная реализация задач, стоящих перед медицинскими учреждениями, в огромной степени определяется состоянием работы с персоналом, которое в последнее время претерпело существенное изменение. Новые условия хозяйствования, введение медицинского страхования, ухудшение финансирования привели к повышению значимости управленческой стороны деятельности лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ).

Традиционно недостаточное внимание, уделявшееся ранее персоналу здравоохранения, негативно сказалось на разработанности методик управления и его теоретической основы в деятельности медицинских учреждений сегодня. Да и нынешний процесс совершенствования нормативной базы здравоохранения менее всего затрагивает сферу управления кадрами. Медицинские учреждения испытывают острый недостаток методических материалов по различным вопросам управленческой деятельности. В нынешней же ситуации, когда медицинские  учреждения вынуждены искать свою нишу на рынке медицинских услуг, обеспечивать себе дополнительные источники поступления финансовых средств, данное направление выходит на передний план, поскольку от этого зависит их выживание, что и обуславливает актуальность выбранной темы.

Объектом исследования данной работы является государственное учреждение здравоохранения Республиканский госпиталь инвалидов войны (РГИВ). Переход здравоохранения на новые условия хозяйствования поставил перед ним сложные проблемы. Нестабильность поступления бюджетных ассигнований, поиск новых источников финансирования, введение страховой медицины и платных медицинских услуг во многом изменило использование и распределение финансовых ресурсов учреждения. Все это требует совершенно новых подходов и знаний, прежде всего администрации больницы, бухгалтерии, экономической службы, отдела кадров. Как известно, система управления и организация работы основываются на юридических, экономических, организационных, технологических и других аспектах. Однако, в переходный период они стали существенно меняться от ставших привычными в бюджетной сфере отношений. Без преувеличения можно сказать, что неизменным остается только  сам лечебно-диагностический процесс.

Главная цель, которая ставится перед отраслью, - оказание высококвалифицированной медицинской помощи населению. Но она не будет достигнута, если не будет решена проблема кадрового обеспечения лечебных учреждений.

Сегодня ощущается острый дефицит медицинских работников в учреждениях здравоохранения. С каждым годом сокращается их численность. Все это привело к росту совместительства, что, конечно же, не может не сказываться на качестве оказания медицинской помощи населению.

Еще более остро проблема с кадрами стоит в поликлиниках, которые укомплектованы участковыми терапевтами и педиатрами всего на 50 - 60 процентов. Причем надо отметить, сегодня здесь трудятся специалисты пенсионного или предпенсионного возраста. Наметилась опасная тенденция старения медицинских кадров. Более всего это заметно в сельских районах. Здесь молодой специалист редкость. Выпускники образовательных медицинских учреждений всеми правдами и неправдами стремятся избежать поликлинического звена, тем более районного или станичного уровня. Причины такого удручающего положения всем давно известны - очень слабое финансирование отрасли, несовершенство госгарантий, социальная незащищенность, низкий уровень жизни медработников.

Сегодня необходимо принимать срочные меры по решению кадровых проблем в лечебных учреждениях. Главам органов местного самоуправления рекомендовано взять под особый контроль вопросы, касающиеся обеспечения жильем, дополнительных надбавок, подготовки и переподготовки медицинских работников.

Целью данной работы является анализ проблемных вопросов управления персоналом учреждений здравоохранения на примере государственного учреждения здравоохранения Республиканского госпиталя инвалидов войны и пути его совершенствования. В соответствии с поставленной целью в работе будут решены следующие задачи:

-   анализ деятельности учреждения;

-   анализ управления персоналом;

-   поиск путей совершенствования управления.

Информационной базой исследования являются практические материалы работы предприятия. Практическая значимость результатов исследования состоит в обосновании направлений улучшения деятельности учреждений здравоохранения. Эти мероприятия по улучшению состояния предприятия могут быть использованы не только в данной работе, но и для других предприятий аналогичного типа.

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ОБЪЕКТА ИССЛЕДОВАНИЯ

1.1. Основные виды деятельности

Государственное учреждение здравоохранения – Республиканский госпиталь инвалидов войны (РГИВ) учреждено Министерством здравоохранения Удмуртской Республики (Минздрав УР) по согласованию с Государственным комитетом УР по управлению государственным имуществом УР (Госкомимущество УР).

Основным видом деятельности РГИВ является специализированная высококвалифицированная медицинская помощь населению Удмуртской Республики кардиологического, неврологического и гастроэнтерологического профиля. Другими видами деятельности являются:

-   консультационная – поликлиника;

-   стационарная медицинская помощь;

-   санитарная – гигиеническое воспитание населения и пропаганда здорового образа жизни;

-   деятельность по обеспечению гражданской обороны и медицина катастроф;

-   финансово-хозяйственная деятельность;

-   внешнеэкономическая деятельность;

-   оказание различных видов платных медицинских услуг.

РГИВ является юридическим лицом, находящимся в ведении Минздрава УР и функционирующим в соответствии с законодательством РФ, УР, Уставом учреждения, приказами и указаниями Минздрава УР, РФ.

РГИВ имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием и с наименованием вышестоящего ведомства, бланки.

РГИВ выступает истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском суде в соответствии с законодательством Российской Федерации. РГИВ не отвечает по обязательствам государства, его органов. РГИВ отвечает по своим обязательствам в пределах находящихся в ее распоряжении денежных средств. При недостаточности денежных средств по обязательствам РГИВ отвечает Минздрав УР.

Юридический адрес организации:

Удмуртская Республика, г. Ижевск, ул. 50 лет ВЛКСМ, РГИВ.

РГИВ как самостоятельный субъект хозяйствования строит свои отношения с другими учреждениями, предприятиями, организациями и гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности на основе договоров.

В соответствии с Положением о порядке учета и списания основных средств в бюджетных учреждениях Удмуртской Республики, утвержденного Постановлением Правительства УР № 360 от 9 декабря 1995 г., на балансе бюджетных учреждений в составе основных средств учитываются, независимо от их стоимости: транспортные средства, теле-, видео-, аудиотехника, фотокиноаппаратура, холодильники, стиральные машины, телевизоры, пишущие машинки, ковровые изделия, программные и технические средства обеспечения автоматизированных информационных систем, информационные ресурсы, приобретаемые за счет средств соответствующих бюджетов, музыкальные инструменты независимо от срока их службы. Другие предметы в составе основных средств учитываются в порядке, установленным Положением о бухгалтерском учете и отчетности в РФ, Инструкцией по бухгалтерскому учету в учреждениях и организациях, состоящих на бюджете, утвержденной приказом Министерства финансов РФ от 3 ноября 1993 г. № 122 и методическими рекомендациями секции бюджетного учета Методологического совета при Министерстве финансов Удмуртской Республики от 28.06.1994 г.

Источниками информации для оценки имущественного состояния предприятия являются форма № 1 «Баланс предприятия», ф.№ 5 «Приложение к бухгалтерскому балансу», ф.№ 11 «Отчет о наличии и движения основных средств», данные о переоценке основных средств, инвентарные карточки учета основных средств.  Рассмотрим в таблице 1 процесс движения основных средств в РГИВ в разрезе квалификационных групп по данным ф.№ 5 «Приложение к бухгалтерскому балансу»

Таблица 1

Динамика наличия и движения основных средств, тыс. руб.

Вид основных средств	Год	Наличие на начало года		Поступило за год		Выбыло за год		Наличие на конец года
		Тыс. руб.	Доля, %	Тыс. руб.	Доля,  %	Тыс. руб.	Доля,  %	Руб.	Доля, %
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Здания	2002	36368,7	75,9	-	-	2,1	0,7	36366,6	74,7
	2003	36366,6	74,7	1,7	0,1	-	-	36368,3	72,9
	2004	36368,3	72,9	-	-	0,9	0,4	36367,4	71,2
Сооружения	2002	534,1	1,1	-	-	-	-	518,5	1,1
	2003	518,5	1,1	-	-	-	-	518,5	1,0
	2004	518,5	1,0	-	-	-	-	518,5	1,0
Передаточные устройства	2002	1243,7	2,6	129,4	11,4	92,3	28,9	1280,8	2,6
	2003	1280,8	2,6	-	-	-	-	1280,8	2,6
	2004	1280,8	2,6	-	-	-	-	1280,8	2,5
Машины и оборудование	2002	8742,3	18,3	942,1	82,9	124,5	39,0	9559,9	19,6
	2003	9559,9	19,6	887,0	61,3	112,0	39,3	10334,9	20,7
	2004	10334,9	20,7	1169,2	80,6	116,8	50,4	11387,3	22,3
Транспортные средства	2002	629,4	1,3	-	-	56,5	17,7	572,9	1,2
	2003	572,9	1,2	479,6	33,1	119,3	41,8	933,2	1,9
	2004	933,2	1,9	184,3	12,7	71,4	30,8	1046,1	2,0
Инструменты и инвентарь	2002	207,4	0,4	34,2	3,0	15,3	4,8	226,3	0,5
	2003	226,3	0,5	67,1	4,6	13,7	4,8	279,7	0,6
	2004	279,7	0,6	27,9	1,9	18,8	8,1	288,8	0,6

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Библиотечный фонд	2002	4,2	0,008	0,7	0,06	0,2	0,06	4,7	0,01
	2003	4,7	0,01	2,0	0,1	0,3	0,1	6,4	0,01
	2004	6,4	0,01	2,2	0,1	0,4	0,2	8,2	0,02
Другие виды основных средств	2002	167,2	0,3	30,4	2,7	12,8	4,0	184,8	0,4
	2003	184,8	0,4	10,4	0,7	39,8	14,0	155,4	0,3
	2004	155,4	0,3	66,5	4,6	23,6	10,2	198,3	0,4
ИТОГО	2002	47897,0	100,0	1136,8	100,0	319,3	100,0	48714,5	100,0
	2003	48714,5	100,0	1447,8	100,0	285,1	100,0	49877,2	100,0
	2004	49877,2	100,0	1450,1	100,0	231,9	100,0	100,0

Данные табл. 1 показывают, что в течение анализируемого периода в структуре основных фондов предприятия происходили незначительные изменения, связанные с выбытием основных фондов и их приобретением по различным статьям. Общая стоимость основных фондов за 2004 г. увеличилась на 1218,2 тыс. руб. За отчетный год было приобретено основных средств на сумму 1450,1 тыс. руб., а выбыло на 231,9 тыс. руб.

Важное значение имеет анализ изучения движения и технического состояния основных производственных фондов, для этого рассчитаем следующие показатели по состоянию на 2004 г.:

-  коэффициент обновления определяется по формуле (Кобн.):

Кобн = стоимость поступивших ОПФ : стоимость ОПФ на конец период

Кобн. = 1450,1 : 51095,4 = 0,028

-  коэффициент выбытия (КБ) определяется по формуле:

 Кв = стоимость выбывших ОПФ : стоимость ОПФ на начало периода

 Кв = 231,9 : 49877,2 = 0,005

-  коэффициент износа определяется по формуле (Кизн):

Кизн = сумма износа ОПФ : первоначальная стоимость на конец года ОПФ

Кизн. =        0,231 - на конец года

                     0,227 - на начало года

-  коэффициент годности определяется по формуле (Кг):

Кг = остаточная стоимость ОПФ : первоначальная стоимость ОПФ

Кг =    0,769 - на конец года

           0,773 - на начало года

Таблица 2

Динамика коэффициентов технического состояния производственных фондов

Основные средства	Коэф-т обновления	Коэф-т выбытия	Коэфф. износа		Коэфф. годности
			Нач. года	Конец года	Нач. года	Конец года
Производственные фонды	0,028	0,005	0,227	0,231	0,773	0,769
В т.ч. активная часть ОПФ	0,031	0,005	0,221	0,226	0,779	0,774

Показатели технического состояния основных фондов отражают:

-   произошло незначительное обновление и прирост основных средств;

-   выбыло основных средств на 231,9 тыс. руб. или на 0,5%;

-   износ основных средств на конец анализируемого периода составил 23,1%, а износ активной части основных средств – 22,6%.

В целом коэффициент обновления превышает коэффициент выбытия, как в целом по производственным фондам, так и по активной части ОПФ, что положительно характеризует динамику состояния основных средств предприятия. Для характеристики возрастного состава и морального износа сгруппируем фонды по продолжительности эксплуатации (табл.3) Рассчитаем средний возраст оборудования по формуле:

Х = Хс х а₁ + Хс х а₂ + Хс х а_З + … + Хс х а_n                                   (1)

где    X - средний возраст оборудования,

Хс - середина интервала каждой группы оборудования,

а - удельный вес оборудования каждой интервальной группы в общем количестве.

X = 2,5 х 0,254 + 7,5 х 0,371 + 15 х 0,346 = 8,6

Таблица 3

Статистика группировки оборудования по возрастному составу

Возраст группы	Виды оборудования					Итого	Удельный вес, %
	Стоматологическое	Эндоскопическое	Диагностическое	Рентгенологическое	Физиотерапевтическое
До 5 лет	102,4	247,9	987,4	423,1	1129,2	2890,0	25,4
От 5 до 10 лет	548,3	1269,4	1123,6	871,6	408,1	4221,0	37,1
От 10 лет до 20 лет	33,0	874,2	375,0	2431,2	226,4	3939,8	34,6
Свыше 20 лет	-	-	-	213,1	123,4	336,5	3,0
ИТОГО	683,7	2391,5	2486,0	3939,0	1887,1	11387,3	100
Удельный вес, %	6,0	21,1	21,8	34,6	16,6	100

Таким образом, из таблицы 3 видно, что средний срок службы оборудования в РГИВ составляет 8,6 лет.

Эффективность использования основных фондов измеряется показателями фондоотдачи, фондоемкости и рентабельности. Фондоотдача (Ф) - обобщающий показатель использования производственных фондов. Он устанавливается отношением объема выручки от реализации услуг к средней стоимости основных фондов.

Ф = Q_в / C_ф                                                                                     (2)

Фондоемкость (Ф_е) – показатель, обратный фондоотдаче. Он устанавливается отношением средней стоимости основных фондов к объему выручки от реализации услуг.

Ф_е = С_ф / Q_в                                                                                             (3)

Фондовооруженность (Ф_В) находится отношением средней стоимости основных фондов к среднесписочной численности персонала.

Ф_в = С_ф / Ч_см                                                                                   (4)

Машиновооруженность (Ф_М) находится отношением средней стоимости активной части основных фондов к среднесписочной численности персонала.

Ф_м = С_аф / Ч_см                                                                                 (5)

Для расчета показателей фондоотдачи исходные данные приведем в сопоставимый вид. Объем оказанных услуг скорректируем на изменение цен и структурных сдвигов, а стоимость основных средств - на их переоценку. Исходные данные для расчета показателей использования основных фондов по предприятию приведены в табл. 4.

