Ключевые функции
|
Содержание
|
Последствия
неадекватного выполнения функций
|
Генерация идей
|
Анализ и синтез
информации о рынках, технологиях, подходах или процессах обусловливают
рождение идеи нового технологического подхода или процесса или подсказывают
решение сложной технической проблемы. Информация может быть официальной или
неофициальной
|
В организации не
думают о новых путях и методах решения, т.е. отсутствует импульс к изменению.
|
Предпринимательство,
или «борьба за идею»
|
Уяснение,
предложение, продвижение и демонстрация новой технической идеи для
официального утверждения
|
У
работников не хватает активности в пропаганде новых идей, как своих, так и
чужих. Неисследованные идеи лежат мертвым грузом, редко доходят до менеджера
и не используются.
|
Руководство проектом
|
Планирование
и координация действий работников, занятых воплощением идеи в жизнь
|
Сроки
проекта не выполняются. У работников отсутствует понимание конечной цели.
Смежные звенья, призванные обеспечить работу проектной группы, отказываются
выполнять свои обязанности.
|
Информационный
контроль
|
Сбор и доведение до
сведения проектной группы информации о важных изменениях внутренней и внешней
обстановки
|
Несвоевременное
доведение до работников информации об изменениях на рынке, в технологиях,
государственном законодательстве приводит к излишним затратам
|
Поддержка и
инструктаж работников проекта
|
Общее руководство и
наставление менее опытных работников, разъяснение их функций. Скрытая
поддержка участников проекта. Защита проекта и «выколачивание» ресурсов
|
Руководители тратят
много времени на оправдание своих действий. Работники не знают, как
справиться с бюрократическими препонами
|
Ключевые функции
|
Личные качества
|
Рабочая деятельность
|
Генерация идей
|
Специалист в одной или
двух областях, склонен к концептуальному мышлению. Тяготеет к неординарным методам.
Охотно и увлеченно работает в одиночку. Нуждается во внимании и поощрении.
|
Генерирует идеи и
проверяет их обоснованность. Успешно решает проблемы. Ищет и находит новые
методы. Стремится к новым достижениям
|
Предпринимательство или отстаивание идеи
|
Явные практические
наклонности. Широкий и разносторонний руг интересов и видов деятельности.
Решителен и энергичен; открыт в своих устремлениях, эмоционален. Поглощен
стремлением достичь цели и реже задумывается над тем, как это сделать
|
Пропагандирует новые
идеи и настойчиво их отстаивает. Добивается выделения средств. Идет на риск
|
Руководство проектом
|
Самостоятельно
принимает решения. Относится с пониманием к нуждам других. Хороший плановик.
Знает, как извлечь пользу из организационной структуры. Интересуется многими
областями знаний и тем, как они взаимодействуют, например, маркетинг и
финансы
|
Обеспечивает
руководство группой и мотивацию. Планирует и организует работу над проектом.
Следит за соблюдением административных требований. Следит за стабильным продвижением
проекта. Соотносит цели проекта с нуждами организации
|
Информационный контроль
|
Обладает высокой
компетенцией в технической области. Коммуникабелен: прост и доступен в
общении. Охотно вступает в контакт для оказания помощи.
|
Постоянно следит за событиями
в своей профессиональной области (изучение специализированных журналов,
участие в работе конференций, развитие контактов с коллегами и
представителями других компаний, в т.ч.торговых фирм. Делится информацией с
коллегами. Служит источником информации для сотрудников. Обеспечивает
координацию на неофициальном уровне
|
Поддержка и инструктаж
|
Имеет опыт в разработке
новых идей. Солидный стаж предпринимательской или руководящей работы. Охотно
выслушивает коллег и старается помочь. Достаточно объективен в оценках
|
Помогает раскрыть
способности других. Оказывает моральную поддержку, дает советы, служит
консультантом для проектной группы и ее руководителя. Обеспечивает
влиятельную поддержку проекта. Ограждает проектную группу от излишних
организационных проблем. Выступает гарантом законности и придает проекту вес
|
К
каждому из этих типов личностей должен быть подобран индивидуальный подход,
каждый требует применения разных стимулов, методов воздействия и контроля.
