WEB-специалисты
(25)
Бухгалтерия, банк, финансы, аудит (63)
Временная работа, работа на дому (6)
Дизайн, оформление, креатив (7)
Производство, рабочие специальности
(24)
Компьютерные технологии, IT (120)
Медицина,
фармация (12)
Менеджеры среднего звена (55)
Образование, наука, воспитание (8)
Офисный
персонал, HR (38)
Полиграфия, издательство (6)
Работа
за рубежом (18)
|
Разное (20)
Реклама,
маркетинг, PR (34)
Ресторанный бизнес, кулинария (9)
Руководство, топ-менеджмент (31)
Служба безопасности, охрана (6)
СМИ, редактирование, переводы (11)
Строительcтво, недвижимость (34)
Сфера
услуг (4)
Телекоммуникации, связь (2)
Торговля,
продажи (89)
Транспорт,
автосервис (9)
Туризм,
спорт (4)
Юриспруденция, страхование (19)
|
В Омске работает 12 высших учебных заведений (включая Омский
государственный университет).
Широко развита сеть профессиональных курсов по бизнесу,
изучению иностранных языков, по овладению компьютерными технологиями и т.д.
В системе среднего и высшего образования укрепляется роль
лицеев. Их сегодня 6, и они ведут подготовку специалистов по широкой тематике. В
Омске хорошо развита и общеобразовательная сеть, насчитывающая 183
общеобразовательных школы, включая лицеи, гимназии и специализированные
заведения.
Рассмотрим кадровую политику в контексте найма и отбора
персонала на примере одного из крупных предприятий г. Омска - ГУ УФПС Омский
почтамт. Сильное влияние оказывает на кадровую политику Омского почтамта
внешняя среда, её факторы. Прежде всего - это рынок труда г. Омска. Его
состояние не позволяет на настоящий период времени удовлетворить потребности
предприятия в высококвалифицированных кадрах рабочих профессий. При проведении
мониторинга уровня оплаты труда персонала предприятий города Омска в марте 2006
года были сделаны выводы и о состоянии рынка труда по интересующим предприятие
специалистам. Из "Аналитической справки" от 2006 года: "На
данный момент времени рабочие профессии не престижны, хотя спрос на них велик.
Специалисты с высокой квалификацией имеют возможность
получать высокую заработную плату, иногда выше, чем специалисты с высшим
образованием. Для заполнения вакансий необходимо поднять нижний порог
заработной платы выше, чем на предприятиях города.
Оплата труда по многим профессиям и должностям не
соответствует прожиточному минимуму работника. Поэтому человек предпочитает случайные
заработки постоянной мало оплачиваемой работе".
Такая ситуация на рынке труда сложилась в связи с рядом
обстоятельств:
упал престиж рабочих профессий;
сократилось число профессионально-технических училищ,
сократился качественный состав преподавателей, устарела производственная база;
высококвалифицированные работники периодически работают в
Москве, в связи с чем возрастает их стоимость.
Анализируя потребности предприятия в управленческих кадрах
среднего звена, специалисты отдела управления персоналом пришли к выводу о том,
что потребность в таких кадрах может возникнуть через 5-7 лет, Приведу выдержку
из справки по руководящему составу предприятия от 2006 года, определившей
задачу привлечения специалистов-управленцев: "Усилить работу по подбору
выпускников профильных учебных заведений, учитывая требования и запросы молодых
специалистов, создать бытовые условия для их проживания, так как в большинстве
своём выпускники будут иногородние по причине отсутствия профильных учебных
заведений в городе".
Для описания обязанностей кадровой службы воспользуемся
информацией отдела по кадрам.
Организация работы по обеспечению подбора, расстановки,
изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании
стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним; служащими,
руководящими работниками и специалистами;
Разработка текущих и перспективных планов комплектования
предприятия кадрами с учетом изменения внешней и внутренней среды предприятия;
Анализ состава, деловых и других качеств специалистов
предприятия с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение
должностей, входящих в номенклатуры руководителя предприятия,
Представление руководству предприятия предложения по
улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;
Подготовка и систематизация материалов на работников при
собеседовании и реализации совместно с соответствующими подразделениями
предприятия решений аттестационной комиссии;
Оформление приема, перевода и увольнения работников в
соответствии с Трудовым Кодексом РФ;
Изучение текучести движения кадров, причин текучести кадров,
разработка мероприятий по их устранению;
Принятие мер по трудоустройству высвобождающихся
специалистов;
Осуществление систематического контроля и инструктажа
работников по учету кадров.