Таблица 4

Показатели использования основных фондов

Годы	Объем услуг, привед. ед. Qч	Цена 1 привед. ед., руб. Рн	Объем оказанных услуг, тыс.руб. Qв = Qч*Рн	Среднесписочная численность работников ППП, чел. Чсм	Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб. Сф	Стоимость активной части основных фондов, тыс.руб. Саф
2002	53250	159,06	8469,0	473	48714,5	11639,9
2003	60390	157,88	9535,0	457	49877,2	12828,6
2004	68070	162,27	11046,0	452	51095,4	14003,0

Таблица 5

Динамика основных показателей использования основных фондов в РГИВ

Годы	Фондоотдача, руб. Ф	Фондоемкость, коп, Фе	Фондовооруженность труда, тыс.руб на 1 работника, Фв	Машиновооруженность труда, тыс.руб на 1 работника, Фм
1	2	3	4	5
2002	0,174	5,75	102,99	24,61

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4	5
2003	0,191	5,24	109,14	28,07
2004	0,216	4,63	113,04	30,98

Судя по данным таблицы 5, в период с 2002 по 2004 гг. фондоотдача на предприятии постоянно росла (фондоемкость, соответственно, падала, как величина обратная), фондовооруженность труда и машиновооруженность росли. Это может быть свидетельством достаточной эффективности использования основных фондов.

1.2. Характеристика персонала и организация заработной платы

Республиканский госпиталь инвалидов войны осуществляет самостоятельную хозяйственную деятельность  в пределах, установленных Уставом учреждения. Управление РГИВ осуществляется в соответствии с законодательством РФ и Уставом больницы.

Высшим должностным лицом РГИВ является главный врач, назначаемый и освобождаемый Минздравом УР.

Главный врач осуществляет текущее руководство деятельностью РГИВ, подотчетен Минздраву УР и действует по вопросам его компетенции на принципах единоначалия.

Главный врач выполняет следующие функции и обязанности по обеспечению деятельности РГИВ:

-   распоряжается имуществом РГИВ (в пределах, установленных Уставом), заключает договора, выдает доверенности;

-   утверждает штатное расписание структуры учреждения, и их управление;

-   издает приказы и дает указания обязательные для работников РГИВ.

Главный врач самостоятельно определяет структуру администрации аппарата управления, численность, квалифицированный и штатный составы, назначает на должность и освобождает работников администрации и других работников больницы.

В соответствии с этими правами главным врачом РГИВ установлена следующая структура управления:

-   Главный врач (высшее должностное лицо);

-   Заместители главного врача:

-   по лечебным вопросам;

-   по полирайонной деятельности;

-   по организационно-методическим вопросам:

-   по хозяйственной части;

-   Заведующие структурными подразделениями больницы:

-   заведующие и старшие медсестры отделений стационара;

-   заведующие и старшие медсестры консультативно-полирайонного отделения;

-   Руководители общебольничных структур:

-   планово-экономического отдела

-   отдела статистики;

-   отдела кадров;

-   хозяйственного отдела;

-   отдела материально-технического снабжения;

-   главная медицинская сестра.

Рис. 1. Организационная структура управления РГИВ

Заместители главного врача  и руководители отделений больницы выполняют конкретные функциональные обязанности соответственно специфике работы подразделения, разрабатываемые и утверждаемые главным врачом больницы. Общий контроль за исполнением функциональных обязанностей указанных структур управления и непосредственный за работой заместителей несет главный врач. Заместители главного врача осуществляют контроль и руководство за работой отделений соответственно специфике своих функциональных обязанностей. Заведующие и старшие медсестры структурных подразделений больницы, начальники отделов осуществляют  непосредственное руководство и контроль за деятельностью сотрудников подведомственных структур, несут ответственность за результаты труда подразделения в количественных и качественных показателях.

В Республиканском госпитале инвалидов войны  по состоянию на 2 полугодие 2004 г. вместе с совместителями работает 452 сотрудника на положенные ставки, из них 93 врача + 6 интернов, 179 человек среднего медперсонала, 62 человека младшего медперсонала, 63 человека прочих специальностей. Повышение квалификации за 2003 год прошли 33 человека, в т.ч. 9 человек в институтах повышения квалификации, 8 человек на факультетах повышения квалификации, 16 человек на курсах повышения квалификации. В больнице из-за слабых бюджетных возможностей существует очень большая текучесть кадров. За год младший медицинский и прочий персонал успевает смениться полностью. Это указывает на имеющиеся серьезные проблемы в управлении персоналом и на высокий потенциал повышения ее эффективности.

Ставки и оклады работников РГИВ с 1 декабря 2004 г. определяются на основе Единой тарифной сетки, приведенной в табл. 8.

Таблица 6

Единая тарифная сетка

Разряды оплаты труда	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Тарифные коэффициенты	1,00	1,11	1,2	1,36	1,51	1,67	1,84	2,02	2,22
Разряды оплаты труда	10	11	12	13	14	15	16	17	18
Тарифные коэффициенты	2,44	2,68	2,89	3,12	3,36	3,62	3,9	4,2	4,5

Тарифная ставка (оклад) первого разряда Единой тарифной сетки определяется федеральным законом, приведенным в приложении 1, и с 1 декабря 2004 г. установлена в размере 450 руб.

Тарифные ставки (оклады) второго и последующих разрядов Единой тарифной сетки определяются Правительством Российской Федерации исходя из размера тарифной ставки (оклада) первого разряда, установленного федеральным законом, и тарифных коэффициентов.

Оклады заместителей устанавливаются на 10-20 процентов ниже оклада соответствующего руководителя, предусмотренного по Единой тарифной сетке.

Оклады по должностям заместителей руководителей из числа медицинских и фармацевтических работников, устанавливаются на 10-20 процентов ниже окладов соответствующих руководителей с учетом квалификационных признаков данного заместителя (наличие квалификационной категории, ученой степени, почетного звания).

Оклады по должностям медицинских и фармацевтических работников устанавливаются по разрядам Единой тарифной сетки с учетом наличия квалификационной категории, ученой степени и почетного звания.

Разряды оплаты труда работников в соответствии с Единой тарифной сеткой определяются по результатам тарификации.

Тарификация осуществляется:

-   медицинских и фармацевтических работников на основе требований тарифно-квалификационных характеристик по должностям работников здравоохранения, утверждаемых Минздравом России по согласованию с Минтрудом России;

-   по должностям служащих на основе требований тарифно-квалификационных характеристик по общеотраслевым должностям служащих, утверждаемых Минтрудом России;

-   по профессиям рабочих на основе тарифно-квалификационных требований по общеотраслевым профессиям рабочих, утверждаемых Минтрудом России;

Лица, кроме медицинских и фармацевтических работников, не имеющие специальной подготовки или стажа работы, установленных в требованиях к квалификации по разрядам оплаты, но обладающие достаточным практическим опытом и выполняющие качественно и в полном объеме, возложенные на них должностные обязанности, по рекомендации тарификационной комиссии, в порядке исключения, могут быть назначены на соответствующие должности. Им может быть установлен разряд оплаты в пределах предусмотренного диапазона разрядов для данной должности так же, как и лицам, имеющим специальную подготовку и стаж работы.

Такой же порядок тарификации может применяться к лицам из числа младшего медицинского и фармацевтического персонала.

Аттестация лиц, занимающих должности медицинских и фармацевтических работников, производится на основании действующих положений о порядке аттестации врачей, провизоров, средних медицинских и фармацевтических работников.

Размер заработной платы работника определяется исходя из должностного оклада по занимаемой должности и других условий оплаты, предусмотренных действующими нормативными актами.

Оплата труда работников в медицинских учреждениях ведется по приказу № 377 от 15.10.2002 г. в соответствии с дополнениями и примечаниями.

Таблица 7

Разряды по оплате труда медицинских работников в РГИВ

Наименование должности	Диапазон разрядов
1	2
Младший медицинский персонал
Санитарка (мойщица) и другой младший медицинский персонал	2-3
Младшая медицинская сестра по уходу за больными, сестра-хозяйка	3-4
Средний медицинский персонал
Медицинский регистратор, медицинский дезинфектор	4-5
Медицинский статистик не имеющий квалификационной категории	5-6
имеющий II квалификационную категорию	6-7
имеющий I квалификационную категорию	7-8
имеющий высшую квалификационную категорию	8-9
Медицинская сестра, лаборант, рентгенолаборант, инструктор по лечебной физкультуре, инструктор-дезинфектор, инструктор по гигиеническому воспитанию:
не имеющие квалификационной категории	6-7
имеющие II квалификационную категорию	7-8

Продолжение таблицы 7

1	2
Медицинские сестры: операционная, анестезист, палатная, процедурной, перевязочной, по массажу, врача общей практики:	8-9
не имеющие квалификационной категории	9-10
имеющие II квалификационную категорию
Зубной врач; медицинский технолог; старшая медицинская сестра:
не имеющие квалификационной категории	9
имеющие II квалификационную категорию	10
Врачебный персонал
Врач-интерн	9
Врач-стажер	10
Врач-специалист:
- не имеющий квалификационной категории	11
- имеющий II квалификационную категорию	12

Увеличение разрядов оплаты врачам, имеющим почетные звания "Заслуженный врач" или "Народный врач" производится только по основной работе. При наличии у работника двух почетных званий "Народный врач" и "Заслуженный врач" увеличение разрядов оплаты труда производится по одному из оснований.

Квалификационная категория учитывается при отнесении к разрядам оплаты труда Единой тарифной сетки при работе медицинских и фармацевтических работников по специальности, по которой им присвоена квалификационная категория.

Врачам-руководителям - лечебно-профилактических учреждений (амбулаторно-полирайонних учреждений, входящих на правах структурных подразделений в состав этих учреждений) и их заместителям-врачам квалификационная категория учитывается по специальности "Социальная гигиена и организация здравоохранения" или по районной специальности.

Разряды оплаты труда по Единой тарифной сетке устанавливаются с учетом квалификационной категории в течение 5 лет со дня издания приказа органа (учреждения) здравоохранения о присвоении квалификационной категории.

В связи с опасными для здоровья и особо тяжелыми условиями труда размеры окладов (ставок) работников учреждений в определенных структурных подразделениях повышаются на 30, 25 и 15 процентов по Перечню, утверждаемому Министерством здравоохранения Российской Федерации по согласованию с ЦК профсоюза работников здравоохранения Российской Федерации.

Конкретный перечень должностей работников, оклады (ставки) которых повышаются в связи с наличием в их работе опасных для здоровья и особо тяжелых условий труда, предусмотренных указанным Перечнем, утверждается руководителем учреждения по согласованию с выборным профсоюзным органом.

Работникам учреждений здравоохранения, в том числе водителям санитарного автотранспорта, состоящим в штате автотранспортных предприятий и других организаций, доплата за работу в ночное время производится в размере 50 процентов часовой тарифной ставки (должностного оклада) за каждый час работы в ночное время:

-   медицинским, фармацевтическим работникам, специалистам и служащим - из расчета должностного оклада по занимаемой должности.

Медицинскому персоналу, занятому оказанием экстренной, скорой и неотложной медицинской помощи, выездному персоналу и работникам связи станций (отделений) скорой медицинской помощи доплата за работу в ночное время производится соответственно в размере 100 процентов часовой тарифной ставки (должностного оклада). Перечень этих подразделений (должностей) утверждается руководителем учреждения по согласованию с выборным профсоюзным органом.

Врачам-руководителям учреждений здравоохранения и их заместителям-врачам разрешается вести в учреждениях, в штате которых они состоят, работу по специальности в пределах рабочего времени по основной должности с оплатой в размере до 25 процентов должностного оклада врача соответствующей специальности.

Работа руководителей и их заместителей по специальности, независимо от ее характера и объема, должна отражаться в соответствующих документах. Размер доплаты определяется приказом по учреждению.

Для проведения работы по определению размеров должностных окладов медицинских, фармацевтических работников, специалистов и служащих и месячных окладов и тарифных ставок рабочих, а также размеров надбавок за продолжительность непрерывной работы в учреждениях здравоохранения приказом руководителя создается постоянно действующая тарификационная комиссия в составе главного бухгалтера, работника, занимающегося вопросами кадров, начальника планово-экономического отдела (экономиста), представителя профсоюзного комитета, а также других лиц, привлекаемых руководителем учреждения к работе по тарификации. Председателем тарификационной комиссии является руководитель учреждения или назначенный им заместитель руководителя.

Тарификационный список заполняется по категориям персонала по каждой должности (профессии) каждого структурного подразделения в последовательности, соответствующей структуре штатного расписания учреждения здравоохранения.

Таблица 8

Тарификационный список работников

 (полное наименование работников учреждения)

по состоянию на 1.01.    г.

Должности руководителей и служащих

1
2	Наименование должности

Продолжение таблицы 8

3	Разряд оплаты труда (установленный в  соответствии  с  группой  по оплате труда руководителей учреждений)
4	Квалификационной категории		Увеличение разряда  за наличие:              (количество разрядов)
5	Ученой степени
6	Почетного звания
7	Итого разряд  оплаты  труда (гр.3 + гр.4, 5,  6)
8	Размер увеличения сверх 18 разряда (в процентах)
9	Оклад в соответствии с разрядом оплаты труда (гр.7 + гр.8) в руб.
10	Размер уменьшения оклада (в процентах)
11	Итого оклад по должности  зам. руководителя, главного  бухгалтера (гр.9 + гр.10) в руб.
12	Оклад с учетом повышения за работу на селе (гр.9 или гр.11 х 25%)
13	в %	Повышения оклада в связи  с опасными для здоровья  и особо тяжелыми условиями труда
14	в руб.
15	в %	Другие повышения оклада, предусмотренные действующим законодательством
16	в руб.
17	Итого месячный    должностной   оклад    (гр.9   или   гр.11   или гр.12 + гр.14 + гр.16)
18	Стаж непрерывной работы
19	в %	Размер надбавки (гр.9 или гр.11      или гр.12 х гр.19		Надбавка за продолжительность непрерывной работы
20	в руб.
21	Итого месячный фонд заработной платы  по  тарификационному  списку(гр.17 + гр.20)
22	Дополнительные сведения

Расчет заработной платы конкретного работника РГИВ рассмотрим на примере врача отделения гематологии и старшей медицинской сестры неврологического отделения.

а) расчет заработной платы врача отделения гематологии за январь 2004 г. Врач с первой квалификационной категорией имеет 13 разряд по оплате труда по ЕТС, т.е.

450 х 3,12 = 1405 руб.

Работает на 1 ставку. По Приказу 377 в соответствии с п.41 «Повышение окладов в связи с опасными и особо тяжелыми условиями труда» доплата составляет 15%. По перечню РГИВ доплата за работу с данной категорией больных также составляет 15%.

За стаж работы в медучреждении свыше 5 лет сотрудник получает 30% оклада (п. 6.1 Приказа 377). Т.е. за месяц заработная плата составит:

1405 + 30% х 1405 + (15% + 15%) х 1405 = 2248 руб.

Пусть врач отдежурил две ночные смены и получил 20% оклада за участие в бригадном подряде.

Ночные смены:

1405 : 154 (ч) = 9,12 руб. – стоимость одного часа в январе.

9,12 х 8 (ч) + 9,12 х 8 х 1,5 = 182,4 руб. – стоимость ночного дежурства

182,4 х 2 = 364,8 – стоимость двух ночных дежурств.

20% х 1405 = 281 руб. – участие в бригадном подряде.

Итого с учетом районного коэффициента 15%:

(2248 + 364,8 + 281) х 1,15 = 3327,87 руб.

При условии, что врач не состоит в профсоюзном комитете и имеет льготу по налогу на доходы физических лиц на себя и одного ребенка в начале года, его окончательный размер заработной платы в январе составит 2986,25 руб.