Некоторые
люди обладают такими профессиональными качествами, широтой интересов и
наклонностями, которые позволяют им выполнять несколько функций. Но здесь
возможны следующие негативные ситуации: нередко поборники идеи становятся
руководителями проекта, что воспринимается как вознаграждение за хорошо
выполненную функцию, а, в сущности, вызвано непониманием функциональных
различий между этими двумя ролями. Если человек хорошо сумел преподнести идею,
это еще не означает, что он также хорошо сумеет руководить ее осуществлением.
Следует
использовать другое непосредственное вознаграждение за заслуги по отстаиванию
новшества;
-
если наставник-консультант, осуществляющий
сопровождение и поддержку проекта, берет на себя другую, а то и все ключевые
функции, это может привести к полному подчинению проекта и директивному
руководству сверху, жесткой регламентации деятельности, ликвидации творческой
атмосферы;
-
если руководитель, энергично продвигая
проект, создает впечатление, что и идея его, то это может нанести ущерб
организации в целом: кто предложит руководителю новую идею, зная, что
предыдущую идею своего подчиненного он присвоил?
Совмещение
ролей непосредственно влияет на минимальный размер проектной группы,
необходимый для достижения «критической массы» в инновационной работе. В
организациях, где широко используется новая технология, эту критическую массу
могут составить всего один-два человека. Такие элитные группы существуют,
однако более распространенной является ситуация, когда 70% ученых и инженеров
являются техническими исполнителями, не способными качественно выполнять более
одной функции.
Понятие «лидерство» -
одно из основополагающих в современной технологии управления. Общепризнанным
является тот факт, что благодаря лидерам происходит развитие общества и его
движение к новым достижениям и целям.
В настоящее время,
понятие «лидерство» подразумевает широкий спектр от управления государством до
лидерства в малых группах. В целом, под лидерством следует понимать механизм
интеграции групповой деятельности, когда индивид объединяет и направляет
действия всей группы. В основе лидерства лежат доверие к руководителю,
признание его авторитета, высокого уровня классификации, его готовность
поддерживать коллектив во всех начинаниях, личные симпатии к руководителю, его
стремление учиться и перенимать опыт.
Основополагающим
моментом в преобразованиях является наличие у лидера видения будущего своей
организации. Современные теории лидерства считают ведение одним из способов
влияния руководителя на своих последователей. Главная задача ведения
заключается в том, что бы придать труду смысл, создать мотивацию и породить энтузиазм
у работников предприятия.
Лидерам приветствуются
такие виды поведения как поощрение и поддержание:
·
перспективного
мышления, новаторства и творчества (размышления и прогнозы будущего развития
событий должны быть узаконены в виде одного из видов деятельности организации и
уважаться);
·
стремление
к изменениям и эксперименту;
·
конкуренции
идей и создание новых возможностей;
·
общего
стремления к совершенству и приверженности задачам организации;
·
новых
способов и ценностей организационного устройства, которые бы облегчали обмен
знанием и вычисление более конкретных целей внутри общих целей организации.
Проблема многих
организаций заключается в том, что в них недостаточно лидерства, т.е. во главе
этих организаций стоят менеджеры, а не лидеры.
С
целью усиления новаторской деятельности в организациях и преодоления
сопротивления собственного персонала необходимым изменениям применяются
разнообразные действия мотивирующего характера:
·
проявление внимания руководства
организаций к предложениям новаторов;
·
материальное и моральное поощрение авторов
предложений, изобретений и разработок;
·
предоставление необходимых условий, в том
числе свободы действий, при разработке новшества;
·
поддержание эффективных коммуникаций с
коллегами как внутри фирмы, так и за ее пределами;
·
признание вклада новаторов и
разработчиков;
·
продвижение по службе и т. д.
При
организации и поощрении труда изобретателей разрабатывается особая политика,
охватывающая большой круг правовых, финансовых, организационных и других
направлений, и применяется достаточно широкий спектр стимулирующих действий,
которые способствуют развитию научно-технической и потребительской деятельности
в компаниях.
Система
стимулирования изобретательской активности наиболее детализирована в Японии.
Небольшое вознаграждение выплачивается автору при подаче заявки на патент.