Общее описание рабочего процесса:
Ведущий инженер выполняет ответственную работу по управлению
деятельностью организации. Он несет ответственность за разработку кадровых
программ, которые включают прием на работу, конкурсное собеседование, оценку
работников и назначение их на должности, проведение аттестации, составление
рекомендаций по изменению статуса работников организации, а так же создание
системы распределения информации среди работников.
Ведущий инженер работает под общим контролем начальника
отдела по управлению персоналом, при этом он может проявить инициативу и иметь
независимое мнение по выполнению возложенных на него задач. Кроме того, он
выполняет следующие функции:
Зачисляет на должность работников, прошедших испытательный
срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников;
Организует тестирование работников;
Разрабатывает системы обучения персонала;
Разрабатывает систему оценки деятельности и обучает
руководителей методам оценки деятельности подчиненных;
Организует и координирует работу по ведению кадровой
документации;
Выполняет управление персоналом, включая отбор, назначение
на должности и оценку работников.
Степень ответственности: отвечает за разработки, проводимые
отделом кадров, специализирующемся на управлении персоналом.
Отдел по управлению персоналом должен решать: какие
источники могут быть использованы при привлечении кандидатов на работу. Необходимо
использовать внутренние и внешние источники.
При наборе персонала из внутренних источников, необходимо
использовать такие методы, как проведение внутреннего конкурса, совмещение
профессий, ротация. При проведении внутреннего конкурса, служба персонала
извещает все подразделения об открывшихся вакансиях, о возможности привлечения
знакомых, друзей требовать максимальных результатов от вновь-принятого
работника в первые месяцы работы не стоит.
Если организация находится в стадии интенсивного роста
целесообразно использование внутренних источников комплектования управленческих
кадров путем перемещения руководителей. Например, повышение или понижение в
должности с расширением или уменьшением круга должностных обязанностей,
увеличением или уменьшением прав и повышением или понижением уровня
деятельности. Одной из важнейших задач службы управления персоналом является
полное раскрытие потенциала сотрудников и создание благоприятных условий для
его реализации. И здесь не обойтись без серьезного кадрового резерва. Опыт
других организаций показывает, что сотрудников, зачисленных в резерв,
наблюдается: повышение уровня профессиональных знаний и профессионального
мастерства; целенаправленное и систематическое обновлений знаний; способность к
использованию оптимальных решений.
Еще одним способом поиска персонала является самостоятельный
поиск персонала через средства массовой информации. Необходимо правильно
оценить те средства массовой информации, к которым происходит обращение. Целесообразно
дать объявление в газету, обычно такие объявления предприятие дает в газету
"Омский рабочий", в службу занятости Советского района г. Омска. Прежде
чем принимать решения о подборе новых сотрудников, менеджер по персоналу должен
оценить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму,
использованы в организации. К ним относятся: сверхурочная работа, повышение
интенсивности труда; структурная реорганизация. Решение во многом зависит от
того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта. Для
достижения наибольшей эффективности управлению Омского почтамта необходимо
придерживаться следующих правил:
объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения
или отдельных суждений;
надежно - относительно свободно от влияния ситуативных
факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно случайных);
процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не
узкому кругу специалистов, а понятны оценщикам, наблюдателям, оцениваемым;
проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать
работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в целом. В
них должна запрашиваться информация наиболее необходимая для выяснения
производительности будущего претендента. Эта информация должна касаться прошлой
работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так,
чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку
претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые
возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать
один из другого.
Третьей ступенью является беседа по найму (интервью). Именно
на основе этого этапа отбора принимаются основные решения по отбору кандидатуры.
Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации. Следующим
этапом может явиться тестирование. Источник информации, который может дать
сведения о профессиональных способностях, психологической устойчивости и
умениях кандидата. Описать как потенциальные установки, ориентации человека,
так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Следующей
ступенью является медицинский осмотр. Кандидату необходимо предоставить
медицинскую справку установленной формы. Делается это по следующим причинам - необходимо
знание физического состояния заявителя в момент найма в случае подачи
работниками жалоб по поводу компенсаций;
При описании рабочего места необходимо изложить суть
рабочего процесса, обязанности работника и степень его ответственности,
сведения об условиях работы. Предприятию Омский почтамт необходимо предъявлять
к своим работникам следующие качества: исполнительность, аккуратность,
профессионализм, ответственность.