б) расчет заработной платы старшей медицинской сестры неврологического отделения. Старшая медицинская сестра с высшей квалификационной категорией, стажем работы свыше 5 лет, с повышением разряда за руководство имеет 12 разряд по оплате труда по ЕТС. Доплата за вредные условия – 25% по Приказу 377 и 15% по Перечню РГИВ. Ночных дежурств нет. По бригадному подряду получает 10% оклада как бригадир, работает на 1,5 ставках, из которых 0,5 ставки – по 11 разряду ЕТС. Имеет скидку по налогу на доходы физических лиц на себя и одного ребенка, состоит в профсоюзном комитете.

Итого:

(450 х 2,89 + 80% х (450 х 2,89) + 0,5 х 450 х 2,68 + 0,5 х 450 х 2,68 х 70%) х 1,15 = 3868,89 руб.

За вычетом налога на доходы физических лиц размером 411,96 руб. окончательный размер заработной платы за январь составляет 3418,24 руб. при условии работы на 1,5 ставки.

1.3. Анализ финансовой деятельности

Финансирование бюджетных учреждений здравоохранения состоит в предоставлении им средств бюджета на текущее содержание. Расходы на здравоохранение ежегодно предусматривают в бюджетах всех уровней: в федеральном, субъектов Федерации, местных. Принципиально важным для оценки предусматриваемых объемов расходов на здравоохранение является переход к планированию расходов не на основе заявленных потребностей ведомства, а исходя из реальных возможностей бюджета. Основную нагрузку по финансированию массовой сети ЛПУ и проведению мероприятий в области здравоохранения несут субъекты Федерации. Бюджет субъекта Федерации в соответствующем финансовом году должен обеспечить функционирование учреждений здравоохранения, находящихся в собственности данного субъекта Федерации; перечисление средств на обязательное медицинское страхование неработающего населения, выполнение государственных целевых программ и мероприятий. Формирование расходов бюджета на здравоохранение каждым субъектом Федерации осуществляется самостоятельно.

Действующий механизм финансирования обеспечивает широкую самостоятельность учреждениям здравоохранения в использовании дополнительных финансовых источников. На сегодняшний день в Республиканском госпитале инвалидов войны существуют следующие источники финансирования:

-   средства республиканского бюджета - в соответствии с суммой утвержденных ассигнований;

-   средства обязательного медицинского страхования (ОМС) - в виде оплаты страховыми медицинскими организациями счетов за пролеченных больных;

-   другие внебюджетные средства - в соответствии с заключенными договорами или в виде оплаты оказанных услуг.

Расходование средств производится в строгом соответствии с показателями, утвержденными по смете учреждения.

Общая сумма изучения результатов финансовой деятельности учреждения в разрезе источников финансирования и подразделений может быть представлена в форме, приведенной в таблице 9. 

Таблица 9

Отчет об исполнении сметы доходов и расходов
по бюджетным средствам РГИВ, тыс. руб.

Показатель	Утверждено бюджетных ассигнований на год			Профинансировано в текущем году			Кассовые расходы
	2002	2003	2004	2002	2003	2004	2002	2003	2004
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Основной оклад служащих	4257,1	5412,0	7423,2	4257,0	6132,8	7600,0	4257,0	5921,5	7575,0
Оплата труда внештатных сотрудников	31,1	357,9	370,0	0,0	0,0	100,0	31,1	226,8	100,0
Страховые взносы	1585,2	3071,2	2969,3	1428,2	3415,1	3000,0	1428,2	3328,4	2900,0
Медикаменты и перевязочные средства	410,1	1071,0	1174,2	410,0	1019,3	1264,3	410,0	1043,0	1146,7

Продолжение таблицы 9

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Канцелярские принадлежности	14,6	46,7	60,0	14,6	83,5	60,0	14,6	29,9	60,0
Мягкий инвентарь	0,9	230,8	107,0	0,1	223,9	52,3	0,1	214,8	57,9
Продукты питания	616,2	836,5	941,7	616,2	789,8	1023,3	616,2	805,4	1022,4
Прочие расходные материалы	5,5	56,5	25,0	5,4	84,1	22,4	5,4	84,1	20,3
Расходы на командировки	10,3	53,5	97,8	10,3	105,4	104,1	10,3	50,8	104,1
Оплата топлива и ГСМ	74,5	92,5	143,2	74,4	180,1	180,0	74,4	84,1	180,0
Оплата коммунальных услуг	2477,3	2158,0	2950,0	1953,7	2330,9	2800,0	1913,7	2303,5	3200,0
Оплата текущего ремонта	501,1	334,0	450,0	502,5	536,8	450,0	502,5	430,5	450,0
Прочие текущие расходы	12,2	321,5	332,5	11,8	494,3	250,0	11,8	356,9	244,5
Приобретение оборудования	156,0	293,0	350,0	155,8	292,5	375,1	155,8	292,5	388,4
Капремонт	209,0	730,0	560,0	209,0	766,1	517,3	209,0	766,1	712,4
Всего расходов	10364,1	15065,1	17953,9	9649,0	16454,6	17798,8	9640,5	15938,3	18161,7

Как видим из таблицы 9, кассовые расходы РГИВ оказались выше доходов, что свидетельствует о неблагоприятной ситуации. В течение всего анализируемого периода наибольшую долю в финансировании РГИВ занимает статья «Оплата труда», которая изменялась с 4257,1 тыс. руб. в 2002 г. до 7423,2 тыс. руб. в 2004 г. За последние годы почти в 3 раза выросла статья «Медикаменты» – это связано с резким ростом цен на медикаменты. В 1,5 раза выросли расходы на продукты питания, что также связано с ростом цен на них. В целом расходы РГИВ с 2002 до 2004 г. выросли почти в 2 раза.

Финансирование статей сметы в основном должно идти за счет республиканского бюджета. Так как финансовых поступлений из него идет очень мало и несвоевременно, основную финансовую нагрузку несет ФОМС, который оплачивает счета регулярно.

Для медицинского учреждения большое значение имеет способ (форма) финансирования. Если раньше применялись преимущественно две формы - денежное финансирование и прямые централизованные поставки оборудования, медикаментов, то в 2002-2004 гг. теперь достаточно распространенным являлось финансирование методом взаимозачетов, векселями. Анализ структуры финансирования  приведем в таблице 10.

Таблица 10

Виды финансирования в 2004 г. (тыс. руб.)

Способ финансирования	Бюджет		ОМС		Платные услуги		Всего
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
Денежное	15317,8	86,1	6992,3	84,9	345,5	100,0	22655,6	85,9
Взаимозачеты	2481,0	13,9	1248,0	15,1	0,0	0,0	3729,0	14,1
Итого	17798,8	100,0	8240,3	100,0	345,5	100	26384,6	100

Как видим из таблицы 10, большую часть финансирования составляет денежное, хотя и его доля меняется от 84,9% в ОМС до 100,0% от платных услуг. Большую часть в финансировании составляет финансирование из средств бюджета – 17798,8 тыс. руб. из общей суммы 26384,6 тыс. руб. В целом взаимозачеты не выгодны медицинскому учреждению и их удельный вес необходимо сводить к минимуму, поэтому в 2004 г. их практически не стало. Тем не менее, в ряде случаев эти формы финансирования позволяют вернуть долги, которые в денежной форме получить не представляется возможным.

Взаимозачеты невыгодны для учреждения (особенно по бюджету) тем, что поскольку они приходятся в основном на коммунальные платежи, то это не позволяет выделить необходимые средства на оплату труда, медикаменты, приобретение оборудования и другие цели, оказывающие наибольшее влияние на результаты медицинской деятельности. Тем более, что при взаимозачетах часто идет завышение цен поставщиками. Поэтому лучше всего использовать взаимозачеты для покрытия старых долгов, когда медицинское учреждение приобретало товары у поставщиков ориентируясь на среднерыночные, а не навязываемые ему цены.

Теперь рассмотрим соотношения фактических и кассовых расходов в таблице 11.

Таблица 11

Соотношение фактических и кассовых расходов (тыс. руб.)

Источник финансирования	Фактические расходы	Кассовые расходы	Разница (кредиторская задолженность)
Бюджет ОМС Платные услуги	18301,8 9616,3 358,0	19212,8 7138,3 358,0	- 911 2478 -
Итого	28248,1	26709,1	1567

 

Анализируя таблицу 11 мы видим, что по бюджету кассовые расходы превышают фактические на 911 тыс. руб., это объясняется тем, что произошло погашение долгов прошлого года, из-за несвоевременного финансирования. Однако общая величина кассовых расходов на 1567 тыс. руб. меньше фактических. Для того, чтобы более четко представить себе финансовую картину, сопоставим фактические расходы с объемом финансирования (доходами) в 2004 г. в таблице 12.

                                                                                                   
Таблица 12

Соотношение объемов финансирования и фактических расходов, тыс. руб.

Источник финансирования	Финансирование	Фактические расходы	Разница
Бюджет Платные услуги	17798,8 8240,3 345,5	18301,8 9616,3 358,0	- 503 -1376 12,5
Итого	26384,6	28248,1	-1866,5

Таблица 12 показывает, что расходы по бюджету и ОМС превышают сумму финансирования на 503 тыс. руб. и 1376 тыс. руб. соответственно, что  и является главной причиной реального наличия (увеличения) кредиторской задолженности.

Финансовый анализ важен не только для определения стратегии деятельности самих медицинских учреждений, но и для организации контроля со стороны вышестоящих органов, ОМС и страховых медицинских организаций за рациональностью использования средств, для оценки эффективности действующего хозяйственного механизма в целом.

2. Управление медицинскими учреждениями:
методологические подходы и новые тенденции

2.1. Специфика управления в сфере здравоохранения

Организация деятельности медицинских учреждений приобретает особую значимость на современном этапе развития российского здравоохранения. Управленческие проблемы находят свое отражение во всех предлагаемых для обсуждения концепциях и программах реформы системы здравоохранения в стране. Поэтому представляется интересным рассмотреть общие методологические подходы к деятельности организаций, занимающихся оказанием медицинских услуг населению. Опыт зарубежных стран свидетельствует о том, что в вопросах управления лечебно-профилактическими учреждениями (ЛПУ) в настоящее время все отчетливее проявляются новые тенденции, которые представляют несомненный как практический, так и теоретический интерес.

Все организации, независимо от того, в какой сфере они действуют, сталкиваются с общими проблемами в области управления. На основе общих закономерностей выстраиваются конкретные методы управления в зависимости от тех условий, в рамках которых они применяются. Не является исключением и здравоохранение. Специфика управления ЛПУ обусловлена прежде всего тем, что здравоохранение - особая сфера деятельности, существенно отличающаяся от других видов деятельности. ЛПУ имеют особые характеристики, которые требуют модификации общих принципов управления или изменения акцентов.

Во-первых, результатом деятельности медицинского учреждения является услуга, что определяет специфический характер взаимодействия ЛПУ с потребителями их услуг. Это прежде всего прямой контакт с потребителем и вовлечение его в процесс оказания услуги. При этом пациенты - основные элементы внешней среды для ЛПУ, и каждое взаимодействие с клиентом можно рассматривать как прямой контакт с окружающей средой. Но что наиболее важно, человек не является пассивным объектом, он реагирует на оказываемое на него воздействие (часто не вполне предсказуемо) и тем самым непосредственно влияет на весь процесс работы с ним, становится соучастником этого процесса.

Это, в свою очередь, находит выражение в многовариантности технологий, используемых в работе с клиентом, в особой значимости этических ценностей и принципов, сложившихся в обществе, в принципиально важной роли медицинских работников в процессе оказания услуг. Отсюда вытекает сложность оценки качества и необходимости оказываемых медицинских услуг и, соответственно, результатов деятельности медицинских организаций в целом и труда их сотрудников. Это в большей степени определяет организацию управления в сфере здравоохранения.

Во-вторых, медицинские услуги относятся к социальным услугам. Это означает, что, с одной стороны, они помимо непосредственного эффекта для потребителя имеют и общественный, социальный эффект, а с другой - общество признает важность получения гражданами медицинских услуг и свою роль в их обеспечении медицинским обслуживанием. Не случайно в конституциях многих развитых стран, включая Россию (ст. 41), признается право граждан на охрану здоровья.

Таким образом, среди наиболее существенных признаков медицинских учреждений, связанных с характером их деятельности и оказывающих влияние на процесс управления ими, специалисты отмечают:

-   сложность определения качества и измерения результатов работы;

-   высокую специализацию основной деятельности, которая часто имеет срочный и неотложный характер;

-   отсутствие права на неопределенность и ошибку;

-   потребность в тесной координации работы различных подразделений;

-   высокую квалификацию сотрудников, большая часть которых выступает прежде всего как представители своих профессий. Имея специальные знания и опыт, руководствуясь в своей работе системой моральных норм и принимая решения о лечении пациентов, они стремятся к самостоятельности и проявляют лояльность прежде всего по отношению к пациентам и коллегам по профессии;

-   необходимость контроля со стороны администрации медицинских учреждений за деятельностью врачей, которые непосредственно влияют на определение объема работы и, соответственно, расходов ЛПУ;

-   трудность координации работы и распределения полномочий и ответственности, связанную с двойным подчинением, существующим во многих медицинских учреждениях, особенно больницах.

При этом следует отметить, что подобные характеристики присущи организациям, существующим и в других сферах. В этом смысле ЛПУ, может быть, и не являются абсолютно уникальными структурами. Однако особенность медицинских учреждений состоит в том, что для них характерны все вышеперечисленные признаки вместе взятые, что, в свою очередь, приводит к более интенсивному их проявлению.

2.2. Модели управления медицинскими учреждениями

Многообразие субъектов, объектов и, соответственно, форм деятельности - характерная особенность здравоохранения. Можно выделить три типа медицинских учреждений, соответствующие трем секторам современного общества (государственные, частные и некоммерческие), каждый из которых имеет свою специфику в области управления.

Государство и управление здравоохранением. Учитывая важность охраны здоровья населения, ведущую роль в развитии системы здравоохранения в России играет государство. Поэтому представляется вполне оправданным начать анализ трех типов медицинских учреждений с государственных организаций. Именно они в течение последних 70 лет доминировали в здравоохранении России, через них государство, имевшее монополию в социальной сфере, осуществляло политику в области охраны здоровья граждан.

Главная цель политики в области охраны здоровья в советский период состояла в том, чтобы обеспечить равный доступ всех категорий населения к медицинским услугам. Основными характеристиками сложившейся модели являлись:

-   охват всего населения страны;

-   предоставление полного набора медицинских услуг;

-   отсутствие для населения финансовых ограничений доступа к услугам здравоохранения;

-   наличие целостной системы медицинских учреждений, обеспечивавшей преемственность в лечении, включая профилактику и реабилитацию;

-   высокий уровень квалификации кадров и высокое качество медицинского образования.

Для воплощения в жизнь этих задач в стране была сформирована государственная система здравоохранения, в рамках которой медицинские услуги оказывались населению бесплатно государственными медицинскими учреждениями.

Государственный сектор в сфере здравоохранения является областью, где воплощаются коллективные социальные ценности, которые не могут быть адекватно реализованы за его пределами. Эти ценности определяются не через рынок, а в ходе общественного развития и политического процесса на основе учета разнообразия социальных и экономических интересов, существующих в обществе. Государственные лечебно-профилактические учреждения финансируются за счет государственных средств, оказывая услуги населению либо бесплатно, либо за плату, которая обычно не превышает себестоимости услуг. Последние могут продаваться и по рыночным ценам, но только в случае принятия соответствующего коллективного решения.