Большее по размеру вознаграждение выплачивается изобретателю, если фирма
использовала его разработку. Компетентная комиссия, назначаемая фирмой,
оценивает изобретение по шестиразрядной шкале и в зависимости от эффекта,
полученного при его использовании, авторам выплачивается ежегодно от 6 до 200
тыс. йен. Вознаграждение за проданную лицензию выплачивается ежегодно, а за
обмен лицензии - раз в пять лет. При этом устанавливается особое
вознаграждение, если изобретение принесло фирме значительный доход.
Должности
по научно-инженерному направлению поставлены в соответствии с управленческими
должностями.
Должности
по научно-инженерному направлению имеют следующие характеристики: специалист -
это тот, кто положительно проявляет себя в определенной сфере знаний и
признается руководством как способностей ученый или инженер; старший специалист
- активный проводник специальных проектов или разработок, предлагающий новые
направления НИОКР; ученый отделения или функциональной службы - авторитетный
специалист в профессиональных областях, эксперт и консультант в рамках всей
корпорации; корпоративный ученый - специалисты, имеющие широкое признание как
внутри фирмы, так и за ее пределами.
Таким
образом, корпорация признает и способности в самостоятельном проведении НИОКР,
в развитии новых научно-технических направлений.
Практическая
часть
трудовой
ресурс персонал инновационный
На предприятиях
важно создание в коллективе творческой обстановки, способствующей появлению
новых идей, созданию новшеств и преобразованию их в инновации.
Сформулируйте
перечень мероприятий, которые целесообразно осуществить на предприятии с целью
повышения творческой активности его сотрудников. Мероприятия могут иметь разную
направленность стимулов, например, служебный рост, возможность реализовать свою
идею на практике, выплату премий, посещение выставок и т.д.
Мероприятия
следует ориентировать на различные группы сотрудников. Предлагаемые мероприятия
внесите в таблицу.
Основные направления стимулирования персонала
по разработке и внедрению нововведений на предприятии
Группы
сотрудников
|
Содержание
мероприятий, обеспечивающих
|
моральное
стимулирование
|
Материальное
стимулирование
|
Сотрудники научно-исследовательских и
конструкторских подразделений
|
1.Обеспечить творческую активность
|
1. Организация научных творческих
конференций, совместных поездок, которые с одной стороны научные, а с другой
стороны творческие
|
1.Премии за участие в конференциях.
2. Дополнительные выплаты на поездки
|
2. Предотвратить возможности
сопротивления изменениям, предлагаемыми другими сотрудниками
|
1.Организация мероприятий которые бы
предупредили нововведения, готовили сотрудников к этому; подготовка
сотрудников к новшествам, опрос, выявление их мнения
|
1. Дополнительный заработок сотрудникам, которые
разрабатывают мероприятия по подготовке работников к нововведениям
|
ИТР и рабочие производственных
подразделений, участвующие в создании новшеств
|
1.Обеспечить творческую активность
|
1.Научные
конференции, выставки, презентации, круглые столы;
|
1. Премии за разработку нововведений
|
2. Предотвратить возможности
сопротивления изменениям, предлагаемыми другими сотрудниками
|
1. Своевременное ознакомление с нововведениями и подготовка к
ним
|
1. Надбавки к заработной плате за подготовку программы по
предотвращению сопротивлений изменениям
|
Производственный персонал, не
принимающий непосредственного участия в создании новшеств
|
Преодоление сопротивления изменениям
|
1. Своевременное ознакомление с изменениями, выявления их
мнения по поводу данных изменений
|
1. Надбавки к заработной плате за подготовку программы по
предотвращению сопротивлений изменениям
|
Список
используемой литературы
1. Инновационный менеджмент:
справочное пособие/ под редакцией П.Н. Завлина.- М., ЦИСН, 1998.-568с
2. Инновационный менеджмент: учебник
для вузов/ С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин. - М.: Юнити-Дана,
2003.-343с.
3. Инновационный менеджмент: учебное
пособие/ под редакцией Оголевой Л.Н. - М.:ИНФРА-М,2003.-238с.
4. Морозов Ю.П., Гаврилов А.И.,
Городнов А.Г. Инновационный менеджмент: учебное пособие для вузов. - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2003.-471с.
5. Экономика предприятия: Учебник.
Практикум.-3-е изд., перераб., доп..-М.: Финансы и статистика,2004.-336с.
6. Экономика предприятия: Учебник/под
ред. Н.А. Сафронова.- М.:Юристъ, 2003.-608с
Размещено на