Почта в традиционном понимании - это доставка газет и писем,
прием посылок, переводов, заказных отправлений. Но это были раньше. Новые
веяния и технологии затронули почтовую связь не меньше, чем другие отрасли. Появились
новые услуги - коллективные пункты доступа в Интернет, продажа товаров
народного потребления, автострахование, ксерокопирование и другое. Новые
технологии изменили привычные почтовые операции. Так, на смену почтовым
переводам пришли электронные переводы. Новые услуги и технологии изменили
требования к подбору кадрового состава. Если раньше было достаточно неполного
среднего и среднетехнического образования, то теперь необходимо средне -
специальное и высшее образование. Компьютеризация контрольно-кассовых аппаратов
потребовала не только новых знаний и умений от операторов и руководства ОПС, но
и от технического персонала, обслуживающего контрольно-кассовые аппараты. Всем
им необходимо знание компьютерных программ и основам технического обеспечения.
На почте появились факсы и копировальные машины, ремонт и
обслуживание которых также требует более высоких знаний.
Еще 10-15 лет назад на почте работали женщины старше 40 лет,
практически не было мужчин, и молодежь не шла работать на почту. Теперь картина
меняется. На предприятие приходит достаточно много молодежи, которой интересно
работать на почте, несмотря на невысокую зарплату. Кроме того, работа на почте
стабильна и будет всегда, потому что всегда люди будут писать письма,
подписываться на газеты и журналы. С развитием новых технологий Почта России
стала нуждаться в технических специалистах: программистах, электромеханиках по
обслуживанию электронной техники, - а это мужские специальности, - и
соотношение между мужчинами и женщинами стало меняться. Почта идет своим путем.
Причем, очень быстро. В июле этого года завершилось объединение, и теперь
центральный аппарат почты управляет 84 филиалами. При этом во ФГУП "Почта
России" уже ввели на уровне пилотных проектов единую систему оплаты труда,
провели первый этап конкурса кадрового резерва, первыми в отрасли ввели
аттестацию руководящих кадров.
Структура организации как система норм и статусов становятся
рабочим компонентом предприятия только после насыщения ее сотрудниками,
усилиями которых реализуются цели организации, создаются ее продукты. Обеспечение
качественного комплектования кадрами и осуществление контроля соответствия
кадрового состава организации стоящим перед ней целями - задачи службы
персонала. Публикации по управлению человеческими ресурсами свидетельствуют,
что в настоящее время усиливается стратегический подход к управлению персоналом.
Ориентированная на долгосрочную перспективу HR - политика использует множество рычагов воздействия,
например, оплату труда, проектирование работы, отбор, обучение и тренинги, а
также условия труда.
Был рассмотрен анализ процесса и технологии отбора и найма
персонала, рассмотрен опыт решения задач качественного комплектования кадрами
организации, в том числе показан конкретный пример на службе персонала
предприятия Омский почтамт. В числе безусловных достижений можно назвать
внедрение единой системы оплаты труда (ЕСОТ), которая позволяет предприятию
повысить производительность и качество труда, а сотрудникам - увеличить доходы
пропорционально их вкладу в общее дело.
Среди нефинансовых способов мотивации персонала можно
отметить проведение профессиональных конкурсов, в том числе Конкурса кадрового
резерва, позволяющего талантливым сотрудникам подниматься по карьерной лестнице.
Профессиональному посту почтовиков способствуют разработанные на предприятии
программы повышения квалификации работников всех уровней, а также возможность получать
профильное образование в отраслевых средних и высших учебных заведениях.
Именно эти три составляющие: грамотная система оплаты труда,
возможность обучения и повышения квалификации и, как следствие, возможность
карьерного роста, позволяют предприятию выглядеть привлекательно в глазах
потенциальных работников и повысить престиж труда почтовиков. Общие подходы к
предлагаемой системе оплаты труда:
1. Переход от использования отраслевой тарифной сетки, при
расчете должностных окладов на оценочное установление размеров оплаты труда
работников в зависимости от иерархического уровня занимаемой должности и уровня
ключевых компетенций работника.