Для осуществления подобных задач необходима особая модель управления. Ее характерными чертами является то, что государственные учреждения:

-   подотчетны в своих действиях как законодательным и исполнительным органам власти, так и обществу в целом, они находятся под постоянным пристальным вниманием общественности и средств массовой информации;

-   осуществляют единообразный подход к клиентам, необходимость которого определяется концепцией равных прав граждан на охрану здоровья;

-   придерживаются на регулярной основе определенных процедур, закрепленных соответствующими законами и иными нормативными актами;

-   руководствуются в кадровой политике принципами государственной службы (порядок продвижения по служебной лестнице, установление заработной платы, определение уровней ответственности и полномочий).

Думается, что было бы опрометчивым рассматривать государственную форму оказания медицинских услуг как изживающую себя, определять ее как просто антипод рынка. Государственный сектор - важнейшая, незаменимая область реализации особой системы социальных ценностей, присущих современному обществу, неотъемлемая составная часть системы охраны здоровья населения. Задача сегодня состоит в том, чтобы, используя его специфику, выработать такие подходы к управлению государственными организациями, которые позволят этому сектору в современных условиях реализовать свой потенциал и возможности в достижении целей, которые государство ставит в сфере здравоохранения.

Частные медицинские организации. В условиях формирования рыночных отношений в России рост затрат на функционирование медицинских учреждений в связи с увеличением объема их деятельности и диверсификацией запросов населения, с одной стороны, и невозможность до бесконечности увеличивать государственные ассигнования на здравоохранение, с другой стороны, неизбежно вызывают к жизни новые формы организации медицинского обслуживания. Наиболее показательным проявлением новых тенденций в управлении здравоохранением является появление частных организаций с присущими им особенностями. Такие организации финансируются не государством, а учредителями (физическими и/или юридическими лицами). Помимо различия в финансировании частные организации отличаются от государственных также тем, что:

-   управление ими имеет большую гибкость, в частности, управленцы, или, как их обычно называют в частном секторе, “менеджеры”, пользуются большей свободой в принятии решений, и процесс управления, соответственно, имеет более персонифицированный характер;

-   принятие управленческих решений диктуется прежде всего экономическими параметрами, проявляется особая чувствительность к затратам, т.е. в частных организациях строго соблюдается принцип прямой взаимосвязи между доходами и расходами.

Все это позволяет частному сектору лучше удовлетворять индивидуальные запросы населения на более высоком технологическом уровне, обеспечивая высокое качество обслуживания. Именно в этом отношении частные медицинские учреждения составляют реальную конкуренцию государственному сектору. В то же время не следует забывать, что как это ни кажется парадоксальным для организаций, в задачи которых входит забота о здоровье людей, они по своей сути являются организациями коммерческими, т.е. создаются прежде всего для извлечения их владельцами материальной выгоды, и в этом, видимо, нужно искать предел возможностей частного сектора в сфере здравоохранения.

“Третья” модель управления в здравоохранении. В здравоохранении существует и так называемый “третий сектор”, образуемый некоммерческими организациями. Этот термин появился в США в 70-е годы и должен был отразить тот факт, что подобные организации рассматривались как своего рода альтернатива как частным, так и государственным организациям с присущими им недостатками. В некоммерческих организациях приверженность ценностям, осуществляемым через государственный сектор, сочетается с гибкостью и эффективностью, которые считаются атрибутами рынка.

В числе принципиальных особенностей некоммерческих организаций следует отметить такие, как:

а) функционирование на основе принципа добровольности, который выражается в том, что некоммерческие организации возникают как результат намерения их учредителей заняться на некоммерческой основе определенной деятельностью для решения той или иной социальной проблемы. Создание некоммерческой организации осуществляется по решению учредителей, которые действуют исходя из определенной мотивации по собственной инициативе без какого-либо вмешательства со стороны государственных или иных структур. Кроме того, многие некоммерческие организаци часто привлекают для выполнения своих задач труд добровольцев.

б) некоммерческие организации не ставят своей целью извлечение прибыли и ее распределение между участниками. При ведении коммерческой деятельности, что в принципе им не запрещается, полученные доходы могут быть использованы исключительно в интересах развития организации и достижения поставленных ею целей. Российское законодательство предусматривает, что при превышении доходов некоммерческой организации над ее расходами сумма превышения не подлежит распределению между ее членами (учредителями).

Особенности некоммерческих организаций отражаются и в формах управления ими, в частности, в методах их взаимодействия с государством и частным сектором, во взаимоотношениях между учредителями и управленческим персоналом, в организации труда добровольцев и т.д.

Следует отметить, что некоммерческие организации отличаются большим многообразием как в организационных формах, так и в масштабах их деятельности в различных странах.

2.3. Методы управления лечебно-профилактическими учреждениями

В последнее время серьезные изменения претерпевают методы управления ЛПУ. Главная тенденция этих изменений - своего рода конвергенция моделей управления, применяемых в различных секторах здравоохранения.

Проблема конвергенции в методах управления медицинскими учреждениями. Особое значение в современных условиях приобретает взаимодействие трех секторов в здравоохранении. Формирование так называемой “смешанной экономики благосостояния” отражает тенденцию к объединению усилий различных секторов экономики в обеспечении потребностей населения в медицинских услугах. В настоящее время в западных государствах вполне определенно обозначилась линия на поддержание разумного баланса между различными типами организаций, развитие некоммерческих и частных организаций, более открытую их интеграцию, на конвергенцию в методах управления ими.

С одной стороны, формирование смешанной экономики благосостояния ведет к развитию плюрализма в оказании медицинских услуг. В здравоохранении действуют организации, принадлежащие к различным секторам и несущие с собой соответствующую культуру управления.

С другой стороны, под влиянием указанных процессов изменяется характер деятельности/управления в организациях государственного сектора. Государственные управленцы проявляют все больший интерес к опыту работы менеджеров в частных организациях.

Таким образом, речь идет в первую очередь о взаимодействии и взаимовлиянии прежде всего двух секторов - государственного и частного. Получившую в последнее время широкое распространение идею о необходимости применения в государственном секторе методов управления, присущих частному сектору, можно рассматривать как ответ на глобальные социальные и экономические изменения и на настоятельные требования искать новые пути решения возрастающих социальных проблем в условиях дефицита ресурсов, выделяемых обществом на социальные цели.

Менеджмент выступает в этом контексте как технология, которая обещает обеспечить рациональное использование ограниченных ресурсов, помочь преодолеть возникшие в государственном секторе трудности.

В то же время распространение принципов менеджмента, применяемых в частном секторе, на организации государственного сектора вообще и здравоохранения, в частности, является не только и не столько “технологическим” процессом, а скорее практическим воплощением идеологии, которая призвана наполнить новым содержанием деятельность государственных учреждений и получила название менеджериализм (managerialism).

Менеджериализм - это система принципов и практических рекомендаций, в основе которой лежит постулат о том, что cовершенствование процесса управления является эффективным способом решения широкого круга экономических и социальных проблем. Она базируется на убеждении, что твердое управление, основанное на трезвом учете реальных фактов и ясном видении перспективы, может способствовать реализации фундаментальных изменений и дать организации новый импульс в ее деятельности.

В настоящее время уже можно с определенностью констатировать, что в западных странах внедрение идей бизнеса в управление государственным сектором в сфере здравоохранения идет по трем основным направлениям:

-   децентрализация управления и делегирование полномочий, в том числе в финансовой области, на низший уровень как внутри организаций, так и в их иерархии;

-   развитие, наряду с административной, системы договорных (контрактных) отношений не только с частными и некоммерческими организациями, но и между государственными службами;

-   усиление акцента на необходимость удовлетворения индивидуализированных потребностей клиентов и повышения качества и эффективности работы.

В то же время элементы менеджмента проникают и в деятельность некоммерческих организаций. Таким образом, есть основания говорить о наметившейся конвергенции методов управления организациями, принадлежащими к различным секторам.

Исследование проблем управления медицинскими организациями: методологический комментарий. Поскольку проблема конвергенции в методах управления является новой, особенно для России, необходимо ее серьезное теоретическое изучение, глубокое научное осмысление и обеспечение. Поэтому научно-методическая база исследования проблем управления в здравоохранении нуждается в дальнейшем совершенствовании.

Западными учеными в этой области уже накоплен значительный потенциал, который может быть полезен российским ученым и практикам. Изменения в области здравоохранения, осуществляемые в ряде западных стран, и связанные с ними процессы, происходящие в области управления медицинскими учреждениями, в том числе и обозначенные выше, вызывают острые дискуссии среди ученых и широкой общественности. Использование ряда управленческих приемов, новых для государственного сектора и заимствованных из сферы бизнеса, получило неоднозначную оценку специалистов.

В центре этих дискуссий находится вопрос о том, насколько принципиальны различия в моделях управления в частном и государственном секторах и возможно ли использование опыта, накопленного в рамках одного из секторов, для совершенствования управления организациями в других секторах.

Можно выделить два принципиально различных подхода. Один из них сводится к тому, что государственным организациям нужно использовать принципы менеджмента, на которых основана модель управления в частном секторе. При этом упор делается на необходимость сбалансированности доходов и расходов и на жесткость контроля за исполнением бюджета.

В основе подобной точки зрения лежит так называемый общий подход к менеджменту (generic approach), когда при рассмотрении проблем управления не учитывают особенности организации, определяемые ее принадлежностью к тому или иному сектору, исходя из того, что сходств в управлении различными организациями больше, чем отличий. Поэтому предполагается, что менеджмент в принципе имеет право на существование и в частном, и в некоммерческом, и в государственном секторе.

Эти взгляды подвергаются сомнению другой группой авторов, считающих, что управление должно прежде всего отражать цели и условия существования каждого сектора. Они исходят из того, что не может быть единого подхода к управлению, применимого в любой организации. При этом отмечается, что даже в рамках менеджмента задачи, которые стоят перед организациями, и те технологии, которые они используют в своей работе, могут существенно различаться. Общепризнанно, например, что даже частная модель управления применяется по-разному производственными компаниями и фирмами, занимающимися оказанием услуг. Поэтому если говорить о государственных и частных организациях в здравоохранении, то сущность процесса управления в государственном секторе не просто отличается, но, что самое главное, должна отличаться от системы управления в частном секторе. Определенные виды социальных услуг предоставляются в рамках государственного сектора именно потому, что они должны быть оказаны в соответствии с принципами, отличными от тех, которые исповедуют частные организации.

Подобные дискуссии имеют еще один важный аспект - подготовка и подбор управленческих кадров для здравоохранения. Ставится вопрос о том, необходимы ли специальные формы обучения для управленческих кадров, работающих в медицинских организациях различных секторов.

Если исходить из первого подхода, то программы обучения управленцев для ЛПУ не должны отличаться от стандартных программ типа MBA (магистр по управлению бизнесом), а руководители ЛПУ могут рекрутироваться из любой сферы управления, будь то бизнес или государственный сектор. Если учитывать второй подход, то будущие управленцы ЛПУ должны проходить подготовку по специальным программам, учитывающим как специфику отрасли, так и особенности секторальной принадлежности медицинского учреждения.

В заключение хотелось бы отметить сложности в терминологии. В литературе и на практике используют два понятия: “менеджмент” и “администрирование”. Традиционно, государственная модель управления связывается с администрированием, тогда как частная - с менеджментом. Однако в последнее время в связи с развитием процессов переноса идей и технологий менеджмента в государственный сектор происходит размывание границ при использовании этих терминов, причем “администрирование” все чаще заменяется “менеджментом”. Поэтому в западной литературе появилось много новых понятий в том числе, например, так называемый “новый государственный менеджмент” (new public management). При этом данный термин обычно рассматривается как обозначающий новый тип деятельности, направленной на модернизацию, динамичное изменение государственного сектора, подчеркивающий новый стиль управления государственными организациями.

Особо хотелось бы подчеркнуть, что и менеджмент, и администрирование - это переводные термины, пришедшие в Россию из западных источников. Вырванные из контекста, они затрудняют понимание читателем происходящих процессов. Традиционно же используемый в России термин “управление” является тем понятием, которое позволяет охватить все многообразие описываемого явления и приобретает особую значимость в условиях сближения методов управления частным и государственным секторами.

Что касается управления ЛПУ в России, то хочется надеяться, что проблемы будут решаться не путем простого копирования зарубежного опыта, а осознанного использования всего лучшего, что есть в этом опыте, с учетом исторических, социально-экономических и других особенностей России. Практика функционирования учреждений здравоохранения свидетельствует о том, что наибольший эффект в управлении ими дают проверенные на практике научные методы управления, которые берут все лучшее из опыта и государственного, и частного, и некоммерческого секторов.

2.4. Зарубежный опыт реформирования

Правительства всех развитых стран в свою ежедневную повестку дня включают вопросы, касающиеся реформ здравоохранения, сосредоточивая свое внимание главным образом на улучшении медицинского обслуживания и одновременно на ограничении доступа к службам здравоохранения, на попытках обеспечить как равенство, так и эффективность распределения ресурсов. Если еще добавить к этому вопросы качества, то реформы здравоохранения— несомненно, трудный, всеобъемлющий и сложный процесс, имеющий национальные и/или местные различия.

Реформы здравоохранения в странах с переходной экономикой (Центральная и Восточная Европа) усложняются еще и тем, что в них, кроме изменений в секторе здравоохранения, меняется и общая политическая, и экономическая среда одновременно с падением темпов экономического роста, накапливается опыт осуществления глобальных изменений. Неудивительно, что в таких жестких условиях реформы здравоохранения в странах с переходной экономикой дают различные результаты и могут серьезно воздействовать на реальный доступ к службам здравоохранения по крайней мере некоторых групп граждан.

Словакия и Чехия принадлежат к более успешной группе стран с переходной экономикой, поскольку у них были относительно неплохие стартовые условия и не было глубокого экономического упадка. Сегодня они обе имеют весьма хорошие шансы стать первыми членами ЕС из вновь вступающих стран. Это также оказывает влияние на развитие здравоохранения, которое хотя и протекает болезненно, но в действительности положение в нем не является катастрофическим. В значительной мере сохраняется всеобщий доступ к услугам здравоохранения, а в Чешской Республике наиболее очевидны первые признаки стабилизации системы.

В настоящем разделе мы коротко остановимся на отдельных характерных чертах проводимых политики и реформ в области здравоохранения в Словакии и Чехии, основное внимание уделив аспектам равного доступа к услугам здравоохранения и эффективности реформ. Эффективная политика в области здравоохранения может быть рабочим инструментом в достижении главной цели — консолидации систем здравоохранения в рамках меняющейся среды без существенного воздействия на реальный доступ к услугам здравоохранения в условиях, когда недостаток ресурсов является одним из доминирующих барьеров. Вместе с тем разрабатывать и осуществлять эффективную политику в области здравоохранения не так-то просто из-за множества ограничений, одни из них имеют общий характер, а другие — типичны для переходных экономик. В основном речь идет о проведении реформ в Словацкой Республике, а в отдельных случаях отмечаются те специфические моменты, которые наблюдаются в Чешской Республике. Такой подход возможен, поскольку доминирующие черты и основополагающие принципы политики, проводимой в области здравоохранения, одинаковы в обеих странах, несмотря на различия в некоторых конкретных результатах и условиях.

Целью системы было обеспечение всеобъемлющего медицинского обслуживания всех членов общества. Решения о предоставлении медицинских услуг принимались федеральным правительством и национальными чешским и словацким министерствами здравоохранения, как правило, из политических и административных соображений. В условиях прежней системы отчетность осуществлялась только перед Коммунистической партией.