2. Отказ от минимальной тарифной ставки рабочего 1-го
разряда в качестве расчетной базовой ставки, определяющей размер оплаты труда
всех остальных категорий работников. Взамен предлагается установление окладов в
зависимости от:
категории филиала почтамта
класса отделения почтовой связи
иерархического уровня должности
объема и качества выполняемых работ
уровня профессионализма и квалификации работников
клиентоориентированности работника, умения оказать услугу
отношения к труду и уровня коммуникативных качеств.
3. Увеличение доли поощрительной (переменной части
заработной платы с установлением премирования в зависимости от трудового вклада
работников и результатов деятельности подразделений.
Ожидаемый эффект от введения ЕСОТ:
1. Нивелирование отрицательного эффекта от использования
ныне действующих систем оплаты труда.
2. Повышение производительности труда в связи с увеличением
стимулирующей (переменной) составляющей заработной платы. Рост уровня
заработной платы примерно на 20% за 2006 год и 30% за 2007 год, обусловленный
повышением производительности и доходов предприятия.
Главное и принципиальное отличие новой системы - это то, что
каждый работник, который реально влияет на результат своего труда, твердо
знает, что если он приложит больше усилий, то получит больше денег.
Исследование технологии отбора и найма на предприятии Омский
почтамт позволяет сделать вывод о достаточной эффективности и обоснованности
применения конкретных источников, методов и критериев отбора персонала в
соответствии с HR - стратегией
организации. Отдел по управлению персоналом предприятия четко выделены задачи и
этапы деятельности по комплектованию кадрами предприятия, учтены все основные
аспекты организации и осуществления отбора и найма персонала, начиная с анализа
потребности в кадрах, построения "Профессионального портрета" кандидата
для каждой позиции (должности, вида деятельности) и выбора источника поиска
персонала, заканчивая методами оценки профессиональных, личностных и
мотивационных характеристик соискателей. Разработана система приоритетов при
выборе конкретных вариантов действий, связанных как с определением источников
привлечения кадров, так и с отбором персонала в соответствии с критерием
ресурсов времени, стоимости, качества.
Отбор персонала включен в список важнейших задач управления
человеческими ресурсами, он рассматривается как неотъемлемая составляющая
практики комплексного управления качеством, так как выполнение работы
персоналом оценивается с позиции его вклада в реализацию стратегических целей
организации. Важно создать в коллективе атмосферу работы без страха, помогающую
работникам чувствовать ответственность не только за свою работу, но и
предприятия в целом. Очевидно, что при разработке методик по поиску и отбору
специалистов существует необходимость планирования потребности в персонале. Успех
кадровой политики зависит от решения следующих вопросов:
повышения внутренней мотивации;
каким образом обеспечить условия для развития персонала;
каких затрат потребуют запланированные мероприятия;
Оценка потребности организации в персонале может носить
количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности
прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной
оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и
образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим
организации.
Особую сложность представляет оценка потребности в
управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, организационного и
финансового планов укомплектования, включающих:
разработку программ мероприятий по привлечению персонала;
разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
реализацию оценочных мероприятий.
Для подбора персонала существует много методов: через друзей
и родственников; путём объявлений в газетах, на радио, телевидении; расклеиванием
объявлений; с помощью агентства по трудоустройству. С каждым кандидатом
проводится подробное собеседование, можно использовать письменное тестирование.
В итоге выясняется пригодность для соответствующей должности и отбирается
наиболее подходящий.
Условия, на которых принимается на работу подобранный
работник, излагаются в трудовом договоре с указанием прав и обязанностей обеих
сторон. Каждый сотрудник, прежде чем приступить к работе, должен расписаться в
документе, содержащем все условия найма и работы в данной должности. Этот
документ впоследствии может защитить работника и работодателя от претензий в
случае возникновения спора.
В процессе выбора кандидатов выбор падает на наиболее
квалифицированных и опытных работников. Трудно рассчитывать, что новички сразу
освоят профессию, да и работающим необходимо обновлять свои знания в привязке к
выполняемой работе. Возникает потребность в обучении кадров, которое позволяет
решить следующие задачи: персонал больше узнаёт о своём предприятии; работники
знакомятся с новыми разработками, техникой, программами; повышается
удовлетворённость коллектива, поскольку люди чувствуют, что их ценят. Обучение
может проводиться в различных формах: на рабочем месте; короткие консультации в
процессе работы; организованные курсы обучения в течение какого-то времени; краткосрочные
курсы с отрывом от производства.
На предприятии Омский почтамт обучение учеников операторов
производится в специальном классе до шести месяцев. Занятия с ними проводит
старший инструктор по эксплуатационно-техническим вопросам отдела эксплуатации
почтовой связи. Практику они проходят в ОПС первой группы №35. По окончании
обучения с ними проводится собеседование, затем они сдают экзамен на 1-3 классы.
Для того чтобы оценить эффективность существующей кадровой
политики необходимо произвести оценку обеспеченности предприятия персоналом для
чего используют: план экономического и социального развития предприятия,
статистическую отчетность по труду, данные табельного учета и отдела по
управлению персоналом по категориям и профессиям с плановой потребностью.
Подготовка и обучение руководящих кадров осуществляется
следующим образом:
Направление на курсы повышения квалификации, организованные
при Московском университете связи и информатики;
Обучение в высших и среднеспециальных учебных заведениях;
Выводы по результатам диагностики:
Структура организации как система норм и статусов становится
рабочим компонентом предприятия только после насыщения ее сотрудниками,
усилиями которых реализуются цели организации, создаются ее продукты (услуги). Обеспечение
качественного комплектования кадрами и осуществление контроля соответствия кадрового
состава организации стоящим перед ней целям - задачи службы персонала.
Анализируя ситуацию, можно сделать следующие выводы по
поводу работа отдела по управлению персоналом. Естественно, что на предприятии Омский
почтамт никто не занимается прогнозом кадровых потребностей, не проводится
оценка производительности труда и персонала. Отсутствует диагностика кадровой
ситуации в целом. Руководство организации не пытается понять ситуацию,
руководство сводится к прямому указанию директора предприятия на определенный
способ реагирования на то или иное событие. Во-вторых, организация готова
принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей
квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях.
В данный момент проводится массовое обучение операторов
работе по приему электронных переводов на ЗПТО, передачи их по сети. Внедрение
программы ЕСОТ, централизованного начисления зарплаты и других. Потребность в
кадрах достаточно велика - полный комплект штата присутствует только на уровнях
руководства.
Руководство Омского почтамта на данном этапе развития
предприятия все большее значение придает построению единой корпоративной
системы обучения, повышению профессиональной квалификации и переподготовки
персонала в рамках единых учебных программ. Специфика Почты России, как
крупного и географически распределенного предприятия, создает предпосылки для
поиска новых форм обучения. Активное развитие предприятия и трудности с
контролем качества на местах, потребность в постоянном переобучении и
аттестации, а также в дополнительной мотивации персонала - это те причины,
которые создают основу для внедрения в деятельность Почты России системы
дистанционного обучения (СДО), решающей задачи:
Снижение издержек связанных с обучением персонала.
Увеличение количества проходящих обучение.
Создание дополнительной мотивации сотрудников.
Аттестация и тестирование персонала.
Планирование учебных процессов.
Управление расходами на обучение.
Анализ эффективности всех видов обучения.
Формирование кадрового резерва.
В 2006 году на предприятии проведена аттестация. На
основании аттестации проводится карьерное планирование работников. Оказывается,
что гораздо проще выращивать собственные кадры, чем приглашать откуда-то со
стороны. Показавший хорошие результаты аттестации руководитель может быть
переведен на управление более сложным участком. Что, естественно, послужило бы
более эффективному достижению стратегической цели предприятия в целом, если бы
на всех остальных участках управления персоналом не было бы постоянных
затруднений и сложностей.
Сейчас активизировалась работа наших вузов - особенно, Санкт
- Петербургского государственного университета телекоммуникаций имени
профессора М.А. Бонч-Бруевича, Московского технологического университете связи
и информатики. Планируется открытие новых направлений - в области
инфокоммуникаций разработка программ обучения.
Среди нефинансовых способов мотивации персонала можно
отметить проведение профессиональных конкурсов, в том числе Конкурса кадрового
резерва, позволяющего талантливым сотрудникам подниматься по карьерной лестнице.