При старой системе и медицинские услуги, и лекарства предоставлялись пациенту бесплатно, но до 1987г. не было возможности индивидуально выбирать врача. С 1987г. пациенты могли выбирать врача первичной медицинской помощи, окулиста и стоматолога. Кроме того, в качестве эксперимента небольшому числу больниц был придан статус самоуправления. Предоставление услуг было ограничено планом, покупатель и провайдер был одним и тем же. Экономическое распределение ресурсов не играло никакой роли в определении услуг, уровень и распределение которых под влиянием социальных, медицинских и административных соображений диктовалось политическими решениями. Не проводились расчеты затрат и выгод. Не существовало экономических стимулов для улучшения различных показателей ни для отдельных лиц, ни для системы в целом. Был хронический, иногда острый избыточный спрос на услуги.

Однако, когда начался переходный период, в Чехословакии не наблюдалось такого кризисного состояния, как в Польше  и Советском Союзе. В случае необходимости каждый мог получить соответствующую медицинскую помощь на относительно высоком международном уровне. В основном проблема справедливости была решена (однако имелись также специальные медицинские учреждения, в которых обслуживание высокопоставленных официальных лиц было более качественным). Прежнюю систему зачастую характеризуют как устаревшую и неэффективную, но примерно при 5% затрат на здравоохранение от ВНП в большинстве случаев спрос на услуги удовлетворялся без длинных списков очередников. Характерно, что качество услуг было весьма высоким, несмотря на недостаточное количество оборудования и его плохое состояние.

Рассмотрим основные черты правительственной политики в области здравоохранения в Чешской Республике и Словацкой Республике в 1990–2002гг. Несмотря на раскол в 1993г. Чехословацкой Республики на два независимых государства, политика в области здравоохранения в обеих странах проводилась относительно самостоятельно уже на ранних этапах переходного периода, так как ответственность за нее несли не федеральное правительство, а оба национальных правительства. Как бы то ни было, главные цели реформы здравоохранения оставались весьма схожими для всех чешских и словацких правительств после 1989г.

Показательным могло бы считаться заявление второго правительства Мечиара: «Деятельность правительства в области здравоохранения будет основываться на неотложных потребностях остановить ухудшение состояния здоровья населения. Исходя из принципа "здоровье для всех", основным элементом нашей политики в области охраны общественного здоровья является предоставление медицинского обслуживания каждому гражданину нашей республики в зависимости от состояния его здоровья, на финансовой основе осуществления принципа обязательного медицинского страхования при том, что государство берет на себя равные обязательства в отношении экономически неактивных граждан. Система страхования приведет к коренным изменениям не только в области финансирования здравоохранения, но окажет положительное влияние на отношения между врачом и пациентом».

В декларации говорилось, что организация медицинского обслуживания устарела, оборудования недостаточно, оно слишком изношено и морально устарело. Она также является "отражением широкого комплекса проблем в обществе, нерешенных или решенных не до конца, включая проблемы окружающей среды, питания и образа жизни".

Цели реформы — увеличение продолжительности жизни и улучшение качества здоровья нации, что потребовало бы не просто улучшения межведомственного сотрудничества и создания эффективной реформированной системы информации для улучшения распоряжения ресурсами, но и в качестве "первого существенного шага... денационализации части учреждений здравоохранения, уравнения статуса частных, региональных, муниципальных, государственных, благотворительных, религиозных и других учреждений здравоохранения".

Тем не менее трансформация даже в наиболее успешно осуществляющей ее Чешской Республике проходила очень болезненно и подорвала веру граждан в перемены. В опросе общественного мнения в 2000г. (когда стабилизация только началась) содержалось важное предостережение — несмотря на внутренние различия, во всех социально-демографических группах участников опроса преобладало мнение, что в государственной системе здравоохранения было бы меньше медицинских проблем. 70% участников опроса не были удовлетворены решением проблем в секторе здравоохранения, из них 37,1% выразили крайнее неудовлетворение (при таком результате ситуация, сложившаяся в здравоохранении, оценивается резко отрицательно наряду с положением с преступностью и правовым государством).

3. Совершенствование управления персоналом

3.1. Кадровая политика медицинских учреждений

Итак, оказание медицинской помощи населению во многом зависит от медицинского персонала, его профессиональной подготовки, соответствия полученного образования современным требованиям, предъявляемым к специалистам в новых условиях.

Концепция кадровой политики должна определять основные направления кадровой политики в здравоохранении Российской Федерации:

-   приоритеты в формировании кадрового потенциала отрасли;

-   принципы планирования и использования персонала здравоохранения;

-   развитие кадров здравоохранения через совершенствование системы медицинского образования.

Решение проблемы кадрового обеспечения является важным фактором успешной реализации "Концепции развития здравоохранения и медицинской науки в Российской Федерации", утвержденной Постановлением Правительства Российской Федерации от 05.11.97 № 1387.

Эффективное функционирование и перспективное развитие здравоохранения обеспечивается кадровыми ресурсами, составляющими более 4 млн. человек, из которых 680 тыс. врачей и 1,6 млн. работников со средним медицинским образованием.

Последние годы в отрасли предприняты существенные меры по сохранению и развитию кадрового потенциала, повышению его профессионального уровня, оптимизации численности и состава.

Учебные учреждения системы Минздрава России выпускают в год около 100 тыс. молодых специалистов с высшим и средним образованием. Более 450 тыс. работников здравоохранения ежегодно проходят обучение на циклах специализации, общего и тематического усовершенствования. В медицинских вузах осуществляется подготовка по новым для здравоохранения специальностям: сестринскому делу, общеврачебной практике, экономике, клинической психологии и др.

Развивается система приема в высшие учебные заведения на основе целевых заказов и совершенствуется технология учебного процесса. Все большее распространение получает контрактная система трудоустройства молодых специалистов.

Начали складываться системы сертификации специалистов здравоохранения и лицензирования медицинской деятельности. Растет число специалистов с высшим и средним профессиональным образованием, получивших квалификационные категории в соответствии с достигнутым уровнем теоретических знаний и практических навыков.

Вместе с тем остаются нерешенными следующие проблемы в области кадрового обеспечения отрасли:

а) несоответствие численности и структуры кадров объемам деятельности, задачам и направлениям реформирования отрасли.

б) наличие диспропорций в обеспеченности медицинским персоналом:

-   между врачами общего профиля и узкими специалистами, врачами и средним медицинскими работниками;

-   между различными территориями, городской и сельской местностью;

-   между учреждениями специализированных видов помощи и первичным звеном.

в) несовершенство нормативно-правовой базы.

г) несоответствие подготовки специалистов потребностям практического здравоохранения и задачам структурной перестройки отрасли.

д) несовершенство системы управления кадровыми ресурсами здравоохранения:

-   отсутствие научно-обоснованных методов планирования численности медицинского персонала;

-   недостаточная социальная защищенность работников здравоохранения;

-   низкий уровень оплаты труда, не способствующий привлечению и закреплению специалистов в отрасли.

е) усиление тенденции оттока из отрасли молодых специалистов.

ж) низкий уровень участия в решении кадровых вопросов профессиональных общественных организаций.

Стратегия кадровой политики в здравоохранении определяется перспективами развития отрасли и зависит от степени социальной ориентированности государства, признания обществом высокой экономической значимости здоровья как важной составляющей трудового потенциала страны.

Кадровая политика должна включать три взаимосвязанных направления:

-   планирование и оптимизация численности и структуры кадров;

-   совершенствование подготовки кадров;

-   управление человеческими ресурсами здравоохранения.

Основная цель кадровой политики на ближайшую перспективу состоит в развитии системы управления кадровым потенциалом отрасли, основанной на рациональном планировании подготовки и распределения кадров, использовании современных образовательных технологий и эффективных мотивационных механизмов, позволяющей обеспечить органы и учреждения здравоохранения персоналом, способным на высоком профессиональном уровне решать задачи повышения качества медицинской и лекарственной помощи населению.

Основные концептуальные задачи по реализации кадровой политики в здравоохранении состоят в следующем:

-   обеспечение дальнейшего развития комплексной системы планирования кадровых ресурсов с учетом структуры потребности отрасли, рационального размещения и эффективного использования;

-   повышение профессионального уровня работников отрасли на основе дальнейшего развития системы непрерывного образования и самообучения, совершенствования системы государственных стандартов качества подготовки специалистов.

-   повышение уровня жизни работников здравоохранения, приведение системы оплаты труда в соответствие со сложностью, количеством и качеством оказания медицинской помощи;

-   обеспечение правовой и социальной защиты работника отрасли, развитие государственного и социального страхования, повышение эффективности мероприятий охраны труда;

-   проведение реформы кадровой службы здравоохранения в соответствии с принципами и требованиями современной теории научного управления человеческими ресурсами.

Реализация поставленных целей и задач должна обеспечить оптимальный баланс процессов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала, развитие кадровых ресурсов в соответствии с потребностями практического здравоохранения, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Планирование численности и структуры кадров работников здравоохранения должно строиться в соответствии с Программой государственных гарантий бесплатной медицинской помощи гражданам Российской Федерации, на основании перспективного прогноза потребностей населения в медицинском, лекарственном и санитарно-гигиеническом обеспечении, построенного с учетом демографической ситуации, динамики здоровья населения, прогноза естественного движения кадров, характера миграционных процессов и задач структурной перестройки отрасли.

Численность и структура кадров должны быть приведены в соответствие со стратегическими направлениями развития отрасли и обеспечивать ее дальнейшее реформирование.

Необходима разработка критериев оценки состояния кадрового потенциала и научно-обоснованных подходов определения потребности в специалистах здравоохранения различной квалификации.

Совершенствование планирования целесообразно осуществлять на основе разработки и использования нормативов численности персонала.

Текущие нормативы должны стать действенным инструментом выравнивания региональных, социальных (город - село, центр - периферия) и структурных (по видам помощи, типам учреждений и специальностям) диспропорций в распределении кадрового потенциала, а также обеспечивать пропорциональность развития первичной и специализированных видов медицинской помощи, лечения и профилактики.

Перспективные нормативы должны составить основу планов приемов в образовательные медицинские учреждения, учитываться при профессиональной ориентации выпускников, переподготовке специалистов, формировании государственного (федерального) и целевых (субъектов Российской Федерации и муниципальных образований) заказов на подготовку специалистов.

Совершенствование планирования обеспечивается дальнейшим развитием номенклатуры специальностей персонала здравоохранения. Такая классификация должна включать ограниченное число специальностей, определенных согласно уровню образования и выполняемых профессиональных функций.

Проводимая в отрасли реструктуризация на основе развития общеврачебных практик, формирования двухступенчатой системы организации скорой медицинской помощи, расширения внебольничной помощи, повышения уровня специализированного обслуживания, сокращения и интенсификации использования коечного фонда требует повышения эффективности работы действующего кадрового состава.

Основными направлениями повышения эффективности использования кадрового потенциала здравоохранения являются:

-   устранение прямых потерь кадровых ресурсов за счет устранения дублирования функций;

-   перераспределение функций между врачами и средним медперсоналом, средним и младшим медперсоналом;

-   преобразование структуры врачебных кадров на основе формирования "института врача общей практики";

-   усиление позиций среднего медперсонала на всех уровнях медицинского обслуживания;

-   упорядочение должностной структуры на основе использования прогрессивной нормативной базы;

-   модернизация рабочих мест, повышение технической оснащенности труда.

Растущий спрос на медицинскую помощь требует принятия мер по укреплению роли сестринского персонала. Эти меры должны быть направлены как на совершенствование подготовки специалистов со средним профессиональным образованием, так и на развитие новых организационных форм и технологий сестринской помощи населению, правовому регулированию сестринской деятельности и последовательно привести к изменению профессиональной роли сестринского персонала в процессе оказания медицинской и медико-социальной помощи, организации и управлении сестринским делом.

Качественный уровень специалистов зависит от их подготовки и степени владения практическими навыками, позволяющими осуществлять профессиональную деятельность различного уровня технологической сложности.

Необходимы активные меры по созданию системы сертификации персонала здравоохранения, предусматривающие разработку профессиональных стандартов, объективных процедур и технологий оценки.

Профессиональные стандарты позволят сформировать единые подходы к разработке нормативов по различным разделам медицинской помощи и будут способствовать рациональному использованию кадровых ресурсов здравоохранения.

Действующая система аттестации работников здравоохранения нуждается в существенном совершенствовании на основе отраслевых стандартов.

Совершенствованию планирования и использования кадровых ресурсов здравоохранения должны способствовать разработка и реализация отраслевых программ: содействия занятости работников здравоохранения и развития сестринского дела.

Успешная реализация кадровой политики во многом зависит от качества подготовки работников отрасли и создания необходимых условий для дальнейшего профессионального роста.

Стабилизации кадрового потенциала способствует отбор абитуриентов из числа профессионально ориентированных выпускников школ, в связи с этим необходимо расширение сети лицеев, медицинских классов в общеобразовательных школах, введение альтернативных форм прохождения военной службы в учреждениях здравоохранения, целенаправленная работа со старшеклассниками путем привлечения их к оплачиваемой работе во время каникул в учреждениях здравоохранения.

Процесс обучения, методические подходы, наполнение учебных программ по основным дисциплинам должны постоянно совершенствоваться, гибко реагировать на меняющиеся потребности здравоохранения, ориентироваться на подготовку специалистов по новым направлениям.

В соответствии с современными требованиями, предъявляемыми к профессиональному уровню медицинских кадров необходимо обновлять документы, регламентирующие:

-   государственные образовательные стандарты;

-   учебные планы и учебные программы по дисциплинам учебного плана;

-   квалификационные характеристики специалистов;

-   учебно-методические материалы.

Использование современных технологий многопрофильного и проблемно-целевого методов обучения повысит эффективность учебного процесса.

В процессе обучения необходимо начинать профессиональную адаптацию, используя для этих целей прохождение производственных практик по месту будущей работы.

Дальнейшее развитие должна получить система контроля качества подготовки специалистов на всех этапах непрерывного образования.

Необходимо повысить роль дополнительных к стипендиям выплат в качестве стимулирующего фактора повышения успеваемости студентов.

Необходимость укрепления и технологического обновления материально - технической базы учебных учреждений, повышения квалификации преподавательского состава обусловливает целесообразность повышения финансовой самостоятельности вузов.

Методическую основу совершенствования системы непрерывного образования на всех уровнях в условиях реструктуризации отрасли должны составить отраслевые (государственные) квалификационные требования (стандарты) специалистов и руководителей здравоохранения.

По каждой должности должны быть определены объемы необходимых знаний, включающих обоснованный набор теоретических вопросов и практических навыков.

Непрерывное образование предусматривает совершенствование системы самообучения, на развитие которого должны быть нацелены научные и исследовательские организации, готовящие соответствующие обучающие программы, экспертные системы и методические материалы, разрабатывающие современные системы передачи знаний.

Распространение системы заказов на подготовку специалистов в учебных заведениях целесообразно сочетать с изменением порядка финансирования образовательных учреждений.

Государственное возвратное субсидирование позволит решить проблемы подготовки специалистов необходимого профиля и в нужном количестве, будет способствовать развитию целевой подготовки и обеспечению молодых специалистов работой на основе контрактов.

Проблема структурной перестройки отрасли требует новых подходов к решению сложных социально-психологических задач в области рационального использования трудовых ресурсов, связанных с переподготовкой и трудоустройством высвобождающихся квалифицированных специалистов, на что должны быть ориентированы учреждения дополнительного профессионального образования.

Улучшение качества рабочей среды включает в себя вопросы заработной платы, создания соответствующих условий труда и использования рабочего времени.

В настоящее время тарифные ставки и оклады работников здравоохранения, тарифицируемых с 1 по 14 разряды оплаты труда ЕТС, не достигают величины прожиточного минимума.

Создавшееся положение с оплатой труда в отрасли сдерживает дальнейшее развитие кадрового потенциала, негативно отражается на состоянии и качестве оказания медицинской помощи населению, обусловливает рост теневой экономики.

Требуется решение вопроса адекватной системы оплаты труда и пенсионного обеспечения.

Решению проблемы может способствовать изменение порядка финансирования здравоохранения на основе государственного заказа при подушевом нормировании объемов и видов медицинской и лекарственной помощи, стандартизации системы ценообразования на медицинские услуги, формирования консолидированного бюджета.

Ухудшение технических характеристик медицинского оборудования, невыполнение работодателями основных требований по охране труда, отсутствие соответствующих служб и ряд других причин приводят к росту производственного травматизма и профессиональных заболеваний.

Условия труда становятся важным фактором стабилизации кадрового потенциала.

В связи с этим необходимо пересмотреть действующие в отрасли нормативные документы по охране труда, привести их в соответствие с современными требованиями безопасности, организовать административный контроль за состоянием условий труда на рабочем месте, проведение обучения руководителей и персонала учреждений здравоохранения.

Реализуя единую политику по защите работающих в особых условиях, целесообразно повсеместно провести аттестацию рабочих мест на соответствие нормам безопасности труда, в полной мере обеспечить получение нуждающимися предусмотренных законодательством компенсаций и льгот.

Неудовлетворительное состояние рабочей среды способствует оттоку специалистов из отрасли, появлению не престижных рабочих мест, увеличивает непроизводительные компенсационные издержки на медицинскую реабилитацию лиц, пострадавших в результате производственной травмы и перенесших профессиональное заболевание, снижает возможность их последующего трудоустройства.

В целях снижения и профилактики производственного травматизма необходимо обеспечить разработку территориальных программ по улучшению условий и охране труда, а также аналогичных программ - непосредственно в учреждениях здравоохранения.

Необходимо разработать и ввести в действие механизм реализации прав работников отрасли на обязательное личное страхование, когда исполнение служебных обязанностей связано с угрозой жизни и здоровью. Расширить перечень категорий работников здравоохранения, имеющих право на пенсию за выслугу лет.

Решение важных задач, стоящих перед отраслью, требует повышения внимания к социальным проблемам медицинских кадров, связанным с обеспечением достойного уровня жизни, повышением авторитета работников отрасли, сохранением их здоровья, совершенствования применяемых схем оплаты труда и предотвращения задержек с выплатой заработной платы.

С целью повышения социальной защищенности медицинских работников при осуществлении профессиональной деятельности необходимо создать систему государственного социального страхования ответственности на случай ошибки и при наличии риска медицинского вмешательства.

Работники здравоохранения вправе рассчитывать на льготы в получении медицинской помощи.

Одной из основных задач, связанных с решением социальных вопросов, является повышение роли тарифных соглашений и коллективных договоров, которые призваны обеспечить оптимальное сочетание интересов работников и работодателей в регулировании вопросов оплаты труда, материального поощрения за качественный и эффективный труд, улучшения условий и охраны труда.

В современных условиях резко возрастает значимость факторов сохранения и закрепления трудового потенциала. Этому должна способствовать эффективно работающая система моральных и материальных стимулов: решение социально-бытовых вопросов, создание современных рабочих мест, содействие профессиональному росту через целевую подготовку в клинической ординатуре, аспирантуре, переподготовку.

Повышению престижа медицинских профессий должны способствовать конкурсы "Лучший врач года" и "Лучшая медицинская сестра года".

Решение стратегических задач кадровой политики в здравоохранении зависит в решающей степени от уровня развития управления человеческими ресурсами здравоохранения.

Новые условия функционирования отрасли предъявляют повышенные требования к потенциалу кадровой службы здравоохранения, функции и ответственность которой должны быть значительно расширены.

Важнейшим условием действенности кадровой политики и современного управления персоналом является создание необходимой кадровой инфраструктуры- кадровой службы на всех уровнях управления здравоохранением.

При формировании кадровой службы органов управления здравоохранением субъектов Российской Федерации и учреждений здравоохранения необходимо учитывать следующие принципы:

-   численность специалистов кадровой службы зависит от численности работников;

-   профессионально-должностной состав специалистов кадровой службы определяется перечнем задач, которые необходимо решать в современных условиях;

-   штатные должности кадровой службы укомплектовываются лицами, получившими соответствующую подготовку.

Основные задачи, стоящие перед кадровой службой здравоохранения в период реструктуризации:

-   прогнозирование потребности в персонале определенных квалификаций и планирование подготовки специалистов с высшим и средним профессиональным образованием с учетом структурных сдвигов, происходящих в оказании медицинской помощи населению;

-   содействие занятости работников здравоохранения через повышение качества и конкурентоспособности рабочей силы на рынке труда;

-   взаимодействие с другими ведомствами, организациями и учреждениями по вопросам труда и рабочей силы;

-   набор, отбор, подготовка, развитие и мотивация персонала к эффективному выполнению работы; оценка качества выполняемой работы; вознаграждение, продвижение, переводы, понижение, увольнение персонала;

-   поддержание оптимальных взаимоотношений между организацией в целом и работающими в ней людьми на основе соблюдения закона, обеспечения справедливой системы оплаты труда, социальной защиты работников, создания благоприятных производственных отношений и здорового климата, обеспечения охраны труда и других условий, позитивно влияющих на качество труда и качество жизни сотрудников.

Нормативно-правовое регулирование структуры кадровой службы органов управления здравоохранением и учреждений здравоохранения осуществляется путем регламентации всех ее сторон деятельности в различных правовых актах (положениях об органе и структурных подразделениях, профессионально-должностных инструкциях, штатных расписаниях и т.д.)

Обогащение функций кадровой службы дает возможность расширить права и ответственность специалистов кадровой службы, которая таким образом преобразуется в службу нового типа, возглавлять которую и работать в которой должны высококвалифицированные специалисты.

Выполнение различных должностных функций и решение современных проблем работы с кадрами требует от руководителей и специалистов кадровой службы владения многопрофильными профессиональными знаниями (юридическими, экономическими, педагогическими, психологическими и др.), а также умениями и навыками в области современных кадровых технологий.

Проблемами управления персоналом должны заниматься профессионалы, знающие основы технологии менеджмента, маркетинга и современные методы работы с персоналом, умеющие хорошо ориентироваться на рынке труда, выполнять аналитическую работу, владеющие современными технологиями найма и диагностики персонала, компетентно участвующие в расстановке кадров с учетом требований рабочего места и потенциала работника, обеспечивающие профессиональный рост сотрудников.

Необходимо освободить кадровую службу от несвойственных ей функций, укомплектовать ее, повысить заработную плату, организовать систематическую подготовку, переподготовку, сертификацию и аттестацию специалистов, укрепить материально-техническую базу для полноценного выполнения задач службы.

Разработка модели специалиста кадровой службы, содержащей перечень необходимых качеств личности и профессионально-должностных требований, является задачей первостепенной важности. Требует дальнейшей разработки и совершенствования система подготовки и усовершенствования как специалистов кадровой службы, так и руководителей органов и учреждений здравоохранения в области управления кадрами.

Необходимо повысить взаимодействие кадровых служб с руководителями учреждений, подняв их престиж до уровня заместителей по управлению персоналом.

Система управления персоналом обязана учитывать и использовать интеллектуальный потенциал работника как наиболее ценное национальное достояние. Это потребует определенной свободы для руководителей учреждений здравоохранения в выборе и использовании форм оплаты труда, механизмов поощрения, в организации профессионального признания специалиста, обеспечении его карьерного роста.

Особо важным направлением в системе управления кадровыми ресурсами отрасли является поддержание высокого профессионального уровня руководящего состава.

Правильный подбор руководителя во многом определяет успех дела.

Необходимо формировать действенный резерв руководящих работников, проводить специальную работу по развитию у руководителей организационных навыков, а также совершенствовать знания по экономике, финансам, праву, менеджменту.

Необходимо способствовать получению руководителями второго образования, в т.ч. путем экстерната, на базе ведущих российских и зарубежных вузов, регулярно проводить стажировку руководящих работников в ведущих отечественных и зарубежных центрах.

В целях широкой практической подготовки резерва следует использовать методы текущей ротации (по горизонтали и вертикали) кадров руководителей на муниципальном, региональном и федеральном уровнях.

Отбор и назначение претендента на руководящую должность, а также сертификация и аттестация руководителей должны проводиться регулярно в жестко регламентированные сроки в строгом соответствии с едиными общегосударственными критериями и требованиями.

При аттестации руководящих работников здравоохранения следует обращать особое внимание на наличие у специалистов организаторских способностей и осуществлять своевременное пополнение и обновление резерва на руководящие должности, его активную целенаправленную подготовку и способствовать своевременному выдвижению.

Иерархическая организация кадровой службы предусматривает строгое вертикальное взаимодействие в проведении единой государственной кадровой политики вне зависимости от принадлежности к различным формам собственности и нуждается в четком разделении функций и полномочий, укреплении кадрового состава.

Необходимо укреплять партнерские отношения кадровой службы с системой медицинского страхования, профсоюзными организациями, профессиональными ассоциациями, образовательными учреждениями, органами социальной защиты и др.

Для успешной реализации отраслевых задач необходимо повысить роль аппарата представителей Министерства здравоохранения Российской Федерации в федеральных округах в формировании и проведении кадровой политики.

Целесообразно пересмотреть порядок согласования кандидатур при назначении на руководящие должности.

Необходимо создание эффективной системы сбора, обработки, хранения и передачи кадровой информации, необходимой для принятия обоснованного решения. Информационная политика должна быть направлена, с одной стороны - на совершенствование статистического учета, с другой - на создание региональных, межрегиональных баз данных.

Создание многоуровневой системы мониторинга развития персонала позволит управлять движением кадров в направлениях, создать условия для полноценного функционирования отрасли, своевременно принимать меры по сохранению кадрового потенциала, осуществлять подбор специалистов и планировать программы переподготовки.

Для обеспечения занятости медицинских работников и их рационального размещения по территории страны целесообразно создание базы данных вакансий в учреждениях и организациях отрасли, а также использование возможностей системы Интернет.

Таким образом, современная ситуация в отрасли предполагает проведение неотложных и глубоких преобразований в области управления трудовыми ресурсами, без чего невозможно повышение качества и эффективности деятельности всей системы охраны здоровья граждан.

В решении кадровых вопросов необходимо участие общественных медицинских организаций.

Деятельность общественных организаций приобретает важное значение в законодательной сфере, в решении вопросов привлечения к медицинской профессии, медицинского образования, повышения квалификации, аттестации на квалификационную категорию, в обеспечении защиты прав медицинских работников при возникновении трудовых споров и в случаях профессиональной ответственности, а также в области медицинской этики.

Сочетание контроля и самоуправления представляется наиболее оптимальным в совместной реализации кадровой политики органами управления здравоохранением, образовательными учреждениями и общественными организациями.

В целях дальнейшего развития социального партнерства предполагается проводить консультации по различным аспектам кадровой политики и совместную работу по совершенствованию нормативно-правовой базы, обеспечивающей функционирование системы кадров здравоохранения.

Сотрудничество с зарубежными странами в области подготовки кадров по медицинским специальностям и взаимного признания документов о медицинском образовании, также с государствами СНГ - по вопросу признания квалификационных категориях работников здравоохранения.

До недавнего времени в Ижевске вопрос о подготовке управленческих кадров для здравоохранения даже не ставился. Руководство здравоохранением, как и другими отраслями, имело командно-бюрократический характер и было организовано по монополистической многоуровневой и централизованной линейно-функциональной структуре. Процесс управления осуществлялся на основе жесткой формы организации с применением административных методов управления и жестких иерархических связей.

С принятием концепции формирования рыночной экономики возникла практическая необходимость перехода к децентрализованной и демократической организации управления, позволяющей чутко реагировать на условия внешней среды, своевременно выявлять объективные тенденции и учитывать их в процессе управления. При этом потенциал управления определяется наличными ресурсами (материальными, финансовыми, производственными, трудовыми, информационными, организационными), их структурой и уровнем использования. Более полное использование ресурсов требует соответствующих знаний, умений и навыков, владения приемами, операциями, процедурами, алгоритмами воздействия через мотивацию, т.е. всего того, что называют социальными и гуманитарными технологиями.

Следовательно, современное управление (менеджмент) рассматривается как элемент культуры, системы ценностей, и его главная задача — сделать знания, опыт, новые технологии производительной силой. Понимаемое таким образом управление требует и специально подготовленных кадров профессионалов.

Проблема подготовки управленческих кадров была актуальной для всех отраслей народного хозяйства. Но особенно остро она стоит перед отраслями социальной сферы, и прежде всего перед здравоохранением. Это связано с тем, что в последние десятилетия данные отрасли в России традиционно «развивались» по так называемому остаточному принципу, который изначально подрывал потенциал управления, лишая его необходимых ресурсов, в том числе и организационных. В этих условиях не могло быть серьезных стимулов для профессиональной управленческой деятельности. Руководителями в отраслях социальной сферы (как, впрочем, и в большинстве отраслей сферы производственной) становились работники партийного и советского аппарата, «введенные» в номенклатуру управления. Чаще всего они были специалистами по общим организационным вопросам, но профессиональных управленческих знаний не имели (и были убеждены в том, что такие знания им не нужны!).

Активная подготовка управленческих кадров в отраслях социальной сферы в Ижевске началась со здравоохранения. Это обусловлено рядом причин. Во-первых, реформа здравоохранения (введение элементов страховой медицины и платных услуг) по всей стране началась одновременно. Во-вторых, здравоохранение — это одна из важнейших отраслей социальной сферы, непосредственно связанная с наиболее важной человеческой ценностью — здоровьем. В-третьих, появилась реальная возможность изучения зарубежного опыта (в частности, американского) через создание различных образовательных партнерских программ под эгидой Ассоциации университетских программ по управлению в здравоохранении.

Уже небольшой опыт показал, что в ходе подготовки специалистов по управлению для здравоохранения следует учитывать основные особенности данной отрасли социальной сферы, и прежде всего ту среду, в которой будут работать эти специалисты. Специалисты по управлению в здравоохранении будут участниками не межорганизационных, а в основном организационно-массовых отношений по поводу конечного продукта, где сходятся нити всех предыдущих связей. Другими словами, здравоохранение представляет собой такую среду, поведение которой более неопределенно и стихийно по сравнению с любой отраслью материального производства. Организации здравоохранения являются источником актуальной социальной информации: об удовлетворенности услугами, предпочтениях, напряженности и т.д.

Сложность и важность отношений в данной отрасли столь велики, что для их изучения необходима детальная классификация. В частности, среди них надо выделять так называемые аудиторные (осуществляемые вне организации) и клиентурные (осуществляемые внутри организации) отношения, среди каждой из этих групп отношений — различающиеся степенью интенсивности и обратного влияния, а также контактами, осуществляемыми индивидуально и совместно. Так, применительно к аудиторным отношениям (связям) индивидуализированы контакты со скорой помощью, милицией, такси и т.д., применительно к клиентурным — с больницами, организациями обслуживания, торговыми учреждениями и т.д. Совместно же формируются контакты, например, применительно к аудиторным отношениям — со средствами массовой информации, общественным транспортом, организациями кинопроката, применительно к клиентурным — с учебными заведениями, спортивными организациями и т.д.