Профессиональному росту почтовиков способствуют разработанные на предприятии
программы повышения квалификации работников всех уровней, а также возможность
получать профильное образование в отраслевых средних и высших учебных
заведениях.
Именно эти три составляющие: грамотная система оплаты труда,
возможность обучения и повышения квалификации и, как следствие, возможность
карьерного роста, позволяют предприятию выглядеть привлекательно в глазах
потенциальных работников и повысить престиж труда почтовиков. Предложения:
1. Отделу по управлению персоналом необходимо провести
работу, направленную на то, чтобы повернуть создание работающих по оказанию
услуг к потребителю, а не к начальнику и прибыли.
2. Администрации предприятия необходимо решать вопросы о
приобретении путевок "мать и дитя".
3. Коллектив предприятия молодой и отделу по управлению
персоналом следует рассматривать вопрос о продвижении их по служебной лестнице.
4. Для сплочения коллектива необходимо проводить курсы
профессионального мастерства, победившим в конкурсе (1-3 место) устанавливать
надбавку к должностному окладу в размере 10%
5. Рекламировать новые технологии применяемые на почте в
СМИ, печати (Интернет, внедрение ЕМS -
Почта России (надежная курьерская доставка срочных документов и грузов по
принципу "от двери до двери"), "Отправление 1 класса", внутриобластная
курьерская служба "Регион-курьер") с целью привлечения молодых
специалистов (в том числе мужчин для обслуживания программного обеспечения
техники)
1.
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами/пер. с
англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 328 с.
2.
Баркер А. Как еще лучше управлять людьми - М.: ФАИР ПРЕСС, 2002. - 272 с.
3.
Башмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов.
// Кадры. - М.: 2004, №1. - с.15-18.
4.
Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. - М.: ТК Велби, 2004. - 504 с.
5.
Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. - М.: Финпресс,
2000. - 272 с.
6.
Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2001. - 296 с.
7.
Волкогонова О.В. Стратегический менеджмент: учеб. - М.: ИД "ФОРУМ"
ИНФРА-М, 2007. - 256 с.
8.
Дж. ван Маурик Эффективный стратег/пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. -
208 с.
9.
Егоршин А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород:
НИМБ, 2001. - 720 с.
10.
Завадский В. Нематериальная мотивация или как удержать сотрудника не
повышая зарплаты // Кадровик №8 2004, С. 19-27
11.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.
12.
Карташова А.В. Управление человеческими ресурсами - М.: ИНФРА-М, 2005. -
236 с.
13.
Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: учеб. пособие - М.: Дело,
2002. - 312 с.
14.
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие - М.: ИНФРА-М,
2007. - 236 с.
15.
Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций - М.: ИНФРА-М, 2001.
- 288 с.
16.
Марьянов Н.Л. Управление персоналом организаций - М.: Академический
проект, 2005. - 464 с.
17.
Пелл А. Как управлять людьми - М.: Изд-во АСТ, 2005. - 355 с.
18.
Персональный менеджмент: Учеб. /под ред. Резника С.Д. - М.: ИНФРА-М,
2002. - 622 с.
19.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект-Пресс,
2003. - 279 с.
20.
Резник С.Д. Управление личной карьерой: учеб. пособие. - М.: Логос, 2005.
- 288 с.
21.
Сотникова С.И. Управление карьерой: учеб. пособие - М.: ИНФРА-М, 2001. -
408 с.
22.
Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учеб. - М.: ИНФРА-М, 2001. -
248 с.
23.
Стратегический менеджмент/под ред. Петрова А.И. - СПб.: Питер. 2006. -
496 с.
24.
Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие/Л.Д. Столяренко.
- Изд.2-е. Ростов н/Д: Феникс, 2005. - 512с.
25.
Управление персоналом: Учеб. для вузов/ под ред.Т.Ю. Базарова - М.: ЮНИТИ,
2006. - 560 с.
26.
Управление персоналом: Учеб. / под общ. ред.А.И. Турчинова - М.: Изд-во
РАГС, 2003. - 488 с.
27.
Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учеб. для вузов. - М.: ЗАО
Бизнес-школа, 1998. - 416 с.
28.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 446 с.
29.
Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом - М.: "Экономистъ",
2006. - 358 с.