Итак, при подготовке специалистов по управлению в здравоохранении важно исходить из того, что субъект обучения уже знаком с данной сложной средой. Кроме того, следует уделить серьезное внимание не только непосредственно экономическим аспектам их будущей деятельности, но и поведенческим, требующим знания социологии и психологии управления, основных принципов делового общения и формирования имиджа, равно как и умения убеждать, вести переговоры, разрешать конфликтные ситуации и т.д. Другими словами, специалист по управлению в здравоохранении должен овладеть и основными принципами уже упомянутой выше гуманитарной технологии. Последнее, в свою очередь, будет возможно при обеспечении достаточно высокого интеллектуального фундамента современной системы образования.

Сегодня в Ижевске при подготовке специалистов по управлению в здравоохранении приходится решать проблемы, касающиеся не только содержания соответствующих профессионально-образовательных программ, но и связанные с переподготовкой специалистов при вытеснении их из сферы занятости вследствие структурных изменений в экономике, с совершенствованием технологий обучения, с разработкой дистантного обучения. Особое значение имеет проблема повышения качества подготовки управленческих кадров.

Для решения проблемы повышения качества подготовки специалистов необходимо знать и уметь реализовать на практике различные механизмы и факторы его обеспечения. Применительно к профессионально-образовательным программам такими факторами являются академическая квалификация преподавателей, компетентность профессиональных ассоциаций, организующих экспертизу продуктивности обучения и, наконец, соответствие обучения международным стандартам. Важные звенья в механизме обеспечения высокого качества подготовки специалистов — стажировки преподавателей за рубежом, взаимный обмен опытом и обогащение содержания образовательного процесса. Существенное место в механизме обеспечения качества обучения занимают самообследование (самоаттестация) учебных заведений и внешняя оценка, способствующая совершенствованию институциональных механизмов обеспечения качества.

Итак, обеспечение высокого качества подготовки специалистов — это многосторонняя и весьма трудоемкая задача, касающаяся и качества содержания образования, и качества персонала, и качества студентов, и качества собственно руководства и управления. С полным основанием можно сказать, что забота о качестве есть часть организационной культуры высшего учебного заведения, а управление ради высокого качества — часть стратегического управления. Несвоевременное или неудовлетворительное решение проблем качества обучения есть не что иное, как ущемление права на образование, что ведет к деградации личности обучаемых.

Сегодня в Ижевске весьма актуальной становится и проблема получения экономико-управленческого образования представителями бедных слоев населения, так как значительная часть именно таких образовательных услуг становится платной. В связи с этим приобретает актуальность ускоренная форма подготовки управленческих кадров на базе уже имеющейся специальности. Так, готовить управленцев для сферы здравоохранения целесообразно из лиц со средним и высшим медицинским образованием. Эти обучающиеся уже знакомы с той средой, в которой они будут работать после получения экономико-управленческого образования.

Данная форма подготовки предполагает главным образом заочное обучение без отрыва от практической деятельности по основной специальности. Как показывает опыт, эта форма более эффективна при использовании циклового обучения. Оно предполагает последовательное изучение дисциплин с использованием всех видов контроля, причем каждая последующая дисциплина изучается только после завершения изучения предыдущей.

В организации заочной формы подготовки большую роль будет играть дистантное обучение. Однако его внедрение требует соответствующего методического обеспечения, технического оснащения учебного процесса и организационных преобразований. При этом основой перехода к дистантному обучению является прежде всего методическое обеспечение самостоятельной работы обучаемых, а уже затем — техническое оснащение и организационные изменения. Хотя, конечно, характер, формы и уровень самостоятельной работы в известной степени зависят от уровня технической оснащенности учебного процесса и характера его организации. Решение именно этих вопросов является сегодня приоритетным направлением в организации подготовки специалистов по управлению в здравоохранении г. Ижевска.

Подготовка специалистов по управлению в здравоохранении возможна и в рамках дневной формы обучения, но тогда в тесной кооперации с медицинским вузом. В данном случае будет целесообразным создание совместного факультета управления в здравоохранении, где студенты, например, первые три-четыре года изучают медицинские дисциплины, а последние два-три — экономико-управленческие. Естественно, что подобное обучение должно осуществляться по единой профессионально-образовательной программе.

Альтернативным путем подготовки управленческих кадров для здравоохранения является специальная подготовка (через серию семинаров), «администраторов», которые входят в состав управляющих органов (на свои должности они обычно назначаются) и работают в тесном контакте с избранными руководителями учреждений здравоохранения. Деятельность администратора связана главным образом с правовыми вопросами, общей организацией и бюджетом. Однако нередко он оказывается вовлеченным и в решение проблем самоуправления структурных подразделений учреждений здравоохранения и обязан обеспечить компетентный подход к их решению.

Существенная роль здравоохранения в жизни общества, возрастающая автономия учреждений данной отрасли социальной сферы делают эти учреждения одним из самых сложных объектов управления. Во главе процесса управления должен стоять компетентный и авторитетный в профессиональной среде руководитель, способный управлять ситуацией и уметь предвидеть ее развитие. Задача образовательных учреждений — опережающая подготовка таких специалистов.

3.2. Управление персоналом РГИВ

Обеспечение населения квалифицированной медицинской помощью было и остается актуальной задачей Республиканского госпиталя инвалидов войны. Важное место в решении этой задачи всегда занимала аттестация медицинского персонала. В результате проводимой работы количество аттестованных средних медицинских работников в РГИВ достигло к 2004 г. 48%, в том числе с высшей категорией 1,2%, с первой 24,2%, со второй 22,6%.

Аттестация — это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного медицинского работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Оценка аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Очень важно понимать, что при оценке (аттестации) происходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник — стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше/меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Единого мнения ни в специальной литературе, ни среди практиков по поводу определения оценки или аттестации не существует. В англоязычной литературе встречаются названия Apprisal, Performance assesment, Performance evaluation, Job apprisal, Employee rating evaluation. Какое бы название ни было выбрано, важно определить цель и содержание данной деятельности. В противном случае можно разработать дорогостоящую процедуру аттестации, результаты которой будут пылиться в архиве.

Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация — один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Аттестация позволяет:

-   определить внутри организации стандарты деятельности и критерии оценки (на подготовительном этапе) — без этого аттестация не имеет смысла;

-   провести диагностику персонала;

-   выявить «болевые точки»;

-   определить ценность сотрудников не только для подразделения/группы, но и для организации;

-   обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

На этапе выработки цели в РГИВ определяются:

а) собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной.

б) как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в госпитале (например, планируется реструктуризация отделений, внедрение новых условий работы). Данную информацию мы будем использовать для планирования человеческих ресурсов. Мы сможем оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п.

в) прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться. Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальнейшую ее обработку. Если этот фактор не учтен, процедура работы с информацией может оказаться чрезмерно затянутой и дорогостоящей (особенно в крупных организациях).

Таблица 13

Кто и когда проводит аттестацию

К Т О	К О Г Д А	п л ю с ы	м и н у с ы
1	2	3	4
Непосредственный руководитель	Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность».	Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево.	Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет притока "свежей крови". Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации.

Продолжение таблицы 13

1	2	3	4
Руководитель руководителя	Два способа — участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях или если цель — «Потенциал».	«Честная игра». Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством.	Требует больше затрат и времени.
Представитель службы персонала	Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой, или при командной работе. Цель — «Деятельность». Идеально при оценке психологического климата.	Подходит, когда нет другого варианта: например, каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы.	Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала.
Самооценка	Сотрудник сам себя оценивает. Используется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы.	Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью.	Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного восприятия.
Оценка равными (коллегами)	Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты осредняются.	У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу.	Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как «донос»).

Продолжение таблицы 13

1	2	3			4
Оценка подчиненными	Используется редко. Лучше всего подходит для цели «Потенциал».		Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности. Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого.	Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя. Руководители могут возражать против оценки из-за боязни подрыва авторитета. Подчиненные опасаются, что их оценки идентифицируют и последуют репрессии.
Центр оценки (ассесмент)	Используется для цели «Потенциал». Оцениваются преимущественно руководители.	Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о продвижении.			Дорого. Не всегда есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких «оценщиков»). Привлечение внешних консультантов.

Едва ли не самое сложное при проведении аттестации — выработать критерии оценки. Оценить сотрудника «в целом» — то же самое, что поставить школьнику одну оценку, которая включала бы в себя одновременно показатели успеваемости по пению, алгебре, литературе и физкультуре. Предметами оценки могут быть:

-   выполнение должностных обязанностей;

-   особенности поведения;

-   эффективность деятельности;

-   уровень достижения целей;

-   уровень компетентности;

-   особенности личности и т.п.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей у медсестры оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

На подготовительном этапе необходимо ответить на следующие вопросы:

Что конкретно мы оцениваем?

Каковы критерии оценки?

Какая информация у нас имеется?

Аттестация в РГИВ проходит одновременно по трем направлениям — оценка деятельности, оценка квалификации, оценка личности.

а) оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В РГИВ четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть планграфик работ (фиксируется выполнение заданий), медперсонал имеет четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

б) оценка квалификации заключается в «экзамене» — медперсонал  в письменной форме отвечает на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма — необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

в) оценка личности. РГИВ использует систему Томаса. Система Томаса позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:

-   сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность, разработать для сотрудника программу обучения и развития;

-   при наличии стрессовых или конфликтных ситуаций определить причины и пути устранения конфликтов;

-   при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности;

-   избегая субъективизма, построить структурированное аттестационное интервью.

Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о медперсонала.

После того как определена цель проведения аттестации и выбран метод, стоит просчитать, во что обойдется процедура аттестации. Сделать это достаточно просто — умножить количество планируемых человекочасов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

Когда окончательное решение принято, необходимо:

-   подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены;

-   ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации;

-   составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов);

-   обязательно предусмотреть обратную связь — каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

Далее мы представляем обобщенные результаты диагностики РГИВ по вопросам аттестации.

а) цели аттестационного собеседования:

-   рекомендация медперсонала руководителем в резерв кадров и выявление молодых перспективных специалистов.

-   оперативное перераспределение задач между сотрудниками отделений.

-   определение целей, которые должен достичь сотрудник в планируемом году.

-   определение срока, на который будут перезаключаться трудовой контракт в каждом конкретном случае.

-   материальное стимулирование сотрудников отделений, выявление социальных проблем медперсонала.

б) принципы кадровой политики:

Взаимозаменяемость сотрудников внутри отделений. Основная ценность, которую руководство пыталось донести до сотрудников - это готовность и возможность сотрудников внутри отделения при необходимости заменять друг друга по любым вопросам.

Ориентация на внутренний кадровый и инновационный потенциал сотрудников. На освобождающиеся управленческие должности выдвигались специалисты с опытом работы в РГИВ, а не привлекались управленцы из вне. Приветствовались готовность и умение решать задачи, не регламентированные существующими формами и инструкциями. Такие сотрудники ценились, продвигались и поддерживались.

в) решения, которые руководитель компетентен принимать по результатам собеседования:

-   срок на который, перезаключается контракт с его подчиненным.

-   рекомендуемый размер оклада.

-   рекомендация к социальной и организационной поддержке (обучение, организация рабочего места, график работы, период отпусков, оплата детских садов и обучения детей и др.)

-   рекомендация в резерв кадров.

Функции по проведению аттестации распределяются между заведующими отделений РГИВ  и менеджерами по персоналу (кадровыми службами).

Функции по проведения аттестации

 

Заведующие отделений	Кадровые службы
	Основываясь на кадровой политике здравоохранения, разрабатывают общие принципы оценки персонала
Консультируют по выделению существенных параметров оценки	Разрабатывают нормативные и методические материалы
	Организуют аттестационные процедуры
	Обучают заведующих отделенийй эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований
Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых
Участвуют в работе аттестационных комиссий	Контролируют реализацию аттестационных процедур
	Обрабатывают и анализируют данные
	Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и заведующие отделений.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников отделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным отделением.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы РГИВ. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации заведующих отделений имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им отделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных отделений РГИВ, а также пациентов РГИВ).

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что медицинские учреждения используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности медперсонала, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

В большинстве медучреждений оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных учреждениях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) — каждые полгода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью медперсонала. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия не являются аттестационными, но могут давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и отделений в целом.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов в РГИВ:

-   составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

-   выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

-   выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

-   готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

Совершенствование систем управления персоналом в российских медицинских учреждениях характеризуется усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала. В прилагаемой таблице 15, построенной на основе зарубежных источников и отечественного опыта, даются характеристики применения.

Таблица 15

Характеристики применения различных методов

Характеристика метода	Аттеста- ционная комиссия	Ранжирова- ние	Оценочные шкалы	Оценка по результатам (МВО)	Социо- метрия	Assessment Center
Количественная определенность	Нет	Частично	Есть	Частично	Есть	Частично
Трудоемкость	Высокая	Низкая	Низкая	Высокая	Средняя	Высокая
Приемлемость для сотрудников	Средняя	Низкая	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая
Приемлемость для руководителя	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая	Высокая	Высокая
Полезность для обоснования вознаграждений	Низкая	Средняя	Средняя	Высокая	Низкая	Низкая
Полезность для обсуждения с сотрудниками	Низкая	Низкая	Средняя	Очень высокая	Высокая	Высокая
Полезность для определения потенциала к росту	Средняя	Низкая	Низкая	Высокая	Высокая	Очень высокая

В рамках данной работы была проведена аттестация средних медработников РГИВ. Основой для проведения аттестации явилось Положение о проведении аттестации средних медработников РГИВ, основные положения которого приведены ниже:

Общие положения

а) положение регламентирует порядок проведения аттестации, критерии оценок, нормативные документы, фиксирующие результаты аттестации.

б) основной целью проведения аттестации является: оценка персонала для установления количественной меры соответствия работников занимаемой должности.

в) основными критериями при проведении аттестации служат профессиональные знания, умения, навыки и результаты, достигнутые им при исполнении должностных обязанностей.

г) аттестации подлежат все средние медработники РГИВ, отработавшие 6 месяцев.

д) периодичность проведения аттестации 2 раз в год.

Порядок подготовки и проведения аттестации

а) проведение аттестации делится на 3 этапа: подготовительный, основной, итоговый.

Подготовительный этап включает:

-   информационную встречу с разъяснениями о целях и порядке проведения аттестации;

-   подготовку к аттестации (1 месяц);

Основной этап:

-   проведение аттестации в утверждённые сроки главным врачом РГИВ;

-   интервью с участником аттестации.

Итоговый этап:

-   заполнение аттестационного листа; (написание резюме по итогам аттестации);

-   собеседование по результатам аттестации;

-   принятие решений по результатам аттестации;

-   выработка рекомендаций.

б) на каждого работника, принимающего участие в аттестации, отделом кадров РГИВ готовится представление, содержащее всестороннюю информацию: возраст, образование, стаж работы в РГИВ, участие в обучение, продвижение и т.п.

в) конкретные сроки, а также график проведения аттестации, список аттестуемых и состав аттестационной комиссии утверждаются администрацией РГИВ и доводятся до сведения аттестуемых работников.

Состав аттестационной комиссии и регламент их работы.

а) в состав аттестационной комиссии включаются:

-   председатель аттестационной комиссии – главный врач РГИВ;

-   заведующий отделением

-   члены аттестационной комиссии: начальник ПЭО, начальник отдела кадров.

б) оценка деятельности сотрудника РГИВ и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Аттестация и голосование проводятся при участии в заседании не менее двух третьей состава аттестационной комиссии. Результаты голосования определяются большинством голосов. Результаты аттестации сообщаются работнику в течение 3-х дней после голосования.

в) результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист, который составляется в одном экземпляре, и подписывается председателем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании. Аттестационный лист и результаты работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

г) по результатам проведённой аттестации, комиссия выносит заключение.

Итоговым заключением может быть:

-   соответствует занимаемой должности, включить в кадровый резерв;

-   соответствует занимаемой должности;

-   соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии;

-   повторная аттестация (указывается срок);

-   не соответствует занимаемой должности.

д) во время собеседования по результатам аттестации идёт обсуждение:

-   достижений сотрудника и его личного вклада в развитие отделения и РГИВ в целом;

-   сильных сторон и качеств, которые позволяют ему достигать результат;

-   основания для выработки заключения и рекомендаций.

е) в соответствии с заключением и результатами,. аттестационная комиссия, совместно с сотрудником вырабатывает и обсуждает рекомендации для дальнейшего совершенствования, развития и выполнения:

-   повышение сотрудника;

-   включение сотрудника в кадровый резерв для дальнейшего повышения;

-   обучение сотрудника;

-   повышение заработной платы и др.

В качестве примера приведем образец опросного листа для проверки теоретических знаний медсестер РГИВ.

Тесты оценки знаний

А) Сколько существует этапов сестринского процесса

а) три

б) пять

в) восемь

г) два

Б) Цель сестринского процесса

а) сбор информации о состоянии здоровья пациента

б) поддержание и восстановление независимости пациента в удовлетворении основных потребностей организма

в) определение заболевания

г) оценка эффективности предоставляемого ухода

В) Сестринский диагноз - это

а) планирование

б) сбор необходимой информации о состоянии здоровья пациента

в) клиническое суждение сестры, в котором дается описание характера существующей или потенциальной ответной реакции пациента на болезнь, с желательным указанием причин такой реакции

г) создание базы информационных данных о пациенте

Г) Роль медсестры

а) заботиться

б) лечить

в) предотвращать болезни

г) укреплять здоровье

Д) Источник инфекции при брюшном тифе

а) больной человек

б) бактерионоситель

в) животные

г) почва

д) мухи

Е) Признаки кишечного кровотечения при брюшном тифе

а) кратковременный температурный врез (резкое снижение температуры до нормы и ниже на фоне длительной лихорадки)

б) бледность

в) тахикардия

г) гипотония

д) мелена

Ж) Материал, из которого выделяют брюшнотифозную палочку

а) кровь

б) слюна

в) испражнения

г) желчь

д) моча

е) спинномозговая жидкость

ж) выделения из носа

З) Какой вид сыпи наблюдается при роже

а) петехиальная

б) розеолезная

в) эритема

И) Профилактика пролежней, этапы:

а) оценка развития пролежней

б) осмотр кожи в области                                           

в) мытье водой (какой, как часто)

г) обработка кожи

д) массаж

е) изменение положения пациента, как часто

ж) проверка состояния постели

з) контроль качества и количества пищи и жидкости

и) использовать перчатки для выполнения любых процедур

К) Какие типы лихорадок, в зависимости от дневных колебаний температуры, вы знаете

а) постоянная

б) ремиттирующая (послабляющая)

в) перемежающаяся (интермиттирующая)

г) возвратная

д) волнообразная

е) гектическая (истощающаяся)

ж) извращенная

е) неправильная

Л) Сколько стадий лихорадок различают

а) пять

б) три

в) четыре

М) В какой период лихорадки необходима грелка к ногам, обкладывание пациента грелками и почему

Н) Время измерения температуры

а) 5 минут

б) не более 15 минут

в) не менее 10 минут

О) На сколько градусов температура в ротовой полости и rectum (выше, ниже), чем в подмышечной впадине

а) на 2 град

б) на 0,1 град

в) на 0,5 – 1 град

П) Какие данные можно зарегистрировать графически в температурном листе, кроме температуры тела?

Р) Какой должна быть температура воды при постановке горчичников и почему?

а) 37 град

б) 50 град

в) 40 – 45 град

С) На какое время накладывается согревающий компресс?

а) 2 час

б) 8 час

в) 16 час

Т) Газоотводная трубка вводится на глубину

а) 20 – 30 см

б) 10 см

У) На какое время ставятся банки

а) 5 мин

б) 10 – 15 мин

в) 20 мин

В результате проделанной работы можно заключить, что аттестация - это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственным руководителем и сотрудниками смежных подразделений. Это своеобразный полный аудит работы сотрудника, включая работу за аттестационный период, аудит обязанностей, потребности в обучении, развитии и т.д.

3.3. Оценка эффективности аттестации медперсонала РГИВ

Республиканский госпиталь инвалидов войны – организация не коммерческая, и эффективность ее работы невозможно выразить в увеличении прибыли или других показателях, свойственных предприятию. Однако косвенно оценить эффективность программ совершенствования управления персоналом можно путем сопоставления затрат на подготовку и переподготовку с результатами деятельности предприятия: эффективностью использования койко-мест, сроком пребывания в стационаре и т.д.

Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация персонала рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него.

Можно выделить следующие характеристики основного капитала:

-   цена приобретения;

-   восстановительная стоимость;

-   балансовая стоимость.

Цена приобретения — это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы медперсонала и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:

BV = Ѕ х C,

где r — предполагаемый срок занятости;

р — число отработанных лет;

C — восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.

В таблице 16 приведены показатели, характеризующие эффективность проведения аттестации в РГИВ, основанные на данных, предоставленных отделом кадров предприятия.

Таблица 16

Эффективность проведения аттестации в РГИВ

Показатели	2003	2004	2005 (прогноз)
Объем платных услуг населению, тыс. руб. Количество пролеченных, чел. Средний койко - день Средняя спис. числен-ть, чел. Средняя з/пл всего, в руб. в т. ч.  а) врач            б) ср. мед. персонал            в) МОП	3934,8   6558       12       462 1840 2638 1824 1319	5242,0   6734       13       455 244 3 2745 2351 1522	6415,4   6841       12      457 3268 2864 2550 1652
Сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение	19,21	22,63	25,0
Стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах	27,65	30,68	35,0
Общая сумма вложений в трудовые ресурсы на начало планового периода (затраты на выбор и обучение)	46,86	53,31	60,0
Стоимость проведенных в течение отчетного периода аттестаций	7,22	10,26	15,0
Величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации	2,26	2,18	2,0
Эффективность на конец рассматриваемого периода	37,38	40,87	43,0

Как видим из приведенных данных, аттестации медперсонала не только имеют положительный финансовый эффект для РГИВ, но их эффективность имеет тенденцию к росту.

Другой подход оценки эффективности аттестации связан с выделением результатов аттестации для разных субъектов и оценкой их качества.

Говоря об эффективности аттестации, мы должны выделить три основных субъекта данного процесса:

-   преподаватель, ведущий курса, который часто является и разработчиком программы обучения;

-   медперсонал, участник программы обучения, направленный на аттестацию вышестоящим руководителем;

-   администрация РГИВ, оплачивающая программу аттестацию и заинтересованный в быстром включении полученных слушателем знаний и навыков в трудовой репертуар.

У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения:

Преподаватель – как правило оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения.

Персонал – как правило ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Наличию или отсутствую сформированного конкретного представления о технологии работы. Для оценки используется опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты.

Вышестоящий руководитель оценивает качество аттестации по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности.

Оценить эффективность каждой отдельной аттестации таким образом достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей.

В любом случае критерии оценки должны быть установлены до аттестации и доведены до сведения медперсонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организация деятельности медицинских учреждений приобретает особую значимость на современном этапе развития российского здравоохранения. Управленческие проблемы находят свое отражение во всех предлагаемых для обсуждения концепциях и программах реформы системы здравоохранения в стране. Поэтому представляется интересным рассмотреть общие методологические подходы к деятельности организаций, занимающихся оказанием медицинских услуг населению. Опыт зарубежных стран свидетельствует о том, что в вопросах управления лечебно-профилактическими учреждениями (ЛПУ) в настоящее время все отчетливее проявляются новые тенденции, которые представляют несомненный как практический, так и теоретический интерес.

В муниципальных образованиях Удмуртской Республики, как и везде в  России, традиционным было централизованное управление здравоохранением, и развитие последнего осуществлялось по модели социального обеспечения. По существу, это было большим социальным достижением, но сопровождалось почти абсолютной бездеятельностью самих граждан, которые почти не заботились о своем здоровье, не стремились вести здоровый образ жизни. Изменения в системе здравоохранения нашей страны, происходящие сегодня в связи с рыночными преобразованиями в ее экономике, разрушили сложившуюся десятилетиями традицию бесплатного медицинского обслуживания, но зато способствовали росту личной активности граждан. Одновременно очень остро встал вопрос об эффективности управления в данной сфере.

Крупные изменения в области здравоохранения увеличивают потребность в организационном руководстве и административных знаниях.

Возможно, сегодня главная задача администратора состоит в том, чтобы способствовать повседневному функционированию организации в соответствии с ее назначением и обеспечивать быструю реакцию на изменения.

Существуют некоторые фундаментальные принципы управления и определенная административная практика, которые остаются неизменными: умение мыслить критически; брать на себя смелость принятия решений и учиться на собственном опыте; человеколюбие; уважение к тем, с кем и для кого мы работаем; понимание разницы между важным и срочным: стремление к высокому качеству. В то же время руководитель должен быть способен реагировать на изменения, вызванные быстрым техническим прогрессом, сложностью новых экономических структур, смещением профессиональных функций врачей, медицинских сестер и других медицинских работников; влиянием окружающей среды, в том числе и социальной, на здоровье, возрастающим влиянием потребителей медицинских услуг.

Работа руководителя в здравоохранении становится очень сложной и охватывает сейчас широкий круг обязанностей, связанных с общественным и частным здравоохранением, включая стратегии, основанные на деятельности в масштабах всего населения: новые методики лечения; методологию осуществления финансирования и платежей, а также предпочтения пациентов. Кроме того, методы, которыми пользуются администраторы здравоохранения, также меняются.

Вместо директивных указаний и контроля деятельности в иерархической структуре руководители скорее содействуют обсуждениям и способствуют выработке единых решений через систему многоотраслевых профессиональных групп. Эти группы обычно включают в себя врачей и (или) других медицинских работников, а также администраторов организации. Еще одним новым обстоятельством в управленческой практике является растущее влияние пациентов на предоставление медицинских услуг.

Обеспечение населения квалифицированной медицинской помощью было и остается актуальной задачей Республиканского госпиталя инвалидов войны. Важное место в решении этой задачи всегда занимала аттестация медицинского персонала. В результате проводимой работы количество аттестованных средних медицинских работников в РГИВ достигло к 2004 г. 48%, в том числе с высшей категорией 1,2%, с первой 24,2%, со второй 22,6%.

Республиканский госпиталь инвалидов войны – организация не коммерческая, и эффективность ее работы невозможно выразить в увеличении прибыли или других показателях, свойственных предприятию. Однако косвенно оценить эффективность программ совершенствования управления персоналом можно путем сопоставления затрат на подготовку и переподготовку с результатами деятельности предприятия: эффективностью использования койко-мест, сроком пребывания в стационаре и т.д.

Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация персонала рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него.

Как показал проведенный анализ, аттестации медперсонала не только имеют положительный финансовый эффект для РГИВ, но их эффективность имеет тенденцию к росту.

   

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

1. 75 лет Ижевскому городскому отделу здравоохранения. – Ижевск, 1994

2. Бадаш Х.З. Экономика предприятия. Ижевск: УдГУ, 1998.

3. Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент. - М. : Финансы и статистика, 2002.

4. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент / под ред. Ковалева В.В. – СПб.: Экономическая школа, 1999.

5. Зайцева Т.И. Новый механизм хозяйствования в здравоохранении. //  Здравоохранение. - № 12. - 2003.

6. Кадыров Ф.Н. Экономический анализ деятельности медицинских учреждений. Планирование расходов на содержание больницы и составление сметы. – М.: МЦФЭР, 2002.

7. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент - М. : Финансы и статистика, 2002.

8. Коммерческая деятельность учреждений здравоохранения / Долгая В.М., Самодин В.И. , Шамшурина Н.Г. , Шипова В.М. - М.: Книжный мир, 2004.

9. Корчагин В.П. Финансовое обеспечение здравоохранения. - М.: Эпидавр, 2003.

10. Кузьменко В.Г., Баранов В.В., Шиленко Ю.В. Здравоохранение в условиях рыночной экономики, М., 2003.

11. Лучкевич В.С. Основы социальной медицины и управления здравоохранением, Санкт-Петербург, 2003.

12. Мерзляков В.А. , Суворов А.Н. Оценка существующих тенденций здравоохранения РТ// Казань, 1991 г.

13. Методы экономического анализа деятельности медицинских учреждений амбулаторно-полирайонного звена при ОМС. // Здравоохранение. – 2002. - № 7.

14. Поляков И.В., Зеленская Т.М., Ромашов П.Г., Пивоварова Н.А. Экономика здравоохранения в системе рыночных отношений. Учебное пособие. Санкт-Петербург, 2004.

15. Попов Г.А. Вопросы теории и методики планирования здравоохранения. - М.: Медицина, 1967.

16. Постановление Правительства УР от 19.07.96 г. № 498 «О развитии системы обязательного медицинского страхования в Удмуртской Республике»

17. Родионова В.Н. Менеджмент в здравоохранении в новых экономических условиях // Экономика и управление здравоохранением /под ред. Ю.П. Лисицына. - М., 2001.

18. Самборский В.И., Грищенко А.А. Анализ хозяйственной деятельности в бюджетных и научных учреждениях. - М.: Финансы и статистика, 2000.

19. Самодин В.И., Шамшурина Н.Г. Экономический анализ лечебно-хозяйственной деятельности ЛПУ в условиях становления рыночных отношений. // Здравоохранение. - 2003. - № 11.

20. Становление и развитие здравоохранения Удмуртской Республики. / Под ред. С.Г. Шадрина, В.Н. Савельева. – Ижевск, 1998.

22. Финансовый менеджмент. / Под редакцией Поляка Г.Б. - М.: Финансы, 2002.

23. Финансы учреждений и организаций, осуществляющих некоммерческую деятельность. - М.: Финансы, 2003.

24. Финансы. / под редакцией Радионовой В.М. - М.: Финансы, 2002.

25. Финченко А. Ф. Экономические аспекты развития здраво- охранения на современном этапе // Экономика и организация здравоохранения / Межрегиональная ассоциация здравоохранения.—Новосибирск, 2003.

26. Шамшурина Н.Г. Экономика лечебно-профилактического учреждения. – М.: МЦФЭР, 2004.

27. Шилова М.В. Основы нормирования труда в здравоохранении. - М.: Книжный мир, 2003.

28. Экономика здравоохранения. - Ижевск, 2000.